組織行為學(xué)練習(xí)題庫答案

/《組織行為學(xué)》練習(xí)測(cè)試題庫一、填空題1．組織行為學(xué)常見的探討方法有：___。2．實(shí)力差異表現(xiàn)為：___。3．性格形成和發(fā)展的影響因素有：___。4．動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生主要依靠?jī)蓚€(gè)條件：其一是___；其二是___。5．須要層次理論認(rèn)為人的須要有：___。6．成就須要理論認(rèn)為人的高層次須要由___構(gòu)成。7．“生存、關(guān)系、成長(zhǎng)”理論認(rèn)為人類有三種須要：___。8．從公允理論來看，影響激勵(lì)效果的不僅有___，還有___。9．強(qiáng)化的類型有___。10．綜合激勵(lì)理論主要包括___的綜合激勵(lì)理論和___的綜合激勵(lì)理論。11．挫折發(fā)生的三個(gè)必備條件是___。12．影響人際知覺偏見的心理因素有___。13．歸因的一般原則有___。14．依據(jù)信息溝通時(shí)的反饋信息多少，在組織中可以把溝通分為兩種：___。15．從相互作用分析的角度動(dòng)身，交往的形式主要有兩種，即___。16．高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)有：___。17．領(lǐng)導(dǎo)行為的效果是由___交互作用所確定的。18．20世紀(jì)70年頭，領(lǐng)導(dǎo)問題的探討以考慮情境因素的應(yīng)變理論為主導(dǎo)方向。但到20世紀(jì)80年頭，一些探討者則從領(lǐng)導(dǎo)和下級(jí)的關(guān)系以及領(lǐng)導(dǎo)者是否具有遠(yuǎn)見卓識(shí)的角度探討領(lǐng)導(dǎo)行為，從而提出了各種不同的理論，主要包括___。19．在組織設(shè)計(jì)決策中，最基本的影響因素是___。20．依據(jù)組織文化的內(nèi)在特征，將組織文化劃分為四種類型：___。二、名詞說明1．組織行為學(xué)2．氣質(zhì)3．激勵(lì)4．激勵(lì)因素5．公允理論6．負(fù)強(qiáng)化7．消退8．挫折9．看法形成和轉(zhuǎn)變10．工作滿意度11．人際溝通12．交叉交往13．高績(jī)效團(tuán)隊(duì)14．領(lǐng)導(dǎo)15．影響力16．組織結(jié)構(gòu)17．組織變革18．參和認(rèn)同法19．強(qiáng)制推行法20．力場(chǎng)分析法三、簡(jiǎn)答題1．簡(jiǎn)要說明變量、自變量、因變量、中介變量、主試、被試、假設(shè)、因果關(guān)系等概念。2．氣質(zhì)的特點(diǎn)有哪些？3．在管理中如何運(yùn)用實(shí)力的差異？4．性格在管理中有什么意義？5．在管理中如何運(yùn)用雙因素理論？6．期望理論對(duì)管理實(shí)踐有何啟示意義？7．強(qiáng)化理論在管理實(shí)踐中有哪些運(yùn)用？8．應(yīng)對(duì)挫折有哪些方法？9．轉(zhuǎn)變看法的方法有哪些？10．影響人際吸引的因素有哪些？11．怎樣提高領(lǐng)導(dǎo)者的影響力？12．簡(jiǎn)述組織社會(huì)化的三階段模型。13．影響新成員組織社會(huì)化的因素有哪些？14．常見的組織變革的方法有哪些？15．組織變革中，組織成員擔(dān)憂全感產(chǎn)生的深層緣由是什么？16．如何在組織變革中實(shí)施強(qiáng)制推行法？四、辨析題1．實(shí)力和學(xué)問、技能的聯(lián)系和區(qū)分。2．性格和氣質(zhì)的區(qū)分和聯(lián)系。3．簡(jiǎn)述金字塔型組織結(jié)構(gòu)、矩陣型組織結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。4．團(tuán)隊(duì)和群體的聯(lián)系和區(qū)分。五、論述題1．如何在管理中運(yùn)用須要層次理論？2．如何改善人際溝通？3．試從動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生和形成動(dòng)身來論述調(diào)動(dòng)員工主動(dòng)性的基本原理。4．如何調(diào)控組織變革？五、案例分析題1．在一個(gè)單位，按馬斯洛的須要層次論對(duì)單位的青年加以歸類。也就是說，把一些青年歸入生理須要占主導(dǎo)地位的一類，把另一些青年歸入社交須要占主導(dǎo)地位的一類，把第三類青年歸入敬重須要占主導(dǎo)地位的一類，如此等等。當(dāng)這種作法被本單位青年知道以后，引起思想上的混亂。在另一個(gè)企業(yè)，該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)受到須要層次論的啟發(fā)，在廠內(nèi)接受問卷調(diào)查的方法了解干部和職工的須要。經(jīng)統(tǒng)計(jì)，全廠干部和職工提出了近千種須要。對(duì)于不正值的須要并不賜予簡(jiǎn)潔的滿意，而是加強(qiáng)教化。在正值的須要中再劃出合理和不合理的須要，對(duì)于不合理的須要還是進(jìn)行教化的問題。對(duì)于合理的須要又劃分為能夠解決的和短暫不能解決的。對(duì)于短暫不能解決的須要，要做說明工作。在能夠解決的須要中再劃分為靠組織解決的和在組織幫助下自食其力解決的。經(jīng)過這樣的劃分之后，幫助解決了群眾中的200余種須要。這種做法收到了很好的效果。2．有個(gè)單位，在嘉獎(jiǎng)先進(jìn)時(shí)，給先進(jìn)人物每人發(fā)了一個(gè)價(jià)值600元的景泰藍(lán)花瓶。領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為這個(gè)嘉獎(jiǎng)夠水平，但是得獎(jiǎng)?wù)哒J(rèn)為自己得了個(gè)不能吃不能用的玩物，賣掉不合適，送人也不好，心里很不舒適。因?yàn)樵搹S員工生活水平并不高，住房都很困難，還談不上裝飾房間的要求，明顯對(duì)一個(gè)高級(jí)花瓶也就談不上愛好了。80年頭上海有個(gè)工廠，在評(píng)先進(jìn)時(shí)，準(zhǔn)備變更過去發(fā)紀(jì)念品的嘉獎(jiǎng)方式為發(fā)獎(jiǎng)金。在受獎(jiǎng)人中有個(gè)女青工曾經(jīng)因犯罪被勞教過，回廠后表現(xiàn)很好，被評(píng)為先進(jìn)。對(duì)她應(yīng)當(dāng)怎樣嘉獎(jiǎng)呢？廠領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為這個(gè)女工須要的是用新的榮譽(yù)洗刷過去的歷史，而不是金錢。因而確定給她特制印有“先進(jìn)工作獎(jiǎng)”字的臉盆等紀(jì)念品，當(dāng)眾發(fā)給她，這個(gè)女工特殊興奮。