戰(zhàn)略管理案例分析亞馬遜

戰(zhàn)略管理案例分析亞馬遜第1頁/共42頁1亞馬遜的發(fā)展歷程2亞馬遜的發(fā)展戰(zhàn)略3亞馬遜的SWOT分析4亞馬遜未來發(fā)展戰(zhàn)略目錄Content第2頁/共42頁亞馬遜的發(fā)展歷程01第3頁/共42頁014

Amazon在財(cái)富500強(qiáng)排名18位亞馬遜公司是美國最大的網(wǎng)絡(luò)電子零售商務(wù)公司，也是最早的網(wǎng)絡(luò)電子商務(wù)公司之一。在2016年的財(cái)富500強(qiáng)中排名第18位，成為達(dá)到銷售額1000億美元用時(shí)最快的電子商務(wù)公司。全球企業(yè)巨頭第4頁/共42頁015Amazon的市值如今，美國的零售行業(yè)中，亞馬遜“獨(dú)霸一方”，其市值超過了美國大部分實(shí)體店市值的總和。截至2016年底，亞馬遜市值高達(dá)3559億美元，超過了美國主要上市實(shí)體零售店的總市值（2978億美元）。第5頁/共42頁016Amazon的品牌價(jià)值全球最大廣告?zhèn)鞑ゼ瘓F(tuán)WPP旗下子公司明略行（MillwardBrown）發(fā)布的2016/2017全球最具價(jià)值零售品牌報(bào)告，美國電商巨頭亞馬遜名列榜首，成為全球最具價(jià)值品牌，其品牌價(jià)值較上一年度增加59%至989.88億美元。THENO.1第6頁/共42頁017Amazon的業(yè)績截至2017年1月3日，亞馬遜市值高達(dá)3581億美元，超過了美國包括沃爾瑪在內(nèi)的主要上市實(shí)體零售店約2978億美元的總市值。與10年前僅僅175億美元的市值相比，今天亞馬遜的市值增長超過20倍。2006-2014，亞馬遜的增長速度基本上達(dá)到美國電商行業(yè)增速的兩倍；以同行業(yè)（零售）不同子行業(yè)（電商/傳統(tǒng)零售）的標(biāo)桿Walmart對(duì)照，亞馬遜的年均增速為Walmart的三倍以上。亞馬遜

VS沃爾瑪?shù)?頁/共42頁018Amazon發(fā)展三大階段1994-1997最大的網(wǎng)上書店1997-2001最大的網(wǎng)絡(luò)綜合零售商2001-至今以客戶為中心的企業(yè)Amazon追求長遠(yuǎn)發(fā)展貝佐斯

在一次采訪時(shí)曾經(jīng)說道：“如果你的經(jīng)營規(guī)劃只有3年，那么你就要同很多人競爭，如果你有未來7年的發(fā)展規(guī)劃，那么你的競爭對(duì)手就會(huì)少很多，因?yàn)楹苌儆腥藭?huì)立足于長遠(yuǎn)的發(fā)展。在亞馬遜，我們無論做什么事都要它至少有5到7年的發(fā)展。播撒種子、看著它發(fā)芽成長，這就是我們樂意從事的事業(yè)?！钡?頁/共42頁9THENO.101以網(wǎng)上書店為創(chuàng)業(yè)開端圖書發(fā)行業(yè)市場空間較大，年銷售額為2600億美元。2600億美元擁有1000余家分店的美國最大連鎖書店、也是全球第一大書店的年銷售額，僅占總銷售額的12%。行業(yè)內(nèi)沒有實(shí)力強(qiáng)勁、處于壟斷地位的競爭對(duì)手。12%1990年代，互聯(lián)網(wǎng)以2300%的速度飛速增長，將很快成為人們的聚集地。而有人聚集的地方，就有機(jī)會(huì)出售東西。2300%書籍特別適于在網(wǎng)上展示，而且美國作為出版大國，圖書有130萬種之多，音樂制品僅20～30萬種。130萬種華盛頓州人口稀少、稅負(fù)低，而西雅圖市又是久負(fù)盛名的技術(shù)人才中心，并且離全美最大的圖書批發(fā)商英格拉姆很近。西雅圖01第9頁/共42頁0110成為綜合零售商為了同線下圖書巨頭巴諾書店、Borders等品牌競爭，貝佐斯將亞馬遜的戰(zhàn)略定位為“地球上最大的書店”。通過以虧損為代價(jià)的營業(yè)規(guī)模擴(kuò)張，短短2年時(shí)間，亞馬遜利用電子商務(wù)的優(yōu)勢(shì)，打敗了線下圖書巨頭，成為了名副其實(shí)的“最大的書店”。達(dá)成了第一個(gè)目標(biāo)的貝佐斯并沒有止步，他決定擴(kuò)充網(wǎng)站品類，在圖書為主體的條件下，打造綜合型的服務(wù)。先后上線了音樂商店、電子產(chǎn)品等品類，發(fā)展至今，亞馬遜主站已經(jīng)囊括了幾乎全部的商品品類。時(shí)間線音像制品、電子軟件體育戶外、辦公用品數(shù)字出版物服裝、日用百貨珠寶首飾、汽車19971999200320062007書籍1995第10頁/共42頁0111最以客戶為中心的企業(yè)2001年開始，亞馬遜把“最以客戶為中心的公司”確立為努力的目標(biāo)。此后，打造以客戶為中心的服務(wù)型企業(yè)成為了亞馬遜的發(fā)展方向。第11頁/共42頁0112亞馬遜長久以來一直是以圖書為核心的媒體業(yè)務(wù)為主，但是自電子與日用百貨品類上線后增速很快，2010年其營收占比首次超過了媒體，成為亞馬遜站內(nèi)的第一大品類。Amazon營收結(jié)構(gòu)變化第12頁/共42頁亞馬遜的發(fā)展戰(zhàn)略02第13頁/共42頁0214核心價(jià)值以客戶為中心創(chuàng)新主人翁意識(shí)高標(biāo)準(zhǔn)雇傭節(jié)儉

