豐田歷史課件

售后服務(wù)管理培訓(xùn)豐田——生動的歷史（影畫分享）

測驗總結(jié)豐田英二和大野耐一在豐田共同推動了什么？豐田喜一郎的接班人是誰？豐田在哪一年正式在美國成立？首年賣出多少輛車？TotalQualityControl（全面質(zhì)量控制）是由哪一名豐田要員提倡的？TPS1957年，300輛豐田章一郎豐田英二4

測驗總結(jié)豐田之道的兩大支柱是什么？智慧與改善、尊重人性5豐田之道的基礎(chǔ)智慧與改善（ContinuousImprovement）

“不要機械地思維。當(dāng)進行創(chuàng)造性思維時,干毛巾也能擠出水來?！?/p>

——豐田喜一郎尊重人性（RespectforPeople）

“人才是經(jīng)營的關(guān)鍵，他們決定了豐田的盛衰?！?/p>

——豐田英二Kaizen（改善）原則

Kaizen=不斷改善成功Kaizen的七步驟——四個階段計劃檢查落實實施PACD改善的

七個步驟計劃P

挑選主題抓住情況計劃改善內(nèi)容實施改善計劃D檢查C成效

落實A

將改善結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)化總結(jié)，推薦

“不要機械地思維。當(dāng)進行創(chuàng)造性思維時,干毛巾也能擠出水來?！?/p>

——豐田喜一郎在2002財年，豐田已經(jīng)在1130億美金的制造成本中砍去了26億美元

2003財年估計還能削減20億美元。大部分是通過零部件使用更少的設(shè)計和在生產(chǎn)過程中達(dá)成設(shè)計師仔細(xì)檢查車?yán)锏拈T把手。通過與供應(yīng)商的緊密合作，零部件由34個降低為5個，成本減少了40%為了節(jié)約電力和熱力，上班時間公司切斷宿舍區(qū)的供電和供熱是長久以來的作法，也會在復(fù)印機上標(biāo)注成本以鼓勵節(jié)約。

豐田現(xiàn)在的目標(biāo)是在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上再降低50%

改善-成本控制干毛巾還能擠出水來嗎？Kaizen的益處用系統(tǒng)的方法解決問題避免同樣的問題再次發(fā)生提高顧客滿意度使工作人員對工作流程產(chǎn)生責(zé)任感提高機構(gòu)的工作效率將團隊精神發(fā)揚光大進行Kaizen計劃的工具

魚骨圖5Why質(zhì)量成本矩陣圖魚骨圖分析練習(xí)問題:投影儀不工作和電腦之間的轉(zhuǎn)換（先啟動電腦）連接線有問題插頭里面的針斷了插頭差錯了位置Computer-in和Computer-out模式未切換到RGB進行Kaizen計劃的工具

魚骨圖5Why質(zhì)量成本矩陣圖進行Kaizen計劃的工具

魚骨圖5Why質(zhì)量成本矩陣圖執(zhí)行情況不好符合使命/價值觀(嚴(yán)格按照程序執(zhí)行，但因為技術(shù)原因沒有修好）執(zhí)行情況好不符合使命/價值觀（通過贈送方式使客戶滿意）質(zhì)量成本矩陣圖主題：通過維修提高客戶滿意度執(zhí)行情況好符合使命/價值觀執(zhí)行情況不好不符合使命/價值觀使命/價值觀符合執(zhí)行情況理念、流程改善方法、技巧改善有效的Kaizen目標(biāo)的特征

S=Specific 具體的

M=Measurable 可衡量的

A=Attainable 可達(dá)成的

R=Relevant 相關(guān)的

T=Time-bound 有時限的

豐田生產(chǎn)方式

(ToyotaProductionSystem)

背景豐田面對較大的日本市場，但仍要用較小的生產(chǎn)能力，滿足不同的需要，不同于福特用大規(guī)模生產(chǎn)來達(dá)到規(guī)模效應(yīng)的做法大野耐一將質(zhì)量嵌入生產(chǎn)JIT只生產(chǎn)和運送你所需要的

