公立醫(yī)院案例

公立醫(yī)院案例篇一：公立醫(yī)院案例】編者按：璞信投資執(zhí)行合伙人王廣英于2015年1月起在健康界開設專欄。王廣英擁有豐富的私募基金管理、資本運作實操從業(yè)經驗。他將以“醫(yī)療投融資年度案例及評析”為主題，從資本運作、行業(yè)滲透、公立醫(yī)院改制、民營醫(yī)院發(fā)展、跨境整合等角度，對2014年為主線的醫(yī)療投融資案例進行梳理和專業(yè)點評。本篇為其系列文章之第四篇。中國公立醫(yī)院處于行業(yè)壟斷地位且積聚著大量醫(yī)療資源，中國醫(yī)療行業(yè)的問題首先是公立醫(yī)院的定位、體系和管理問題，中國醫(yī)改走上正途，不可避免要觸及到公立醫(yī)院的改革和改制等深層次問題。宿遷醫(yī)改：十年爭議再回首案例：2000年，宿遷在其下轄的沭陽縣以條件好、中、差各挑選一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院（即沂濤、南關、青伊湖三個鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院）進行醫(yī)改試點。隨后幾年，宿遷逐漸在全市醫(yī)院中開展改制。改制的方式分為三種：以凈資產轉讓，無形資產競拍；股份合作制；兼并托管。到2005年，有數據顯示，其時宿遷市的135家公立醫(yī)院中，已經有133家完成產權制度的改革，“醫(yī)療事業(yè)基本實現了民營、股份制，政府資本完全退出！”內引起“好得很”和“糟得很”的廣泛爭議。2006年6月，北京大學中國經濟研究中心醫(yī)療衛(wèi)生體制改革課題組發(fā)布《江蘇省宿遷地區(qū)醫(yī)改調研報告》，認為宿遷市“看病貴”的問題沒有得到解決，百姓的醫(yī)療負擔反而加重，潛在醫(yī)療衛(wèi)生問題令人擔憂。而2006年12月7日，清華大學公共管理學院博士后魏鳳春則拋出《宿遷醫(yī)療體制改革考察報告》，對宿遷醫(yī)改給予積極評價。2012年，宿遷鐘吾醫(yī)院和上市公司上海復星醫(yī)藥達成了合作，復星出資9900萬，控股鐘吾醫(yī)院55%的股權，鐘吾醫(yī)院將由注冊時的非營利醫(yī)院變更為營利性醫(yī)院。2011年6月，宿遷規(guī)劃局網站披露宿遷將新建三級甲等公立醫(yī)院，總投資約10億元。此消息一經披露，再惹爭議，引發(fā)關于宿遷“十一年醫(yī)改回潮”的爭議。就此，宿遷市領導表示“改革絕不走回頭路”，宿遷醫(yī)改的方向不會變，也不會收回已改制的醫(yī)院。根據宿遷市第

,=i.=J一人民醫(yī)院（即興建中的宿遷公立醫(yī)院）最新網站信息，該醫(yī)院”2012年6月開工建設，2015年建成運營”，是“建市以來政府投資規(guī)模最大的單體建筑”。,=i.=J點評：先行者，有可能成為先烈。宿遷醫(yī)改，自世紀之初，披荊斬棘、轟轟烈烈展開，十余年來，爭議不斷。就宿遷完全民營化的醫(yī)改效果看，有較多批評聲音，如“看病貴”沒有被解決、鄉(xiāng)村醫(yī)療被削弱、三級診療體系被打破、醫(yī)院搶人不育人等。現在看來，域內全部公立醫(yī)院實施產權改革并民營化，步子有些過大，措施有些過激，難為其他地域簡單接受和效仿。