庫(kù)存管理的學(xué)習(xí)課件

庫(kù)存管理的學(xué)習(xí)課件第1頁(yè)/共115頁(yè)

庫(kù)存與盤(pán)點(diǎn)實(shí)務(wù)管理第2頁(yè)/共115頁(yè)

第一篇庫(kù)存管理1，供應(yīng)鏈庫(kù)存管理實(shí)用方法2，供應(yīng)鏈庫(kù)存管理案例分析第3頁(yè)/共115頁(yè)

1,庫(kù)存對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有何重大影響1.1庫(kù)存與總資產(chǎn)和流動(dòng)資產(chǎn)的關(guān)系庫(kù)存一般占企業(yè)總資產(chǎn)的25%左右是流動(dòng)資產(chǎn)的50%左右在資產(chǎn)負(fù)債表等財(cái)務(wù)報(bào)表中都有反映第4頁(yè)/共115頁(yè)1,庫(kù)存對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有何重大影響1.2企業(yè)庫(kù)存的八大分類A，經(jīng)常庫(kù)存：滿足日常需要并隨需求量減少而至ROP時(shí)補(bǔ)貨。B，安全庫(kù)存：為防止不確定因素而準(zhǔn)備的緩沖庫(kù)存。C，生產(chǎn)庫(kù)存：處于加工狀態(tài)的毛坯料、零部件、半成品等。D，運(yùn)輸庫(kù)存：處于運(yùn)輸狀態(tài)或?yàn)檫\(yùn)輸目的而臨時(shí)儲(chǔ)存的物品。E，季節(jié)性庫(kù)存：為滿足特定季節(jié)的特定需求而建立的庫(kù)存。F，促銷庫(kù)存：為對(duì)應(yīng)企業(yè)促銷活動(dòng)的預(yù)期銷售而建立的庫(kù)存。G，投機(jī)庫(kù)存：企業(yè)為避免漲價(jià)或從漲價(jià)中獲利而建立的庫(kù)存。H，積壓庫(kù)存：因品質(zhì)變壞或沒(méi)有市場(chǎng)銷路的商品庫(kù)存。

第5頁(yè)/共115頁(yè)1,庫(kù)存對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有何重大影響

1.3庫(kù)存在供應(yīng)鏈上的分布

原材料原材料工序1工序n產(chǎn)成品商品

在制品供應(yīng)商制造企業(yè)配送中心零售商市場(chǎng)波動(dòng)的無(wú)奈：1）流動(dòng)資金占用/儲(chǔ)存成本；

2）掩蓋庫(kù)存管理諸多問(wèn)題；3）庫(kù)存象河流，水位要低，流速要快。

第6頁(yè)/共115頁(yè)1,庫(kù)存對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有何重大影響1.4庫(kù)存周轉(zhuǎn)率分析（年）庫(kù)存周轉(zhuǎn)率＝使用或銷售量／庫(kù)存量（年）庫(kù)存周轉(zhuǎn)率＝出庫(kù)量／庫(kù)存量（年）庫(kù)存周轉(zhuǎn)率＝銷售額／平均庫(kù)存金額第7頁(yè)/共115頁(yè)1,庫(kù)存對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有何重大影響1.5庫(kù)存控制目標(biāo)優(yōu)化在滿足需求的前提下，最大限度降低庫(kù)存量；在確保顧客滿意的前提下，最大限度降低庫(kù)存成本。第8頁(yè)/共115頁(yè)2，庫(kù)存與采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)的關(guān)系第9頁(yè)/共115頁(yè)2，庫(kù)存與采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)的關(guān)系2.1庫(kù)存與采購(gòu)的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)采購(gòu)庫(kù)存還是采購(gòu)訂單第10頁(yè)/共115頁(yè)2，庫(kù)存與采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)的關(guān)系2.2庫(kù)存與生產(chǎn)的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)MTS還是MTO第11頁(yè)/共115頁(yè)2，庫(kù)存與采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)的關(guān)系2.3庫(kù)存與銷售的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)降低庫(kù)存成本與提高顧客服務(wù)第12頁(yè)/共115頁(yè)2，庫(kù)存與采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)的關(guān)系2.4庫(kù)存與財(cái)務(wù)的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)庫(kù)存與現(xiàn)金流第13頁(yè)/共115頁(yè)

3.聯(lián)合庫(kù)存降低成本和提高用戶滿意度

3.1為何要聯(lián)合庫(kù)存1）定義：地區(qū)聯(lián)合配送中心/DC聯(lián)合庫(kù)存。2）優(yōu)勢(shì)：提高顧客滿意；降低庫(kù)存成本；便于準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)；暴露庫(kù)存缺陷。第14頁(yè)/共115頁(yè)3.聯(lián)合庫(kù)存降低成本和提高用戶滿意度3.2如何進(jìn)行聯(lián)合庫(kù)存供應(yīng)商1供應(yīng)商2制造商地區(qū)配送中心聯(lián)合庫(kù)存分銷商1分銷商2分銷商3分銷商4分銷商5第15頁(yè)/共115頁(yè)3.聯(lián)合庫(kù)存降低成本和提高用戶滿意度3.3聯(lián)合庫(kù)存實(shí)例分析華東地區(qū)上半年月均銷售額銷售額占所在地區(qū)分公司所在地（元）百分比上海 12,758,609 27.18 南京 10,623,987 22.63 寧波 7,223,476 15.39 杭州 10,673,088 22.74 蘇州 2,321,767 4.95 無(wú)錫 2,231,667 4.75 常州 1,111,117 2.37 合計(jì) 46,943,711