(推式拉式)拉式工具有看板、安燈

(閃光燈等警鈴信號）和pokayoke

（防止錯誤）≠JIT人員只有在拉式生產(chǎn)中工人才變成積極思考的智者(TPS:T=Thinking)去除浪費生產(chǎn)流程中真正增值的部分很少，應(yīng)該大規(guī)模的當(dāng)場砍掉將質(zhì)量嵌入生產(chǎn)中如有缺陷，按需生產(chǎn)就難以實現(xiàn)，工人應(yīng)該立即停止，以防錯誤帶到下一步TPS安燈豐田營銷方式

豐田營銷方式（TWSM）

尊重人性不斷改善PEOPLE人PRINCIPLES原則PURPOSE目的PRACTICES實踐PROCESS過程SALES&MARKETING銷售及市場營銷SALES&MARKETING銷售及市場營銷TWSM第一個P--目的豐田銷售方式經(jīng)銷商分銷商豐田汽車公司TWSM第一個P--目的國王18年LEXUS雷克薩斯國王國王78年寶馬國王國王103年奔馳客戶經(jīng)銷商分銷商生產(chǎn)商發(fā)展歷史伙伴！奴隸！

豐田的做法從一開始就找到合適和優(yōu)秀的合作伙伴把他們看作“家庭”的一部分除非他們犯了嚴(yán)重錯誤，從不“解雇”他們對他們提出非常高的要求激勵他們不斷改善教會他們“豐田之道”和伙伴的關(guān)系

TWSM–Purpose

目的是融匯先輩們的智慧將銷售點和分銷商看作一個整體TWSM第二個P--原則讓顧客享受到最美好的車輛購置及保有體驗使命顧客第一主義豐田全方位觸角在世界各國成為最成功、最受歡迎的汽車公司藍(lán)圖TWSM第三個P--過程

Purchase(購買)Obtain(獲取)

Visit(來店)Search(查詢)Own(保有)顧客的五大應(yīng)有形態(tài)Purchase(購買)銷售過程中顧客的期望

心悅誠服地購買車輛從顧客角度看Obtain（獲取)Purchase(購買)

Visit(來店)

Search(查詢)Own(保有)順暢地獲取車輛及時,輕而易舉地獲取必要信息輕松自在地光臨銷售店使車主感到安心（安心當(dāng)車主）TWSM第四個P--人和諧的3CJust-In-Time革新的3C和諧的3CJust-In-Time革新的3CTWSM–People和諧的3C及時生產(chǎn)革新的3C世界上第一款豪華混合動力車的LexusRX400h于2005年4月15日開始銷售豐田英二：“員工將他們寶貴的時間貢獻(xiàn)給了公司，所以我們必須有效的利用，否則就是在浪費他們的生命“回應(yīng)客戶的需求發(fā)展高效的機制在適當(dāng)?shù)臅r間生產(chǎn)適當(dāng)數(shù)量的適當(dāng)產(chǎn)品TWSM第五個P--實踐

實力品牌具體措施,工具市場營銷溝通體制(網(wǎng)點、員工)銷售活動、顧客服務(wù)供需管理(供應(yīng)鏈管理)SearchObtainVisitPurchase售后服務(wù)

Own行動指南

為提高CS的銷售過程豐田價值觀對待失敗的態(tài)度：“反省”(Hansei)日本文化學(xué)習(xí)和成長的關(guān)鍵要素好像美國人的“Time-out”

做錯事時，必須感到報歉改進念頭，態(tài)度和行為將來不犯同樣的錯反省和改進不可分開反省不只是信仰，更是改進工具美國/中國文化

不容易接受“反省”覺得隱含了對個人的負(fù)面批評

期望獎勵拒絕傳統(tǒng)元素反省=“強制性否定”使用更溫和的反省文化洋蔥圖行為感受思想價值無人接待“我們的車賣得太便宜”主動上前，熱情接待“你不像買車的人吧”我們車都賣的缺貨了，接待沒有買車意向的人是浪費時間無論如何，要體現(xiàn)我們追求完美的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和理念來我們店的都是我的潛在客戶，理應(yīng)得到我們最好的服務(wù)我們這樣一流的產(chǎn)品就是要有一些架子，體現(xiàn)我們的稀缺和尊貴我們的價值觀是為顧客提供最尊貴的服務(wù)PK行為 等待