德魯克創(chuàng)新與企業(yè)家精神

德魯克創(chuàng)新與企業(yè)家精神第1頁/共54頁德魯克的管理思想“1358”1：一個定義“管理就是界定企業(yè)的使命,并激勵和組織人力資源去實現(xiàn)這個使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理?！?：三項任務(wù)實現(xiàn)組織的特定目的和使命使工作富有成效，并使工作者具有成就處理對社會的影響與承擔(dān)社會責(zé)任5：管理者的五項工作制定目標(biāo)組織激勵和信息交流衡量培養(yǎng)人（包括自己）8：八大目標(biāo)市場營銷創(chuàng)新人力資源財務(wù)資源實物資源生產(chǎn)力社會責(zé)任利潤需求——確立目標(biāo)的領(lǐng)域2023/4/52第2頁/共54頁導(dǎo)論：創(chuàng)業(yè)型經(jīng)濟(jì)20CE70S、80S——西方“經(jīng)濟(jì)零增長階段”（“康德拉季也夫經(jīng)濟(jì)波動曲線”—俄羅斯農(nóng)業(yè)集體化）20CE70s石油危機(jī)“煙囪工業(yè)”美國——學(xué)校、醫(yī)院等傳統(tǒng)行業(yè)的衰落

60s—80s：工作崗位的創(chuàng)造、增長（一個全新領(lǐng)域）

4000萬工作崗位的創(chuàng)造為什么？高科技的崗位支持（X）——“高科技的生物過程”（能源信息）

量與質(zhì)現(xiàn)在與未來“創(chuàng)業(yè)型經(jīng)濟(jì)”——一種“美國現(xiàn)象”發(fā)展快速的“中型公司”——70s、80s崗位創(chuàng)造

民辦事業(yè)單位（盈利性轉(zhuǎn)制）——尤醫(yī)療、保健

公私合作服務(wù)部門——消防、清潔、運(yùn)輸

管理的全新應(yīng)用：新型、小型、非盈利、“非企業(yè)”、系統(tǒng)化創(chuàng)新、新機(jī)遇共同點——新“科技”（包括“企業(yè)管理”）《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》2023/4/53第3頁/共54頁有關(guān)創(chuàng)新的觀點、行動、規(guī)則和警示

《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》創(chuàng)造性的討論：什么是“創(chuàng)新”、“企業(yè)家精神”？如何尋找創(chuàng)新機(jī)遇（創(chuàng)新實踐）？怎樣將創(chuàng)意發(fā)展為可行的事業(yè)，有何原則和禁忌？具有”企業(yè)家精神“的機(jī)構(gòu)（創(chuàng)新的載體）如何組織、配備人員？企業(yè)家是如何有效管理的（現(xiàn)存企業(yè)、公共服務(wù)機(jī)構(gòu)、新企業(yè)）？如何成功將一項創(chuàng)新引入并贏得市場（企業(yè)家戰(zhàn)略）？=====>創(chuàng)新實踐創(chuàng)新精神的實踐創(chuàng)新型策略創(chuàng)新型社會

2023/4/54第4頁/共54頁“創(chuàng)新”：“集體的創(chuàng)新”為客戶創(chuàng)造新價值

(價值—價格)——企業(yè)：新產(chǎn)品、服務(wù)、流程—需求購買變化（新的所得）非盈利機(jī)構(gòu)：新政策、體制—愿意接受可以感受（新的滿意）與“科技含量”并不對等可習(xí)得（訓(xùn)練、原則條件）組織與

“企業(yè)家”“企業(yè)家就是那些愿意過不舒服的日子，或者說不愿意過舒服日子的人?！眲?chuàng)新企業(yè)

與“企業(yè)家精神”（一種行動）風(fēng)險“創(chuàng)新與企業(yè)家精神”：所有企業(yè)和機(jī)構(gòu)有組織、有目的、系統(tǒng)化的工作。改變：資源產(chǎn)出提供：價值、滿意度（via產(chǎn)品、服務(wù)）2023/4/55第5頁/共54頁2023/4/56第6頁/共54頁第一篇：創(chuàng)新實踐創(chuàng)新是企業(yè)家特有的工具。憑借創(chuàng)新他們將變化看作是開創(chuàng)另一個企業(yè)或服務(wù)的機(jī)遇。創(chuàng)新可以成為一門學(xué)科，供人學(xué)習(xí)和實踐。企業(yè)家必須有目的地尋找創(chuàng)新的來源，尋找預(yù)示成功創(chuàng)新機(jī)會的變化和征兆。他們還應(yīng)該了解成功創(chuàng)新的原理，并加以應(yīng)用。2023/4/57第7頁/共54頁企業(yè)家：