而從行業(yè)和區(qū)域醫(yī)療服務生態(tài)體系建立角度，中央政府雖明確鼓勵社會辦醫(yī)，但考慮到醫(yī)療行業(yè)的公益性和特殊性，政策層面依然期望公立醫(yī)院保持較高行業(yè)地位，如：2009年《中共中央國務院關于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》在論及農村醫(yī)療衛(wèi)生服務體系建設時，要求“政府重點辦好縣級醫(yī)院，并在每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)辦好一所衛(wèi)生院”。宿遷整個區(qū)域醫(yī)療衛(wèi)生服務體系顯然沒有達到上述要求，并為域內醫(yī)院對接財政支持資金造成障礙。盡管宿遷醫(yī)改充滿爭議，至今看來依然有問題，但宿遷大膽改革和嘗試，無疑給各級政府、產業(yè)機構和研究機構都提供了很好的試點樣本，其中利弊得失可在醫(yī)改頂層設計及其他區(qū)域醫(yī)改政策制定時提供寶貴參考，如昆明醫(yī)改則很明顯在宿遷版本上有了改進。而宿遷新公立醫(yī)院建設和運營，是否能起到改善當地醫(yī)療行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的定海神針作用，尚待觀察。打破一個生態(tài)系統(tǒng)容易，重建和諧穩(wěn)定的生態(tài)系統(tǒng)則需要時間；改革行至深水處，相比疾風暴雨的革命，良好頂層設計的改良主義，也許更適合關系公平穩(wěn)定的醫(yī)療行業(yè)。昆明醫(yī)改：宿遷醫(yī)改2.0版本？案例：2008年，主導宿遷醫(yī)改的原宿遷市委書記仇和轉調昆明市委書記，他把宿遷醫(yī)改經驗帶到昆明，提出了“昆明市要全力實現招商引資新突破”的理念。2009年國家新醫(yī)改啟動不久，昆明成為首批16個國家級公立醫(yī)院改革試點城市之一。該市隨后決定，拿出昆明市第一人民醫(yī)院、昆明市兒童醫(yī)院和昆明市口腔醫(yī)院三家公立醫(yī)院進行改制。為給保駕護航，昆明在制度設計上做了準備，昆明市政府提出，“按照保留存量、引進增量、增資擴股的模式改制公立醫(yī)院，保留原醫(yī)院名稱。吸引各類社會資本參與，實行股份制辦院，雙方共同注冊成立股份制醫(yī)院，建立醫(yī)院法人治理結構”。擬改制醫(yī)院資產經中介機構審計評估、政府財政部門備案登記后，作為市政府的資產入股；市政府選定的合作方以現金入股。雙方以出資額為基礎計算各自的股權比例，政府股權原則上不得低于34%。醫(yī)院人員安置則可以概括為“老人老辦法、新人新辦法”，即保留所有“老人”事業(yè)單位身份和事業(yè)單位退休待遇?！肮煞葜聘母铩背蔀槔ッ鞴⑨t(yī)院改革的標簽式做法之一。在個案處理上：（1）昆明市第一人民醫(yī)院：該醫(yī)院和具有國企背景的云南城投簽訂了出資人協(xié)議。2010年6月，雙方注冊資本金7.5億元，成立甘美管理有限公司，其中云南城投現金出資4.5億元、占股60%，昆明市第一人民醫(yī)院以實物資產作價3億元入股、占股40%；（2）昆明市兒童醫(yī)院：根據合作協(xié)議，華潤醫(yī)療與昆明市衛(wèi)生局注冊成立華潤昆明兒童醫(yī)院管理有限公司，合資經營華潤昆明兒童醫(yī)院，醫(yī)院初期保持非營利性質不變。在華潤昆明兒童醫(yī)院管理有限公司中，華潤醫(yī)療與昆明市衛(wèi)生局（代表昆明市政府）分別持股66%、34%；（3）昆明市口腔醫(yī)院：與昆明市第一人民醫(yī)院、昆明市兒童醫(yī)院要走股份制改革的路子不同，昆明市口腔醫(yī)院選擇了轉讓100%股權給主板上市公司通策醫(yī)療（600763sh），并變更為營利性醫(yī)療機構。點評：因仇和個人的強勢存在，昆明醫(yī)改可在一定程度上視為宿遷醫(yī)改的升級版。