戰(zhàn)略管理案例分析亞馬遜

戰(zhàn)略管理案例分析亞馬遜第1頁/共42頁1亞馬遜的發(fā)展歷程2亞馬遜的發(fā)展戰(zhàn)略3亞馬遜的SWOT分析4亞馬遜未來發(fā)展戰(zhàn)略目錄Content第2頁/共42頁亞馬遜的發(fā)展歷程01第3頁/共42頁014

Amazon在財富500強排名18位亞馬遜公司是美國最大的網(wǎng)絡(luò)電子零售商務(wù)公司，也是最早的網(wǎng)絡(luò)電子商務(wù)公司之一。在2016年的財富500強中排名第18位，成為達(dá)到銷售額1000億美元用時最快的電子商務(wù)公司。全球企業(yè)巨頭第4頁/共42頁015Amazon的市值如今，美國的零售行業(yè)中，亞馬遜“獨霸一方”，其市值超過了美國大部分實體店市值的總和。截至2016年底，亞馬遜市值高達(dá)3559億美元，超過了美國主要上市實體零售店的總市值（2978億美元）。第5頁/共42頁016Amazon的品牌價值全球最大廣告?zhèn)鞑ゼ瘓FWPP旗下子公司明略行（MillwardBrown）發(fā)布的2016/2017全球最具價值零售品牌報告，美國電商巨頭亞馬遜名列榜首，成為全球最具價值品牌，其品牌價值較上一年度增加59%至989.88億美元。THENO.1第6頁/共42頁017Amazon的業(yè)績截至2017年1月3日，亞馬遜市值高達(dá)3581億美元，超過了美國包括沃爾瑪在內(nèi)的主要上市實體零售店約2978億美元的總市值。與10年前僅僅175億美元的市值相比，今天亞馬遜的市值增長超過20倍。2006-2014，亞馬遜的增長速度基本上達(dá)到美國電商行業(yè)增速的兩倍；以同行業(yè)（零售）不同子行業(yè)（電商/傳統(tǒng)零售）的標(biāo)桿Walmart對照，亞馬遜的年均增速為Walmart的三倍以上。亞馬遜

VS沃爾瑪?shù)?頁/共42頁018Amazon發(fā)展三大階段1994-1997最大的網(wǎng)上書店1997-2001最大的網(wǎng)絡(luò)綜合零售商2001-至今以客戶為中心的企業(yè)Amazon追求長遠(yuǎn)發(fā)展貝佐斯