源于法文。意思是“敢于承擔(dān)一切風(fēng)險和責(zé)任而開創(chuàng)并領(lǐng)導(dǎo)一項事業(yè)的人”，帶有冒險家的意思。（最早見于16世紀(jì)法語文獻(xiàn)）

1800年前后，法國經(jīng)濟(jì)學(xué)家、作家薩伊將“企業(yè)家”一詞推廣使用。在美國，企業(yè)家往往被定義為創(chuàng)辦自己的全新小企業(yè)的人。但是，并不是每一個小企業(yè)都是一種企業(yè)家行為，或者代表者企業(yè)家精神。2023/4/58第8頁/共54頁企業(yè)家精神:企業(yè)家精神并不僅僅局限于經(jīng)濟(jì)性機(jī)構(gòu)當(dāng)中，教育領(lǐng)域與醫(yī)療保健等領(lǐng)域都存在企業(yè)家。企業(yè)家精神是一種行動，而不是人格特征，是可以通過學(xué)習(xí)而獲得的。企業(yè)家精神是以經(jīng)濟(jì)和社會理論為依據(jù)的，該理論視變化為常規(guī)。它認(rèn)為，在社會中，特別是在經(jīng)濟(jì)中，最主要的任務(wù)是做與眾不同的事，而非將已經(jīng)做過的做得更好。企業(yè)家精神是有“風(fēng)險”的。主要是因為在所謂的企業(yè)家中，只有少數(shù)幾個人知道他們在做什么。大多數(shù)人缺乏方法論，違背了基本且眾所周知的法則。2023/4/59第9頁/共54頁有目的的創(chuàng)新和創(chuàng)新機(jī)遇的七個來源內(nèi)部（機(jī)構(gòu)或產(chǎn)業(yè)）：意外事件不協(xié)調(diào)事件程序需要產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)外部：人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)認(rèn)知的變化新知識2023/4/510第10頁/共54頁意外事件：意外的成功意外的失敗意外的外部事件不協(xié)調(diào)事件：現(xiàn)實狀況與設(shè)想或推測的狀況不一致的事件2023/4/511第11頁/共54頁程序需要產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)的變化2023/4/512第12頁/共54頁第二組創(chuàng)新機(jī)遇的來源（后三種來源）涉及企業(yè)或工業(yè)外部的變化人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)（人口變化）定義：人口、人口規(guī)模、年齡結(jié)構(gòu)、人口組合、就業(yè)情況、教育情況以及收入的變化。

成功利用人口變化的案例：

五十年代美國，有一家小型且默默無聞的鞋店，名曰梅爾維爾（Melville），聽說并且接受了“生育高潮”這一事實。60年代初，也就是第一批生育高潮期出生的嬰兒正好到達(dá)青少年階段的時候，梅爾維爾開始涉足這個新市場。它專為青少年建立了新的、與眾不同的商店。重新設(shè)計了鞋子的款式，向十六七歲2023/4/513第13頁/共54頁的青少年大做廣告。除了鞋類外，它還向少年男女提供服裝。結(jié)果，梅爾維爾成為美國發(fā)展最快、獲利最多的零售商。10年以后，其他零售商才開始跟進(jìn)，迎合青少年的口味——當(dāng)時是人口結(jié)構(gòu)的重心要轉(zhuǎn)移到青年人（20-25歲之間）的時候，此時，梅爾維爾已經(jīng)將它的注意力轉(zhuǎn)移到新的年齡段主力軍客戶群中。2023/4/514第14頁/共54頁認(rèn)知、情緒及意義上的變化杯子是半空的杯子是半滿的黑人白人自由主義者分歧機(jī)遇產(chǎn)生新的黑人領(lǐng)袖2023/4/515第15頁/共54頁新知識，包括科學(xué)和非科學(xué)的