但昆明醫(yī)改相對宿遷醫(yī)改，則表現得更加成熟穩(wěn)健，未引起大的爭議。究其原因，可有如下幾方面：（1）昆明醫(yī)改為局部改革，不打亂整個生態(tài)系統(tǒng)；而宿遷醫(yī)改為全面改革，區(qū)域醫(yī)療服務體系被全部打破再造，從而在解決部分問題的同時，亦引發(fā)較多問題；（2）在醫(yī)院個案改制制度安排上，昆明醫(yī)改對主要兩家醫(yī)院（昆明市第一人民醫(yī)院和昆明市兒童醫(yī)院）實施股份制改革，政府保留重要股份和否決權，而不是全部賣光；而宿遷醫(yī)改將絕大多數醫(yī)院產權賣斷，從而根絕了政府從醫(yī)院運營層面介入醫(yī)院管理的可能，政府只能從行業(yè)監(jiān)管者角度實施外圍監(jiān)督，手段受限、影響有限；（3）昆明醫(yī)改為三家醫(yī)院引入的都是有資金實力和品牌的投資機構，這點主觀上與昆明城市地位有關系，但客觀上必將有助于提升改制醫(yī)院的資金實力、運作規(guī)范和法人治理結構；宿遷醫(yī)改因城市級別低，且100多家醫(yī)療機構紛紛改制，引入的投資人實力和品牌比昆明醫(yī)改遜色很多，甚至良莠不齊，會一定程度上從投資人背景和結構層面誘發(fā)改制醫(yī)院急功近利和不規(guī)范運作。雖同樣是仇和主導下的大力度地方醫(yī)改，無疑昆明醫(yī)改更加成熟穩(wěn)健，對其他地方醫(yī)改有更多正向借鑒意義。洛陽醫(yī)改：親友若問塵埃未定案例：洛陽是2010年《關于公立醫(yī)院改革試點的指導意見》確定的全國首批16個公立醫(yī)院改革試點城市之一。2010年12月13日，洛陽市出臺《洛陽市加快公立醫(yī)院改革改制工作實施方案》（洛政〔2010123號）（“123號文”），要求：1）洛陽市屬公立醫(yī)院中，部分“加快”實行“運行機制改革”，其他市屬公立醫(yī)院，則要“加快”實行“產權制度改革”，而新建醫(yī)院可采取股份制形式建設；（2）“產權制度改革”醫(yī)院可自主選擇兩種模式：（i）“國有資產整體出讓、職工集體持股”的模式，國有資產全部退出；（ii）“保留存量、引進增量、增資擴股”模式，積極引入社會資本改制公立醫(yī)院為股份制醫(yī)院，政府股權原則上不得低于34%。根據123號文件精神，自2011年1月開始，洛陽市“開始對14家公立醫(yī)院實施產權制度改革?！敝?012年3月洛陽市政府召開公立醫(yī)院產權制度改革新聞發(fā)布會，上述14家改制醫(yī)院中，已有6家完成產權交易，均以本院全院職工持股的聯合競買體摘得牌子（洛陽中心醫(yī)院屬特例，政府持股10%，全院職工持股90%），并正式改制成為全院持股的股份制非營利性醫(yī)院。有業(yè)內人士稱，洛陽市其他正在改制的公立醫(yī)院，最終也都會按此模式實行。當地醫(yī)院高管站在醫(yī)院的角度，認為，改制后的大多數公立醫(yī)院，在經過兩、三年的平穩(wěn)過渡后，才會考慮引進社會資本，期望引入的社會資本應具備“高端的專家資源、成熟的管理模式及充足的資本等”，甚或“國家或省級醫(yī)療機構來整合我們?！?015年1月15日，北大醫(yī)療產業(yè)集團有限公司與洛陽東方醫(yī)院（醫(yī)改產權改革試點醫(yī)院，2012年已按洛陽醫(yī)改要求改制為非營利性股份醫(yī)院）簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，北大醫(yī)療將會積極啟動資源整合，擬向洛陽東方醫(yī)院注入優(yōu)質醫(yī)療技術資源，腫瘤科室、神經科室、心血管科室將成為重點打造的科室；另外，北大醫(yī)療產業(yè)集團還將積極促進北京大學醫(yī)學部及所屬醫(yī)療資源與洛陽東方醫(yī)院的良性互動，在人才有序流動、學科建設等方面提供大力支持。