在一次采訪時曾經(jīng)說道：“如果你的經(jīng)營規(guī)劃只有3年，那么你就要同很多人競爭，如果你有未來7年的發(fā)展規(guī)劃，那么你的競爭對手就會少很多，因為很少有人會立足于長遠(yuǎn)的發(fā)展。在亞馬遜，我們無論做什么事都要它至少有5到7年的發(fā)展。播撒種子、看著它發(fā)芽成長，這就是我們樂意從事的事業(yè)。”第8頁/共42頁9THENO.101以網(wǎng)上書店為創(chuàng)業(yè)開端圖書發(fā)行業(yè)市場空間較大，年銷售額為2600億美元。2600億美元擁有1000余家分店的美國最大連鎖書店、也是全球第一大書店的年銷售額，僅占總銷售額的12%。行業(yè)內(nèi)沒有實力強勁、處于壟斷地位的競爭對手。12%1990年代，互聯(lián)網(wǎng)以2300%的速度飛速增長，將很快成為人們的聚集地。而有人聚集的地方，就有機會出售東西。2300%書籍特別適于在網(wǎng)上展示，而且美國作為出版大國，圖書有130萬種之多，音樂制品僅20～30萬種。130萬種華盛頓州人口稀少、稅負(fù)低，而西雅圖市又是久負(fù)盛名的技術(shù)人才中心，并且離全美最大的圖書批發(fā)商英格拉姆很近。西雅圖01第9頁/共42頁0110成為綜合零售商為了同線下圖書巨頭巴諾書店、Borders等品牌競爭，貝佐斯將亞馬遜的戰(zhàn)略定位為“地球上最大的書店”。通過以虧損為代價的營業(yè)規(guī)模擴張，短短2年時間，亞馬遜利用電子商務(wù)的優(yōu)勢，打敗了線下圖書巨頭，成為了名副其實的“最大的書店”。達(dá)成了第一個目標(biāo)的貝佐斯并沒有止步，他決定擴充網(wǎng)站品類，在圖書為主體的條件下，打造綜合型的服務(wù)。先后上線了音樂商店、電子產(chǎn)品等品類，發(fā)展至今，亞馬遜主站已經(jīng)囊括了幾乎全部的商品品類。時間線音像制品、電子軟件體育戶外、辦公用品數(shù)字出版物服裝、日用百貨珠寶首飾、汽車19971999200320062007書籍1995第10頁/共42頁0111最以客戶為中心的企業(yè)2001年開始，亞馬遜把“最以客戶為中心的公司”確立為努力的目標(biāo)。此后，打造以客戶為中心的服務(wù)型企業(yè)成為了亞馬遜的發(fā)展方向。第11頁/共42頁0112亞馬遜長久以來一直是以圖書為核心的媒體業(yè)務(wù)為主，但是自電子與日用百貨品類上線后增速很快，2010年其營收占比首次超過了媒體，成為亞馬遜站內(nèi)的第一大品類。Amazon營收結(jié)構(gòu)變化第12頁/共42頁亞馬遜的發(fā)展戰(zhàn)略02第13頁/共42頁0214核心價值以客戶為中心創(chuàng)新主人翁意識高標(biāo)準(zhǔn)雇傭節(jié)儉