她每天用印有“獎(jiǎng)”字的臉盆洗臉，并靜默告誡自己：“可不能掉隊(duì)??！”可見，把“錢”改為“物”對(duì)這位女工的目標(biāo)價(jià)值大大增加了。而其他受獎(jiǎng)的工人，由過去始終發(fā)“物”改為發(fā)“錢”也很興奮。3．四十多歲的張健在一家大銀行做經(jīng)理助理，已經(jīng)11年了。長(zhǎng)期以來，張健的工作成果平平，以致沒有一個(gè)分行經(jīng)理情愿要他給銀行老總當(dāng)助理，老總經(jīng)常把他支配到新開出的分行去，設(shè)法把他調(diào)開。所以，他11年來換了8個(gè)分行。張健被調(diào)到第九個(gè)分行做經(jīng)理助手時(shí)，人家很快了解了他以前的工作檔案，盡管這位經(jīng)理不情愿接收他，但還是情愿嘗試一下對(duì)他實(shí)行激勵(lì)。張健這個(gè)人經(jīng)濟(jì)上不驚惶，他已繼承了一套舒適的住宅，妻子在家料理，孩子已高校畢業(yè)，有了收入不錯(cuò)的職業(yè)，所以，他是滿意的。這位經(jīng)理在和張健相處的一段時(shí)間里，兩次都想解雇他。有時(shí)候，張健表現(xiàn)得干勁十足，但過不了多久，便舊態(tài)復(fù)萌，照舊故我。這位經(jīng)理對(duì)他進(jìn)行了全面分析后，認(rèn)為:雖然張健對(duì)有形的物質(zhì)方面已很滿意，但對(duì)承認(rèn)和贊許倒可能作出反應(yīng)。于是，經(jīng)理先生就琢磨著在這方面想方法。比如，經(jīng)理趁分行成立一周年之際，在銀行營(yíng)業(yè)之前，實(shí)行了一個(gè)全體雇員集會(huì)，預(yù)先制作了一個(gè)很大的蛋糕，特意把張健管轄下的重要財(cái)務(wù)比率數(shù)字，以及他為組織創(chuàng)建的效益寫在蛋糕上。這一次，張健被大家賜予他的褒揚(yáng)所深深打動(dòng)了。從今以后，他像換了一個(gè)人，不到兩年的時(shí)間，他成了另一家分行的杰出經(jīng)理。確定案例的核心主題。不同層次的主題具有不同的價(jià)值。運(yùn)用相關(guān)的理論來闡述主題。分析案例的成敗得失。提出可能的策略。4．一天，智明公司會(huì)議室的空氣顯得比較沉悶。鄭總經(jīng)理、人力資源蔡經(jīng)理和新進(jìn)公司的15名人員正在進(jìn)行肅穆的對(duì)話。鄭總經(jīng)理：“聽說你們要集體辭職，能把你們的想法告知我嗎？今日我真心誠(chéng)意來聽取你們的想法和看法，有什么話大家盡管說，我敬重大家的各種想法?！奔组_口：“今年4月份貴公司到我們學(xué)校聘請(qǐng)，由于畢業(yè)后有所作為的想法，我們慕名來到這里。但是，公司的管理令我們感到很悲觀。從進(jìn)公司的第一天起，我們只是接受任務(wù)，一天到晚埋頭干活，干得不明不白的，無從了解我們工作是為了什么?！币医酉氯フf：“聘請(qǐng)的時(shí)候，林經(jīng)理（林經(jīng)理是某項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，被臨時(shí)抽調(diào)去聘請(qǐng)新員工）答應(yīng)的月工資是1600元。7月23日，我們來報(bào)到了，報(bào)到后方知試用期工資僅850元/月。月底拿到的第一次工資是按天計(jì)算的，8天總計(jì)是213元，這無疑給我們潑了一盆涼水。其次個(gè)月的工資，扣掉辦理有關(guān)人事手續(xù)費(fèi)100元，午、晚餐伙食費(fèi)300元，再扣掉住宿費(fèi)用100元，到手的僅有300元。工資的凹凸并不是最重要的，但這種計(jì)算酬勞的方法是對(duì)我們的輕視，也是對(duì)我們母校的公開篾視。我們會(huì)告知母校以后不再舉薦同學(xué)來這里工作?！北查_口了：“你們這么斤斤計(jì)較，按天給我們付酬，我們也只好按小時(shí)來計(jì)算工作。以往我們?yōu)榱送瓿身?xiàng)目，考慮到工作的連續(xù)性，經(jīng)常自愿加班到晚12點(diǎn)。我們情愿這么做，也從工作中找到不少的樂趣。但我們學(xué)乖了，不必那么賣力，到了下班時(shí)間，該下班就下班。我們清楚手上的項(xiàng)目要在9月10日完成，現(xiàn)在明確告知你，就是到了11月10日也交不了差的?！奔子终f：“不過，我們已經(jīng)協(xié)商好了，現(xiàn)在暫且不辭職。等學(xué)到本領(lǐng)后，再離開這里?！甭牭竭@里，鄭總經(jīng)理說：“感謝你們都說了真心話。公司成立兩年來，我和幾個(gè)副總經(jīng)理白手起家，奮斗打拼，才有目前的結(jié)局。由于訂單都做不完，我們始終沒有時(shí)間細(xì)致考慮管理上的問題。前些日子，我碰巧聽了一個(gè)有關(guān)人力資源的講座，深受啟發(fā)。回來后，我立即成立了人力資源部，還聘請(qǐng)了省委機(jī)關(guān)部門的處長(zhǎng)來負(fù)責(zé)管理，你們看（他指著人力資源部經(jīng)理），我還請(qǐng)來一位受過正規(guī)MBA教化的探討生來幫助我制定各項(xiàng)規(guī)章制度，希望能做到公司全部成員和公司一起發(fā)展?，F(xiàn)在，管理水平的提高是公司燃眉之急的事情。請(qǐng)你們信任我，給我一段時(shí)間，我會(huì)做得讓你們滿意的。你們先回去安心工作?！奔夹g(shù)人員離開后，鄭總經(jīng)理回頭對(duì)蔡經(jīng)理說：“你確定要幫幫我，把他們的主動(dòng)性立即調(diào)動(dòng)起來?！贝_定案例的核心主題（動(dòng)機(jī)和激勵(lì)）。不同層次的主題具有不同的價(jià)值。運(yùn)用相關(guān)的理論來闡述主題。分析案例的成敗得失。提出可能的策略?！督M織行為學(xué)》練習(xí)測(cè)試題庫參考答案一、填空題1．視察法；調(diào)查法；試驗(yàn)法；測(cè)驗(yàn)法；案例分析法。2．水平差異；類型差異；早晚差異。3．社會(huì)文化因素；學(xué)校教化因素；家庭因素；個(gè)體因素。4．個(gè)體因缺乏某種東西而引起的須要（驅(qū)力或欲望）；個(gè)體之外能滿意須要的客體、情境、條件等誘因。5．生理須要；平安須要；社交的須要；敬重的須要、自我實(shí)現(xiàn)的須要。6．權(quán)力須要；友情須要和成就須要7．生存須要；相互關(guān)系須要和成長(zhǎng)須要。8．酬勞的確定值酬勞的相對(duì)值。9．正強(qiáng)化；負(fù)強(qiáng)化；懲處和消退10．波特——?jiǎng)诶樟_伯特·豪斯11．個(gè)體所期望或追求的目標(biāo)是重要的；個(gè)體認(rèn)為該目標(biāo)是有可能達(dá)成的；在目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)中存在難以克服的障礙12．