薪酬體系設計七步成詩

/薪酬體系設計七步成詩筆者從事管理詢問多年來，做的最多的是HR詢問。筆者個人感覺，HR詢問里最易引發(fā)客戶人員不滿的就是薪酬體系設計，因為這方面內容是干脆影響客戶全部員工個人利益的。我們經常會發(fā)覺，拍腦袋都能設計出一套漂亮的薪資結構，但是往往推行時會遇到各種各樣的問題。可以說，一套制度或體系在推行時遇到問題或阻力也是正常的，但是，我們是否可以在設計階段盡可能地削減系統(tǒng)錯誤，降低系統(tǒng)風險呢？筆者認為，這是有可能盡量做到的。在這里，筆者試著來談談薪酬體系設計中的常用方法和留意事項。

筆者吸取了他人的一些想法和思路，將薪酬體系設計的全過程總結為七步法：

一、薪酬策略的制定

薪酬策略可以說是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的具體細分，也是一個企業(yè)的內部價值觀、企業(yè)文化的具體體現，是以后各個環(huán)節(jié)的基本前提，對整個薪酬體系設計起著重要的指導作用。其主要內容有：

1、對員工價值的相識和評判，對關鍵人才和高級專業(yè)人才所起作用的估計等這類核心價值觀。這些推斷影響了企業(yè)對薪資制度的看法，是選擇考慮削減人工成本為主？還是考慮以高薪充分吸引人才？還是施行差異化薪酬體系？2、對薪酬體系在企業(yè)運行過程中的作用和意義的推斷。這些推斷主要影響企業(yè)選擇接受簡潔化還是困難化的薪酬激勵模式，是把薪酬簡潔當作工作的回報，還是把薪酬當作激發(fā)員工績效、充分挖掘員工價值創(chuàng)建力的有力工具。這些推斷干脆影響后續(xù)工作的困難程度、薪資結構設計、薪資管理方法的核心思想等。

3、有關薪資支配方面的政策和策略。如工資總額的確定原則，定崗定薪的基本原則，不同員工薪資差異的確定原則，薪資、嘉獎、福利費用等之間的支配比例等。

在做這方面內容的工作時，作為詢問師，要留意客戶的企業(yè)戰(zhàn)略尤其是人力資源戰(zhàn)略的內容，不能想當然地自己單方面拍腦袋。假如客戶的人力資源戰(zhàn)略并不清晰，我們要幫助其大致梳理一下。這樣做的好處，一是幫助我們自己做薪酬設計時少走彎路，二是會讓客戶覺得我們是在細致負責做詢問，付出的詢問費物超所值。

二、工作分析和崗位評價

工作分析又稱崗位分析或者職務分析，主要內容有三個，一是進行組織結構優(yōu)化或設計，二是對準備設置的各個崗位進行分析，重點關注其崗位職責劃分和任職要求，三是編寫詳盡的崗位說明書。

崗位評價又稱崗位評估或者工作評價，主要是運用現行較為科學的多因素崗位評價法，確定各個崗位在企業(yè)內部相對價值的大小，以此為依據，再進行后續(xù)的薪酬結構設計、激勵體系設計、內部晉升通道設計、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等工作。我們北大縱橫已經運用特殊純熟的22因素、16因素、12因素等方法就特殊符合企業(yè)實際。

這兩方面的工作是后續(xù)很多HR工作的基礎。比如崗位說明書對外可以作為聘請的依據，對內可以作為競聘上崗的依據、內部職責協(xié)調的依據、員工晉升通道設計的依據等。崗位評價的結果一般是以崗位內部價值分布線的形式體現的，可以直觀看到各個崗位在企業(yè)內部相對價值的大小，這是設計薪酬結構時體現內部公允性的重要依據，也是激勵體系設計、員工晉升通道設計、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等的依據。實際管理中，不同的公司對上述兩項工作成果的應用還有很多其他方向。

作為項目經理，筆者感覺必需留意的有三點：

一是進行工作分析編寫崗位說明書時，確定要和組織結構設計、管理流程和業(yè)務流程優(yōu)化結合起來，避開出現崗位說明書中崗位職責的界定和流程中該崗位的職責內容相脫節(jié)。

二是崗位評價得到的崗位內部價值貢獻只是反映該企業(yè)內部相對公允狀況的，我們在微調最終結果時，決不能照搬其他企業(yè)的狀況，比如有些公司的財務人員是處于內部高位的，而有些公司則是銷售人員地位最高，這要依據企業(yè)實際狀況來定。

三是在接受多因素評價法時，確定要依據企業(yè)實際狀況來取舍各個因素，千萬不要照搬死學。比如筆者曾經的一個客戶企業(yè)，須要進行評價的崗位涉及業(yè)務跨度很大，行政、財務、人事、生產、營銷、研發(fā)等各個方面都有，這時就確定要盡量選取能覆蓋絕大多數崗位的因素指標，而不能過多接受只能涵蓋少部分崗位的指標，這會等于給部分崗位加分了。

三、薪酬調查

薪酬調查就是通過各種正常的手段，來獲得相關企業(yè)各職務的薪酬水平及相關信息。對薪酬調查的結果進行統(tǒng)計和分析，就會成為企業(yè)的薪酬管理決策的有效依據。這一步驟其實并不應列在上一步驟之后，兩者應同時進行。我們這里說的薪酬調查主要指周邊地區(qū)及本行業(yè)的調查。

薪酬調查主要需探討兩個問題：一是要調查什么；二是怎樣去調查和作數據收集。調查的內容，當然首先是本地區(qū)，本行業(yè)，尤其是主要競爭對手的薪資狀況。參照同行或同地區(qū)其他企業(yè)的現有薪資來調整本企業(yè)對應崗位的薪酬，可以有效保證企業(yè)薪酬體系的外部公允性。