一、特征：1.基于知識的創(chuàng)新所需的時間間隔最長。

例

：

1907-1910年之間，德國生化學(xué)家埃爾里希(PaulEhrlich)開創(chuàng)了化學(xué)療法理論。他本人還開發(fā)了第一種抗美毒藥物606（新腫凡納明）。應(yīng)用埃爾里希的化學(xué)療法來控制多種細(xì)菌性疾病的磺胺藥劑在25年以后的1936年才進(jìn)入市場。只有重大的外部危機(jī)才可縮短這個間隔時間（第一次世界大戰(zhàn)青霉素、三極管）2023/4/516第16頁/共54頁特征：2.基于知識的創(chuàng)新幾乎很少基于一個因素，二十多種不同知識的聚合，而且這些知識并不都是科學(xué)或技術(shù)知識例：

懷特兄弟發(fā)明的飛機(jī)基于兩種知識。第一個是19世紀(jì)80年代中期設(shè)計出來的、用于發(fā)動奔馳和戴姆勒所生產(chǎn)汽車的汽油發(fā)動機(jī)。第二個是數(shù)學(xué)知識：氣體力學(xué)，它主要是從滑翔機(jī)的實驗中發(fā)展出來的。這二者都是完全獨(dú)立發(fā)展的，但只是將二者聚合在一起，才使得飛機(jī)制造成為可能。2023/4/517第17頁/共54頁二、基于知識的創(chuàng)新有何要求1、對所有必要的因素進(jìn)行細(xì)致的分析，無論是知識本身的因素，還是社會、經(jīng)濟(jì)或認(rèn)知方面的因素。這種分析必須辨別出那一種因素還不具備，企業(yè)家才能確定所缺的因素是否可以被制造出來。（萊特兄弟）2、要有清晰的戰(zhàn)略定位。創(chuàng)新不能進(jìn)行實驗性嘗試。創(chuàng)新的引人一般激動人心，會吸引一大批人的注意，這意味著創(chuàng)新者必須一次做準(zhǔn)。他不可能有第二次機(jī)會?；谥R的創(chuàng)新者一般很快會遇到超乎想象的大量競爭者，只要走錯一步就會被他人趕超上。

三個定位：①開發(fā)全套系統(tǒng)然后占領(lǐng)該領(lǐng)域。

②市場定位，為自己的產(chǎn)品創(chuàng)造一個市場

③占據(jù)一個戰(zhàn)略位置，專注于一個關(guān)鍵功能2023/4/518第18頁/共54頁3、基于知識的創(chuàng)新者——尤其是基于科學(xué)技術(shù)或知識的創(chuàng)新者——需要學(xué)習(xí)并實踐企業(yè)家管理?；谥R的創(chuàng)新本身具有很高的風(fēng)險性才使企業(yè)家的管理尤為重要，也特別有成效。有意識地利用企業(yè)家管理，就可以大幅度降低基于知識的創(chuàng)新——包括高科技的風(fēng)險。（瑞士醫(yī)藥公司Hoffmann-Laroche）2023/4/519第19頁/共54頁三、獨(dú)特的風(fēng)險1、基于知識的創(chuàng)新本質(zhì)是動蕩不安的——漫長的牽制時間和知識的聚合帶來特殊的節(jié)奏。2、基于科學(xué)和技術(shù)的創(chuàng)新者發(fā)現(xiàn)時間與他們作對。（只有一次機(jī)會，進(jìn)入繁榮時間“窗口”時間短）3、因為“窗口”相當(dāng)擁擠，任何一個基于知識的創(chuàng)新者只有很小的存活機(jī)會。2023/4/520第20頁/共54頁4.大淘汰——“窗口”關(guān)閉后，淘汰開始5.賭一把接受力——基于知識的創(chuàng)新本身固有的風(fēng)險2023/4/521第21頁/共54頁七種來源之外——聰明點子1.基于聰明點子的創(chuàng)新比所有類型的創(chuàng)新總和還多（例：十個專利中七八個屬于這種）2.聰明點子風(fēng)險最大，成功幾率最小。建議企業(yè)家放棄基于聰明點子的創(chuàng)新。3.企業(yè)家經(jīng)濟(jì)不能傲慢地忽略基于聰明點子的創(chuàng)新。聰明點子的創(chuàng)新數(shù)量龐大，對經(jīng)濟(jì)來說，小小的成功比例就代表了一個很大的新企業(yè)、新工作機(jī)遇和新性能來源。4.聰明點子的創(chuàng)新是附屬的，但應(yīng)該受到人們的賞識和回報。它代表社會需要的品質(zhì)：積極性、雄心和靈性。國家不應(yīng)該打擊它。2023/4/522第22頁/共54頁創(chuàng)新的原則要做的事情1.有目的、有系統(tǒng)的創(chuàng)新從分析機(jī)遇著手。2.創(chuàng)新既是概念的又是感知的，因此要多看、多問、多聽。3.創(chuàng)新若要行之有效必須簡單而專一。4.有效的創(chuàng)新都是從不起眼處開始的。5.成功創(chuàng)新的目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)地位。2023/4/523第23頁/共54頁禁忌