第一印象（初次印象）；刻板印象（人際知覺的定型化）；光環(huán)效應(yīng)（暈輪效應(yīng)）13．共變?cè)瓌t；打折扣原則；非共同效果原則；非預(yù)期性原則；三度歸因原則。14．雙向溝通和單向溝通15．平行的交往和交叉的交往16．高效率、高績(jī)效；規(guī)模較小；成員技能互補(bǔ)；擅長(zhǎng)變更17．領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者以及環(huán)境變量18．領(lǐng)導(dǎo)—成員交換理論；領(lǐng)導(dǎo)歸因理論；領(lǐng)導(dǎo)魅力理論；轉(zhuǎn)變型領(lǐng)導(dǎo)理論和超越型領(lǐng)導(dǎo)理論19．環(huán)境；戰(zhàn)略；規(guī)模和技術(shù)20．學(xué)院型；俱樂部型；棒球隊(duì)型；堡壘型二、名詞說明1．組織行為學(xué)組織行為學(xué)是綜合運(yùn)用和人有關(guān)的各種學(xué)問，接受系統(tǒng)分析的方法，探討確定組織中人的行為規(guī)律，從而提高各級(jí)主管人員對(duì)人的行為的預(yù)料和引導(dǎo)實(shí)力，以便更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。組織行為學(xué)是一門多學(xué)科、多層次相互交叉和滲透的邊緣性綜合性學(xué)科，具有邊緣性、綜合性、兩重性、好用性的特點(diǎn)。2．氣質(zhì)氣質(zhì)就是個(gè)人和生俱來的、和神經(jīng)過程的特性相聯(lián)系的心理活動(dòng)特征。3．激勵(lì)激勵(lì)就是指管理者創(chuàng)設(shè)各種既能朝向組織目標(biāo)又能滿意職工合理須要的物質(zhì)性和精神性條件，持續(xù)激發(fā)職工的動(dòng)機(jī)，以調(diào)動(dòng)職工行為主動(dòng)性的過程。4．激勵(lì)因素來自工作本身實(shí)質(zhì)上是人們對(duì)工作本身的要求。使職工感到特殊滿意的因素，主要是工作富有成就感，工作本身帶有挑戰(zhàn)性，工作的成果能得到社會(huì)的認(rèn)可，以及職務(wù)上的責(zé)任感和職業(yè)上能夠得到成長(zhǎng)和發(fā)展等等。這些因素的滿意能夠極大地激發(fā)職工的熱忱，調(diào)動(dòng)職工的主動(dòng)性；假如這類因素解決不好，也會(huì)引起職工的不滿，雖無關(guān)大局，卻能嚴(yán)峻影響工作的效率。5．公允理論人能否受到激勵(lì)，不但會(huì)由于他們得到了什么而定，還會(huì)由他們看到別人（或以為別人）得到了什么而定。他們不僅會(huì)將自己付出的勞動(dòng)（或貢獻(xiàn)）和所得的酬勞之比值進(jìn)行橫向比較，還會(huì)把自己現(xiàn)在付出的勞動(dòng)（或貢獻(xiàn)）和所得的酬勞之比值進(jìn)行縱向比較。比較的結(jié)果，若兩種比值是相等的，就會(huì)產(chǎn)生公允感，若兩種比值不相等，則產(chǎn)生不公允感。6．負(fù)強(qiáng)化亦稱消極強(qiáng)化——撤銷一個(gè)厭惡的刺激，以增加一個(gè)行為發(fā)生的概率。7．消退亦稱衰減——撤銷一個(gè)快樂的刺激，以降低一個(gè)行為發(fā)生的概率。8．挫折挫折是指人們?cè)谕ㄏ蚰繕?biāo)的道路上遇到障礙不能克服時(shí)，產(chǎn)生的驚惶狀態(tài)或心情反應(yīng)。9．看法形成和轉(zhuǎn)變看法形成的過程是指從沒有某種看法到具有某種看法，從簡(jiǎn)潔的看法到困難多樣看法，從不穩(wěn)定的看法到穩(wěn)定看法的過程?？捶ㄞD(zhuǎn)變的過程是指人的看法由舊到新的過程，它包含兩種狀況，一是看法的強(qiáng)度的轉(zhuǎn)變，或稱一樣性的轉(zhuǎn)變，即原有看法的方向不變，只是變更了看法的強(qiáng)度（加強(qiáng)或減弱）。二是看法的方向轉(zhuǎn)變，或稱不一樣性的轉(zhuǎn)變，即以新的看法代替舊的看法。如由反對(duì)變?yōu)閾碜o(hù)，由消極變和主動(dòng)，由厭煩變?yōu)樽非蟮取?0．工作滿意度“工作滿意度”指員工個(gè)體對(duì)所從事的工作實(shí)行的寵愛或不寵愛的看法。11．人際溝通人際溝通就是指人和人之間信息的傳遞和理解過程。有時(shí)也被稱為信息溝通，看法溝通等。12．交叉交往在交往中假如得到的不是適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)或預(yù)期的反應(yīng)，就可能使交往中斷，這時(shí)，相互作用是交叉的，我們把這種交往稱交叉交往。13．高績(jī)效團(tuán)隊(duì)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)是指一種能自動(dòng)變革、高效率朝著目標(biāo)運(yùn)轉(zhuǎn)的團(tuán)隊(duì)。14．領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)是指引和影響個(gè)體、群體或組織在確定條件下來實(shí)現(xiàn)所期望目標(biāo)的行為過程。15．影響力影響力是指一個(gè)人和他人交往中，影響和變更他人心理和行為的實(shí)力。16．組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)就是組織的框架體系。也就是組織各部門及各層次之間所建立的一種人和事和人和人的相互關(guān)系。17．組織變革組織變革就是指組織依據(jù)外部環(huán)境變更和內(nèi)部狀況的變更，剛好調(diào)整和完善自身結(jié)構(gòu)和功能，以提高其適應(yīng)環(huán)境，求得生存和發(fā)展須要的應(yīng)變實(shí)力。18．參和認(rèn)同法參和認(rèn)同法是一種通過讓一般組織成員以不同方式參加組織變革活動(dòng)，來使得他們?cè)诮M織變革的目標(biāo)、內(nèi)容、步驟和方法等問題上和領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)行相同的相識(shí)和看法的調(diào)控組織變革動(dòng)力的心理學(xué)方法。19．強(qiáng)制推行法強(qiáng)制推行法是指一種領(lǐng)導(dǎo)者在特定條件下，實(shí)行強(qiáng)制性的行政手段來調(diào)控組織變革動(dòng)力，以推動(dòng)組織變革的方法。20．力場(chǎng)分析法力場(chǎng)分析法是由勒溫提出的，他認(rèn)為在貫徹變革的過程中，假如遇到阻力，可以運(yùn)用力場(chǎng)分析的方法去分析組織中支持和反對(duì)變革的全部因素，接受圖示法排隊(duì)，分析比較其強(qiáng)弱，然后實(shí)行措施，通過增加支持因素和減弱反對(duì)因素來推行改革的方法。