愿景成為最以客戶為中心的公司，讓人們可以在線購買任何他們想要的東西使命

讓人們可以通過簡單的網(wǎng)絡(luò)操作獲得具有教育性、資訊性、啟發(fā)性的商品Amazon的使命、愿景與核心價(jià)值使命

愿景核心價(jià)值第14頁/共42頁02156.成本結(jié)構(gòu)的改善，可把剩下來的錢回饋給消費(fèi)者，又從價(jià)格層面提升了客戶體驗(yàn)5.規(guī)模的擴(kuò)大，促使運(yùn)營成本被更多客戶分?jǐn)?，成本結(jié)構(gòu)不斷改善4.客戶體驗(yàn)的提升，隨之帶來的是規(guī)模擴(kuò)大1.客戶體驗(yàn)足夠好，帶來更多流量2.更多的流量吸引更多賣家上網(wǎng)銷售3.更多的賣家，促使亞馬遜擁有更豐富商品，提供更便捷服務(wù)，自然也對(duì)客戶體驗(yàn)有所提升143256Amazon的商業(yè)邏輯第15頁/共42頁0216在一體化整合方面，全球在線零售巨頭亞馬遜總共投資收購近80個(gè)科技或互聯(lián)網(wǎng)公司，而大規(guī)模的并購也是亞馬遜日后成為全球最大電子商務(wù)網(wǎng)站的主要原因之一。海量收購使亞馬遜成功獲取了進(jìn)軍海外市場的跳板，維持了電子出版行業(yè)的領(lǐng)先地位，拓展百貨并成為全球最大電商；收購還有利于亞馬遜不斷創(chuàng)新和開發(fā)新技術(shù)。而正是通過海量資金的投入，使得亞馬遜逐漸成為全球最大的網(wǎng)上零售巨頭，并得以組建起一個(gè)龐大的在線帝國。Amazon橫向/縱向一體化整合第16頁/共42頁0217Amazon的共享經(jīng)濟(jì)AmazonMarketplace賣家支付費(fèi)用后，就可以利用亞馬遜的流量與用戶優(yōu)勢(shì)進(jìn)行銷售FulfillmentbyAmazon為第三方中小賣家（特別是不具備倉配條件的，產(chǎn)品體積小，附加值較高的賣家）提供了更規(guī)范化的倉儲(chǔ)運(yùn)營體系A(chǔ)mazonkinledirectpublishing亞馬遜的開放平臺(tái)進(jìn)入了新的發(fā)展階段，由實(shí)物商品擴(kuò)張到了數(shù)字產(chǎn)品。亞馬遜的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)模式亞馬遜第三方平臺(tái)的業(yè)務(wù)始終以快過自營業(yè)務(wù)的速度增長。隨著企業(yè)營收的規(guī)模不斷擴(kuò)大，亞馬遜逐漸形成了以自營為基礎(chǔ)，第三方平臺(tái)銷售為持續(xù)增長動(dòng)力的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)模式。目前，亞馬遜來自開放平臺(tái)的交易額占其美國主站的比例接近50%。亞馬遜Marketplace的交易額約為eBay平臺(tái)的一半，但其商戶質(zhì)量明顯更高，接下來幾年有望超越eBay。第17頁/共42頁0218Amazon海外拓展戰(zhàn)略拓展海外時(shí)，亞馬遜以傳統(tǒng)圖書業(yè)務(wù)先開拓市場，運(yùn)營稍成熟再擴(kuò)展到消費(fèi)電子等業(yè)務(wù)亞馬遜海外市場拓展歷程。海外拓展首先從發(fā)展程度與最為相近，且文化氛圍較好的英國、德國開始，而后進(jìn)一步選擇次相近的法國與日本，同時(shí)，在新增的海外市場，只上線已有足夠運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的品類，待運(yùn)營成熟后再拓展新品類。