做薪酬調查的主要途徑和方法有：

1、企業(yè)之間的相互調查

相關企業(yè)的人力資源管理部門可以實行聯合調查的形式，共享相互之間的薪酬信息。這種相互調查是一種正式的調查，也是雙方受益的調查。調查可以實行座談會、問卷調查等多種形式。

2、托付專業(yè)機構進行調查

現在，一線大城市均有供應薪酬調查的專業(yè)機構。通過這些專業(yè)機構調查會削減人力資源部門的工作量，省去了企業(yè)之間的協(xié)調費用，但同時須要支付確定的服務費用。

3、從公開的信息中了解

有些企業(yè)在發(fā)布聘請廣告時，會寫上薪金待遇，某些城市的人才溝通部門也會定期發(fā)布一些崗位的薪酬參考信息，另外通過其它企業(yè)來本企業(yè)的應聘人員可以了解一些該企業(yè)的薪酬狀況。

作為項目經理，筆者感覺必需留意的有三點：

一是薪酬調查的地域性和行業(yè)性特殊強，我們做項目時假如沒有足夠的時間和資源做薪酬調查的話，最好把這塊工作明確為由客戶在項目組指導下自行完成。

二是薪酬調查主要關注本地區(qū)同行業(yè)企業(yè)尤其是競爭對手的薪酬水平，不要將范圍定得過于寬泛。

三是薪酬調查的途徑很多，同一崗位的薪酬水平數據會有差異，要留意選取可信度最高的數據。比如競爭對手來本企業(yè)應聘時講的薪酬水平可信度就比較低。

四、薪酬結構設計

經過崗位評價這一步驟，可以得到表明每個崗位對本企業(yè)相對價值的依次、等級，分數或象征性的崗位價值金額。從前述崗位評價的概念可以知道，一般來說，一個崗位的工作完成難度越高，對本企業(yè)的貢獻度也越大，對企業(yè)的重要性也就越高，也就是說它的企業(yè)內部相對價值越大。假如把企業(yè)內全部崗位的薪酬都按同一的貢獻律原則定薪，即依據崗位評價得到的崗位相對價值曲線來定薪，便保證了薪酬體系的內部公允性。但找出了這樣的理論上的相對價值后，還必需據此轉換為實際的薪酬值，才能有運用價值。這便須要進行薪酬結構設計。

所謂薪酬結構結構，是指一個企業(yè)的組織機構中各項職位的相對價值及其對應的實付薪資間保持著什么樣的關系。這種關系不是隨意的，是聽從以某種原則為依據的確定規(guī)律的。這種關系和規(guī)律通常多以“薪酬結構線”來表示，因為這種方式更直觀、更清晰、更易于分析和限制，更易于理解。

企業(yè)依據其確定的薪資結構線，將眾多類型的崗位薪酬歸并組合成若干等級，形成一個薪資等級（或稱職級）系列。通過這一步驟，就可以確定企業(yè)內每一職務具體的薪資范圍，保證員工個人的內部公允性。

作為項目經理，筆者感覺必需留意的有三點：

一是寬帶薪酬的帶寬選擇要適中。確定要依據企業(yè)實際狀況來定帶寬，比如說可能獲得職位晉升較少的崗位帶寬可以拉大些，10～20級都可以；主要通過職位晉升為主激勵手段的重要管理崗位的帶寬可以適當削減些，10級左右即可。

二是級差選擇要適中。一般來說同一崗位帶寬中最高級是最低級的2倍～3倍為宜，相差過低時的拉動作用就會降低，相差過高時不切實際沒有可行性。

三是定級定薪時要依據企業(yè)實際做好財務測算。比如和現有薪酬水平做比對或和企業(yè)情愿承受的最高薪酬水平做比對等。

五、薪酬元素組合設計

我們現在習慣于將薪酬的組成搭配稱為薪酬元素。常見的有：基本年薪、績效年薪、崗位工資、基本工資、績效工資、年終獎、福利、其他特殊獎金等。

其基本釋義如下：1、基本年薪：基本年薪是任職者年薪構成中的一部分，日常基本的生活保障，按月平均發(fā)放。

1、績效年薪：績效年薪是任職者年薪構成中的另一部分，由員工年度考核結果確定發(fā)放。

2、超額嘉獎：為激勵高管為公司創(chuàng)建超額價值，特設超額嘉獎。

3、崗位工資：崗位工資通過實行崗位分等、等內分檔、一崗多薪的方式體現崗位和個人技能的差異：在工作分析和崗位評價的基礎上，以評價的結果作為確定崗位工資等級的依據。

崗位工資包括：基本工資、績效工資。其中績效工資又包括：季度績效工資、年終獎。

基本工資：基本工資是崗位工資的一部分，每月按定額發(fā)放。

季度績效工資：季度績效工資是績效工資的一部分，由員工的季度考核結果確定。

年終獎：年終獎是績效工資的一部分，由員工的年度考核結果確定。

4、福利：基本社會保險、員工婚喪嫁娶補貼等等6、其他特殊獎金：特殊獎金的目的在于對員工的優(yōu)秀表現予以正向強化，以激勵員工自覺地關切集團的發(fā)展，維護集團的形象。

作為項目經理，筆者感覺必需留意的有三點：一是薪酬元素組合設計的首要前提是崗位群落的科學劃分。比如我們可以依據工作內容、工作性質不同，將企業(yè)內的崗位劃分為管理序列、職能序列、技術序列、銷售序列、操作序列。不同序列，其組合差異較大。

二是薪酬元素組合不宜過于困難。一般來