三、簡(jiǎn)答題1．簡(jiǎn)要說明變量、自變量、因變量、中介變量、主試、被試、假設(shè)、因果關(guān)系等概念變量是能被測(cè)量的，可能在數(shù)量、強(qiáng)度的任一方面或兩方面都發(fā)生變更的一種一般特征。比如：工作滿意度、員工生產(chǎn)率、工作壓力、實(shí)力、特性、群體規(guī)范等都是組織行為學(xué)中的變量。由探討者操縱變更的變量叫自變量。在組織行為學(xué)中，通常探討的自變量包括智力、特性、工作滿意度、閱歷、動(dòng)機(jī)、強(qiáng)化模式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，酬勞支配、甄選方法以及組織設(shè)計(jì)。因變量是受自變量的影響而發(fā)生變更的反應(yīng)變量。在組織行為學(xué)的探討中，常見的因變量有生產(chǎn)率、缺勤、流淌、工作滿意度及組織承諾。中介變量又稱中間變量，或者權(quán)變變量，是指一類影響自變量和因變量關(guān)系的一種變量。由于這種變量不易被視察到，不易被操縱、不易被測(cè)量，因此可以認(rèn)為它是一種潛在的或假設(shè)的變量。例如：假如增加工作領(lǐng)域中干脆監(jiān)督的程度(X)，則會(huì)提高工人的生產(chǎn)率(Y)，但這種影響受到所從事任務(wù)的困難性(Z)的制約。主試是指在探討中負(fù)責(zé)主持該項(xiàng)探討活動(dòng)的個(gè)體，一般為1名。被試是指在探討中被探討的對(duì)象。在組織行為學(xué)中往往是人。對(duì)于兩個(gè)或多個(gè)變量間的關(guān)系所作的摸爽性說明稱為假設(shè)。因果關(guān)系是指在假設(shè)中的緣由和結(jié)果的關(guān)系。依據(jù)定義，假設(shè)中暗含著一種關(guān)系，也就是說，它意味著一種預(yù)先假設(shè)的緣由和結(jié)果的關(guān)系。2．氣質(zhì)的特點(diǎn)有哪些？氣質(zhì)是個(gè)人和生俱來的、和神經(jīng)過程的特性相聯(lián)系的心理活動(dòng)特征。氣質(zhì)主要是先天的；氣質(zhì)有極大的穩(wěn)定性，但也有確定的可塑性；每一氣質(zhì)類型各有優(yōu)缺點(diǎn)，都有可能在事業(yè)上取得成就；氣質(zhì)對(duì)人的身心健康有影響；氣質(zhì)可能會(huì)影響到活動(dòng)效率。3．在管理中如何運(yùn)用實(shí)力的差異？錄用選拔，全面考察；運(yùn)用支配，人盡其才；培訓(xùn)提高，兩者兼包；考核評(píng)價(jià)，因崗異樣。4．性格在管理中有什么意義？行為預(yù)料；量材而用，因材施教。5．在管理中如何運(yùn)用雙因素理論？依據(jù)赫氏理論，要調(diào)動(dòng)人的主動(dòng)性，就要在“滿意”二字上做文章。滿意人們對(duì)外部條件的要求（保健因素——間接滿意），或者滿意人們對(duì)工作本身的要求（激勵(lì)因素的滿意——干脆滿意）。我們?cè)趯?shí)施激勵(lì)時(shí)，應(yīng)留意區(qū)分保健因素和激勵(lì)因素，前者的滿意可以消退不滿，后者的滿意可以產(chǎn)生滿意；在間接滿意方面留意發(fā)揮保健因素的作用；在干脆滿意方面，突動(dòng)身揮激勵(lì)因素的作用；設(shè)法將保健因素轉(zhuǎn)變成激勵(lì)因素，指導(dǎo)獎(jiǎng)金發(fā)放。6．期望理論對(duì)管理實(shí)踐有何啟示意義？（1）激勵(lì)動(dòng)機(jī)，必需同時(shí)考慮三方面的問題努力和工作績(jī)效、績(jī)效和酬勞、酬勞和須要。（2）提高績(jī)效到酬勞的期望值。依據(jù)VIE理論，工作績(jī)效只是獲得工作酬勞的手段。人們只有明確相識(shí)到工作績(jī)效對(duì)于獲得酬勞所具有的確定意義的條件下，才會(huì)去努力爭(zhēng)取高水平的工作績(jī)效。因此，管理者應(yīng)當(dāng)對(duì)組織成員講清楚，什么樣的績(jī)效水平將會(huì)導(dǎo)致什么樣的酬勞。獎(jiǎng)酬方法越明確，越具體，組織成員所形成的動(dòng)機(jī)就越明確、具體，因而強(qiáng)度也就越大。（3）提高效價(jià)，實(shí)行合適的酬勞依據(jù)VIE激勵(lì)理論，酬勞的效價(jià)是影響激勵(lì)量的關(guān)鍵因素。人們只有在認(rèn)為社會(huì)組織所許諾的工作酬勞對(duì)自己具有確定意義的前提下才會(huì)為了獲得這種酬勞而主動(dòng)地去努力工作。7．強(qiáng)化理論在管理實(shí)踐中有哪些運(yùn)用？強(qiáng)化對(duì)象：因人而異，實(shí)行不同的強(qiáng)化因素；強(qiáng)化手段：不斷創(chuàng)新，實(shí)行多種強(qiáng)化手段；強(qiáng)化時(shí)機(jī)：剛好而正確強(qiáng)化；強(qiáng)化策略：嘉獎(jiǎng)和懲處相結(jié)合，以獎(jiǎng)為主，以罰為輔。8．應(yīng)對(duì)挫折有哪些方法？提高相識(shí)，正確對(duì)待挫折，充分相識(shí)到挫折是社會(huì)生活中的正?，F(xiàn)象，幾乎每個(gè)人都無法躲避，試著變更自己的認(rèn)知角度，也就是換一個(gè)角度看待自己遭遇的挫折；改善不恰當(dāng)?shù)墓芾?，?shí)行寬容看法；變更情境，弱化情境，萬不行將挫折無限放大，盡可能地將自己的留意力轉(zhuǎn)移到那些最能使自己感到自信、快樂和充溢的活動(dòng)上去；接受精神發(fā)泄法學(xué)會(huì)合理宣泄，緩解心理壓力。9．轉(zhuǎn)變看法的方法有哪些？（1）逐步提出要求——心理學(xué)探討表明，要轉(zhuǎn)變一個(gè)人的看法，首先必需了解他原來的看法立場(chǎng)，然后再估計(jì)一下他的看法立場(chǎng)和所要轉(zhuǎn)變的看法目標(biāo)的差距是否過于懸殊，若差距過大，反而會(huì)發(fā)生反作用。假如逐步提出要求，不斷縮小差距，則人們比較簡(jiǎn)潔接受，所以要轉(zhuǎn)變?nèi)藗兊目捶ǎ荒懿僦^急，最好逐步提出要求。（2）主動(dòng)參加實(shí)踐活動(dòng)——心理學(xué)家們探討認(rèn)為，要轉(zhuǎn)變一個(gè)人的看法，最好能夠引導(dǎo)他主動(dòng)參加有關(guān)的實(shí)踐活動(dòng)，或者在活動(dòng)中扮演確定的角色。緣由在于，某種特定的環(huán)境氣氛能夠使人們受到感染。（3）利用組織規(guī)定和群體規(guī)范——組織的規(guī)章制度、公約、法規(guī)，它告知人們?cè)鯓幼鍪菍?duì)的，怎做是不對(duì)的。一般地說，可以有效地變更人們的看法。任何一個(gè)群體都有自己的行動(dòng)準(zhǔn)則（或群體規(guī)范），它要求群體的每一個(gè)成員都必需遵守。