該地區(qū)占集團(tuán)銷售額27.10%討論問(wèn)題：請(qǐng)問(wèn)該把聯(lián)合配送中心設(shè)在何處？為什么？

第16頁(yè)/共115頁(yè)4,挑戰(zhàn)零庫(kù)存的三種現(xiàn)實(shí)途徑及案例分析

4.1寄售零庫(kù)存法：不停工待料或有單無(wú)貨（案例1）把需方廠房或倉(cāng)庫(kù)內(nèi)部分場(chǎng)地以租金或免費(fèi)方式租給供方，作為供方的倉(cāng)庫(kù)，這時(shí)，需方的庫(kù)存為零。供方的庫(kù)存也有了定向的銷售。該倉(cāng)庫(kù)里的庫(kù)存可由需方或供方管理。需方可隨意到倉(cāng)庫(kù)里取貨，領(lǐng)取后將單據(jù)交給供方，并定期付款。此法也稱委托庫(kù)存法或超市庫(kù)存法。詳見(jiàn)如下案例：此方法由日本新力公司首次啟用，并被命名為“自來(lái)水倉(cāng)庫(kù)”。其基本觀念是由供應(yīng)廠商負(fù)擔(dān)庫(kù)存。新力公司所采購(gòu)的電線、小螺絲、頂阻器等標(biāo)準(zhǔn)件，與特定的供應(yīng)商訂立購(gòu)買合同，將供應(yīng)商使用的庫(kù)存空間無(wú)償出借，并代管理。這樣，供應(yīng)商在負(fù)擔(dān)庫(kù)存的同時(shí)免去了管理成本，現(xiàn)在，已與越來(lái)越多的公司采用這種雙贏的方法。松下電器公司也應(yīng)用的很成功。

第17頁(yè)/共115頁(yè)4,挑戰(zhàn)零庫(kù)存的三種現(xiàn)實(shí)途徑及案例分析

4.1寄售零庫(kù)存法：不停工待料或有單無(wú)貨（案例2）日本精工藤澤公司則將此法發(fā)展成為“專柜庫(kù)存”。將本公司的工具室分散管理的材料和零件統(tǒng)一集中到一個(gè)倉(cāng)庫(kù)中，并設(shè)立了NSK專賣店，使其成為材料供應(yīng)中心，從而獲得如下優(yōu)勢(shì)：1）將供應(yīng)廠商的6000多種材料和零件預(yù)先寄存在本公司內(nèi)的“專賣店”中，用多少物品就付多少貨款；2）因?yàn)樗械墓ぞ呤叶既∠?，使生產(chǎn)的操作空間大大擴(kuò)增，提高了庫(kù)存資金的利用率和固定資產(chǎn)的投資回報(bào)率；3）由于每月一次按量付款，庫(kù)存記帳、品質(zhì)驗(yàn)收等日常事務(wù)性的許多繁雜工作都大大減少了；4）由于是訂立了3個(gè)月或6個(gè)月一次的意向采購(gòu)協(xié)議，從而有效簡(jiǎn)化了購(gòu)買手續(xù)。

應(yīng)特別注意的是：寄售物品的前期質(zhì)量檢查工作必須到位，這是寄售庫(kù)存法成功的前提條件。第18頁(yè)/共115頁(yè)1）VMI定義：供應(yīng)商管理用戶庫(kù)存(VendorManagedInventory)2）優(yōu)勢(shì)：雙贏(Win-win)。4,挑戰(zhàn)零庫(kù)存的三種現(xiàn)實(shí)途徑及案例分析

4.2供應(yīng)商管理用戶庫(kù)存：隨用隨取與定向銷售（附案例）第19頁(yè)/共115頁(yè)4.2VMI案例1分析（1/6）美國(guó)達(dá)可海德（DC）服裝鞋業(yè)公司把供應(yīng)商管理的庫(kù)存（VMI）看作增加銷售量、提高服務(wù)水平、減少成本、保持競(jìng)爭(zhēng)力和加強(qiáng)與客戶聯(lián)系的戰(zhàn)略性措施。在實(shí)施VMI過(guò)程中，DC公司發(fā)現(xiàn)有些客戶希望采用EDI先進(jìn)技術(shù)并且形成一個(gè)緊密的雙方互惠、信任和信息共享的關(guān)系。為對(duì)其客戶實(shí)施VMI，DC公司選擇了STS公司的MMS系統(tǒng)，以及基于客戶機(jī)/服務(wù)器的VMI管理軟件。DC公司采用WINDOWSNT，用PC機(jī)做服務(wù)器，帶有5個(gè)用戶終端。在STS公司的幫助下，對(duì)員工進(jìn)行了培訓(xùn)，設(shè)置了必要的基本參數(shù)和使用規(guī)則。技術(shù)人員為主機(jī)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和EDI業(yè)務(wù)管理編制了特定的程序。

第20頁(yè)/共115頁(yè)4.2VMI案例1分析（2/6）在起步階段，DC選擇了分銷鏈上的幾家主要客戶作為試點(diǎn)單位。分銷商的參數(shù)、配置、交貨周期、運(yùn)輸計(jì)劃、銷售歷史數(shù)據(jù)以及其他方面的數(shù)據(jù)，被統(tǒng)一輸進(jìn)了計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運(yùn)行，分銷商的庫(kù)存減少了50%，銷售額增加了23%，取得了較大成效。接著，DC公司將VMI系統(tǒng)進(jìn)行了擴(kuò)展，并且根據(jù)新增客戶的特點(diǎn)，采取了多種措施，在原有VMI管理軟件上增加了許多新的功能。第21頁(yè)/共115頁(yè)

4.2VMI案例1分析（3/6）有些分銷商要求提供一個(gè)最低的用于展示商品的數(shù)量。DC公司與這些客戶一起工作，一起確定他們所需要的商品和數(shù)量（因?yàn)閿?shù)量太多會(huì)影響庫(kù)存成本），然后用VMI中的工具設(shè)置好，以備今后使用。

