基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理控制與

基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理控制與第1頁/共99頁什么是全面預(yù)算管理

預(yù)算是指企業(yè)根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略，在客觀預(yù)測經(jīng)濟(jì)形勢的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)資金的取得和投放、各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)的收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等資金運(yùn)動(dòng)所作的具體安排，是企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)的具體化過程，是企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃的成果。第2頁/共99頁1、轉(zhuǎn)變觀念2、理清思路3、提高認(rèn)識(shí)4、優(yōu)化管理

全面預(yù)算管理目標(biāo)第3頁/共99頁企業(yè)明確的奮斗目標(biāo)；企業(yè)量化的考核指標(biāo)；企業(yè)控制管理的依據(jù)。

強(qiáng)化契約的公司管理、提升公司治理能力預(yù)算管理的意義第4頁/共99頁企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；企業(yè)的歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)；未來市場的客觀預(yù)測；企業(yè)自身的營運(yùn)能力。預(yù)算編制－編制依據(jù)第5頁/共99頁6全面預(yù)算管理整體架構(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營規(guī)劃年度預(yù)算計(jì)劃季度滾動(dòng)預(yù)算日常經(jīng)營經(jīng)營預(yù)算反饋年度滾動(dòng)預(yù)算決策控制戰(zhàn)略預(yù)算全面預(yù)算

戰(zhàn)略預(yù)算側(cè)重于對(duì)規(guī)劃期經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行描述；經(jīng)營預(yù)算是企業(yè)對(duì)年度內(nèi)經(jīng)營活動(dòng)所作的預(yù)算、計(jì)劃。戰(zhàn)略預(yù)算通過經(jīng)營預(yù)算來實(shí)現(xiàn)，并在經(jīng)營預(yù)算中設(shè)置相應(yīng)戰(zhàn)略指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)公司長期目標(biāo)。預(yù)算體系以企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營規(guī)劃為導(dǎo)向，滾動(dòng)預(yù)算為控制手段第6頁/共99頁戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計(jì)劃具有區(qū)別理念時(shí)間層面計(jì)劃目標(biāo)內(nèi)容財(cái)務(wù)觀點(diǎn)“規(guī)劃未來”今后3—5年戰(zhàn)略目標(biāo)（長期及規(guī)劃期內(nèi)）3至5年財(cái)務(wù)目標(biāo)確定何處改變、何時(shí)改變以及如何改變的選擇，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)高回報(bào)，創(chuàng)造卓越價(jià)值定義新的增長機(jī)遇定義戰(zhàn)略舉措，將之與運(yùn)營計(jì)劃聯(lián)系起來重點(diǎn)放在價(jià)值創(chuàng)造上（長期及規(guī)劃期以外）財(cái)務(wù)預(yù)測能測試戰(zhàn)略是否具備靈活性及財(cái)務(wù)的穩(wěn)健性“業(yè)績合同”明年戰(zhàn)略計(jì)劃的第1年目標(biāo)，可以根據(jù)最新獲得的信息加以調(diào)整。強(qiáng)調(diào)運(yùn)營參數(shù)從戰(zhàn)略舉措著手確定執(zhí)行這些舉措的詳細(xì)行動(dòng)步驟、所需資源和負(fù)責(zé)人員運(yùn)營計(jì)劃內(nèi)容是實(shí)際實(shí)施的方法和業(yè)績參照物重點(diǎn)在業(yè)績的衡量和管控第1年財(cái)務(wù)預(yù)測作為未來財(cái)年省級(jí)輸電企業(yè)管理層和高層管理間“業(yè)績合同”的一項(xiàng)內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計(jì)劃第7頁/共99頁預(yù)算編制-經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)內(nèi)容1、財(cái)務(wù)目標(biāo)：銷售增長率、凈利潤、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)營凈現(xiàn)金流量等。