1.不要太聰明。如果創(chuàng)新想獲得規(guī)模和重要地位，它們必須能夠有普通人操作。2.不要過多花樣，不要分心，不要一次做過多事情。3.不要為未來進(jìn)行創(chuàng)新。2023/4/524第24頁/共54頁三個條件

1.創(chuàng)新是工作。它需要知識，而且往往需要大量的聰明才智。顯而易見創(chuàng)新者比一般人更聰明。2.要想成功，創(chuàng)新者必須立足自己的長項。3.創(chuàng)新是經(jīng)濟(jì)與社會雙重作用的效果，對一般人來說他是顧客或老師或農(nóng)民或眼科醫(yī)生行為的一種改變；或是一種程序的變化——即人們工作或生產(chǎn)的方式的變化。因此，創(chuàng)新必須與市場緊密相連，專注于市場，而且有市場來推動。2023/4/525第25頁/共54頁第二篇企業(yè)家精神的實踐第12章企業(yè)家企業(yè)第13章服務(wù)機(jī)構(gòu)的企業(yè)家精神第14章新企業(yè)2023/4/526第26頁/共54頁第十三章企業(yè)家企業(yè)一、企業(yè)家管理在現(xiàn)有機(jī)構(gòu)中，小企業(yè)沒有企業(yè)家精神和創(chuàng)新意識。企業(yè)家管理需要在以下四個主要領(lǐng)域制定政策：組織必須接受創(chuàng)新，并愿意視變化為機(jī)遇，而不是威脅。必須對公司作為企業(yè)家和創(chuàng)新者的表現(xiàn)進(jìn)行系統(tǒng)衡量和評估，同時建立起內(nèi)部學(xué)習(xí)機(jī)制以提高績效。企業(yè)家管理要求建立組織結(jié)構(gòu)，人員任用與管理，薪酬，激勵和獎勵等方面的具體措施。企業(yè)家管理中有幾個禁忌，也就是不該做的事。2023/4/527第27頁/共54頁二企業(yè)家政策首先，組織中所有人必須意識到：創(chuàng)新才是保護(hù)組織，使組織基業(yè)長青的最好辦法，它是管理者職業(yè)保障和事業(yè)有成的基礎(chǔ)。其次，必須界定和詳細(xì)說明創(chuàng)新的重要性及時間期限。最后，必須制定目標(biāo)明確的創(chuàng)新計劃：

1制定一個系統(tǒng)的放棄政策。

2必須接受這樣一個事實：即現(xiàn)有產(chǎn)品，服務(wù)，市場，分銷渠道，程序，技術(shù)的繁榮和生命周期都非常有限，且通常很短暫。2023/4/528第28頁/共54頁三企業(yè)家實踐1管理層應(yīng)將目光放在尋找機(jī)遇上。經(jīng)營報告應(yīng)該有兩個“首頁”：傳統(tǒng)的首頁列出問題，另一個則列出所有好于預(yù)期的領(lǐng)域。要舉行兩次會議：一次專注于解決問題，一次專注于機(jī)遇的探討。2公司每半年舉行一次為期兩天的管理會議，了解他們所負(fù)責(zé)部門的杰出的創(chuàng)新與企業(yè)家表現(xiàn)。3派一位高層管理人員與研發(fā)，工程，生產(chǎn)，營銷和財會等部門的基層人員座談。{機(jī)遇，威脅，新事物，新產(chǎn)品，新的營銷、公司政策，發(fā)展方向，在業(yè)內(nèi)、在技術(shù)、市場中的位置}4任何人建議任何事，建議者都應(yīng)該親自去實施。2023/4/529第29頁/共54頁四衡量創(chuàng)新績效1、在每一個創(chuàng)新項目中，建立起成果與預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行比較的反饋系統(tǒng)。