假如個(gè)體違反了群體規(guī)范，群體就會(huì)實(shí)行各種形式的壓力使該成員聽從。因此，管理者可利用群體來變更一個(gè)人的看法。（4）充分利用宣揚(yáng)工作——管理人員變更職工的看法主要是接受普遍宣揚(yáng)、重點(diǎn)教化和個(gè)別勸服的方法?？梢赃@樣說，其他的任何一種方法在某種意義上都離不開宣揚(yáng)工作。10．影響人際吸引的因素有哪些？鄰近性；熟習(xí)性；相像性；互補(bǔ)性；自我暴露；個(gè)人條件。11．怎樣提高領(lǐng)導(dǎo)者的影響力？提高領(lǐng)導(dǎo)者影響力水平的關(guān)鍵是提高領(lǐng)導(dǎo)者的非權(quán)力性影響力水平；正確運(yùn)用權(quán)力性影響力，即通過政策、程序、規(guī)定、決策和叮囑等方式正確行使職權(quán)；形成良好的社會(huì)心理環(huán)境和和諧的組織氣氛，增加權(quán)力性影響力和非權(quán)力性影響力的效能；遵循領(lǐng)導(dǎo)的法則，發(fā)揮成功的領(lǐng)導(dǎo)影響力的作用。12．簡(jiǎn)述組織社會(huì)化的三階段模型。一個(gè)員工從“局外人”成為“內(nèi)部人”須要閱歷社會(huì)化的三個(gè)階段。（1）預(yù)期的社會(huì)化：這個(gè)階段始于個(gè)體真正加入組織之前。預(yù)期的社會(huì)化信息來自各個(gè)方面，例如聘請(qǐng)廣告、個(gè)人閱歷等等。（2）碰撞：其次階段一般是從員工簽訂雇傭合同起先。在這個(gè)階段，新員工起先覺得現(xiàn)實(shí)和期望并不確定相吻合，為此感到驚異和擔(dān)憂，有學(xué)者稱之為“現(xiàn)實(shí)震驚”。（3）調(diào)整和變更：隨著員工明確了目標(biāo)和任務(wù)，駕馭了工作技能、解決了角色沖突，就起先進(jìn)入組織社會(huì)化的第三階段——員工起先變更自己，接受組織文化，慢慢融人組織。13．影響新成員組織社會(huì)化的因素有哪些？（1）組織能夠限制的因素組織能夠限制的因素主要有五個(gè)：①管理層對(duì)社會(huì)化的相識(shí)；②對(duì)新員工的聘請(qǐng)面試；③正式的新員工定向培訓(xùn)；④各種工作培訓(xùn)；⑤組織的監(jiān)督。（2）組織不能限制的因素組織不能限制的因素主要有四個(gè)：①新員工的特性；②新員工對(duì)企業(yè)的第一印象；③其他員工行為給新員工留下的印象；④新員工個(gè)人須要的滿意。14．常見的組織變革的方法有哪些？（1）通過變更組織結(jié)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)組織變革；（2）通過變更技術(shù)來實(shí)現(xiàn)組織變革；（3）通過變更人員來實(shí)現(xiàn)組織變革；（4）通過調(diào)整和限制外部環(huán)境來實(shí)現(xiàn)組織變革。15．組織變革中，組織成員擔(dān)憂全感產(chǎn)生的深層緣由是什么？擔(dān)憂全感是指組織成員在組織變革中由于感到平安受到威逼，甚至可能完全丟失而產(chǎn)生的一種茫然無措的心理恐慌狀態(tài)。這種擔(dān)憂全感主要由以下三種緣由造成：（1）組織變革所要?jiǎng)?chuàng)建的新事物簡(jiǎn)潔促使組織成員產(chǎn)生擔(dān)憂全感。（2）組織變革本身所具有的探究性、試驗(yàn)性和不確定性，也簡(jiǎn)潔造成人們心理上的擔(dān)憂全感。（3）組織變革所帶來的各種變動(dòng)也會(huì)組織成員造成擔(dān)憂全感。16．如何在組織變革中實(shí)施強(qiáng)制推行法？運(yùn)用強(qiáng)制推行法必需留意實(shí)行以如下措施：（1）正確選擇組織變革領(lǐng)導(dǎo)者。（2）正式公布組織變革確定。（3）堅(jiān)決支持主動(dòng)參和組織變革的組織成員。（4）嚴(yán)格執(zhí)行組織紀(jì)律。四、辨析題1．實(shí)力和學(xué)問、技能的聯(lián)系和區(qū)分。實(shí)力和學(xué)問，技能既有區(qū)分，又有聯(lián)系。實(shí)力不等同于學(xué)問，技能。學(xué)問是人們所駕馭的人類改造自然和改造社會(huì)的歷史閱歷；技能是個(gè)體習(xí)得的習(xí)慣化的行為方式；而實(shí)力是個(gè)人順當(dāng)完成某種活動(dòng)所必備的心理特征，前面兩者表現(xiàn)了一個(gè)人已經(jīng)達(dá)到的成就水平，而后者不僅表現(xiàn)了個(gè)人已經(jīng)取得的成就水平，而且而預(yù)示著人在活動(dòng)中可能達(dá)到的成就水平。因而學(xué)問、技能和實(shí)力是有區(qū)分的。實(shí)力和學(xué)問、技能又有著密切的聯(lián)系，表現(xiàn)在：首先，確定的實(shí)力是駕馭學(xué)問、技能的前提。一個(gè)實(shí)力強(qiáng)的人較易獲得某方面的學(xué)問和技能，他們付出的代價(jià)比較小、而一個(gè)實(shí)力差的人，可能有要付出雙信甚至多信的努力才能獲得同樣的學(xué)問和技能。其次，學(xué)問、技能是實(shí)力形成的基礎(chǔ)，并能促進(jìn)實(shí)力的發(fā)展。2．性格和氣質(zhì)的區(qū)分和聯(lián)系。首先，性格和氣質(zhì)的區(qū)分（區(qū)分主要表現(xiàn)在三個(gè)方面）。（1）從起源來看，氣質(zhì)是先天的，一般產(chǎn)生在個(gè)體發(fā)生的早期階段，主要體現(xiàn)為N查型的自然表現(xiàn)，性格是后天的，在個(gè)體生命的起先時(shí)期并沒有性格，它是人在活動(dòng)中和社會(huì)環(huán)境相互作用的產(chǎn)物。反映了人的社會(huì)性。（2）從可塑性上看，氣質(zhì)的變更較慢，可塑性較小，即使可能變更，難度相對(duì)較大。性格的可塑性較大，環(huán)境和教化對(duì)性格的塑造作用明顯的，即使已經(jīng)形成的性格是穩(wěn)定的，但變更起來要簡(jiǎn)潔得多。（3）從價(jià)值評(píng)價(jià)來看，氣質(zhì)所指的典型行為是它的動(dòng)力特征而和行為內(nèi)容無關(guān)，因而氣質(zhì)無好壞善惡之分。性格主要指行為的內(nèi)容，它表現(xiàn)為個(gè)體和社會(huì)環(huán)境的關(guān)系，因而性格有好壞善惡之分。其次，性格和氣質(zhì)的聯(lián)系（性格和氣質(zhì)又是密切聯(lián)系，相互制約）。（1）氣質(zhì)對(duì)性格形成的影響①氣質(zhì)會(huì)影響個(gè)人性格的形成因?yàn)樾愿裉卣髦倍兑揽坑诮袒蜕鐣?huì)相互作用的性質(zhì)和方法。氣質(zhì)在作為性格形成的一種變量在個(gè)體發(fā)生的早期階段就表現(xiàn)出來。