VMI系統(tǒng)建立以后，客戶每周將銷售和庫(kù)存的數(shù)據(jù)傳送到DC公司，然后由主機(jī)系統(tǒng)和VMI接口系統(tǒng)進(jìn)行處理。DC公司用VMI系統(tǒng)，根據(jù)銷售的歷史數(shù)據(jù)、季節(jié)、款式、顏色等不同因素，為每一個(gè)客戶預(yù)測(cè)一年的銷售和庫(kù)存需要量。

第22頁(yè)/共115頁(yè)4.2VMI案例1分析（4/6）某些客戶可能只能提供總存儲(chǔ)量的EDI數(shù)據(jù)而不是當(dāng)前現(xiàn)有的庫(kù)存數(shù)。為此，DC公司增加了一個(gè)簡(jiǎn)單的EDI/VMI接口程序，計(jì)算出客戶需要的現(xiàn)有庫(kù)存數(shù)。有些客戶沒(méi)有足夠的銷售歷史數(shù)據(jù)用來(lái)進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)。為了解決這個(gè)問(wèn)題，DC公司用VMI軟件中的一種預(yù)設(shè)的庫(kù)存模塊讓這些客戶先運(yùn)行起來(lái)，直到積累足夠的銷售數(shù)據(jù)后再切換到正式的系統(tǒng)中去。第23頁(yè)/共115頁(yè)4.2VMI案例1分析（5/6）為把工作做好，DC公司運(yùn)用了不同的預(yù)測(cè)工具進(jìn)行比較，選擇出其中最好的方法用于實(shí)際管理工作。在庫(kù)存需求管理中，他們主要做的管理工作是：計(jì)算可供銷售的數(shù)量和安全庫(kù)存、安排貨物運(yùn)輸計(jì)劃、確定交貨周期、計(jì)算補(bǔ)充庫(kù)存的訂貨量等。所有計(jì)劃好的補(bǔ)充庫(kù)存的數(shù)據(jù)都要復(fù)核一遍，然后根據(jù)下一周或下一天的業(yè)務(wù)，輸入主機(jī)進(jìn)行配送的優(yōu)化，最后確定出各配送中心裝載/運(yùn)輸?shù)臄?shù)量。DC公司將送貨單提前通知各個(gè)客戶。

第24頁(yè)/共115頁(yè)4.2VMI案例1分析(6/6）

一般情況下，VMI系統(tǒng)需要的數(shù)據(jù)通過(guò)ERP系統(tǒng)獲得，但是DC公司沒(méi)有ERP。為了滿足要求，同時(shí)能夠兼顧VMI客戶和非VMI客戶，DC公司選擇了最好的預(yù)測(cè)軟件，并建立了另外的VMI系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)。公司每周更新數(shù)據(jù)庫(kù)中的訂貨和運(yùn)輸數(shù)據(jù)，并且用這些數(shù)據(jù)進(jìn)行總的銷售預(yù)測(cè)。結(jié)果表明，DC公司和它的客戶都取得了預(yù)期效益。第25頁(yè)/共115頁(yè)4.2VMI案例II分析（1/2）在短短6個(gè)月里,美國(guó)戴爾公司從電腦界的無(wú)名小卒一躍成為互聯(lián)網(wǎng)上第一號(hào)PC機(jī)零售商,理由之一是顧客可以買到他們需要的計(jì)算機(jī),按自己的要求配置,并且可以很快拿到手,從訂貨到發(fā)貨不到5個(gè)工作日。戴爾計(jì)算機(jī)只在顧客要求時(shí)才生產(chǎn),有了訂單,才開(kāi)始定購(gòu)零部件,組裝計(jì)算機(jī),戴爾按訂單而不為庫(kù)存生產(chǎn)。大部分零件都存放在類似超市的供應(yīng)店里,相距自己的生產(chǎn)場(chǎng)地要不了幾分鐘。庫(kù)存是供應(yīng)商的事,與戴爾無(wú)關(guān)。零件要等到裝配時(shí)才讓供應(yīng)商發(fā)貨,發(fā)貨時(shí)才算購(gòu)買,零件離開(kāi)超市前戴爾不必付款,這樣,戴爾就不必把資金積壓在待銷售的計(jì)算機(jī)上,也不用投資采購(gòu)待裝配的計(jì)算機(jī)零件。僅采購(gòu)這一項(xiàng)費(fèi)用,戴爾就可轉(zhuǎn)換成6%的利潤(rùn)。第26頁(yè)/共115頁(yè)4.2VMI案例II分析（2/2）零件超市收到戴爾的“取件看板”后,就馬上取出零件,送到組裝車間。當(dāng)庫(kù)存行將脫銷時(shí),“看板”也會(huì)及時(shí)通知供應(yīng)商自動(dòng)為超市補(bǔ)進(jìn)貨。另外,當(dāng)一臺(tái)計(jì)算機(jī)從戴爾公司的任何一家工廠發(fā)貨時(shí),戴爾就給送貨公司發(fā)一封電子郵件。送貨公司就供應(yīng)商倉(cāng)庫(kù)里提取一臺(tái)計(jì)算機(jī)監(jiān)視器,安排好時(shí)間與PC機(jī)同時(shí)送到顧客手中。這樣就不必先把監(jiān)視器送到戴爾那里,然后再由戴爾送到顧客那里。每筆生意戴爾可節(jié)省30美元的運(yùn)輸費(fèi)。第27頁(yè)/共115頁(yè)4,挑戰(zhàn)零庫(kù)存的三種現(xiàn)實(shí)途徑及案例分析

4.3即時(shí)制庫(kù)存法：看板---不多也不少/不早也不遲（附案例）1）JIT定義：準(zhǔn)時(shí)化/零庫(kù)存(JustInTime)。最理想。極限。2）優(yōu)勢(shì)：度身定做（Tailor-made)。最低庫(kù)存極限。最小資金占用。第28頁(yè)/共115頁(yè)4.3JIT案例I分析（1/3）中國(guó)第一汽車制造廠利用看板對(duì)其生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)行調(diào)整,實(shí)現(xiàn)了在制品零庫(kù)存的極限。早在82年用看板去送貨的零部件，就已達(dá)到總數(shù)的43%，并在此基礎(chǔ)上，又實(shí)行了零部件直送工位制度,與周邊15個(gè)協(xié)作廠，就2千種原材料簽定了直送工位協(xié)議,改變了廠內(nèi)層層設(shè)庫(kù)儲(chǔ)備的老辦法,從而取消了15個(gè)中間倉(cāng)庫(kù)。