2、將所有的創(chuàng)新努力匯總，進(jìn)行系統(tǒng)評估。

3、最后，企業(yè)家管理必須根據(jù)公司的創(chuàng)新目標(biāo)、績效、在市場中的位置以及它作為一個企業(yè)的整體表現(xiàn)來對公司的整體創(chuàng)新表現(xiàn)進(jìn)行評估

2023/4/530第30頁/共54頁五結(jié)構(gòu)必須以企業(yè)家精神為中心設(shè)計各層關(guān)系，必須確保其獎勵和激勵措施、薪酬待遇、人事決定和政策鼓勵企業(yè)家行為，而不是懲罰這種行為。1我們必須將全新的具有企業(yè)家精神的項目與舊的、已有的企業(yè)分開組織。2組織必須專為新項目留有一席之地，而且必須有高層管理者直接負(fù)責(zé)。3負(fù)責(zé)創(chuàng)新項目的人員應(yīng)該享有中等水平的待遇。（例：3M公司新產(chǎn)品、新市場或新服務(wù)、新事業(yè)的人職位、薪酬紅利、優(yōu)先股權(quán)。）4必須明確負(fù)責(zé)創(chuàng)興的個人或小組的責(zé)任。2023/4/531第31頁/共54頁六禁忌

1不要將創(chuàng)新項目放到已有的管理部門中，絕不要讓負(fù)責(zé)已有業(yè)務(wù)運(yùn)營、開發(fā)和優(yōu)化的人員來承擔(dān)創(chuàng)新業(yè)務(wù)。一定要將經(jīng)營部門和創(chuàng)新部門分開。

2創(chuàng)新努力如果脫離已有的事業(yè)領(lǐng)域，很少會成功。

3若想通過收購小企業(yè)來實現(xiàn)自己企業(yè)的創(chuàng)新，那是徒勞無功的，被收購企業(yè)的管理者一般不會呆的太長。2023/4/532第32頁/共54頁第十四章服務(wù)機(jī)構(gòu)的企業(yè)家精神一服務(wù)機(jī)構(gòu)的特殊企業(yè)內(nèi)部的員工服務(wù)部門就是企業(yè)組織內(nèi)部的“公共服務(wù)機(jī)構(gòu)”。公共服務(wù)機(jī)構(gòu)卻比最“官僚化”的企業(yè)更難進(jìn)行創(chuàng)新。原因：1他依靠預(yù)算撥款，而不是根據(jù)成果來獲得報酬。

2它的存在依賴各種因素，不像企業(yè)有消費(fèi)者這個明確的因素。

3公共服務(wù)機(jī)構(gòu)的存在就是要做好事，這意味著他們往往將自己的工作看成是一種絕對的道德義務(wù)，而不是用成本/利潤來計算經(jīng)濟(jì)任務(wù)。這導(dǎo)致公共服務(wù)機(jī)構(gòu)力圖規(guī)模最大化而非最優(yōu)化。2023/4/533第33頁/共54頁二企業(yè)家政策

1、公共服務(wù)機(jī)構(gòu)需要明確界定其使命。

2、公共的服務(wù)機(jī)構(gòu)應(yīng)該以合乎現(xiàn)實的字眼來表達(dá)組織目標(biāo)。（他應(yīng)該說：“我們的目標(biāo)是緩解饑餓，而不是消除饑餓?！保?/p>