比較有的嬰兒愛哭愛鬧，有的嬰兒安靜，有些嬰兒比較機(jī)靈，有些反應(yīng)遲緩，這些氣質(zhì)特征必定會(huì)影響到他四周的人和家庭環(huán)境，影響到父母的培育方式和反應(yīng)方式，不同的培育方式和教化環(huán)境下，會(huì)對(duì)性格形成產(chǎn)生不同的影響。②氣質(zhì)依據(jù)的動(dòng)力方式，渲染性格特征，從而使性格特征顯現(xiàn)獨(dú)特的色調(diào)。例如：同樣是樂于助人的性格特征，多血質(zhì)者在幫助別人時(shí)，往往動(dòng)作靈敏，情感明顯表露于外。而粘液者可能動(dòng)作冷靜，情感不表露于外。]③氣質(zhì)還會(huì)影響性格特征形成或改造的速度。例如：要形成自制力，但計(jì)質(zhì)的人往往須要作很大的努力和克制，而抑制的人則比較簡(jiǎn)潔形成的。他用不著特殊努力就能辦到。（2）性格對(duì)氣質(zhì)的影響也是存在的。性格是在神經(jīng)系統(tǒng)的特性的基礎(chǔ)上建立起來的，既是教化和訓(xùn)練的結(jié)果，也在確定程度上是神經(jīng)系統(tǒng)先天特性的某種反映。所以我們說性格是神經(jīng)類型和后天生活環(huán)境所形成的短暫聯(lián)系系統(tǒng)的合金。正因?yàn)檫@樣，每個(gè)人的性格既顯露出后天生活閱歷的明顯印記，同時(shí)又帶有某種遺傳的色調(diào)。性格可以在確定程度上掩蓋或變更氣質(zhì)，使它聽從于生活實(shí)踐的要求。3．簡(jiǎn)述金字塔型組織結(jié)構(gòu)、矩陣型組織結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。金字塔組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)勢(shì)在于它能有效地進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)。把同類人員配置在同一個(gè)職能部門能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，使員工有更多的機(jī)會(huì)進(jìn)行愛好相投的溝通。更重要的是，這種結(jié)構(gòu)形式對(duì)中低層管理人員的要求較低，一般只要求他們聽從、依據(jù)規(guī)章制度行事，這在某種程度上節(jié)約了成本，也使管理人員處理問題比較簡(jiǎn)潔。因此，對(duì)于那些希望集權(quán)化決策，并且實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化操作和高度正規(guī)化經(jīng)營(yíng)，對(duì)中低層管理人員創(chuàng)新實(shí)力、決策實(shí)力、工作閱歷要求不高的企業(yè)實(shí)行金字塔結(jié)構(gòu)是比較適合的。金字塔結(jié)構(gòu)也有著明顯的缺點(diǎn)，一個(gè)主要的不足是工作特地化導(dǎo)致了各個(gè)部門之間的沖突，有時(shí)候職能部門的目標(biāo)甚至?xí)桉{于整體目標(biāo)之上。金字塔結(jié)構(gòu)的另一個(gè)不足在于，他們的員工只會(huì)依據(jù)程序性的規(guī)定辦事，除非上級(jí)甚至上上級(jí)點(diǎn)頭，否則任何一個(gè)細(xì)小的但是違反規(guī)定的變更都是不太可能的，因此，和金字塔結(jié)構(gòu)的組織打交道基本上沒有變通的余地。矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)在于：在組織的各種活動(dòng)比較困難，又相互依存時(shí)，它有助于各種活動(dòng)的協(xié)調(diào)。矩陣組織的另一個(gè)優(yōu)勢(shì)在于能高效的配置專業(yè)人員。矩陣結(jié)構(gòu)的問題可以概括為以下四點(diǎn)：①職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理之間簡(jiǎn)潔產(chǎn)生沖突，因?yàn)樗麄円獱?zhēng)奪有限的資源(人力、資金等)。同一項(xiàng)目中的成員可能會(huì)有任務(wù)職責(zé)不清的問題。②任務(wù)糾紛、任務(wù)不清以及負(fù)擔(dān)過重會(huì)使職能經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理以及他們的下屬心情驚惶。③項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間權(quán)力、力氣的不平衡會(huì)給矩陣結(jié)構(gòu)帶來問題。例如，假如職能經(jīng)理擁有太大的權(quán)力，對(duì)項(xiàng)目工作可能不予重視，導(dǎo)致延誤了工期；而假如項(xiàng)目經(jīng)理擁有較大的權(quán)力，他經(jīng)常會(huì)要求職能經(jīng)理做出有利于項(xiàng)目的資源支配，而職能經(jīng)理處于消極被動(dòng)的境地，使工作效率受影響。④由于有可能發(fā)生糾紛，矩陣結(jié)構(gòu)須要召開許多費(fèi)時(shí)的協(xié)調(diào)會(huì)議。團(tuán)隊(duì)組織具有明顯的優(yōu)點(diǎn)。在團(tuán)隊(duì)里每一個(gè)人都能知道整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作，因此，也都能對(duì)整體負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)易于接受新觀念和新的工作方式，團(tuán)隊(duì)具有極大的適應(yīng)性。團(tuán)隊(duì)也會(huì)有不少問題：假如團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人不能確立明確的任務(wù)，則團(tuán)隊(duì)工作就會(huì)缺乏明確性；團(tuán)隊(duì)工作有賴持續(xù)地留意其管理，留意其成員之間的關(guān)系，留意其各人職務(wù)的支配，留意于說明、籌劃、溝通等，因此，全部成員均須耗費(fèi)許多精力，以維持業(yè)務(wù)的正常進(jìn)行；此外，團(tuán)隊(duì)中的成員雖然人人都能了解整個(gè)團(tuán)隊(duì)的共同任務(wù)，卻不確定能了解其本身的特定任務(wù)。團(tuán)隊(duì)經(jīng)常因其成員疏于自律和疏于負(fù)責(zé)而失敗，且此種失敗率很高。4．團(tuán)隊(duì)和群體的聯(lián)系和區(qū)分。團(tuán)隊(duì)和群體既有聯(lián)系又有區(qū)分。團(tuán)隊(duì)是一種群體，但是團(tuán)隊(duì)又是不同于一般的群體。