在覆蓋大型發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體之后，亞馬遜開始將目光投向金磚和南歐國家。首先選擇宏觀與電商發(fā)展程度均較好的中國涉入，積累足夠經(jīng)驗(yàn)之后，再向巴西、印度、俄羅斯、墨西哥等國拓展。第18頁/共42頁02193產(chǎn)品策略定價(jià)策略溝通策略客戶體驗(yàn)一切為了客戶體驗(yàn)發(fā)展策略}品牌策略Amazon的發(fā)展策略第19頁/共42頁0220營業(yè)收入的大部分投入到品牌的宣傳服務(wù)設(shè)計(jì)獨(dú)具特色，富有魅力，吸引用戶品牌最主要價(jià)值在于消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的評(píng)價(jià)為讀者提供信息反饋的機(jī)會(huì)和熱情的服務(wù)允許任何網(wǎng)址免費(fèi)與亞馬遜相連品牌策略產(chǎn)品策略定價(jià)策略溝通策略客戶體驗(yàn)Amazon的品牌策略第20頁/共42頁0221第一個(gè)產(chǎn)品策略是全，全面收藏各種出版物第二個(gè)產(chǎn)品策略是大，擴(kuò)大規(guī)模和商品的多樣化第三個(gè)產(chǎn)品策略是廣，在世界各地建立營銷網(wǎng)絡(luò)品牌策略產(chǎn)品策略定價(jià)策略溝通策略客戶體驗(yàn)Amazon的產(chǎn)品策略第21頁/共42頁0222采用折扣價(jià)格策略以實(shí)惠的價(jià)格建立競爭力對(duì)大多數(shù)商品都給予相當(dāng)數(shù)量的回扣品牌策略產(chǎn)品策略定價(jià)策略溝通策略客戶體驗(yàn)Amazon的定價(jià)策略第22頁/共42頁0223注重與上網(wǎng)者的互動(dòng)邀請(qǐng)上網(wǎng)與讀者展開面對(duì)面交流調(diào)動(dòng)公眾參與的積極性建立各種網(wǎng)絡(luò)營銷工具品牌策略產(chǎn)品策略定價(jià)策略溝通策略客戶體驗(yàn)Amazon的溝通策略第23頁/共42頁0224多選擇性體驗(yàn)便捷性體驗(yàn)增加戰(zhàn)略性合作伙伴品牌策略產(chǎn)品策略定價(jià)策略溝通策略客戶體驗(yàn)Amazon的客戶體驗(yàn)第24頁/共42頁亞馬遜的SWOT分析03第25頁/共42頁2603OSWT優(yōu)勢(shì)技術(shù)實(shí)力軟件服務(wù)成本優(yōu)勢(shì)低價(jià)策略客戶至尊品類齊全資金充沛便捷物流劣勢(shì)多元擴(kuò)張過快自建物流體系消耗大跨國戰(zhàn)略的本土化問題機(jī)會(huì)經(jīng)濟(jì)全球化、市場擴(kuò)張網(wǎng)上消費(fèi)群體迅速增長網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的快速發(fā)展威脅網(wǎng)購質(zhì)量問題國際間矛盾本土電商競爭實(shí)體店競爭阿里、京東等的海外擴(kuò)張SWOT分析Amazon的SWOT分析第26頁/共42頁2703AlibabaAmazon的波特五力分析第27頁/共42頁0328Amazon的優(yōu)勢(shì)——以客戶為中心以科技創(chuàng)新服務(wù)客戶以服務(wù)創(chuàng)新