此案例為洛點評：洛陽醫(yī)改123號文件強調“加快”公立醫(yī)院改制和改革，但從產權改革試點醫(yī)院改制效果看，似乎有些欲速不達。123號文中期望的產權制度改革第二種模式（即引入社會資本改制，政府股權原則上不得低于34%），在14家試點醫(yī)院中，無醫(yī)院選擇或落實。此點與昆明醫(yī)改引入有實力和品牌的機構進行股份制合作案例，形成鮮明對比。全員持股有些類似集體所有制，職工持股雖一定程度上會對醫(yī)院職工工作積極性形成正向激勵，但無法嫁接高級醫(yī)療資源、雄厚社會資本并形成規(guī)范法人治理結構，且股權過于分散會一定程度上妨礙運行效率。再看宿遷醫(yī)改經驗，宿遷醫(yī)改除了最大的市人民醫(yī)院由南京鼓樓醫(yī)院和金陵藥業(yè)以股份制的方式進行了改造，其他醫(yī)院包括鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院），多數被宿遷本地特別是醫(yī)療系統(tǒng)內的人購買，這導致了后續(xù)持續(xù)投入不足、經營著眼短期盈利、決策分歧效率低下等問題，醫(yī)院自身和當地醫(yī)療行業(yè)發(fā)展長期陷入低水平徘徊、難以突破和提升，被認為是改制時投資基因植入失誤埋下根源。鑒于此，洛陽已產權改制的除東方醫(yī)院（已先行一步，與北大醫(yī)療形成合作）外的其他13家醫(yī)院，可理解并未完全達到改制期望的涅盤效果，行至半途，依然需要進一步改制和引入社會資本，讓自身發(fā)展得到提升?；仡^來看，123文中是否將產權改革模式選擇權留給醫(yī)院自身，似有商榷空間。企業(yè)醫(yī)院改制探索案例：北大醫(yī)療收購齊魯石化醫(yī)院：2015年1月27日，北大醫(yī)療產業(yè)集團有限公司與齊魯石化醫(yī)院集團中心醫(yī)院在北京大學醫(yī)學部簽署投資合作協(xié)議，根據協(xié)議，齊魯石化醫(yī)院集團中心醫(yī)院將與北大醫(yī)療集團實現產權合作。齊魯石化中心醫(yī)院原隸屬于中石化齊魯分公司，于2002年以“國有企業(yè)產權和國有企業(yè)職工身份雙重置換”的方式進行改制，成為中石化集團第一家改制醫(yī)院，也是中石化集團改制醫(yī)院協(xié)會的會長單位。簽約完成之后，齊魯石化醫(yī)院集團中心醫(yī)院將逐步完成與北大醫(yī)療的資源對接，品牌優(yōu)勢和競爭實力也將會得到大幅提升。據報道，此前齊魯石化中心醫(yī)院曾與20多家國內外投資機構洽談合作，齊魯石化中心醫(yī)院最后選擇的是具有強大醫(yī)療資源和人才資源的北大醫(yī)療。華潤醫(yī)療并購武鋼總醫(yī)院：2013年2月19日，華潤醫(yī)療與武鋼在香港華潤總部簽署合資合作協(xié)議。根據合資協(xié)議，華潤將以現金出資占51%股份，武鋼集團以旗下的武鋼總醫(yī)院、分醫(yī)院的凈資產出資占49%的股份。雙方按照現代企業(yè)制度成立醫(yī)院管理公司，由公司去管理醫(yī)院，公司實行董事會領導下的總經理負責制，醫(yī)院實行公司領導下的院長負責制，決策與執(zhí)行相對分離、管理與業(yè)務相互支撐。據報道，本次并購華潤出資大概在10億左右。