2、非財(cái)務(wù)目標(biāo)：企業(yè)的市場地位及市場份額、企業(yè)核心競爭力提升等。目標(biāo)確定原則

1、市場原則

2、股東期望原則

3、充分挖潛資產(chǎn)盈利能力原則目標(biāo)分解原則

1、充分結(jié)合目標(biāo)確定原則

2、按層次分解原則(投資中心、利潤中心、成本中心)第8頁/共99頁預(yù)算編制－編制方式主要有三種：自上而下式、自下而上式、上下結(jié)合式自上而下方式適用于業(yè)務(wù)單一、業(yè)務(wù)穩(wěn)定的企業(yè)。優(yōu)點(diǎn)：保證總部利益和集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展需要；缺點(diǎn)：權(quán)力高度集中，不利于子公司自身管理主動(dòng)性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。自下而上方式適用于資本型的控股集團(tuán)，由集團(tuán)總部提出責(zé)任目標(biāo)，由子公司確認(rèn)預(yù)算責(zé)任優(yōu)點(diǎn)：提高子公司的主動(dòng)性，體現(xiàn)分權(quán)管理；缺點(diǎn)：可能引發(fā)管理失控，子公司寬打窄用，不利于盈利潛能的最大發(fā)揮。上下結(jié)合方式優(yōu)點(diǎn)：按統(tǒng)一、明確的標(biāo)準(zhǔn)分解目標(biāo)，體現(xiàn)公平、公正的原則，能較充分挖掘子公司的潛能，提高積極性；缺點(diǎn)：工作量較大，時(shí)間跨度長，效率相對(duì)較低。第9頁/共99頁預(yù)算編制－編制流程經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)：預(yù)算委員會(huì)將預(yù)算目標(biāo)分解下達(dá)到各預(yù)算執(zhí)行單位；資本預(yù)算制定：董事會(huì)根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)，確定與其相配套的投資計(jì)劃，包括：企業(yè)購并計(jì)劃、擴(kuò)大現(xiàn)有生產(chǎn)能力的基建、設(shè)備投資等；銷售預(yù)算制定：銷售部門應(yīng)根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)，在客觀估計(jì)未來市場(包括已取得訂單情況)及企業(yè)自身生產(chǎn)能力的前提下，合理確定產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)、銷售單價(jià)，最終確定收入預(yù)算。銷售部門應(yīng)根據(jù)市場及歷史情況，制定出相應(yīng)的銷售政策(重點(diǎn)客戶信用管理及賒銷政策)；生產(chǎn)預(yù)算制定：生產(chǎn)部門根據(jù)銷售計(jì)劃及庫存商品的情況，確定各產(chǎn)品當(dāng)期的產(chǎn)量，進(jìn)而制定相應(yīng)的生產(chǎn)計(jì)劃。生產(chǎn)預(yù)算具體包括：直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算和制造費(fèi)用預(yù)算等。第10頁/共99頁預(yù)算編制－編制流程采購預(yù)算制定：采購部門根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算確定的直接材料預(yù)算、其他非生產(chǎn)用材料及庫存材料的情況，確定材料的采購數(shù)量，同時(shí)根據(jù)市場及主要供應(yīng)商的情況合理確定材料采購價(jià)格，制定出企業(yè)的采購計(jì)劃及支付政策；費(fèi)用預(yù)算制定：銷售費(fèi)用應(yīng)由銷售部門根據(jù)銷售計(jì)劃、銷售政策及上年實(shí)際情況制定出銷售費(fèi)用預(yù)算；管理費(fèi)用應(yīng)由各職能部門根據(jù)各自年度工作計(jì)劃及上年實(shí)際情況，自行制定部門費(fèi)用預(yù)算；財(cái)務(wù)費(fèi)用由財(cái)務(wù)部根據(jù)融資計(jì)劃及上年實(shí)際融資情況(借款余額等)編制財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算。融資預(yù)算制定：財(cái)務(wù)部綜合企業(yè)銷售回款、采購支付、投資支出、費(fèi)用支付及上年企業(yè)資金余額情況，平衡資金需求，確定融資計(jì)劃?，F(xiàn)金預(yù)算制定：財(cái)務(wù)部根據(jù)銷售預(yù)算的回款、采購預(yù)算的支付、投資計(jì)劃及付現(xiàn)費(fèi)用預(yù)算及籌資預(yù)算制定企業(yè)現(xiàn)金預(yù)算。預(yù)算報(bào)表制定：財(cái)務(wù)部根據(jù)以上各項(xiàng)預(yù)算編制預(yù)算損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表。第11頁/共99頁銷售預(yù)算生產(chǎn)組織資本預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)公司經(jīng)營規(guī)劃市場預(yù)測生產(chǎn)經(jīng)營總目標(biāo)成本預(yù)算其他損益損益預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算現(xiàn)金流量期間費(fèi)用采購預(yù)算年度預(yù)算編制流程第12頁/共99頁預(yù)算管理循環(huán)全面預(yù)算管理運(yùn)行體系預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)閉環(huán)，是有效發(fā)揮預(yù)算職能的保證。編制審計(jì)分析改進(jìn)執(zhí)行激勵(lì)考核計(jì)量第13頁/共99頁

編制全面預(yù)算的作用

編制財(cái)務(wù)預(yù)算有助于企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門的主管和職工了解本部門的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)與整個(gè)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)之問的關(guān)系；

有助于明確各部門在業(yè)務(wù)量、收人和成本各方面應(yīng)達(dá)到的水平和努力的方向，促使企業(yè)職下想方設(shè)法從各自的角度去完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、目前目標(biāo)第14頁/共99頁

編制全面預(yù)算的作用

預(yù)算圍繞著企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，把企業(yè)經(jīng)營過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)方面的工作嚴(yán)密地組織起來。

通過編制全面預(yù)算使各個(gè)職能部門向著共同的、總的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)，它們的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)必須密切配合，相互協(xié)調(diào)，統(tǒng)籌兼顧，全面安排，搞好綜合平衡。

二、協(xié)調(diào)作用

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編制全面預(yù)算的作用事前控制、事中控制和事后控制。事前控制:主要是控制預(yù)算單位的業(yè)務(wù)范圍和規(guī)模，以及可用資金限額。事中控制:是指在預(yù)算執(zhí)行過程中，各部門和單位應(yīng)以全面預(yù)算為根據(jù)，通過計(jì)量、對(duì)比，及時(shí)攝供實(shí)際偏離預(yù)算的差異數(shù)額并分析其原因，以便采取有效措施，挖掘潛力，鞏固成績，糾正缺點(diǎn)，保證預(yù)定目標(biāo)的完成。事后控制:主要是將預(yù)算數(shù)和實(shí)際數(shù)對(duì)比，分析產(chǎn)生差異的原因，進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，為今后預(yù)算工作的編制提供依據(jù)。

三、控制作用

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公司戰(zhàn)略計(jì)劃

戰(zhàn)略計(jì)劃是有關(guān)一個(gè)公司長期發(fā)展的規(guī)劃：1、戰(zhàn)略計(jì)劃的特點(diǎn)：時(shí)間跨度通常3－5年2、戰(zhàn)略計(jì)劃要解決的主要問題：（1）公司的真正使命是什么？（2）公司的最終目標(biāo)是什么？（3）公司未來的前景如何？（4）為達(dá)到公司目標(biāo)我們應(yīng)該做什么

第17頁/共99頁公司年度經(jīng)營計(jì)劃

經(jīng)營計(jì)劃就是業(yè)務(wù)計(jì)劃和商務(wù)計(jì)劃1、特點(diǎn)：時(shí)間跨度1年；2、年度經(jīng)營計(jì)劃要解決的主要問題：（1）確定年度目標(biāo)（2）規(guī)劃年度活動(dòng)（3）確定經(jīng)營對(duì)策