第29頁(yè)/共115頁(yè)4.3JIT案例I分析（2/3）如剎車碲片,過(guò)去由石棉廠，每月分4次送往供應(yīng)處總倉(cāng)庫(kù),再由總倉(cāng)庫(kù)分發(fā)到分倉(cāng)庫(kù),再?gòu)姆謧}(cāng)庫(kù)到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)?，F(xiàn)改為直送生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng),減少了重復(fù)勞動(dòng),當(dāng)年就節(jié)約流動(dòng)資金15萬(wàn)元。橡膠廠供應(yīng)的輪胎過(guò)去集中發(fā)貨,最多時(shí)一次發(fā)貨20車皮,使輪胎庫(kù)存高達(dá)2萬(wàn)套。現(xiàn)實(shí)行多批分發(fā),使輪胎儲(chǔ)備從過(guò)去的15天降到現(xiàn)在的2天,節(jié)約流動(dòng)資金190萬(wàn)元。

第30頁(yè)/共115頁(yè)4.3JIT案例I分析（3/3）

軸承座生產(chǎn)線的7道工序，現(xiàn)只由1個(gè)人操作,把扎在生產(chǎn)線第一道工序上的信號(hào)燈作為看板,每當(dāng)后一道生產(chǎn)線取走一個(gè)零件時(shí),信號(hào)燈顯示為綠色,工人即按節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)。該生產(chǎn)線7道工序除了工序上加工的工件外,只有一個(gè)待加工工件,工序件的在制品基本為零。第31頁(yè)/共115頁(yè)4.3JIT案例II分析（1/3）

上海通用汽車有限公司是美國(guó)通用汽車公司和上海汽車工業(yè)集團(tuán)共同投資15.2億美元組建的中外合資企業(yè)，主要生產(chǎn)高質(zhì)量的別克轎車。中遠(yuǎn)集團(tuán)承擔(dān)通用汽車零部件的供應(yīng)任務(wù)，成為上海通用汽車供應(yīng)鏈的一個(gè)組成部分。1998年7月雙方簽定了“門到門”供應(yīng)協(xié)議。

第32頁(yè)/共115頁(yè)4.3JIT案例II分析（2/3）

上海通用汽車有限公司采用的是標(biāo)準(zhǔn)的JIT庫(kù)存控制模式，由國(guó)際知名的物流咨詢公司RYDER設(shè)計(jì)零庫(kù)存管理系統(tǒng)。按照該系統(tǒng)，汽車零部件的庫(kù)存要存放于運(yùn)輸途中，不再有大型倉(cāng)庫(kù)，而是在生產(chǎn)線旁邊設(shè)立再配送中心，中心只需維持288套最低安全庫(kù)存即可。

第33頁(yè)/共115頁(yè)4.3JIT案例II分析（3/3）中遠(yuǎn)集團(tuán)立足于中國(guó)物流系統(tǒng)的現(xiàn)狀，對(duì)于上海通用汽車有限公司要求的零庫(kù)存生產(chǎn)模式，提出用木箱配送的方案。即將在配送中心的庫(kù)存維持在平衡狀態(tài)，并且逐漸減少，每天按照零件拉動(dòng)計(jì)劃收取裝有汽車零部件的木箱，多余的木箱仍然留在中遠(yuǎn)集團(tuán)的倉(cāng)庫(kù)里。這樣就使“再配送中心”可以在低負(fù)荷庫(kù)存水平下安全運(yùn)行。

第34頁(yè)/共115頁(yè)4.3什么是看板生產(chǎn)看板生產(chǎn)流程圖

零部件加工工序零部件組裝工序總裝配工序原材料供應(yīng)商第一道工序第二道工序第三道工序加工看板加工看板取貨看板顧客需求拉動(dòng)生產(chǎn)第35頁(yè)/共115頁(yè)5,如何有效降低物料和成品庫(kù)存

5.1降低生產(chǎn)物料成本：從MRP到PMC主生產(chǎn)計(jì)劃MPS物料需求計(jì)劃MRP生產(chǎn)物料控制PMC采購(gòu)單BOM庫(kù)存信息采購(gòu)供應(yīng)計(jì)劃內(nèi)外加工計(jì)劃發(fā)展到MRPII第36頁(yè)/共115頁(yè)

5,如何有效降低物料和成品庫(kù)存

5.2降低成品庫(kù)存成本：從DRP到EOS

1）DRP定義：配送需求/資源計(jì)劃（DistributionRequirement/ResourcePlanning)。明細(xì)表及其匯總。2）優(yōu)勢(shì)：

加強(qiáng)銷售預(yù)測(cè)能力；

加強(qiáng)庫(kù)存溝通能力；

加強(qiáng)生產(chǎn)計(jì)劃能力；

加強(qiáng)運(yùn)輸配送能力。第37頁(yè)/共115頁(yè)5.2降低成品庫(kù)存成本：

DRP案例分析(1/4)

客戶１，如專賣店用表周次 12345678 總需求數(shù) 5050607080706050 已定期接收數(shù)

500

預(yù)計(jì)現(xiàn)有庫(kù)存

302252192122542472412362352

已計(jì)劃訂貨數(shù)

500

第38頁(yè)/共115頁(yè)5.2降低成品庫(kù)存成本：

DRP案例分析2/4

客戶２，如店中店用表

周次 12345678 總需求數(shù)

115115120120125125125120 已定期接收數(shù)

800

預(yù)計(jì)現(xiàn)有庫(kù)存

905790670550425300175855220

已計(jì)劃訂貨數(shù)