改善客戶體驗(yàn)第28頁/共42頁0329科技創(chuàng)新服務(wù)客戶1目標(biāo)：讓用戶在60秒之內(nèi)得到任何一種語言的，紙質(zhì)（或非紙質(zhì)）的書籍3技術(shù)：使Kindle具有獨(dú)特的使用感和廣泛感2內(nèi)容：著重獲得暢銷書版權(quán)；免費(fèi)下載政府報(bào)告4市場：占比超過70%第29頁/共42頁0330亞馬遜AWS業(yè)務(wù)自2006年起，亞馬遜AWS就開始為各種類型及規(guī)模的企業(yè)提供技術(shù)服務(wù)支持。與此同時(shí)，亞馬遜AWS也始終秉承以用戶為中心的服務(wù)理念，用創(chuàng)新的方式為用戶解決問題，以此給予用戶最想要的優(yōu)質(zhì)服務(wù)和支持。正是憑借這樣的理念和文化，亞馬遜AWS提供出一套成熟的服務(wù)，是專為滿足大型企業(yè)對(duì)安全性、合規(guī)性、隱私權(quán)和管制要求而設(shè)計(jì)的。SuccessfulProducts據(jù)Gartner的2014年的IaaS魔力象限顯示，AWS在云計(jì)算領(lǐng)域處于領(lǐng)先的地位。根據(jù)Gartner的統(tǒng)計(jì)，AWS的計(jì)算能力是其他14家云服務(wù)供應(yīng)商總和的5倍。科技創(chuàng)新服務(wù)客戶第30頁/共42頁0331服務(wù)創(chuàng)新改善客戶體驗(yàn)個(gè)性化服務(wù)：例如“按需印刷”服務(wù)可以根據(jù)顧客需求，單獨(dú)印刷制作那些不再重印、也買不到存貨的圖書，并送貨上門。“教材回購”服務(wù)則使顧客可將舊圖書折價(jià)賣給亞馬遜，以換取禮品卡，用來購買其他商品。亞馬遜還推出電子圖書交易平臺(tái)“Kindle直接出版”，允許作者免費(fèi)在線發(fā)表作品，供讀者用Kindle電子書閱讀器或“蘋果”手機(jī)等其他電子產(chǎn)品付費(fèi)下載。第31頁/共42頁0332Amazon面臨的挑戰(zhàn)——阿里巴巴2014年，亞馬遜最引人關(guān)注的挑戰(zhàn)來自阿里巴巴在美國的首次公開募股。阿里巴巴上市首日，股價(jià)上漲38.07%，收盤報(bào)93.89美元，市值達(dá)到2413億美元，超越Facebook，成為僅次于搜索巨頭谷歌的全球第二大互聯(lián)網(wǎng)公司。2017年1月9日，阿里巴巴集團(tuán)董事局主席與美國候任總統(tǒng)特朗普進(jìn)行會(huì)談，承諾未來5年將為美國創(chuàng)100萬個(gè)工作崗位。第32頁/共42頁0333除了電商和第三方支付外，阿里巴巴的商業(yè)帝國如今的覆蓋面非常廣泛，至少涵蓋了金融、游戲、視頻、音樂、影視、智能終端、健康醫(yī)療、本地生活服務(wù)、體育、物流、搜索、移動(dòng)社交、IM工具、在線教育、商業(yè)零售等近20個(gè)領(lǐng)域。阿里巴巴不僅是中國一家極富顛覆性的公司，它更將嶄新的商業(yè)模式擺在亞馬遜面前。Amazon面臨的挑戰(zhàn)——阿里巴巴第33頁/共42頁0334阿里巴巴完全不依靠產(chǎn)品獲利。它通過廣告與增值服務(wù)盈利，而非商品銷售。阿里巴巴完全隔絕搜索引擎，只有在阿里巴巴的網(wǎng)站上人們才能夠搜索商品。阿里巴巴則不分高低貴賤，從任何瀏覽其網(wǎng)站的消費(fèi)者手中賺錢。亞馬遜依靠低利潤贏得發(fā)展機(jī)遇。亞馬遜積極與消費(fèi)者溝通，投入大量財(cái)力提高自己在搜索引擎的排位