TQM全面質(zhì)量管理-理念培訓(xùn)

企業(yè)生存的需要——質(zhì)量管理主要內(nèi)容一、全面質(zhì)量管理二、“零缺陷”管理三、豐田生產(chǎn)方式四、六西格瑪管理五、幾點(diǎn)工作建議1為什么談質(zhì)量管理客戶需求內(nèi)部運(yùn)營財(cái)務(wù)績效戰(zhàn)略、愿景學(xué)習(xí)創(chuàng)新BSC四個(gè)緯度的內(nèi)在關(guān)系什么是質(zhì)量什么是質(zhì)量？從用戶的角度去定義質(zhì)量：質(zhì)量是用戶對一個(gè)產(chǎn)品（包括相關(guān)的服務(wù)）滿足程度的度量?！按筚|(zhì)量”管理思想，質(zhì)量主體包括：?產(chǎn)品和/或服務(wù)的質(zhì)量?工作的質(zhì)量?設(shè)計(jì)質(zhì)量和制造質(zhì)量顧客在哪里顧客的概念1、兩種界定標(biāo)準(zhǔn)：具有消費(fèi)能力或消費(fèi)潛力的人任何接受我們的產(chǎn)品或服務(wù)的人a)b)2、外部顧客和內(nèi)部顧客外部顧客——為服務(wù)和產(chǎn)品付款的個(gè)人和組織內(nèi)部顧客——你的下一道工序就是你的市場

，下一道工序是用戶他們一樣重要人力資源關(guān)鍵指標(biāo)：招聘周期外部客戶骨干人才流失率員工滿意度員工敬業(yè)度…內(nèi)部客戶內(nèi)、外部客戶的內(nèi)在關(guān)系：u關(guān)愛你的客戶，關(guān)愛你的員工，那么市場也會對你倍加關(guān)愛——美國奧辛頓工業(yè)公司“黃金法則”u當(dāng)其內(nèi)部顧客的滿意率提高到85%時(shí)，企業(yè)的外部顧客滿意率高達(dá)95%?！?lián)邦快遞如何贏得顧客商品策略——假定本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)與競爭對手基本相同，靠高生產(chǎn)率低成本競爭；技術(shù)導(dǎo)向——在技術(shù)上超過競爭者，建立技術(shù)上的暫時(shí)性壟斷地位；質(zhì)量導(dǎo)向——重視產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)消費(fèi)者購買；服務(wù)導(dǎo)向——通過提供服務(wù)，給產(chǎn)品增加額外的價(jià)值；顧客導(dǎo)向——把消費(fèi)者的意見帶進(jìn)企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)根據(jù)消費(fèi)者需求制定策略、設(shè)計(jì)產(chǎn)品，為其提供一流的產(chǎn)品或服務(wù)“顧客導(dǎo)向”的競爭策略，要求企業(yè)全面提高質(zhì)量意識，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。不斷提升其滿意度和忠誠度，企業(yè)獲得的將是一種長期的效果：永遠(yuǎn)留住顧客。我們都喜歡什么是TQM考慮成本的全面質(zhì)量管理（TQM）的定義：“為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上，并考慮到充分滿足顧客要求的條件下進(jìn)行市場研究、設(shè)計(jì)、制造和售后服務(wù)，把企業(yè)內(nèi)各部門的研制質(zhì)量，維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動構(gòu)成為一體的一種有效的體系”?！聘つ啡^程的工作的、流程的持續(xù)改進(jìn)的全面質(zhì)量管理的內(nèi)容：（1）內(nèi)容與方法的全面性——不僅要著眼于產(chǎn)品的質(zhì)量，而且要注重形成產(chǎn)品的工作質(zhì)量（2）全過程控制——對市場調(diào)查、研究開發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)準(zhǔn)備、采購、生產(chǎn)制造、包裝、檢驗(yàn)、貯存、運(yùn)輸、銷售、為用戶服務(wù)等全過程都進(jìn)行質(zhì)量管理（3）全員性——企業(yè)全體人員包括領(lǐng)導(dǎo)人員、工程技術(shù)人員、管理人員和工人等都參加質(zhì)量管理，并對產(chǎn)品質(zhì)量各負(fù)其責(zé)TQM的核心理念1、強(qiáng)烈地關(guān)注顧客——以客戶為中心2、堅(jiān)持不斷地改進(jìn)——”非常好”還是不夠3、改進(jìn)組織中每項(xiàng)工作的質(zhì)量——廣義的質(zhì)量4、精確地度量——聚焦關(guān)鍵變量5、向員工授權(quán)——采用團(tuán)隊(duì)形式作為授權(quán)的載體怎樣實(shí)施TQM惠普TQM的一套基本管理原則：1、以用戶的需要及期望為中心2、把下一道工序中的后續(xù)者的需求和期望，及其對所受服務(wù)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，就象對待外部用戶一樣3、定期檢查用戶的滿意程度4、努力排除造成用戶不滿的根本原因