800

第39頁(yè)/共115頁(yè)5.2降低成品庫(kù)存成本：

DRP案例分析(3/4)

客戶３如代理商或批發(fā)商用表周次 12345678 總需求數(shù) 2025152030251530 已定期接收數(shù)

150

預(yù)計(jì)現(xiàn)有庫(kù)存

120958060180155140110140

已計(jì)劃訂貨數(shù)

150

第40頁(yè)/共115頁(yè)5.2降低成品庫(kù)存成本：

DRP案例分析(4/4)

庫(kù)存／生產(chǎn)／采購(gòu)計(jì)劃部門用表周次 12345678 總需求數(shù) 006500080000已定期接收數(shù)

預(yù)計(jì)現(xiàn)有庫(kù)存

125012501250600

600

600

200020002000主計(jì)劃接收數(shù)

2200主計(jì)劃訂貨點(diǎn)

2200

第41頁(yè)/共115頁(yè)

DRP

案例II討論1/9金利來(lái)公司2000年開(kāi)始對(duì)其在線定單處理及ERP系統(tǒng)進(jìn)行開(kāi)發(fā)。但是，這兩個(gè)系統(tǒng)只是解決了該公司內(nèi)部資源流轉(zhuǎn)的問(wèn)題，無(wú)法和公司遍布全國(guó)各地的將近800家代理商、分銷商進(jìn)行實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)通訊。公司急需管理好并開(kāi)拓公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)渠道和貿(mào)易伙伴資源。

DRP系統(tǒng)，即企業(yè)的分銷網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，目的是使企業(yè)對(duì)定單和供貨具有快速反映和持續(xù)補(bǔ)充庫(kù)存的能力。系統(tǒng)依托于互聯(lián)網(wǎng)，將制造商（供應(yīng)商）與代理商（經(jīng)銷商）有機(jī)地聯(lián)系在一起，可以自動(dòng)處理制造商（供應(yīng)商）及遍布全國(guó)各地的代理商（經(jīng)銷商）之間的倉(cāng)儲(chǔ)管理、銷售管理和訂購(gòu)管理。經(jīng)過(guò)反復(fù)的比較和調(diào)研，公司選中了富基旋風(fēng)開(kāi)發(fā)的DRP系統(tǒng)。目前，通過(guò)將代理商加入供應(yīng)鏈系統(tǒng)，該公司正在對(duì)其原有系統(tǒng)進(jìn)行拓展，創(chuàng)建出一個(gè)端對(duì)端的公司供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。這樣，公司就為其供應(yīng)鏈通訊的第42頁(yè)/共115頁(yè)DRP

案例II討論2/9成功鋪平了道路，通過(guò)采用低成本快速擴(kuò)張戰(zhàn)略逐步將品牌、貨品資源、IT系統(tǒng)作為核心戰(zhàn)略資源輸出到代理商及其門店，最終建立起策略聯(lián)盟，這也為國(guó)內(nèi)類似企業(yè)的管理樹(shù)立了楷模。該公司實(shí)施DRP的過(guò)程：一、調(diào)查研究：金利來(lái)公司在中國(guó)的生產(chǎn)總部的銷售是通過(guò)其遍布全國(guó)各地的代理商而不是直接銷售給最終用戶。因此公司必須依賴有效的通訊和訂購(gòu)系統(tǒng)來(lái)保證各個(gè)分銷商和零售商都有適當(dāng)?shù)呢浳飵?kù)存。多年來(lái)，公司一直想使用EDI來(lái)自動(dòng)處理和大的分銷商之間的定單和供應(yīng)問(wèn)題。但是，由于EDI的高成本和使用的復(fù)雜性，使公司和分銷商望而生畏，特別是小分銷商們實(shí)現(xiàn)這種系統(tǒng)更為困難。通常，這些小分銷商是通過(guò)傳真或電話來(lái)進(jìn)行訂購(gòu)和查詢定單狀況，并了解公司庫(kù)存是否有他們想要的產(chǎn)品等。第43頁(yè)/共115頁(yè)DRP

案例II討論3/9

于是，公司就進(jìn)行了一次調(diào)查，了解顧客、代理商/分公司、各部門對(duì)銷售信息系統(tǒng)的需求情況。調(diào)查結(jié)果表明，代理商最明顯的需求是倉(cāng)儲(chǔ)信息、定單處理進(jìn)度信息和定單條目，而各部門、分公司則對(duì)各代理商的銷售最為關(guān)心。二、擬訂方案：富基與金利來(lái)合作雙方認(rèn)為：金利來(lái)經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，已擁有穩(wěn)定龐大的消費(fèi)群，其品牌價(jià)值和影響力與日俱增；但同時(shí)公司的市場(chǎng)反映速度、準(zhǔn)確性和分析方法越來(lái)越跟不上公司的發(fā)展進(jìn)程；代理商和潛在的經(jīng)銷商對(duì)公司的信息需求也越來(lái)越強(qiáng)烈；公司已采用ERP系統(tǒng)，具備了實(shí)現(xiàn)新的信息戰(zhàn)略的基礎(chǔ)；Internet又縮小了企業(yè)規(guī)模與采用新的IT技術(shù)的差異，因而通過(guò)低成本加強(qiáng)管理，高速增長(zhǎng)，將公司現(xiàn)有的資源有效發(fā)揮，將會(huì)對(duì)市場(chǎng)產(chǎn)生更強(qiáng)大的作用力。