第18頁/共99頁公司預(yù)算編制的基本原則全面性真實(shí)性可靠性可行性嚴(yán)肅性可調(diào)整性保密性第19頁/共99頁1、全面性凡與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)有關(guān)的業(yè)務(wù)、事項(xiàng)均應(yīng)在預(yù)算中得以反映。2、真實(shí)性預(yù)算是指導(dǎo)經(jīng)營的，虛假的預(yù)算要么是一紙空文，要么將企業(yè)帶向危險(xiǎn)的境地。因此，預(yù)算可以不很準(zhǔn)確，但不能不真實(shí)。3、可行性所有的預(yù)算目標(biāo)均應(yīng)切實(shí)可行。第20頁/共99頁4、可控性進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行的控制，應(yīng)該能確定具體的責(zé)任主體。5、嚴(yán)肅性預(yù)算一經(jīng)下達(dá)，就成了企業(yè)的“法律”，不得輕易改變。6、可調(diào)整性沒有百分之百準(zhǔn)確的預(yù)算，當(dāng)預(yù)算本身存在問題和客觀環(huán)境發(fā)生重大變動(dòng)時(shí)，可做適當(dāng)調(diào)整。7、保密性為了企業(yè)的安全運(yùn)作,預(yù)算應(yīng)有限度的保密。第21頁/共99頁

一是:統(tǒng)一思想、營造全員參與的內(nèi)部環(huán)境。需要企業(yè)上下統(tǒng)一思想和認(rèn)識(shí)，密切配合。其中高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和參與最為重要，否則，預(yù)算管理很難取得預(yù)期效果。二是:做好基礎(chǔ)工作，嚴(yán)格貫徹預(yù)算要求。預(yù)算管理要求的基礎(chǔ)工作包括崗位責(zé)任制的建立、生產(chǎn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)部核算體系的完善等。同時(shí)，在各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)中，要嚴(yán)格按照預(yù)算的各項(xiàng)具體要求去實(shí)施，做好跟蹤和控制，信息反饋和監(jiān)督等工作。

實(shí)施全面預(yù)算管理應(yīng)注意兩個(gè)關(guān)鍵問題：第22頁/共99頁管理程序預(yù)算編制（是起點(diǎn)）預(yù)算執(zhí)行（是核心）預(yù)算控制（是重要環(huán)節(jié)）預(yù)算考評(píng)（是手段）第23頁/共99頁預(yù)算分類業(yè)務(wù)預(yù)算專門決策預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算第24頁/共99頁健全而有效執(zhí)行的各項(xiàng)管理制度公司內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)設(shè)置合理公司各級(jí)人員的主動(dòng)性公司高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的支持做好預(yù)算編制工作的條件第25頁/共99頁預(yù)算編制過程管理預(yù)算編制過程是企業(yè)計(jì)劃和控制的結(jié)構(gòu)化模式的一部分，預(yù)算編制過程的管理也存在結(jié)構(gòu)的模式。模式對(duì)于保證預(yù)算的一致性和質(zhì)量是最重要的；確信你知道每一個(gè)階段做什么；要堅(jiān)持做計(jì)劃不管未來能否預(yù)測；要使你的預(yù)算與其他部門協(xié)調(diào)。第26頁/共99頁

集團(tuán)公司為合理配置本企業(yè)財(cái)務(wù)資源，在編制預(yù)算前，首先由集團(tuán)財(cái)務(wù)部門根據(jù)公司的中長期發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略發(fā)展要求，明確各單位的發(fā)展方向，制訂預(yù)算編制原則。預(yù)算編制原則一般包括：（1）確定成本費(fèi)用控制重點(diǎn)

（2）確定投資方向

（3）保證預(yù)算的嚴(yán)肅性

（4）盈利企業(yè)要增利、虧損企業(yè)要減虧、費(fèi)用單位要節(jié)約預(yù)算編制過程管理第27頁/共99頁各部門工作部門編制前準(zhǔn)備財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)報(bào)表及分析報(bào)告；預(yù)算目標(biāo)測算方案；融投資預(yù)算草案；產(chǎn)品成本、固定資產(chǎn)、應(yīng)收賬款等數(shù)據(jù)銷售部門銷售情況分析及市場反饋；銷售預(yù)測；已簽訂的預(yù)算年度合同；銷售行動(dòng)方案；銷售費(fèi)用基礎(chǔ)數(shù)據(jù)生產(chǎn)部門生產(chǎn)情況及生產(chǎn)能力；產(chǎn)品質(zhì)量及合格率；庫存情況；產(chǎn)品成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；勞動(dòng)生產(chǎn)率情況等技術(shù)部門新產(chǎn)品開發(fā)情況；技術(shù)改造和設(shè)備更新情況；技術(shù)發(fā)展規(guī)劃；開發(fā)計(jì)劃；研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃和估算；項(xiàng)目要求及人員配置；產(chǎn)品質(zhì)量分析等。設(shè)備動(dòng)力部門設(shè)備維修和保養(yǎng)情況；設(shè)備更新改造和裝備情況；維修、更新改造費(fèi)用估算。人力資源部人員需求和素質(zhì)要求；培訓(xùn)情況和計(jì)劃；職工構(gòu)成及有關(guān)情況；業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和薪酬制度調(diào)整；勞動(dòng)力成本和勞動(dòng)效率采購部原材料消耗情況；市場供應(yīng)分析和預(yù)測；供應(yīng)商變動(dòng)等第28頁/共99頁預(yù)算者的責(zé)任滿足管理者的要求滿足企業(yè)所有者的期望在預(yù)算過程中注意實(shí)效投入最大的努力確保企業(yè)的成功第29頁/共99頁開始做預(yù)算保證個(gè)人的彈性支持企業(yè)的目標(biāo)考慮企業(yè)的需求過程標(biāo)準(zhǔn)化遵從簡單原則第30頁/共99頁編制預(yù)算