，發(fā)現(xiàn)一個(gè)解決一個(gè)5、保持目標(biāo)的穩(wěn)定性——“始終如一地向用戶提供足以超出他們不斷變化著的需求和期望的產(chǎn)品和服務(wù)”6、實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化以保持成果7、從上游開始，確保全過程每個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量8、打破部門障礙9、消除企業(yè)上下的畏懼情緒10、不斷地對員工進(jìn)行教育、培訓(xùn)，以便發(fā)揮并保持員工的最大潛力奧田社長的決策箱總是空的“奧田體制”——將“速度經(jīng)營”作為經(jīng)營信條，盡量縮短決斷時(shí)間。不管哪里的豐田企業(yè)，其社長辦公桌上都有兩個(gè)用墨水寫上“批準(zhǔn)”和“未批準(zhǔn)”的盒子。通常盒子中裝滿了各種文件。但是奧田社長辦公桌上的兩個(gè)盒子卻總是空著的，即不斷地快速做出決定，所以批準(zhǔn)箱總是空的。u切實(shí)為客戶解決一個(gè)問題比發(fā)現(xiàn)很多問題不解決更為重要萬科到2009年才真正發(fā)力萬科未來的競爭能力主要體現(xiàn)兩個(gè)方面：一、社會資源整合能力；二、技術(shù)研發(fā)為中心的產(chǎn)業(yè)化。?萬科的工廠化在項(xiàng)目應(yīng)用方面已經(jīng)加速，作為試點(diǎn)的上海新里程20號、21號兩棟住宅項(xiàng)目，已在07年下半年推向市場。?2008年，萬科應(yīng)用工廠化技術(shù)的開工面積將達(dá)到50萬平方米，2009年將達(dá)到120萬平方米。?未來5年內(nèi)，工廠化生產(chǎn)水平比例將提高至50%；u三流企業(yè)做產(chǎn)品，二流企業(yè)做品牌，一流企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)什么是“零缺陷”管理美國空軍和降落傘制造商的故事“零缺陷”就是100%滿足客戶要求“零缺陷”之父——克勞士比閃光智慧：質(zhì)量管理四項(xiàng)基本原則至理名言：改變心智是最難的工作，但正是機(jī)會和金錢的隱身之處?！八淖兞嗣绹俗鋈俗鍪碌姆绞健薄绹渡虡I(yè)周刊》大師的傳奇人生：出生醫(yī)生世家俄亥俄大學(xué)足病醫(yī)學(xué)專業(yè)，獲足外科學(xué)位B－47飛機(jī)發(fā)射控制系統(tǒng)初級電子測試技師……檢查員、測試員、助理領(lǐng)班、初級工程師、總工程師、總監(jiān)、ITT集團(tuán)公司副總裁《質(zhì)量免費(fèi)》“我是從商界的底層起步的——所有這些我全做過。”克勞士比將他的經(jīng)歷稱之為一種“指甲黑黑的教育”。質(zhì)量管理四項(xiàng)基本原則原則一：什么是質(zhì)量？——質(zhì)量即符合要求原則二：質(zhì)量是怎樣產(chǎn)生的？——預(yù)防產(chǎn)生質(zhì)量，檢驗(yàn)不產(chǎn)生質(zhì)量原則三：什么是工作標(biāo)準(zhǔn)？——零缺陷，強(qiáng)調(diào)第一次就把事情做對原則三：怎樣衡量質(zhì)量？——不符合要求的代價(jià)由質(zhì)量成本反映關(guān)鍵在于預(yù)防醫(yī)生的視角：克勞士比大學(xué)獲外科學(xué)位，從醫(yī)生的角度觀察，克勞斯比認(rèn)為：制造業(yè)的組織方向走錯(cuò)了，對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行檢驗(yàn)并不能提高質(zhì)量