有時(shí)雖然名稱還是團(tuán)隊(duì)，但是達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的團(tuán)隊(duì)有可能已變成了一個(gè)一般群體。一個(gè)一般的群體通過建設(shè)，可以變?yōu)橐粋€(gè)團(tuán)隊(duì)，甚至變?yōu)橐粋€(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)。（1）從目標(biāo)來區(qū)分。任何群體都有目標(biāo)。而團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)有兩個(gè)顯著特點(diǎn)：①團(tuán)隊(duì)成員參和目標(biāo)的制定；②團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)體目標(biāo)高度相關(guān)。（2）從成員技能來區(qū)分。群體成員的技能往往是隨機(jī)的，有時(shí)，群體成員擁有相像的技能；有時(shí)，群體成員擁有完全不同的技能。而團(tuán)隊(duì)成員的技能往往是互補(bǔ)的。即每個(gè)人的技能都有差異，但是，為了完成目標(biāo)，每個(gè)人的技能都是必需的。（3）從人際關(guān)系來區(qū)分。群體成員之間的人際關(guān)系有時(shí)較好，有時(shí)較差。而團(tuán)隊(duì)成員之間的人際關(guān)系始終處在較融洽的水平。團(tuán)隊(duì)成員相互之間能充分信任，較充分地共享信息。（4）從共享責(zé)任來區(qū)分。群體中往往領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任最大，一般成員的責(zé)任較低，甚至完全不負(fù)責(zé)任。而團(tuán)隊(duì)中，人人負(fù)有責(zé)任，隊(duì)長(zhǎng)的責(zé)任可能較大。但是，在某種場(chǎng)合，很可能一位成員的責(zé)任比隊(duì)長(zhǎng)更大。因此，在團(tuán)隊(duì)中，有可能，隊(duì)長(zhǎng)不是固定的。（5）從結(jié)果來區(qū)分。群體的結(jié)果比較隨機(jī)。有可能整體的績(jī)效大于個(gè)體績(jī)效之和，即1+1大于2；但也可能整體的績(jī)效等于個(gè)體績(jī)效之和，即1+1等于2；也可能整體的績(jī)效小于個(gè)體績(jī)效之和，即1+1小于2。而團(tuán)隊(duì)的結(jié)果確定是1+1大于2。（6）從成員的素養(yǎng)來區(qū)分。一般來說，群體成員的素養(yǎng)較低，而團(tuán)隊(duì)成員的素養(yǎng)較高。因此，從這一點(diǎn)考慮，要把群體建設(shè)成團(tuán)隊(duì)，首要任務(wù)是提高成員的素養(yǎng)。五、論述題1．如何在管理中運(yùn)用須要層次理論？首先，滿意須要。（１）滿意不同層次的須要。不同層次的須要都具有激勵(lì)的意義，所以，管理者必需探究出和各層次須要相對(duì)應(yīng)的激勵(lì)措施。（2）滿意高層次須要之前先滿意低層次須要。低層次須要干脆關(guān)系到個(gè)體的生存。假如這種須要得不到滿意，個(gè)體就會(huì)產(chǎn)生干脆的意外事故或危機(jī)。高層次須要不是維持個(gè)體生存確定必需的東西，而且在一般狀況下，只有在低層次須要得到完全滿意或部分滿意之后，高層次須要才可能產(chǎn)生。所以，管理者應(yīng)當(dāng)首先保證低層次須要的滿意。（3）低層次須要滿意之后，必需培育并滿意高層次須要。由于低層次須要的滿意，并不必定導(dǎo)致高層次的須要的出現(xiàn)，所以，管理不應(yīng)停留在滿意員工原有的合理須要上。但是有些管理者在管理中以為獎(jiǎng)金和物質(zhì)嘉獎(jiǎng)在調(diào)動(dòng)人們主動(dòng)性上是萬能的，以為一種低層次須要的滿意，會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生另一層次更高的須要，從而忽視思想政治工作和其他工作，結(jié)果使個(gè)人須要系統(tǒng)的發(fā)展停滯不前，主動(dòng)性不能健康許久地發(fā)揮，甚至使得很低層次須要畸變或惡性膨脹，并促使個(gè)人走向墮落。其次，滿意不同人員的須要。每個(gè)人的須要狀況（組成因素和發(fā)展水平）是各有特色的，所以管理者應(yīng)當(dāng)對(duì)每個(gè)成員的須要狀況進(jìn)行細(xì)致的了解，摸清他們須要的真實(shí)狀況，只有這樣，才能做到使每個(gè)組織成員的須要都得到滿意。第三，突出滿意合理的主導(dǎo)須要。要細(xì)致調(diào)查工作對(duì)象，看看他們當(dāng)前的主導(dǎo)須要是什么并細(xì)致地進(jìn)行分析。假如這種主導(dǎo)須要是合理的（兼顧了國(guó)家、集體和個(gè)人的利益）那么，就要給以關(guān)切，并創(chuàng)建條件幫助他們獲得滿意；假如這種主導(dǎo)須要是不合理的，或者雖然合理，但在目前條件下，經(jīng)過努力也是難于實(shí)現(xiàn)的，就要及早給以引導(dǎo)、說明，使之慢慢形成新的主導(dǎo)須要。2．如何改善人際溝通？對(duì)于發(fā)訊者來說，他可以按以下步驟改善溝通效果。①把自己置于受訊者的位置。作為發(fā)訊者，要想使溝通達(dá)到效果，就必需熟悉受訊者。例如，和文化程度低的人溝通，所選擇的措施就不能太深邃。當(dāng)受訊者心情激烈時(shí)，發(fā)訊者的溝通方式也要和他安靜時(shí)有所不同?？傊?，當(dāng)傳遞信息的用詞、看法和時(shí)機(jī)不恰當(dāng)時(shí)，溝通的效果會(huì)大大減弱。②選擇最佳的信息溝通媒介。如前所述，書面溝通和口頭溝通各有優(yōu)缺點(diǎn)，可依據(jù)不同場(chǎng)合、不同狀況區(qū)分運(yùn)用。當(dāng)然也可以把各種媒介綜合起來運(yùn)用。另外，還要留意運(yùn)用非言語媒介。③發(fā)送信息要精確、剛好。無論是向下溝通，如限制、指導(dǎo)、叮囑等，還是向上溝通，如看法、建議、申訴等，都要留意使編碼精確無誤和傳遞信息剛好、適時(shí)。并留意削減傳遞環(huán)節(jié)，縮短傳遞渠道，避開信息在傳遞過程中大量丟失。④成為受訊者，傾聽反饋。發(fā)訊者發(fā)出信息后，應(yīng)當(dāng)變更角色，成分反饋受訊者。受訊者應(yīng)當(dāng)通過反饋來確定信息是否被接收和理解。這種反饋可能是口頭和書面形式的，也可能是行為表現(xiàn)。假如反饋結(jié)果表明信息接收有誤，民訊者就得重新進(jìn)行溝通過程。假如遵循這四個(gè)步驟，并結(jié)合對(duì)溝通目的、媒介、方向和障礙的了解，發(fā)記者確定會(huì)改善溝通效果?？傊?，發(fā)訊者必需保證傳遞的信息為受讀者理解，并留意反饋。