要成功地完成預(yù)算任務(wù)，預(yù)算人員應(yīng)該首先完成好下列三項(xiàng)最重要的工作：收集相關(guān)的預(yù)算信息和數(shù)據(jù)、對(duì)經(jīng)營收入進(jìn)行預(yù)測、對(duì)費(fèi)用支出進(jìn)行估算。收集相關(guān)的預(yù)算信息和數(shù)據(jù)對(duì)經(jīng)營收入進(jìn)行預(yù)測對(duì)費(fèi)用支出進(jìn)行預(yù)測第31頁/共99頁對(duì)經(jīng)營收入進(jìn)行預(yù)測確定收入的類型：收入的類型由具體的預(yù)測內(nèi)容決定。對(duì)于銷售預(yù)測可以按照不同的收入類別進(jìn)行劃分：按照產(chǎn)品的種類分類；按銷售代表的區(qū)域分類；按銷售市場對(duì)收入進(jìn)行分類；其他類型的收入也具有特別重要的意義；例如，來自于固定資產(chǎn)投資的收入；以及來自于人事部門、財(cái)務(wù)部門、行政部門等管理部門的收入等；再如，新的投資伙伴或股東對(duì)公司追加了投資。第32頁/共99頁確定收入的數(shù)量：首先，應(yīng)該向銷售人員了解情況；請(qǐng)每個(gè)銷售員計(jì)算出他的每個(gè)客戶可能的購買數(shù)量；客戶的采購記錄、最新的采購意向；代理人對(duì)未來的產(chǎn)品和市場發(fā)展趨勢的認(rèn)識(shí)。一些有關(guān)收入數(shù)量的預(yù)測數(shù)據(jù)可以在預(yù)算過程中直接獲得，例如：來自新的投資者或股東的資金投入；出售原有資產(chǎn)得到的收入等。對(duì)經(jīng)營收入進(jìn)行預(yù)測第33頁/共99頁確定收入發(fā)生的時(shí)間：及時(shí)向財(cái)務(wù)部門了解客戶的付款情況；向銷售員詢問他們對(duì)客戶付款信用能力的意見；注意多聽取一線工作人員的意見。例如，為什么某客戶在那個(gè)時(shí)能夠提前付款?是什么原因造成了另一個(gè)客戶的延期付款?再一次對(duì)有關(guān)的外部和內(nèi)部影響因素進(jìn)行考慮，比如，公司即將執(zhí)行新的折扣率規(guī)定可能對(duì)收入發(fā)生的時(shí)間帶來的影響等。對(duì)經(jīng)營收入進(jìn)行預(yù)測第34頁/共99頁對(duì)費(fèi)用進(jìn)行預(yù)測

首先，要對(duì)下一個(gè)預(yù)算階段中可能發(fā)生的各項(xiàng)主要費(fèi)用做一個(gè)簡單的匯總。對(duì)經(jīng)營費(fèi)用進(jìn)行估算的過程也包括以下3個(gè)階段：確定費(fèi)用的類型；確定費(fèi)用支出的數(shù)量；確定費(fèi)用發(fā)生的時(shí)間。第35頁/共99頁確定費(fèi)用的類型任何預(yù)算(例如，生產(chǎn)預(yù)算、固定資產(chǎn)費(fèi)用預(yù)算、業(yè)務(wù)部門的預(yù)算)都包括費(fèi)用預(yù)算。對(duì)費(fèi)用支出進(jìn)行預(yù)測

第36頁/共99頁預(yù)算編制六步驟如何編制預(yù)算時(shí)間安排表如何編制預(yù)算制度—指導(dǎo)說明書預(yù)算策劃計(jì)劃編寫預(yù)算目標(biāo)設(shè)立預(yù)算體系設(shè)立預(yù)算編制報(bào)告說明第37頁/共99頁預(yù)算編制六個(gè)步驟-------之一時(shí)間安排預(yù)算編制計(jì)劃時(shí)間安排時(shí)間安排管理部門責(zé)任各部門工作第38頁/共99頁預(yù)算編制六個(gè)步驟-------之二預(yù)算制度第一章、總則第二章、組織與職能第三章、全面預(yù)算的內(nèi)容與編制辦法一、 全面預(yù)算內(nèi)容二、 預(yù)算編審程序第四章、預(yù)算調(diào)整與評(píng)價(jià)考核第五章、附則第39頁/共99頁預(yù)算編制六個(gè)步驟-------之三預(yù)算策略1. 地區(qū)經(jīng)濟(jì)信息預(yù)測 2. 地區(qū)政策法規(guī)預(yù)測 3. 產(chǎn)品分析4. 機(jī)會(huì)與威脅5. 策略計(jì)劃 第40頁/共99頁預(yù)算編制六個(gè)步驟-------之四目標(biāo)設(shè)定1、財(cái)務(wù)目標(biāo)我們?nèi)绾位貓?bào)股東的要求？2、客戶目標(biāo)我們?nèi)绾握嬲凉M足顧客需求？3、內(nèi)部運(yùn)營目標(biāo)我們?cè)鯓犹嵘齼?nèi)部營運(yùn)流程？4、員工培養(yǎng)目標(biāo)我們?nèi)绾尉邆涑掷m(xù)改善和提高的能力？第41頁/共99頁預(yù)算編制六個(gè)步驟-------之五預(yù)算體系的設(shè)立一、經(jīng)營預(yù)算體系業(yè)務(wù)預(yù)算體系營業(yè)費(fèi)用預(yù)算體系管理費(fèi)用預(yù)算體系財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算體系人力資源需求二、資本預(yù)算體系固定資產(chǎn)投資三、財(cái)務(wù)預(yù)算體系資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算利潤表預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算現(xiàn)金需求預(yù)測第42頁/共99頁預(yù)算編制六個(gè)步驟-------之六預(yù)算編制說明一、 業(yè)務(wù)前提條件二、 主要業(yè)務(wù)交易量三、 毛利率水平四、 信用政策五、 折舊及資產(chǎn)攤銷政策六、 稅收政策七、 預(yù)計(jì)已產(chǎn)生但帳面未處理之呆壞帳情況說明八、 資金借貸及利息費(fèi)用情況說明九、 其他可對(duì)財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)生重大影響的事項(xiàng)第43頁/共99頁預(yù)算管理應(yīng)關(guān)注以下幾各方面制訂經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算質(zhì)詢、修改經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算批準(zhǔn)經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行的考核評(píng)估制定并推廣經(jīng)營計(jì)劃模板，明確其與戰(zhàn)略規(guī)劃流程的輸入、輸出關(guān)系在經(jīng)營計(jì)劃模板中規(guī)定經(jīng)濟(jì)分析、風(fēng)險(xiǎn)分析和差異分析部門，加強(qiáng)經(jīng)營計(jì)劃的預(yù)算約束首先在公司整體層面上引入正規(guī)的質(zhì)詢環(huán)節(jié)（如年度預(yù)算質(zhì)詢會(huì)），并逐漸貫徹到組織的各個(gè)層面，提高經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算的質(zhì)量通過國際和內(nèi)部對(duì)標(biāo)，設(shè)定預(yù)算數(shù)據(jù)標(biāo)竿，為高層有效質(zhì)詢提供參考重新優(yōu)化業(yè)績合同，即目前的“經(jīng)營承包合同”，明確考核的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和水平以及清晰的責(zé)任/權(quán)利完善公司預(yù)算跟蹤、匯報(bào)體制，規(guī)范業(yè)績跟蹤和分析報(bào)表，確保高層領(lǐng)導(dǎo)能夠及時(shí)、迅速地掌握預(yù)算執(zhí)行差異和相應(yīng)的管理重點(diǎn)引入正式的業(yè)績?cè)u(píng)審程序（如業(yè)績?cè)u(píng)審會(huì)）下達(dá)政策和初步目標(biāo)規(guī)范目標(biāo)下達(dá)流程，確保下達(dá)目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸獾礁鳂I(yè)務(wù)單位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系制定清晰的經(jīng)營計(jì)劃流程并加強(qiáng)與預(yù)算流程的接口第44頁/共99頁控制方法控制主體預(yù)算調(diào)整審批預(yù)算調(diào)整條件考核方法分析方法預(yù)算控制預(yù)算調(diào)整預(yù)算分析與考核預(yù)算的執(zhí)行與控制預(yù)算控制與執(zhí)行第45頁/共99頁日常控制中：健全憑證記錄，完善各項(xiàng)管理規(guī)章制度，嚴(yán)格執(zhí)行經(jīng)營月度計(jì)劃和成本費(fèi)用的定額、定率標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)適時(shí)的監(jiān)控。對(duì)預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，企業(yè)有關(guān)部門應(yīng)及時(shí)查明原因，提出解決辦法。一、預(yù)算的執(zhí)行與控制第46頁/共99頁1、預(yù)算控制主體分為四個(gè)層次，自下而上分別為基層員工、責(zé)任中心、財(cái)務(wù)部門和預(yù)算委員會(huì)。