2013年4月，華潤武鋼總醫(yī)院掛牌，至今已有近兩年時間，但據有關媒體報道，該醫(yī)院的投后管理方面有挑戰(zhàn)，與華潤昆明兒童醫(yī)院比，似有差距。但作為既定戰(zhàn)略，華潤醫(yī)療并未停止收購企業(yè)醫(yī)院的步伐，于2015年12月26日，華潤醫(yī)療與淮北礦業(yè)集團就淮北礦工總醫(yī)院集團項目轉讓簽署協(xié)議，華潤醫(yī)療將據此協(xié)議出資收購淮北礦業(yè)集團所持有淮北礦工總醫(yī)院集團的全部股權。鳳凰醫(yī)療擬改制煤炭總醫(yī)院：2015年1月6日，鳳凰醫(yī)療發(fā)布公告稱將與安監(jiān)總局及中信信托訂立一份不具約束力的合作共建框架協(xié)議，同時設立合營公司——安康醫(yī)療產業(yè)投資(北京)有限公司，該公司注冊資本為10億元人民幣，鳳凰醫(yī)療、安監(jiān)總局和中信信托分別擁有35%、40%、25%的股權。鳳凰醫(yī)療將對安監(jiān)總局下屬的煤炭總醫(yī)院及石龍醫(yī)院實施資產改制，并以公私合營關系下的“重組一運營一移交”(ppp—rot)模式與煤炭總醫(yī)院及石龍醫(yī)院進行合作共建。煤炭總醫(yī)院位于北京市朝陽區(qū)，是提供醫(yī)療、教學、科研、預防治療服務的三級綜合醫(yī)院，擁有編制病床515張，是安監(jiān)總局下設的事業(yè)單位、全國礦難救援醫(yī)院和煤炭工人粉塵疾病救助治療單位，2014年收入8個億左右。鳳凰醫(yī)療公告后，據報道煤炭總醫(yī)院內部員工對此合作有抵制和保留聲音，并導致合作進程受阻。點評：據報道，全國共有3000多家企業(yè)醫(yī)院，這些醫(yī)院作為大型企業(yè)集團的輔業(yè)，大多面臨主輔剝離、市場重尋定位的局面，從而成為產業(yè)投資機構的積極并購對象。投資機構在尋找合適投資標的的同時，醫(yī)院本身也在選擇合適的戰(zhàn)略投資人。醫(yī)院在選擇戰(zhàn)略合作對象時，將不只考慮投資人的資金實力，還要考慮投資人的醫(yī)療資源、管理能力、以往投資案例、其他增值服務等。醫(yī)院樹立行業(yè)形象需要口碑，投資機構亦然。醫(yī)院項目是長周期投資，投資機構需做好“深挖洞、廣積糧、緩稱王”的準備，100家計劃也好，500家愿景也罷，路要一步一步走，核心能力要兢兢業(yè)業(yè)建立，在跑馬圈地的同時，亦需不斷反思和自我提升，惟其如此，方可長久。（本文作者為璞信投資執(zhí)行合伙人王廣英。王廣英曾為藏山資本創(chuàng)始合伙人、金地穩(wěn)盛核心管理層、金杜律所年度杰出律師等，有百億規(guī)模私募基金管理經驗及千億規(guī)模項目資本運作顧問經驗，目前從事私募股權基金、境內外并購咨詢及企業(yè)投行/投融資顧問工作，關注行業(yè)包括醫(yī)療、地產等。）相關附件下載：【篇二：公立醫(yī)院案例】提要：如果民營醫(yī)院能夠在技術、療效等核心產品方面逐步增強、快速增強，雖然現在其整體實力還無法與公立醫(yī)院全面抗衡，但在單病種乃至?？粕馅s超公立醫(yī)院的機會與可能是絕對存在、大大存在的，這是民營醫(yī)院新的、光明的未來。分享到：近出差較多，加上民航總像大姨媽不走式的習慣性晚點，我就有時間在候機的時候，在手機上看看平時沒時間看的電視劇《歷史轉折中的鄧小平》。最大的感受是什么呢？在集體或個人的較量中，除去能力等因素外，決定成敗的唯一或重要的因素是觀念。觀念的問題解決好了，海闊天空、機會遍地；觀念的問題解決不好，處處受制，自己先把自己給困死了。無獨有偶。這樣一個觀后感，被我在西北發(fā)現的一個民營醫(yī)院挑戰(zhàn)公立醫(yī)院并獲勝的經典案例證實了。