第44頁(yè)/共115頁(yè)DRP

案例II討論4/9于是公司DRP系統(tǒng)解決方案就此產(chǎn)生。通過(guò)將代理商及其所屬專柜或?qū)Ｙu店進(jìn)行業(yè)務(wù)整合并與公司ERP系統(tǒng)一起組建業(yè)務(wù)網(wǎng)站，達(dá)到加快供應(yīng)鏈反映速度，提高企業(yè)凝聚力和市場(chǎng)洞察力及企業(yè)發(fā)展力的目的。公司DRP系統(tǒng)由4部分組成：集團(tuán)管理系統(tǒng)、代理商管理系統(tǒng)、專賣店管理系統(tǒng)、接口管理系統(tǒng)。在這4部分中，集團(tuán)管理系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)公司總部對(duì)代理商極其下屬門店的進(jìn)銷存信息查詢分析，并對(duì)代理商的系統(tǒng)進(jìn)行管理和維護(hù)；代理商管理系統(tǒng)則在代理商級(jí)實(shí)現(xiàn)進(jìn)銷存自動(dòng)管理，并提供相關(guān)決策分析及業(yè)務(wù)指導(dǎo)；專賣店管理系統(tǒng)在專賣店級(jí)實(shí)現(xiàn)進(jìn)銷存自動(dòng)管理及相關(guān)數(shù)據(jù)的分析；接口管理系統(tǒng)主要包括集團(tuán)ERP與DRP系統(tǒng)的信息數(shù)據(jù)交換和專賣店與DRP數(shù)據(jù)中心的信息交換。

第45頁(yè)/共115頁(yè)DRP

案例II討論5/9這套系統(tǒng)為公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)及與貿(mào)易伙伴的合作提供了一種全新的模式。公司和經(jīng)銷商之間可以實(shí)時(shí)提交定單、查詢產(chǎn)品供應(yīng)和庫(kù)存狀況、獲得市場(chǎng)銷售信息及客戶支持，實(shí)現(xiàn)公司與經(jīng)銷商之間端到端的供應(yīng)鏈管理，有效地縮短供銷鏈。三.分析實(shí)效:分析得出,DRP系統(tǒng)的實(shí)施,將給公司帶來(lái)如下益處:1)可以建立起異地分布式的銷售網(wǎng)絡(luò)及支持供應(yīng)鏈管理的計(jì)劃和控制系統(tǒng)，公司總部在運(yùn)作過(guò)程中,能及時(shí)、準(zhǔn)確、穩(wěn)定地獲得全國(guó)范圍內(nèi)倉(cāng)庫(kù)、經(jīng)銷商、子公司或代銷點(diǎn)等各部門的進(jìn)銷存及財(cái)務(wù)狀況等信息；有效地管理公司的銷售網(wǎng)絡(luò)，合理地利用銷售網(wǎng)絡(luò)的資源，減少企業(yè)在銷售網(wǎng)絡(luò)上的資金占用，優(yōu)化物流、資金流和信息流的運(yùn)作；第46頁(yè)/共115頁(yè)DRP

案例II討論6/9從根本上改進(jìn)公司在商品運(yùn)作過(guò)程中與下游的代理商、經(jīng)銷商之間的溝通方式、產(chǎn)品銷售方式及服務(wù)方式，公司集團(tuán)管理系統(tǒng)除了實(shí)現(xiàn)本部的進(jìn)銷存管理外，還包括在線定單管理、綜合查詢系統(tǒng)（包括各分公司、下級(jí)代理商的信息）等管理功能。2）任何商店都可以以不超過(guò)本地電話費(fèi)的成本檢查庫(kù)存、發(fā)出定單和跟蹤貨物遞送過(guò)程。一旦一個(gè)定單發(fā)到公司，信用管理相關(guān)部門將以與處理傳真、郵件或電話發(fā)出的定單相同的方式開(kāi)具發(fā)票。3）任何代理商都可以掌握自己庫(kù)存分布、物流配送和實(shí)時(shí)銷售監(jiān)控的狀況，并可與公司總部進(jìn)行網(wǎng)上對(duì)帳、結(jié)算等的帳務(wù)處理。這樣，代理商就可以在網(wǎng)上隨時(shí)監(jiān)控各種單據(jù)的狀況，在總部的管理和監(jiān)控下獨(dú)立運(yùn)行。第47頁(yè)/共115頁(yè)DRP

案例II討論7/94）DRP的系統(tǒng)接口可以和ERP、MRPII等其他外圍系統(tǒng)進(jìn)行無(wú)縫銜接，進(jìn)而提高了整個(gè)公司信息化的效率。5）通過(guò)DRP的收銀系統(tǒng)，專賣店實(shí)現(xiàn)了進(jìn)銷存管理，可以加快收銀速度、統(tǒng)一管理資金、提高管理質(zhì)量、實(shí)時(shí)反應(yīng)銷售；還可以實(shí)時(shí)查到本地的庫(kù)存狀況，并可根據(jù)當(dāng)前庫(kù)存產(chǎn)生補(bǔ)貨單，經(jīng)門店或上級(jí)代理商確認(rèn)后，通過(guò)系統(tǒng)直接形成定貨單反饋到公司總部，完成自動(dòng)補(bǔ)貨過(guò)程。6）DRP系統(tǒng)簡(jiǎn)潔明了的操作使用戶拋棄了那種手工方式的、基于紙張的操作模式。

第48頁(yè)/共115頁(yè)DRP

案例II討論8/9四.延續(xù)發(fā)展:

從技術(shù)角度來(lái)看，由于整個(gè)方案采用了IBME—BUSINESS技術(shù)、JAVA開(kāi)發(fā)工具、XML（擴(kuò)展標(biāo)記語(yǔ)言）數(shù)據(jù)交換格式，因而不必?fù)?dān)心底層技術(shù)的穩(wěn)定性和可拓展性，公司就可以將精力集于商務(wù)。從功能角度來(lái)說(shuō)，架設(shè)在公司總部和它的代理商、專賣店之間的基于Web的銷售管理、倉(cāng)儲(chǔ)管理和定單系統(tǒng)成功應(yīng)用后，公司將對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行擴(kuò)展，將供應(yīng)商也包含到系統(tǒng)中來(lái)。富基公司的SCM系統(tǒng)將幫助金利來(lái)的供應(yīng)商獲知公司的原料需求。公司和供應(yīng)商之間的良好通訊意味著，在原料需要補(bǔ)充時(shí)，供應(yīng)商可以參與進(jìn)來(lái)，負(fù)責(zé)完成原料的補(bǔ)充。