基層員工基層員工是企業(yè)開展各種業(yè)務(wù)活動(dòng)的起端，是預(yù)算控制的第一道“閘門”，也是最小的控制責(zé)任單元。員工的基本素質(zhì)包括歸屬感、忠誠度、職業(yè)道德、控制意識(shí)及技能等是實(shí)施第一層控制的基礎(chǔ)，建立員工控制責(zé)任機(jī)制是重要保證。一、預(yù)算的執(zhí)行與控制第47頁/共99頁預(yù)算的執(zhí)行與控制責(zé)任中心

企業(yè)的責(zé)任中心一般分為成本中心、利潤中心及投資責(zé)任中心，是承載企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的主體，也是預(yù)算控制的直接責(zé)任人。責(zé)任中心的主要任務(wù)是通過實(shí)施各種控制手段，保證責(zé)任目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第48頁/共99頁預(yù)算的執(zhí)行與控制財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)部門是預(yù)算控制中心和預(yù)算信息處理中心，負(fù)有主要預(yù)算控制責(zé)任。財(cái)務(wù)部主要任務(wù)是構(gòu)建預(yù)算控制關(guān)鍵點(diǎn)體系和建立信息快速溝通機(jī)制，確保預(yù)算責(zé)任執(zhí)行到位。第49頁/共99頁預(yù)算的執(zhí)行與控制預(yù)算委員會(huì)預(yù)算委員會(huì)是企業(yè)預(yù)算管理的最高機(jī)構(gòu)，是預(yù)算控制的指揮官，負(fù)責(zé)預(yù)算的調(diào)控決策及仲裁，為企業(yè)預(yù)算目標(biāo)嚴(yán)肅、一貫執(zhí)行保駕護(hù)航。

第50頁/共99頁預(yù)算的執(zhí)行與控制-----控制方法

預(yù)算合同控制法預(yù)算合同控制法是指所有項(xiàng)目規(guī)劃、合同簽訂都必須以企業(yè)預(yù)算為依據(jù)的控制方法。選用這種方法應(yīng)考慮下面幾個(gè)問題：

1、建立統(tǒng)一、共享的合同管理平臺(tái)。合同管理平臺(tái)是實(shí)施預(yù)算合同控制法的基礎(chǔ)，它實(shí)現(xiàn)從合同簽訂到付款的全過程電子化管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部合同信息共享，方便各層次用戶實(shí)時(shí)了解合同執(zhí)行情況，為各控制主體分析、決策提供一個(gè)信息平臺(tái)。第51頁/共99頁控制方法2、建立項(xiàng)目可研、合同簽訂與企業(yè)預(yù)算相結(jié)合的流程。這是預(yù)算合同控制法的核心，主要把控3個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：（1）明確合同的控制責(zé)任，確保每個(gè)環(huán)節(jié)都有明確的責(zé)任單位和責(zé)任人；（2）大額項(xiàng)目包括投資和運(yùn)營項(xiàng)目，必須有可行性或效益分析；（3）有項(xiàng)目預(yù)算才能簽訂合同。另外，確能給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)利益或社會(huì)效應(yīng)卻無預(yù)算的項(xiàng)目，應(yīng)先執(zhí)行相應(yīng)的預(yù)算調(diào)整流程，確保預(yù)算合同控制法的權(quán)威地位。預(yù)算的執(zhí)行與控制-----控制方法