最近到西北授課較多，其中蘭州瑞京糖尿病醫(yī)院獨特的發(fā)展路徑與成果，引起我的關注與高度贊賞，因為其已經在不知不覺中吹響了民營醫(yī)院向公立醫(yī)院挑戰(zhàn)的號角，而且十分的銳利！目前，該院的100多張住院床位已經住滿，即便是原農行的行長希望住院，也需要院班子特殊研究、特殊安排。從醫(yī)院運營的角度說，現在公立醫(yī)院和民營醫(yī)院在糖尿病患者的住院治療上，均主要以調糖為主，技術的難度并不高。因此，如果醫(yī)院有醫(yī)保資質并運作良好、服務到位、調糖效果明顯，床位使用率達到100%并非天大的難事，關鍵是門診，特別是門診的自費部分。大家知道，糖尿病的門診患者被視為門診特定病種患者，俗稱門特或長門，國家根據地區(qū)情況每年給予這些患者1000~3000多元不等的門診醫(yī)保費用，其余都要自費。有些地區(qū)，這種門特糖尿病患者是需要綁定醫(yī)院的，甘肅就屬于這種情況。于是，在甘肅，公立醫(yī)院與民營醫(yī)院在糖尿病方面的競爭態(tài)勢就十分明顯了：如果是吃醫(yī)保、爭住院患者，那彼此之間就是床位數量上的競爭，而且醫(yī)院的發(fā)展幅度也是可以預期的。而要想超速、快速發(fā)展，就必須在門診上做文章，特別是在門診的自費部分做文章。那這樣的競爭文章該怎樣做呢？以往，民營醫(yī)院常規(guī)爭奪病源的做法，就是降價、促銷、打廣告，不管內涵是不是支撐，先把病人弄進來再說。但可喜或非?？上驳氖牵m州瑞京糖尿病醫(yī)院沒有照此辦理，而是更新觀念，在技術的差異化、先進性方面做足了文章，并以此形成與公立醫(yī)院爭奪門診病源的資本：他們借鑒同集團的黑龍江瑞京糖尿病醫(yī)院創(chuàng)造的經驗，先是引進德國的o3技術,在甘肅率先將血液治療引入糖尿病的自費治療范疇；然后再引進微灌注技術，形成在糖尿病并發(fā)癥治療方面的獨特技術優(yōu)勢；繼而再花大資金，將臺灣已經實施了18年、頗有成效的糖尿病共同照護體系引入進來并逐步將當地公立醫(yī)院在糖尿病的治療上甩在后面。這樣一種由觀念變革導致行為改變的技術創(chuàng)新，帶給醫(yī)院的變化是什么呢？1、蘭州瑞京糖尿病醫(yī)院在門特患者的綁定數量上，已經超越所有公立醫(yī)院、成為當地的第一；2、醫(yī)院整體的廣告推廣費用顯著下降、利潤上升；3、患者對新技術趨之若鶩。以剛剛成立、還沒有醫(yī)保資質的金港城醫(yī)院（它是蘭州瑞京糖尿病醫(yī)院的分院）為例，很多糖尿病患者到醫(yī)院自費進行微灌注的治療，因為公立醫(yī)院沒有這個技術！在醫(yī)院的經營中，我們已經知道廣告的作用在嚴重弱化，但我們路徑依賴、扔不掉這個拐棍；我們也在醫(yī)院環(huán)境與服務方面做了很多文章，但它們更多的屬于醫(yī)療的外圍與外延產品，而不是以技術和效果為代表的核心產品。醫(yī)院環(huán)境、服務好，自然是患者喜歡的附加價值與讓渡價值，但患者來醫(yī)院不是為了吃海底撈，安全看好病才是根本。因此，如何在核心技術、關鍵效果這個兩厘米的范圍內，打出兩公里的深度，是專科民營醫(yī)院翻身并確立行業(yè)地位的關鍵！在此，觀念是第一位的、信心是第二位的、行動是第三位的！北京的一位朋友告訴我，北京的男科醫(yī)院，最高的網絡導診成本已經達到了8000元，醫(yī)院的利潤已經很薄或者根本沒有利潤了，這種百度的毛出在民營醫(yī)院身上、最后由患者來買單的經營模式顯然是不可持續(xù)的，醫(yī)院即便短期獲利，也要付出極高的運營成本，而品牌、形象、誠信的