愿景成為最以客戶為中心的公司，讓人們可以在線購買任何他們想要的東西使命

讓人們可以通過簡單的網(wǎng)絡(luò)操作獲得具有教育性、資訊性、啟發(fā)性的商品Amazon的使命、愿景與核心價值使命

愿景核心價值第14頁/共42頁02156.成本結(jié)構(gòu)的改善，可把剩下來的錢回饋給消費者，又從價格層面提升了客戶體驗5.規(guī)模的擴大，促使運營成本被更多客戶分?jǐn)?，成本結(jié)構(gòu)不斷改善4.客戶體驗的提升，隨之帶來的是規(guī)模擴大1.客戶體驗足夠好，帶來更多流量2.更多的流量吸引更多賣家上網(wǎng)銷售3.更多的賣家，促使亞馬遜擁有更豐富商品，提供更便捷服務(wù)，自然也對客戶體驗有所提升143256Amazon的商業(yè)邏輯第15頁/共42頁0216在一體化整合方面，全球在線零售巨頭亞馬遜總共投資收購近80個科技或互聯(lián)網(wǎng)公司，而大規(guī)模的并購也是亞馬遜日后成為全球最大電子商務(wù)網(wǎng)站的主要原因之一。海量收購使亞馬遜成功獲取了進軍海外市場的跳板，維持了電子出版行業(yè)的領(lǐng)先地位，拓展百貨并成為全球最大電商；收購還有利于亞馬遜不斷創(chuàng)新和開發(fā)新技術(shù)。而正是通過海量資金的投入，使得亞馬遜逐漸成為全球最大的網(wǎng)上零售巨頭，并得以組建起一個龐大的在線帝國。Amazon橫向/縱向一體化整合第16頁/共42頁0217Amazon的共享經(jīng)濟AmazonMarketplace賣家支付費用后，就可以利用亞馬遜的流量與用戶優(yōu)勢進行銷售FulfillmentbyAmazon為第三方中小賣家（特別是不具備倉配條件的，產(chǎn)品體積小，附加值較高的賣家）提供了更規(guī)范化的倉儲運營體系A(chǔ)mazonkinledirectpublishing亞馬遜的開放平臺進入了新的發(fā)展階段，由實物商品擴張到了數(shù)字產(chǎn)品。亞馬遜的業(yè)務(wù)驅(qū)動模式亞馬遜第三方平臺的業(yè)務(wù)始終以快過自營業(yè)務(wù)的速度增長。隨著企業(yè)營收的規(guī)模不斷擴大，亞馬遜逐漸形成了以自營為基礎(chǔ)，第三方平臺銷售為持續(xù)增長動力的業(yè)務(wù)驅(qū)動模式。目前，亞馬遜來自開放平臺的交易額占其美國主站的比例接近50%。亞馬遜Marketplace的交易額約為eBay平臺的一半，但其商戶質(zhì)量明顯更高，接下來幾年有望超越eBay。第17頁/共42頁0218Amazon海外拓展戰(zhàn)略拓展海外時，亞馬遜以傳統(tǒng)圖書業(yè)務(wù)先開拓市場，運營稍成熟再擴展到消費電子等業(yè)務(wù)亞馬遜海外市場拓展歷程。海外拓展首先從發(fā)展程度與最為相近，且文化氛圍較好的英國、德國開始，而后進一步選擇次相近的法國與日本，同時，在新增的海外市場，只上線已有足夠運營經(jīng)驗的品類，待運營成熟后再拓展新品類。在覆蓋大型發(fā)達(dá)經(jīng)濟體之后，亞馬遜開始將目光投向金磚和南歐國家。首先選擇宏觀與電商發(fā)展程度均較好的中國涉入，積累足夠經(jīng)驗之后，再向巴西、印度、俄羅斯、墨西哥等國拓展。第18頁/共42頁02193產(chǎn)品策略定價策略溝通策略客戶體驗一切為了客戶體驗發(fā)展策略}品牌策略Amazon的發(fā)展策略第19頁/共42頁0220營業(yè)收入的大部分投入到品牌的宣傳服務(wù)設(shè)計獨具特色，富有魅力，吸引用戶品牌最主要價值在于消費者對產(chǎn)品和服務(wù)的評價為讀者提供信息反饋的機會和熱情的服務(wù)允許任何網(wǎng)址免費與亞馬遜相連品牌策略產(chǎn)品策略定價策略溝通策略客戶體驗Amazon的品牌策略第20頁/共42頁0221第一個產(chǎn)品策略是全，全面收藏各種出版物第二個產(chǎn)品策略是大，擴大規(guī)模和商品的多樣化第三個產(chǎn)品策略是廣，在世界各地建立營銷網(wǎng)絡(luò)品牌策略產(chǎn)品策略定價策略溝通策略客戶體驗Amazon的產(chǎn)品策略第21頁/共42頁0222采用折扣價格策略以實惠的價格建立競爭力對大多數(shù)商品都給予相當(dāng)數(shù)量的回扣品牌策略產(chǎn)品策略定價策略溝通策略客戶體驗Amazon的定價策略第22頁/共42頁0223注重與上網(wǎng)者的互動邀請上網(wǎng)與讀者展開面對面交流調(diào)動公眾參與的積極性建立各種網(wǎng)絡(luò)營銷工具品牌策略產(chǎn)品策略定價策略溝通策略客戶體驗Amazon的溝通策略第23頁/共42頁0224多選擇性體驗便捷性體驗增加戰(zhàn)略性合作伙伴品牌策略產(chǎn)品策略定價策略溝通策略客戶體驗Amazon的客戶體驗第24頁/共42頁亞馬遜的SWOT分析03第25頁/共42頁2603OSWT優(yōu)勢技術(shù)實力軟件服務(wù)成本優(yōu)勢低價策略客戶至尊品類齊全資金充沛便捷物流劣勢多元擴張過快自建物流體系消耗大跨國戰(zhàn)略的本土化問題機會經(jīng)濟全球化、市場擴張網(wǎng)上消費群體迅速增長網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的快速發(fā)展威脅網(wǎng)購質(zhì)量問題國際間矛盾本土電商競爭實體店競爭阿里、京東等的海外擴張SWOT分析Amazon的SWOT分析第26頁/共42頁2703AlibabaAmazon的波特五力分析第27頁/共42頁0328Amazon的優(yōu)勢——以客戶為中心以科技創(chuàng)新服務(wù)客戶以服務(wù)創(chuàng)新