第52頁/共99頁現(xiàn)金流控制方法現(xiàn)金流控制法是指將企業(yè)預(yù)算與現(xiàn)金流預(yù)算有效結(jié)合，通過調(diào)控現(xiàn)金流向?qū)崿F(xiàn)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的一種方法：1、建立高度集權(quán)的現(xiàn)金流管理制度。采用收支兩條線管理制度，只有掌握了現(xiàn)金流量的絕對(duì)控制權(quán)，企業(yè)才能根據(jù)預(yù)算有效地控制現(xiàn)金流的流向。2、及時(shí)分析預(yù)算執(zhí)行情況。跟蹤、分析現(xiàn)金流預(yù)算執(zhí)行情況達(dá)成（1）分析現(xiàn)金流的有效性，不斷提高企業(yè)資源運(yùn)營水平；（2）分析現(xiàn)金流執(zhí)行偏差，促進(jìn)現(xiàn)金流預(yù)算精準(zhǔn)度的提高；（3）及時(shí)發(fā)現(xiàn)擅自改變資金用途等不良現(xiàn)象，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流預(yù)算控制法的目標(biāo)。預(yù)算的執(zhí)行與控制-----控制方法

第53頁/共99頁A、財(cái)務(wù)部門的權(quán)責(zé)地位：預(yù)算監(jiān)控中心和信息反饋中心（１）保證預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)的正確構(gòu)成和實(shí)施；（２）保證各監(jiān)控主體之間及其與預(yù)算委員會(huì)之間的信息溝通；（３）為預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)制定相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（４）負(fù)責(zé)全面預(yù)算編制的組織工作，對(duì)全面預(yù)算的準(zhǔn)確性進(jìn)行監(jiān)控；（５）負(fù)責(zé)年度決算工作，對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)性負(fù)責(zé)；（２）監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程的資金狀況。預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)第54頁/共99頁B、審計(jì)部（１）對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行日常監(jiān)督；（２）對(duì)預(yù)算執(zhí)行、仲裁、調(diào)整進(jìn)行專項(xiàng)調(diào)查；（３）對(duì)各單位提交的預(yù)算反饋報(bào)告進(jìn)行審計(jì)驗(yàn)證；（４）對(duì)預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)的質(zhì)量和有效性進(jìn)行評(píng)估。第55頁/共99頁C、計(jì)劃部。（１）測定企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)值（２）監(jiān)控預(yù)算指標(biāo)分解（３）考評(píng)各預(yù)算單位預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。D、人力資源部（１）與預(yù)算相關(guān)的薪酬體系的建立；（２）組織期末對(duì)全體員工的考評(píng)和獎(jiǎng)懲工作；（３）對(duì)預(yù)算調(diào)整中人力資源方面提出建議。第56頁/共99頁E、生產(chǎn)經(jīng)營部門（１）對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控（２）對(duì)業(yè)務(wù)預(yù)算差異進(jìn)行分析，并實(shí)施日常管理。第57頁/共99頁預(yù)算監(jiān)控的保障方法：

１、建立完善的內(nèi)部控制制度，確保各項(xiàng)業(yè)務(wù)安全高效運(yùn)行。２、預(yù)算運(yùn)行要與企業(yè)內(nèi)控制度相匹配。建議：企業(yè)應(yīng)完善下列監(jiān)控制度,使其與預(yù)算管理制度相匹配。第58頁/共99頁1、采購業(yè)務(wù)監(jiān)控制度主要監(jiān)控點(diǎn)：（1）職務(wù)分離與相應(yīng)責(zé)任控制（2）采購請(qǐng)購單控制（3）訂貨控制（4）貨物驗(yàn)收控制（5）付款業(yè)務(wù)控制（6）會(huì)計(jì)稽核與對(duì)賬第59頁/共99頁2、銷售業(yè)務(wù)監(jiān)控制度主要監(jiān)控點(diǎn)：（1）職務(wù)分離與相應(yīng)責(zé)任控制（2）訂單控制（3）銷售價(jià)格政策控制（4）銷售發(fā)票控制（5）收款業(yè)務(wù)控制（6）退貨業(yè)務(wù)控制

第60頁/共99頁3、儲(chǔ)存業(yè)務(wù)監(jiān)控制度主要監(jiān)控點(diǎn)：（1）存貨保管責(zé)任制度（2）存貨收發(fā)、計(jì)量控制（3）存貨永續(xù)盤存制下的實(shí)地盤點(diǎn)控制（4）存貨保管控制（5）存貨質(zhì)量控制第61頁/共99頁4、對(duì)外投資業(yè)務(wù)控制主要監(jiān)控點(diǎn)：（1）職務(wù)分離與相應(yīng)責(zé)任控制（2）投資調(diào)查、分析、審批控制（3）投資取得、保管和處置控制（4）投資核算控制第62頁/共99頁5、應(yīng)收賬款監(jiān)控制度主要監(jiān)控點(diǎn)：（1）客戶信用評(píng)估（2）應(yīng)收賬款跟蹤管理（3）賬齡分析（4）壞賬管理第63頁/共99頁7、費(fèi)用監(jiān)控制度主要監(jiān)控點(diǎn)：（1）費(fèi)用項(xiàng)目統(tǒng)一劃分控制（2）重點(diǎn)費(fèi)用單項(xiàng)管理（3）費(fèi)用借款、報(bào)銷控制第64頁/共99頁8、融資業(yè)務(wù)監(jiān)控制度主要控制點(diǎn)：（1）融資集中管理控制（2）融資項(xiàng)目報(bào)批程序控制（3）融資成本與融資風(fēng)險(xiǎn)控制第65頁/共99頁請(qǐng)記住：制定規(guī)則重要執(zhí)行規(guī)則更重要。