第49頁(yè)/共115頁(yè)DRP

案例II討論9/9從應(yīng)用角度來(lái)說(shuō)，金利來(lái)的DRP系統(tǒng)最終可以演變成一個(gè)全面的電子商務(wù)系統(tǒng)，不但可以將ERP、SCM、CRM吸納進(jìn)來(lái)，而且可以將應(yīng)用拓展到供應(yīng)商、分銷商、代理商、零售商、專賣店、物流中心、顧客、合作伙伴等所有的信息終端上。綜上所述，金利來(lái)通過(guò)基于Internet的DRP系統(tǒng)，其經(jīng)營(yíng)管理達(dá)到了三統(tǒng)一：快速擴(kuò)張與有效管理的統(tǒng)一、跨地區(qū)網(wǎng)絡(luò)與實(shí)時(shí)控制的統(tǒng)一、規(guī)模效益與集約經(jīng)營(yíng)的統(tǒng)一。金利來(lái)的信息系統(tǒng)從此能勝任并全面支持公司的高速、健康、規(guī)?；陌l(fā)展和快速擴(kuò)張。第50頁(yè)/共115頁(yè)6,傳統(tǒng)庫(kù)存管理的不足1，缺乏物流供應(yīng)鏈整體觀念；2，對(duì)物流顧客服務(wù)理解不夠；3，交貨不及時(shí)造成庫(kù)存誤差；4，庫(kù)存信息傳遞效率不夠高；5，忽視“市場(chǎng)需求拉動(dòng)庫(kù)存”；6，庫(kù)存管理的決策過(guò)于簡(jiǎn)單；7，缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神和行動(dòng)。第51頁(yè)/共115頁(yè)6.1,ABC重點(diǎn)庫(kù)存控制法(1/3)ABC重點(diǎn)庫(kù)存控制法（ABCAnalysis/Classification)是有選擇地跟蹤監(jiān)控存貨的一種方法,按存貨的成本價(jià)值、用量大小、重要程度、采購(gòu)難易等實(shí)際情況，將所有存貨分為ABC三大類，分別加以管理和控制。ABC重點(diǎn)庫(kù)存控制法一百多年來(lái)在全世界工商界和經(jīng)濟(jì)學(xué)界已被廣泛應(yīng)用，效果顯著。此法強(qiáng)調(diào)的是“重要的一小部分”，即“關(guān)鍵的少數(shù)”。第52頁(yè)/共115頁(yè)6.1,ABC重點(diǎn)庫(kù)存控制法(2/3)第53頁(yè)/共115頁(yè)6.1,ABC重點(diǎn)庫(kù)存控制法(3/3)第54頁(yè)/共115頁(yè)6.2,

安全/保險(xiǎn)/緩沖庫(kù)存法

SS(Safety/BufferStock)安全庫(kù)存是指那些除了預(yù)期的客戶需求外，為滿足在緊急、未預(yù)料需求或未預(yù)期的運(yùn)輸延遲等情況發(fā)生時(shí)所準(zhǔn)備的最少量的額外庫(kù)存?？梢?jiàn)，保持安全庫(kù)存是為了防止在生產(chǎn)或銷售過(guò)程中可能產(chǎn)生的原材料未能及時(shí)到位或銷售超過(guò)預(yù)期量而出現(xiàn)的停工待料或缺貨脫銷等意外情況的出現(xiàn)。

安全/保險(xiǎn)庫(kù)存量=（預(yù)計(jì)每天最大耗用量/銷售量—平均每天正常耗用量/銷售量）X訂貨間隔天數(shù)。第55頁(yè)/共115頁(yè)6.3,再訂貨點(diǎn)庫(kù)存法ROP(ReorderPoint)一個(gè)事先決定的存貨水平，當(dāng)庫(kù)存的消耗降到訂購(gòu)點(diǎn)時(shí)，就下單補(bǔ)貨，使庫(kù)存在用完前如期獲得補(bǔ)充。

訂貨點(diǎn)＝（平均每天正常耗用量/銷售量×訂貨間隔天數(shù)）＋安全/保險(xiǎn)庫(kù)存量＝預(yù)計(jì)每天最大耗用量/銷售量×訂貨間隔天數(shù)第56頁(yè)/共115頁(yè)安全庫(kù)存與再訂貨點(diǎn)存量最高訂貨點(diǎn)（ROP）安全最低零庫(kù)存天數(shù)

第57頁(yè)/共115頁(yè)7,換季庫(kù)存處理三步曲１》事前計(jì)劃；

２》事中控制；３》事后處理。第58頁(yè)/共115頁(yè)7.1換季庫(kù)存處理:事前計(jì)劃市場(chǎng)調(diào)研1銷售計(jì)劃需求預(yù)測(cè)生產(chǎn)計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃配送計(jì)劃256庫(kù)存計(jì)劃34顧客滿意78APCD第59頁(yè)/共115頁(yè)7.2換季庫(kù)存處理:事中控制代理商庫(kù)存日?qǐng)?bào)表店中店庫(kù)存日?qǐng)?bào)表專賣店庫(kù)存日?qǐng)?bào)表生產(chǎn)計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃庫(kù)存控制室生產(chǎn)計(jì)劃配送計(jì)劃加工廠庫(kù)存日?qǐng)?bào)表第60頁(yè)/共115頁(yè)7.3換季庫(kù)存處理:事后處理

1,少量積壓處理方法:

作樣品、贈(zèng)品、禮品等；

國(guó)內(nèi)

２,大量積壓處理方法:

老產(chǎn)品、新市場(chǎng)