改善客戶體驗第28頁/共42頁0329科技創(chuàng)新服務(wù)客戶1目標(biāo)：讓用戶在60秒之內(nèi)得到任何一種語言的，紙質(zhì)（或非紙質(zhì)）的書籍3技術(shù)：使Kindle具有獨特的使用感和廣泛感2內(nèi)容：著重獲得暢銷書版權(quán)；免費下載政府報告4市場：占比超過70%第29頁/共42頁0330亞馬遜AWS業(yè)務(wù)自2006年起，亞馬遜AWS就開始為各種類型及規(guī)模的企業(yè)提供技術(shù)服務(wù)支持。與此同時，亞馬遜AWS也始終秉承以用戶為中心的服務(wù)理念，用創(chuàng)新的方式為用戶解決問題，以此給予用戶最想要的優(yōu)質(zhì)服務(wù)和支持。正是憑借這樣的理念和文化，亞馬遜AWS提供出一套成熟的服務(wù)，是專為滿足大型企業(yè)對安全性、合規(guī)性、隱私權(quán)和管制要求而設(shè)計的。SuccessfulProducts據(jù)Gartner的2014年的IaaS魔力象限顯示，AWS在云計算領(lǐng)域處于領(lǐng)先的地位。根據(jù)Gartner的統(tǒng)計，AWS的計算能力是其他14家云服務(wù)供應(yīng)商總和的5倍?？萍紕?chuàng)新服務(wù)客戶第30頁/共42頁0331服務(wù)創(chuàng)新改善客戶體驗個性化服務(wù)：例如“按需印刷”服務(wù)可以根據(jù)顧客需求，單獨印刷制作那些不再重印、也買不到存貨的圖書，并送貨上門?！敖滩幕刭彙狈?wù)則使顧客可將舊圖書折價賣給亞馬遜，以換取禮品卡，用來購買其他商品。亞馬遜還推出電子圖書交易平臺“Kindle直接出版”，允許作者免費在線發(fā)表作品，供讀者用Kindle電子書閱讀器或“蘋果”手機等其他電子產(chǎn)品付費下載。第31頁/共42頁0332Amazon面臨的挑戰(zhàn)——阿里巴巴2014年，亞馬遜最引人關(guān)注的挑戰(zhàn)來自阿里巴巴在美國的首次公開募股。阿里巴巴上市首日，股價上漲38.07%，收盤報93.89美元，市值達(dá)到2413億美元，超越Facebook，成為僅次于搜索巨頭谷歌的全球第二大互聯(lián)網(wǎng)公司。2017年1月9日，阿里巴巴集團董事局主席與美國候任總統(tǒng)特朗普進行會談，承諾未來5年將為美國創(chuàng)100萬個工作崗位。第32頁/共42頁0333除了電商和第三方支付外，阿里巴巴的商業(yè)帝國如今的覆蓋面非常廣泛，至少涵蓋了金融、游戲、視頻、音樂、影視、智能終端、健康醫(yī)療、本地生活服務(wù)、體育、物流、搜索、移動社交、IM工具、在線教育、商業(yè)零售等近20個領(lǐng)域。阿里巴巴不僅是中國一家極富顛覆性的公司，它更將嶄新的商業(yè)模式擺在亞馬遜面前。Amazon面臨的挑戰(zhàn)——阿里巴巴第33頁/共42頁0334阿里巴巴完全不依靠產(chǎn)品獲利。它通過廣告與增值服務(wù)盈利，而非商品銷售。阿里巴巴完全隔絕搜索引擎，只有在阿里巴巴的網(wǎng)站上人們才能夠搜索商品。阿里巴巴則不分高低貴賤，從任何瀏覽其網(wǎng)站的消費者手中賺錢。亞馬遜依靠低利潤贏得發(fā)展機遇。亞馬遜積極與消費者溝通，投入大量財力提高自己在搜索引擎的排位