第66頁/共99頁總預(yù)算與分預(yù)算間、各預(yù)算內(nèi)有較大彈性預(yù)算追加、調(diào)整預(yù)算制度強(qiáng)調(diào)剛性控制柔性控制為主體預(yù)算控制模式對(duì)預(yù)算指標(biāo)分解、落實(shí)責(zé)任指標(biāo)預(yù)算控制與調(diào)整第67頁/共99頁預(yù)算的調(diào)整1）預(yù)算調(diào)整原則下達(dá)的預(yù)算，一般不予調(diào)整。預(yù)算調(diào)整的基本條件：市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化：致使財(cái)務(wù)預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的第68頁/共99頁2）預(yù)算外調(diào)整程序由預(yù)算執(zhí)行單位逐級(jí)向企業(yè)預(yù)算委員會(huì)提出書面報(bào)告闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對(duì)預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度，提出預(yù)算的調(diào)整幅度。財(cái)務(wù)管理部門對(duì)預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算調(diào)整報(bào)告進(jìn)行審核分析，集中編制企業(yè)年度預(yù)算調(diào)整方案，提交預(yù)算委員會(huì)以至企業(yè)董事會(huì)或經(jīng)理辦公會(huì)審議批準(zhǔn)，然后下達(dá)執(zhí)行。第69頁/共99頁3）預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)應(yīng)當(dāng)遵循的原則：不能偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度預(yù)算目標(biāo)；調(diào)整方案應(yīng)當(dāng)在經(jīng)濟(jì)上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化；調(diào)整重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。

第70頁/共99頁預(yù)算分析

預(yù)算分析的對(duì)象由三張表深入到業(yè)務(wù)層面，通過業(yè)務(wù)預(yù)算分析挖掘業(yè)務(wù)、流程價(jià)值。預(yù)算分析的主體是各業(yè)務(wù)、流程部門，而不僅是財(cái)務(wù)部門。

第71頁/共99頁預(yù)算分析方法：定性分析法通過實(shí)地觀察座談?wù){(diào)查因素評(píng)分等定量分析法比較分析法比率分析法因素分析法第72頁/共99頁預(yù)算分析1）定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會(huì)議預(yù)算委員會(huì)負(fù)責(zé)全面掌握預(yù)算的執(zhí)行情況，研究、落實(shí)解決預(yù)算執(zhí)行中存在問題的政策措施，糾正預(yù)算的執(zhí)行偏差。

第73頁/共99頁2）開展預(yù)算執(zhí)行分析由財(cái)務(wù)部門及各下屬單位執(zhí)行針對(duì)預(yù)算的執(zhí)行偏差，充分、客觀地分析產(chǎn)生的原因，提出相應(yīng)的解決措施或建議，提交董事會(huì)或經(jīng)理辦公會(huì)研究決定。第74頁/共99頁各部門需要根據(jù)財(cái)務(wù)部提供的詳盡的預(yù)算分析數(shù)據(jù)，對(duì)本部門上月的經(jīng)營情況進(jìn)行分析，從經(jīng)營的角度分析預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，并生出解決方案；最終，各部門的經(jīng)營分析報(bào)告有專人匯總成為經(jīng)營分析報(bào)告，提交月度經(jīng)營分析會(huì)議進(jìn)一步商討確定應(yīng)對(duì)的管理行動(dòng)方案。第75頁/共99頁預(yù)算反饋報(bào)告：采用報(bào)表、報(bào)告、通報(bào)等書面或電子文檔形式進(jìn)行預(yù)算信息反饋的預(yù)算控制方式。預(yù)算反饋報(bào)告的基本要求內(nèi)容的系統(tǒng)性資料的真實(shí)性和相關(guān)性（要反映各責(zé)任中心所能控制的內(nèi)容）報(bào)告的及時(shí)性形式的靈活性預(yù)算反饋報(bào)告的內(nèi)容和格式基本反饋報(bào)告：基本報(bào)告是按照?qǐng)?bào)告頻度安排，定期編報(bào)的、以預(yù)算責(zé)任單位的正常經(jīng)營狀況和結(jié)果為對(duì)象的預(yù)算反饋報(bào)告。專題反饋報(bào)告：指非定期編報(bào)的、針對(duì)預(yù)算責(zé)任單位在預(yù)算執(zhí)行過程中的特別事項(xiàng)所作的反饋報(bào)告。第76頁/共99頁1、成本費(fèi)用中心的預(yù)算反饋報(bào)告項(xiàng)目本期預(yù)算本期實(shí)際差異額預(yù)算完成率（%）備注可控成本變動(dòng)成本直接材料直接人工變動(dòng)制造費(fèi)用其他變動(dòng)成本固定成本固定制造費(fèi)用其他固定成本不可控成本成本合計(jì)第77頁/共99頁2、利潤中心的預(yù)算反饋報(bào)告項(xiàng)目本期預(yù)算本期實(shí)際差異額預(yù)算完成率（%）備注銷售凈額減：變動(dòng)成本其中：變動(dòng)生產(chǎn)成本變動(dòng)銷售費(fèi)用貢獻(xiàn)毛益減：可控固定成本可控貢獻(xiàn)毛益減：不可控固定成本營業(yè)利潤第78頁/共99頁3、投資中心的預(yù)算反饋報(bào)告項(xiàng)目本期預(yù)算本期實(shí)際差異額預(yù)算完成率（%）備注銷售凈額減：變動(dòng)成本其中：變動(dòng)生產(chǎn)成本變動(dòng)銷售費(fèi)用貢獻(xiàn)毛益減：可控固定成本可控貢獻(xiàn)毛益減：不可控固定成本營業(yè)利潤資產(chǎn)平均占用額資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售凈利率投資報(bào)酬率第79頁/共99頁績效考評(píng)原則１、可控原則即考評(píng)主體所能控制的業(yè)務(wù)或因素，可控因素帶來的差異應(yīng)該由預(yù)算主體負(fù)責(zé)，利益分配也應(yīng)以此為前提。預(yù)算責(zé)任主體的構(gòu)建原則：（1）干什么就管什么（2）責(zé)任可控（3）目標(biāo)一致