，只有預(yù)防才能產(chǎn)生質(zhì)量。重點(diǎn)關(guān)注質(zhì)量成本質(zhì)量成本是指與質(zhì)量有關(guān)的一切成本的總稱，它包括不符合質(zhì)量要求而造成的人財(cái)物浪費(fèi)所花的成本，及為了預(yù)防這些浪費(fèi)發(fā)生所花的錢。u一般地說，質(zhì)量成本約相當(dāng)于銷售額的10％到30％，10%較正常，15%差，20%以上很差。GE，MOTORALA等公司一般在5%。發(fā)生在我們身邊的例子——“C1—C2的教訓(xùn)”克勞士比ANSWER：質(zhì)量免費(fèi)，第一次做對最經(jīng)濟(jì)“質(zhì)量體系是要花錢的，而且經(jīng)常要花很多錢。但隨著時(shí)間的推移，質(zhì)量體系將通過降低成本和提高銷量來收回這筆投資?！薄藙谑勘取败嚨缴角氨赜新?，有路必有豐田車”豐田汽車公司前副社長大野耐一五次發(fā)問找出停機(jī)的真正原因有一次，大野耐一在生產(chǎn)線上的機(jī)器總是停轉(zhuǎn)，雖然修過多次但仍不見好轉(zhuǎn)。于是，大野耐一與工人進(jìn)行了以下的問答：問“為什么機(jī)器停了?”答“因?yàn)槌^了負(fù)荷，保險(xiǎn)絲就斷了?！眴枴盀槭裁闯?fù)荷呢?”答“因?yàn)檩S承的潤滑不夠?！眴枴盀槭裁礉櫥粔?”答“因?yàn)闈櫥梦簧嫌蛠??！眴枴盀槭裁次簧嫌蛠?”答“因?yàn)橛捅幂S磨損、松動了。”問“為什么磨損了呢?”再答“因?yàn)闆]有安裝過濾器，混進(jìn)了鐵屑等雜質(zhì)。”由表及里，深入問題本質(zhì)，發(fā)現(xiàn)持續(xù)改善全面質(zhì)量管理之豐田生產(chǎn)方式豐田為何要實(shí)施“全面質(zhì)量管理”？1、豐田以實(shí)現(xiàn)100%的合格品或者不合格品為零是質(zhì)量管理的目標(biāo)。非常簡單理由：豐田汽車公司每年要生產(chǎn)、銷售幾百萬輛汽車，但是一名消費(fèi)者一般只買一輛汽車。如果有一名消費(fèi)者買的車有缺陷的話，就有可能認(rèn)為豐田車是“破爛兒貨”，而且還會向他們的親戚朋友說。2、豐田拒絕浪費(fèi)。大野耐一——七種不能容忍的浪費(fèi)：①

生產(chǎn)過剩的浪費(fèi)②停工等待的浪費(fèi)③搬運(yùn)的浪費(fèi)④加工過程本身的浪費(fèi)⑤庫存的浪費(fèi)⑥動作的浪費(fèi)⑦制造不良的浪費(fèi)如何理解豐田生產(chǎn)方式？1、內(nèi)容與方法的全面性豐田生產(chǎn)體系構(gòu)造的出發(fā)理念——準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”