3、倘若公共服務(wù)機(jī)構(gòu)未能達(dá)成目標(biāo)，這就意味著目標(biāo)設(shè)定是錯誤的，或至少對目標(biāo)定義有錯誤。4、他應(yīng)該將變化視作為機(jī)遇而非威脅。2023/4/534第34頁/共54頁三創(chuàng)新的需求在發(fā)達(dá)國家，公共服務(wù)機(jī)構(gòu)已經(jīng)占有越來越重要的地位，而且規(guī)模日益龐大。只要公共服務(wù)業(yè)務(wù)有可能轉(zhuǎn)變?yōu)闋I利性業(yè)務(wù)員，就應(yīng)該毫不猶豫與的進(jìn)行轉(zhuǎn)化。在現(xiàn)有的公共服務(wù)機(jī)構(gòu)中實施企業(yè)家管理，將是這一帶人的首要經(jīng)濟(jì)任務(wù)2023/4/535第35頁/共54頁第十五章新企業(yè)一關(guān)注市場的必要性那些不在企業(yè)計劃之內(nèi)的顧客企業(yè)很可能受到他們對不歡迎。企業(yè)不是要改造顧客，而是要滿足顧客。新企業(yè)最大的危險：認(rèn)為自己比顧客“更了解”產(chǎn)品或服務(wù)應(yīng)該是什么樣子，應(yīng)該被如何銷售，以及應(yīng)該具有何種用途。2023/4/536第36頁/共54頁二財務(wù)前瞻性新企業(yè)失敗的原始總是：資金匱乏、物理籌措擴(kuò)張所需資本、以及管理失控導(dǎo)致各類開銷、庫存和應(yīng)收賬款一片混亂。新企業(yè)應(yīng)該應(yīng)該首先關(guān)注現(xiàn)金流動、資本和控制，最后關(guān)注利潤。一個成長中的新企業(yè)，在最初的五六年中，他所創(chuàng)造的利潤純粹是一種賬面上的虛幻。一個法陣中的企業(yè)應(yīng)該提前12個月知道他將需要多少現(xiàn)金、何時需要、用于什么目的。可以肯定地說，新企業(yè)面臨現(xiàn)金壓力的時候是機(jī)遇最大的時候?？焖僭鲩L總是使現(xiàn)有的控制結(jié)構(gòu)過時失效。當(dāng)銷售增加40%-50%時，這種情況必將發(fā)生。2023/4/537第37頁/共54頁三建立高層管理團(tuán)隊在企業(yè)真正需要高層管理團(tuán)隊之前，就將它建立起來。團(tuán)隊的建立至少需要3年。開始時，以一種非正式的方式建立高層管理團(tuán)隊是一種穩(wěn)妥的做法。四要求新企業(yè)的創(chuàng)始人確立自己在企業(yè)的角色、工作范圍與他人的關(guān)系：在企業(yè)剛顯露成功跡象時，創(chuàng)始人就必須深入考“我究竟屬于哪個領(lǐng)域”這個問題。2023/4/538第38頁/共54頁第三篇：企業(yè)家戰(zhàn)略

2023/4/539第39頁/共54頁孤注一擲創(chuàng)造性模仿企業(yè)家柔道生態(tài)利基改變價值和特征五種戰(zhàn)略的關(guān)系：不相互排斥，可能共同使用，界限并不總是很分明，但是都有自己的先決條件，適用不同創(chuàng)新的類型也有自己的局限性和風(fēng)險。五種戰(zhàn)略2023/4/540第40頁/共54頁定義（或解釋）：傾注全部努力，猶如一場賭博。目標(biāo)：創(chuàng)建一個企業(yè)，并控制該市場。適用對象：企業(yè)、公共服務(wù)機(jī)構(gòu)，比較適用于重大創(chuàng)新。條件：雄心勃勃的目標(biāo)，建立一個新產(chǎn)業(yè)或市場，是前所未有的新事物，否則失敗；周密的思考和審慎的分析才會成功（柏林大學(xué)抓住認(rèn)知變化、王安文字處理器）；傾注全部努力，保持領(lǐng)導(dǎo)地位，及時淘汰自己的產(chǎn)品和服務(wù)，領(lǐng)先于競爭對手；系統(tǒng)下調(diào)其產(chǎn)品和工藝價格。風(fēng)險：最大。案例：王安公司、柏林大學(xué)一、孤注一擲

2023/4/541第41頁/共54頁定義（或解釋）：別人創(chuàng)造了新的事物，在還差一點火候的時候，才開始伺機(jī)行動，即利用他人的成功。目標(biāo)：成為市場或行業(yè)領(lǐng)袖，甚至控制整個市場或行業(yè)。適用對象：適用于主要產(chǎn)品、生產(chǎn)工藝或服務(wù)，比如PC、全球鐘表等；適用于高科技領(lǐng)域（以技術(shù)和產(chǎn)品為中心到以市場為中心）條件：快速成長的市場；具備警覺性和靈活性，愿意接受市場意見；從客戶角度看待產(chǎn)品和服務(wù)，以市場中心又以市場為導(dǎo)向；投入巨大努力。風(fēng)險：相比孤注一擲較小，但是風(fēng)險還是很大。案例：IBM個人電腦業(yè)務(wù)二、創(chuàng)造性模仿2023/4/542第42頁/共54頁定義（或解釋）：不與原有領(lǐng)導(dǎo)者正面交鋒，以市場中心又以市場為導(dǎo)向，攻其軟肋。目標(biāo)：取得業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)地位，繼而獲得市場的控制權(quán)。條件：1、五種壞習(xí)慣：不是業(yè)界發(fā)明的；只看重高利潤顧客；迷信質(zhì)量；高價格錯覺；追求最大化而不是最優(yōu)化。2、三種成功條件：拒絕意外成功或者對失敗事件不予重視，比如索尼的成功；原有壟斷者在利用新技術(shù)上制定高價格戰(zhàn)略；市場或產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)快速變動時，如家庭銀行。風(fēng)險：最低，成功率最高。案例：花旗銀行在德國家庭銀行的開創(chuàng)。三、企業(yè)家柔道2023/4/543第43頁/共54頁四、生態(tài)利基