以上是針對(duì)發(fā)訊者的建議。對(duì)于受訊者來說，要想正確無誤地理解發(fā)訊者的信處，必需做到以下3點(diǎn)。①對(duì)發(fā)訊者傳來的信息有足夠的留意。要主動(dòng)傾聽，盡量聽懂全部意義，即不只是信息的內(nèi)容，還有發(fā)訊者的感受，特殊是非語言媒介所傳遞的含義。這樣才能充分理解發(fā)訊者的觀點(diǎn)。②對(duì)不熟悉的言詞要求甚解，不行自作主見地臆斷。③擺脫心理障礙。尤其是領(lǐng)導(dǎo)者不能只聽順耳話而聽不得逆耳話，否則，將得不到真實(shí)的信息。3．試從動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生和形成動(dòng)身來論述調(diào)動(dòng)員工主動(dòng)性的基本原理。行為主動(dòng)性是指動(dòng)機(jī)或群體動(dòng)力因素等被激發(fā)后，人的一種良好心理狀態(tài)。行為主動(dòng)性產(chǎn)生于對(duì)人的動(dòng)機(jī)的心理過程的持續(xù)激發(fā)。動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生必需具備兩個(gè)因素，一個(gè)是內(nèi)推性因素——須要，一個(gè)是外拉性因素——誘因（能滿意須要的對(duì)象物）。動(dòng)機(jī)的形成還受到諸如期望、公允、強(qiáng)化等因素的影響。誘因誘因須要須要內(nèi)驅(qū)力動(dòng)機(jī)行為目標(biāo)或須要滿意新的須要③①④⑤⑥⑦②分別介紹須要層次理論、雙因素理論、期望理論、公允理論和強(qiáng)化理論等，并作一些相關(guān)的評(píng)述。4．如何調(diào)控組織變革？（1）什么是組織變革。（2）抵制組織變革的因素有哪些。（3）調(diào)控組織變革的心理學(xué)方法有哪些。六、案例分析題1．這兩個(gè)實(shí)例形成了顯明的對(duì)比，表明機(jī)械地搬用須要層次理論必定要失敗，而吸取理論的合理部分，結(jié)合我國(guó)的實(shí)際，創(chuàng)建性地加以運(yùn)用，才是正確的看法，也必定會(huì)收到良好的效果。具體說：首先，滿意須要。（１）滿意不同層次的須要。不同層次的須要都具有激勵(lì)的意義，所以，管理者必需探究出和各層次須要相對(duì)應(yīng)的激勵(lì)措施。（2）滿意高層次須要之前先滿意低層次須要。低層次須要干脆關(guān)系到個(gè)體的生存。假如這種須要得不到滿意，個(gè)體就會(huì)產(chǎn)生干脆的意外事故或危機(jī)。高層次須要不是維持個(gè)體生存確定必需的東西，而且在一般狀況下，只有在低層次須要得到完全滿意或部分滿意之后，高層次須要才可能產(chǎn)生。所以，管理者應(yīng)當(dāng)首先保證低層次須要的滿意。（3）低層次須要滿意之后，必需培育并滿意高層次須要。由于低層次須要的滿意，并不必定導(dǎo)致高層次的須要的出現(xiàn)，所以，管理不應(yīng)停留在滿意員工原有的合理須要上。但是有些管理者在管理中以為獎(jiǎng)金和物質(zhì)嘉獎(jiǎng)在調(diào)動(dòng)人們主動(dòng)性上是萬能的，以為一種低層次須要的滿意，會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生另一層次更高的須要，從而忽視思想政治工作和其他工作，結(jié)果使個(gè)人須要系統(tǒng)的發(fā)展停滯不前，主動(dòng)性不能健康許久地發(fā)揮，甚至使得很低層次須要畸變或惡性膨脹，并促使個(gè)人走向墮落。其次，滿意不同人員的須要。每個(gè)人的須要狀況（組成因素和發(fā)展水平）是各有特色的，所以管理者應(yīng)當(dāng)對(duì)每個(gè)成員的須要狀況進(jìn)行細(xì)致的了解，摸清他們須要的真實(shí)狀況，只有這樣，才能做到使每個(gè)組織成員的須要都得到滿意。第三，突出滿意合理的主導(dǎo)須要。要細(xì)致調(diào)查工作對(duì)象，看看他們當(dāng)前的主導(dǎo)須要是什么并細(xì)致地進(jìn)行分析。假如這種主導(dǎo)須要是合理的（兼顧了國(guó)家、集體和個(gè)人的利益）那么，就要給以關(guān)切，并創(chuàng)建條件幫助他們獲得滿意；假如這種主導(dǎo)須要是不合理的，或者雖然合理，但在目前條件下，經(jīng)過努力也是難于實(shí)現(xiàn)的，就要及早給以引導(dǎo)、說明，使之慢慢形成新的主導(dǎo)須要。2．第一案例說明：要調(diào)查了解員工的需求，依據(jù)員工的須要設(shè)置相應(yīng)的獎(jiǎng)酬，這樣，獎(jiǎng)酬才會(huì)對(duì)員工有誘惑力。假如獎(jiǎng)酬脫離了員工須要的實(shí)際，人們就不會(huì)為之而奮斗。其次案例說明：針對(duì)不同人的不同需求，設(shè)置不同目標(biāo)。期望理論認(rèn)為，同一目標(biāo)，對(duì)不同的人有不同的價(jià)值。同樣一個(gè)目標(biāo)，有的人可能朝思暮想，有的人可能不屑一顧，有的人可能歡欣鼓舞，有的人可能麻木不仁。這就告知我們，在運(yùn)用目標(biāo)（獎(jiǎng)酬）激勵(lì)人時(shí)要因人而異，不要一鍋煮、一刀切。兩個(gè)案例說明：（1）激勵(lì)動(dòng)機(jī)，必需同時(shí)考慮三方面的問題努力和工作績(jī)效、績(jī)效和酬勞、酬勞和須要。（2）提高績(jī)效到酬勞的期望值。依據(jù)VIE理論，工作績(jī)效只是獲得工作酬勞的手段。人們只有明確相識(shí)到工作績(jī)效對(duì)于獲得酬勞所具有的確定意義的條件下，才會(huì)去努力爭(zhēng)取高水平的工作績(jī)效。因此，管理者應(yīng)當(dāng)對(duì)組織成員講清楚，什么樣的績(jī)效水平將會(huì)導(dǎo)致什么樣的酬勞。獎(jiǎng)酬方法越明確，越具體，組織成員所形成的動(dòng)機(jī)就越明確、具體，因而強(qiáng)度也就越大。（3）提高效價(jià)，實(shí)行合適的酬勞依據(jù)VIE激勵(lì)理論，酬勞的效價(jià)是影響激勵(lì)量的關(guān)鍵因素。人們只有在認(rèn)為社會(huì)組織所許諾的工作酬勞對(duì)自己具有確定意義的前提下才會(huì)為了獲得這種酬勞而主動(dòng)地去努力工作。3．（1）這個(gè)案例探討的是滿意不同層次需求問題。這位經(jīng)理了解到張健這個(gè)人經(jīng)濟(jì)上不驚惶，在物質(zhì)上他是滿意的，金錢上的嘉獎(jiǎng)起不到多大的激勵(lì)作用了，但對(duì)別人對(duì)自己的承認(rèn)和贊許特殊須要和渴求，面對(duì)這種狀況，經(jīng)理將他為銀行做出的貢獻(xiàn)公開進(jìn)行了表揚(yáng)，極大地滿意了張健對(duì)于得到敬重和認(rèn)同的需求，起到了激