概念：（1）對外供應(yīng)外部購買客戶、市場需求，在需要的時(shí)候，僅按所需要的數(shù)量，生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品（2）對內(nèi)供應(yīng)汽車裝配線零部件，在需要的時(shí)候，僅按所需要的數(shù)量，提供所需要的品種。觀念革命傳統(tǒng)的：“押入方式”的生產(chǎn)計(jì)劃豐田的：“拉動方式”的生產(chǎn)計(jì)劃鑄造及沖壓零部件機(jī)械加工…——從最后一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，一步一步溯流而上，直至原材料準(zhǔn)備部門

，全公司，甚至外協(xié)廠家的每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)就都連鎖地同步運(yùn)行起來。零部件組裝……由此進(jìn)入最終裝配線車體制造豐田生產(chǎn)方式的技術(shù)支持——自働化豐田觀點(diǎn)：（1）質(zhì)檢不產(chǎn)生附加價(jià)值，盡量把由專門質(zhì)檢員進(jìn)行的檢查程度控制到最低。（豐田專門質(zhì)檢員只約占員工的5%，而在美國和歐洲，幾乎占全員的10%）（2）作業(yè)人員和制造工序承擔(dān)質(zhì)量管理責(zé)任，作業(yè)人員和制造工序確保高質(zhì)量的控制手段是自働化。豐田佐吉的自動織布機(jī)——當(dāng)發(fā)生錯(cuò)誤時(shí)，能第一時(shí)間停止生產(chǎn)線技術(shù)層面：（1）自動控制異常情況的系統(tǒng)。（2）目視管理?！爸甘緹襞啤秉S燈點(diǎn)亮：作業(yè)人員為了調(diào)整作業(yè)發(fā)出延遲請求幫助“指示燈牌”紅燈點(diǎn)亮：為了排除清理設(shè)備故障，有必要停止生產(chǎn)線2、全過程質(zhì)量控制看板方式是協(xié)調(diào)地管理全公司的生產(chǎn)，將必需的產(chǎn)品，在必需的時(shí)候，僅按必需的數(shù)量制造出來的一個(gè)信息系統(tǒng)?？窗宓淖饔茫嚎窗迨且粡堁b入長方形塑料袋里的卡片①指示功能領(lǐng)取看板、指示看板②控制制造過剩③目視管理④工序、作業(yè)改善工具⑤降低管理成本知識講堂——看板使用規(guī)則一、后一道工序要到前一道工序去領(lǐng)取產(chǎn)品二、前一道工序僅生產(chǎn)后一道工序要領(lǐng)取的數(shù)量——“山低谷潛”的均衡化生產(chǎn)三、沒有看板時(shí)不運(yùn)送、不制造——需要作業(yè)的證件，防止“過量生產(chǎn)”四、看板一定要掛在作業(yè)的相關(guān)實(shí)物上——不合格就及時(shí)返工五、必須生產(chǎn)百分之百的合格品——不僅限于“不合格的零部件”，還擴(kuò)大到“不合格的操作”六、逐步減少看板的數(shù)量3、全員性QC小組：也就是質(zhì)量管理小組，是為了解決自己工作場所存在的問題，自主而持續(xù)地學(xué)習(xí)質(zhì)量管理概念和技術(shù)的作業(yè)人員的小集體。（1）QC小組的構(gòu)成?豐田規(guī)定，豐田全體員工都必須參加某一個(gè)QC小組?設(shè)立QC小組活動推行委員會，QC小組活動受到各工廠最高負(fù)責(zé)人支持?至1983年，豐田汽車公司約有5400個(gè)QC小組活動，各小組平均人數(shù)為6.2人（2）QC小組的課題和成果?課題不僅局限于質(zhì)量管理，還包括降低成本、設(shè)備保全、安全生產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)公害、替代資源等方面?各小組完成的課題件數(shù)每年平均3.4件?QC小組聚會數(shù)，每個(gè)課題一年平均6.7次，每次聚會時(shí)間基本為1小時(shí)?大多數(shù)員工認(rèn)為，能持續(xù)互相交流被認(rèn)為是最值得高興的事情?QC小組活動的效果幾乎不用金錢的量來評價(jià)，而是通過小組是在如何積極地活動來衡量（3）QC小組活動的表彰制度★