利基的解釋：是指針對企業(yè)的優(yōu)勢細(xì)分出來的市場，這個市場不大，而且沒有得到令人滿意的服務(wù)。產(chǎn)品推進(jìn)這個市場，有盈利的基礎(chǔ)。生態(tài)利基：專職蘊(yùn)含豐富市場機(jī)會但規(guī)模不大目標(biāo)：取得控制權(quán)而不是領(lǐng)導(dǎo)地位，在一小范圍內(nèi)取得實際的壟斷地位。

收費(fèi)站戰(zhàn)略三種具體戰(zhàn)略：專門技術(shù)戰(zhàn)略

專門市場戰(zhàn)略2023/4/544第44頁/共54頁先決條件：是某個流程中至關(guān)重要的部分，不使用該產(chǎn)品或服務(wù)的風(fēng)險會超過產(chǎn)品本身的成本；市場足夠有限，先來者占領(lǐng)整個市場；只容納一種產(chǎn)品，又小又低調(diào)，不會招來競爭對手。不足：只能控制一個有限的領(lǐng)域，銷量取決于市場對那種程序或主要產(chǎn)品的需求，公司本身不會有多大發(fā)展，發(fā)展速度頂多與最終產(chǎn)品的速度一樣快；如有替代方式滿足需求，則會迅速衰敗。注意點：不能利用自己的壟斷地位，否則客戶就會轉(zhuǎn)向較差的替代品。案例：防井噴裝置（一）收費(fèi)站戰(zhàn)略2023/4/545第45頁/共54頁先決條件：時機(jī)，即新產(chǎn)業(yè)、新習(xí)慣、新市場、新趨勢剛開始形成之時，立刻行動；擁有與眾不同的獨(dú)特技術(shù)或一定程度的創(chuàng)新；不斷改進(jìn)自己的技術(shù)，保持技術(shù)上的領(lǐng)先和控制地位，全力保持下去。不足：眼光狹隘；依賴他人把自己的產(chǎn)品和服推向市場；一旦專門技術(shù)變成普及技術(shù)就走向失敗案例：羅伯特·伯安公司（二）專門技術(shù)戰(zhàn)略2023/4/546第46頁/共54頁先決條件：時機(jī)，即新產(chǎn)業(yè)、新習(xí)慣、新市場、新趨勢剛開始形成之時，立刻行動；擁有與眾不同的獨(dú)特技術(shù)或一定程度的創(chuàng)新；不斷改進(jìn)自己的技術(shù)，保持技術(shù)上的領(lǐng)先地位。不足：最大的威脅就是他的成功，專門市場變?yōu)榇蟊娛袌霭咐郝眯兄保ㄈｉT市場戰(zhàn)略（圍繞市場的專門知識建立）

2023/4/547第47頁/共54頁解釋：前三點企業(yè)家戰(zhàn)略是推出一種創(chuàng)新，這一種戰(zhàn)略本身是一種創(chuàng)新目的：創(chuàng)造顧客四種方式：創(chuàng)造效用；定價；適應(yīng)客戶的社會和經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀；向客戶提供所需的真正價值。案例：郵政服務(wù)；吉列安全剃刀；收割機(jī)付款制度；潤滑油供應(yīng)公司五、改變價值和特征2023/4/548第48頁/共54頁結(jié)論

企業(yè)家社會2023/4/549第49頁/共54頁企業(yè)家社會無論是經(jīng)濟(jì)還是社會，公共服務(wù)機(jī)構(gòu)還是