第80頁/共99頁２、區(qū)分不同層級(jí)考評(píng)原則（１）公司高層管理者－－做正確的事戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施、管理狀況（２）中層管理者－－把事做正確工作目標(biāo)的完成（３）業(yè)務(wù)人員－－正確的做事計(jì)劃完成、責(zé)任履行?？荚u(píng)中關(guān)注過程中的規(guī)范性、主動(dòng)性、責(zé)任性等關(guān)鍵行為。第81頁/共99頁３、區(qū)分對(duì)個(gè)人和集體考評(píng)原則４、區(qū)分不同工作性質(zhì)的考評(píng)原則５、公平、公開考評(píng)原則?？荚u(píng)標(biāo)準(zhǔn)、程序等要公開、公平。第82頁/共99頁預(yù)算考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)1、成本（費(fèi)用）中心的考評(píng)指標(biāo)—可控成本（費(fèi)用）項(xiàng)目產(chǎn)品成本責(zé)任成本計(jì)算對(duì)象以產(chǎn)品為對(duì)象歸集成本費(fèi)用以責(zé)任中心或責(zé)任人為對(duì)象歸集成本費(fèi)用計(jì)算原則誰受益，誰承擔(dān)誰負(fù)責(zé)，誰承擔(dān)計(jì)算內(nèi)容只要?dú)w屬于產(chǎn)品的，既包括可控成本，又包括不可控成本只包括可控成本，不可控成本作為參考指標(biāo)計(jì)算用途考核成本預(yù)算完成情況，存貨計(jì)價(jià)，損益確定，產(chǎn)品的盈利分析，制訂產(chǎn)品價(jià)格考核、評(píng)價(jià)成本中心責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行情況，是進(jìn)行成本控制和考核成本責(zé)任的重要手段聯(lián)系兩者核算的原始成本信息是相同的，歸集的成本都是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中實(shí)際發(fā)生的耗費(fèi)，只是加工整理的主體不同。第83頁/共99頁2、利潤中心的考評(píng)指標(biāo)可控利潤=可控收入-可控成本（費(fèi)用）可控貢獻(xiàn)毛益損益構(gòu)成項(xiàng)目

本期

上期

1.凈銷售額減：變動(dòng)成本2.邊際貢獻(xiàn)減：部門經(jīng)理可控固定成本3.可控邊際貢獻(xiàn)減：部門經(jīng)理不可控固定成本4.部門邊際貢獻(xiàn)（部門毛利）減：分?jǐn)偝杀?.部門稅前利潤

第84頁/共99頁3、投資中心的考評(píng)指標(biāo)：（1）投資報(bào)酬率投資報(bào)酬率=[營業(yè)利潤/經(jīng)營資產(chǎn)（平均投資額）]×100%營業(yè)利潤=稅后凈利潤÷（1-所得稅率）+利息費(fèi)用擴(kuò)大投資報(bào)酬率的基本途徑：增加銷售量、降低成本、減少營業(yè)資產(chǎn)。優(yōu)點(diǎn)投資報(bào)酬率能綜合反映投資中心的贏利能力。投資報(bào)酬率具有可比性。投資報(bào)酬率可以作為選擇投資機(jī)會(huì)的依據(jù)。缺陷關(guān)注眼前利益，忽視長期利益。重視投資中心短期業(yè)績，容易導(dǎo)致投資中心短期行為的發(fā)生。不利于投資中心開發(fā)新項(xiàng)目，由于項(xiàng)目開發(fā)初期的投資利潤率較低，盡管會(huì)提高公司整體的利潤率，但可能會(huì)降低投資中心的投資利潤率，使其放棄許多有利可圖的投資機(jī)會(huì)，導(dǎo)致投資中心的局部目標(biāo)偏離企業(yè)的整體目標(biāo)。第85頁/共99頁（2）剩余收益剩余收益=營業(yè)利潤-經(jīng)營資產(chǎn)×規(guī)定的最低報(bào)酬率這里規(guī)定的最低報(bào)酬率一般是指各投資中心的平均報(bào)酬率或企業(yè)預(yù)算的報(bào)酬率，也可使用資金成本率。這一指標(biāo)的含義是只要投資收益超過平均或期望的報(bào)酬額，對(duì)企業(yè)和投資中心都是有利的第86頁/共99頁目標(biāo)管理績效考核表

姓名：張紅軍部門：行政部職務(wù)：部長考核年度：2000上半年目標(biāo)績效指標(biāo)量化績效指標(biāo)卓越5優(yōu)秀4良好3一般2較差1行政成本控制與效率行為車輛合理安排、辦公成本、通知準(zhǔn)確度VV行政管理體系建立與完善符合實(shí)際的體系、政規(guī)明確度、推行力VV管理隊(duì)伍團(tuán)隊(duì)建設(shè)與培育綜合素質(zhì)提升、團(tuán)隊(duì)精神和意識(shí)推行度VV

單位整體形象和影響力管理指南明確性、員工現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)達(dá)標(biāo)VV文件規(guī)章、政策管理效率文件有效保管、使用，政策宣貫力度VV

保衛(wèi)、保密安全環(huán)境建設(shè)各項(xiàng)安全制度教育、檢查、落實(shí)度VV

主要成果指標(biāo)KR（業(yè)績）主要能力指標(biāo)KP（品格）會(huì)議組織、來訪接待效率會(huì)議準(zhǔn)備工作設(shè)備檢查、來訪滿意度VV溝通力對(duì)各部門有效溝通、信息準(zhǔn)確、一致性

VV理解力正確理解上級(jí)事先準(zhǔn)備程度目標(biāo)理解度

VV條理性工作計(jì)劃性、有序安排度、輕重緩急度

VV持續(xù)改善管理意識(shí)不斷改善的意識(shí)和態(tài)度、改善推動(dòng)力

VV公正、公平性協(xié)調(diào)各部門和員工的客觀性、一致性

VV勤奮、努力性不斷追求工作的圓滿、努力學(xué)習(xí)新知識(shí)

VV靈活、主動(dòng)性處理問題時(shí)與單位目標(biāo)相符的靈活性

VV認(rèn)真、忍耐性不強(qiáng)調(diào)客觀主觀，對(duì)不能理解的忍耐度

VV842130128考核小組評(píng)語綜合分?jǐn)?shù)審核小組評(píng)語建議發(fā)展措施自我評(píng)分：41考核分：42簽名年月日簽名：