課題表彰★★

QC小組表彰★★★

QC小組豐田獎打壘球、釣魚、全日本巡講6西格瑪質(zhì)量管理奧義“為什么要開展6西格瑪管理質(zhì)量之路？

”——摩托羅拉：“為了生存?！睂?shí)施背景：?70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中全面潰敗?1985年，公司面臨倒閉實(shí)施效果：?1987-1997年，每年銷售成長五倍，凈利增長近20%?質(zhì)量缺陷造成的費(fèi)用消耗減少了84％，節(jié)約的成本達(dá)140億美元?運(yùn)作過程中的失誤率降低99.7％,平均每年生產(chǎn)力提高12.3%GE-6西格瑪質(zhì)量成功之路“6西格瑪是GE從來沒有經(jīng)歷過的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略?！薄狦E公司總裁JackWelch成功實(shí)施6西格瑪?shù)膗JackWelch先生為GE制定的三大發(fā)展戰(zhàn)略：6西格瑪、產(chǎn)品服務(wù)、全球化，使GE迅速發(fā)展成為全球最大、最成功的多元化經(jīng)營的跨國集團(tuán)。企業(yè)名錄摩托羅拉聯(lián)信杜邦美國快遞福特…什么是6西格瑪質(zhì)量？西格瑪水平與缺陷率的關(guān)系西格瑪水平Cpk缺陷率23450.170.500.831.17308700668106210233691.502.003.40.0018u6西格瑪質(zhì)量表示質(zhì)量特性的分散程度只占規(guī)格限的一半，對顧客要求高度符合。u6西格瑪模式著眼于揭示生產(chǎn)流程中每百萬個(gè)機(jī)會當(dāng)中有多少缺陷或失誤，這些缺陷和失誤包括產(chǎn)品本身、產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、轉(zhuǎn)運(yùn)、交貨延期、系統(tǒng)故障、不可抗力等等。u大多數(shù)企業(yè)運(yùn)作在3至4西格碼的水平，這意味著每百萬個(gè)機(jī)會中已經(jīng)產(chǎn)生

6210至66800個(gè)缺陷，這些缺陷將要求生產(chǎn)者耗費(fèi)其銷售額的15％—30％進(jìn)行彌補(bǔ)。u一個(gè)實(shí)施6西格碼模式的公司僅需耗費(fèi)年銷售額的5％來矯正失誤。6西格瑪模式6西格瑪模式是一種自上而下的革新方法，它由企業(yè)最高管理者領(lǐng)導(dǎo)并驅(qū)動，由最高管理層提出改進(jìn)或革新目標(biāo)(這個(gè)目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景密切相關(guān))、資源和時(shí)間框架。推行6西格瑪模式可以采用由定義、度量、分析、改進(jìn)、控制（DMAIC）構(gòu)成的改進(jìn)流程：①6西格瑪產(chǎn)品與服務(wù)實(shí)現(xiàn)過程改進(jìn)。②6西格瑪業(yè)務(wù)流程改進(jìn)。③6西格瑪產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程改進(jìn)。u6對顧客需求滿意的詳盡定義與量化表述，每一階段明確的目標(biāo)u改變“我一直都這樣做，而且做得很好”的慣性思維u不僅專注于不斷提高，更注重目標(biāo)，即企業(yè)的底線收益JackWelch對6西格瑪質(zhì)量管理的觀點(diǎn)：u6西格瑪不時(shí)關(guān)于平均數(shù)的問題，而是關(guān)于方差和波動的問題u一旦你明白這句話簡單的格言——“波動是糟糕的”之后，你就是一個(gè)60%的專家了，剩下的40%就是去除那個(gè)糟糕的部分6西格瑪拒絕波動q幾點(diǎn)建議——于員工u把工作的下家作為自己服務(wù)的客戶，加強(qiáng)溝通，了解客戶的要求；u提供滿足客戶要求的高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)工作成果；u在工作中持續(xù)改善，每天花5分鐘想想哪些環(huán)節(jié)還可以更快、更好，并在下次中改善；u熟悉工作制度、流程，按照標(biāo)準(zhǔn)工作程序去工作，出錯(cuò)率最低；u把你的經(jīng)驗(yàn)與他人分享，你會得到更多?！诮M織u自上而下，重視質(zhì)量管理，建立質(zhì)量文化，拉動質(zhì)量運(yùn)動；u建立質(zhì)量管理體系，并堅(jiān)決執(zhí)行；u錢要花，但要懂得如何花，好鋼用在刀刃上；u注重組織內(nèi)的溝通教育，改變員工的工作方式。1

10016

114.95+(114.95x1%)=116.1017

116.10+(116.10x1%)=117.2618

117.26+(117.26x1%)=118.4319

118.43+(118.43x1%)=119.6120

119.61+(119.61x1%)=120.8121

120.81+(120.81x1%)=122.0222

122.02+(122.02x1%)=123.2423

123.24+(123.24x1%)=124.4724

124.47+(124.47x1%)=125.7225

125.72+(125.72x1%)=126.9726

126.97+(126.97x1%)=128.2427

128.24+(128.24x1%)=129.5328

129.53+(129.53x1%)=130.8229

130.82+(130.82x1%)=132.1330

132.13+(132.13x1%)=133.452

100

+(100

x1%)=1013

101+(101x1%)=102.014

102.01+(102.01x1%)=103.035

103.03+(103.03x1%)=104.066

104.06+(104.06x1%)=105.107

105.10+(105.10x1%)=106.158

106.15+(106.15x1%)=107.219

107.21+(107.21x1%)=108.2810

108.28+(108.28x1%)=109.3711

109.37+(109.37x1%)=110.4612

110.46+(110.46x1%)=111.5713

111.57+(111.57x1%)=112.6814

112.68+(112.68x1%)=113.8115

113.81+(113.81x1%)=114.9531

133.45+(133.45x1%)=134.7832

134.78+(134.78x1%)=136.1333

136.13+(136.13x1%)=137.4934

137.49+(137.49x1%)=138.8735

138.87+(138.87x1%)=140.2636

140.26+(140.26x1%)=141.6637

141.66+(141.66x1%)=143.0838

143.08+(143.08x1%)=144.5139

144.51+(144.51x1%)=145.9540

145.95+(145.95x1%)=147.4141

147.41+(147.41x1%)=148.8942

148.89

+(148.89

x1%)=150.3843

150.38+(150.38x1%)=151.8844

151.88+(151.88x1%)=153.4045

153.40+(153.40x1%)=154.9346

154.93+(154.93x1%)=156.4847

156.48+(156.48x1%)=158.0548

158.05+(158.05x1%)=159.6349

159.63+(159.63x1%)=161.2350

161.23+(161.23x1%)=162.8451

162.84+(162.84x1%)=164.4752

164.47+(164.47x1%)=166.1153

166.11+(166.11x1%)=167.7754

167.77+(167.77x1%)=169.4555

169.45+(169.45x1%)=171.1456

171.14+(171.14x1%)=172.8657

172.86+(172.86x1%)=174.5858

174.58+(174.58x1%)=176.3359

176.33+(176.33x1%)=178.0960

178.09+(178.09x1%)=179.8761

179.87

+(179.87

x1%)=181.67

76

208.83

+(208.83

x1%)=210.9262

181.67