各種促銷方案、價(jià)格組合。國(guó)外

第61頁(yè)/共115頁(yè)8,如何持續(xù)改進(jìn)庫(kù)存管理（魚(yú)骨圖分析）8.1在講師指導(dǎo)下學(xué)員就各自實(shí)際問(wèn)題進(jìn)行畫(huà)圖分析ParticipantPresentations8.2講師對(duì)學(xué)員的實(shí)際問(wèn)題進(jìn)行點(diǎn)評(píng)分析和建議Trainer’sSuggestionsandRecommendations第62頁(yè)/共115頁(yè)

第二篇盤(pán)點(diǎn)管理1，企業(yè)盤(pán)點(diǎn)實(shí)用方法2，企業(yè)盤(pán)點(diǎn)案例分析第63頁(yè)/共115頁(yè)盤(pán)點(diǎn)概論1/4盤(pán)點(diǎn)定義：又稱盤(pán)庫(kù)，即用清點(diǎn)、過(guò)秤和對(duì)帳等方法，檢查倉(cāng)庫(kù)實(shí)際存貨的數(shù)量和質(zhì)量。第64頁(yè)/共115頁(yè)盤(pán)點(diǎn)概論2/4盤(pán)點(diǎn)任務(wù)：查清實(shí)際庫(kù)存量是否與帳卡相符；查明存貨發(fā)生盈虧的真正原因；查明庫(kù)存貨物的質(zhì)量情況；查明有無(wú)超過(guò)儲(chǔ)存期限的存貨。第65頁(yè)/共115頁(yè)盤(pán)點(diǎn)概論3/4盤(pán)點(diǎn)目標(biāo)

：

確保帳、卡、物相符。第66頁(yè)/共115頁(yè)

盤(pán)點(diǎn)常見(jiàn)方法一覽表盤(pán)點(diǎn)概論4/4第67頁(yè)/共115頁(yè)盤(pán)點(diǎn)用表1/3第68頁(yè)/共115頁(yè)盤(pán)點(diǎn)用表２/3第69頁(yè)/共115頁(yè)盤(pán)點(diǎn)用表３/3第70頁(yè)/共115頁(yè)1，企業(yè)盤(pán)點(diǎn)目標(biāo)優(yōu)化1.1為什么要盤(pán)點(diǎn)資產(chǎn)核實(shí)與銷售保證；不斷收發(fā)使庫(kù)存數(shù)量易出錯(cuò)，帳卡物常不符；倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存的呆舊料需要經(jīng)常或定期處理；倉(cāng)儲(chǔ)貨物的保管情況需要經(jīng)常檢查糾正。第71頁(yè)/共115頁(yè)1，企業(yè)盤(pán)點(diǎn)目標(biāo)優(yōu)化1.2盤(pán)點(diǎn)后數(shù)量質(zhì)量處理（1）固定資產(chǎn)誤差率為0；（2）A類產(chǎn)品誤差率在0.5%以下；（3）B類產(chǎn)品誤差率在1%以下；（4）C類產(chǎn)品誤差率在2%以下。及時(shí)處理不良品！第72頁(yè)/共115頁(yè)

2，六大盤(pán)點(diǎn)實(shí)用方法

2.1盤(pán)點(diǎn)單盤(pán)點(diǎn)法通過(guò)盤(pán)點(diǎn)單匯總記錄盤(pán)點(diǎn)結(jié)果，并整理列表分析。特別注意漏盤(pán)、重盤(pán)、錯(cuò)盤(pán)。盤(pán)點(diǎn)單顏色區(qū)分：（1）材料、半成品、成品為白色；（2）物料消耗品為藍(lán)色；（3）低值易耗品為黃色；（4）固定資產(chǎn)為紅色。第73頁(yè)/共115頁(yè)

2，六大盤(pán)點(diǎn)實(shí)用方法

2.2盤(pán)點(diǎn)簽盤(pán)點(diǎn)法盤(pán)點(diǎn)后將盤(pán)點(diǎn)標(biāo)簽貼在實(shí)物上，經(jīng)復(fù)核后撕下。緊急用料仍可照發(fā)，臨時(shí)進(jìn)貨也可照收。第74頁(yè)/共115頁(yè)

2，六大盤(pán)點(diǎn)實(shí)用方法

2.3料架簽盤(pán)點(diǎn)法以原來(lái)的料架簽作為盤(pán)點(diǎn)工具，盤(pán)點(diǎn)后將數(shù)字填上去即可。經(jīng)復(fù)核后，確認(rèn)無(wú)誤即揭下原來(lái)的料架簽而換上不同色彩的料架簽，最后清查未換下的原因。第75頁(yè)/共115頁(yè)

2，六大盤(pán)點(diǎn)實(shí)用方法

2.4

分區(qū)輪盤(pán)法將倉(cāng)庫(kù)分成若干個(gè)區(qū)域依序盤(pán)點(diǎn)，一定日期后周而復(fù)始。2.5分批分堆盤(pán)點(diǎn)法將記錄簽放于透明塑料袋內(nèi)，栓在貨物的包裝上，一旦發(fā)料，立即記錄，并裝入領(lǐng)料單。沒(méi)有領(lǐng)料單的不必盤(pán)點(diǎn)。第76頁(yè)/共115頁(yè)

2，六大盤(pán)點(diǎn)實(shí)用方法

2.6

最低庫(kù)存盤(pán)點(diǎn)法當(dāng)貨物達(dá)到最低或訂貨點(diǎn)時(shí)即行盤(pán)點(diǎn)，盤(pán)點(diǎn)后開(kāi)出對(duì)帳單，核查誤差。尤其合適于經(jīng)常收發(fā)的貨物盤(pán)點(diǎn)。第77頁(yè)/共115頁(yè)

3，八大盤(pán)點(diǎn)步驟

準(zhǔn)備日期培訓(xùn)理倉(cāng)方法原因處理檢討第78頁(yè)/共115頁(yè)

3.1如何做好盤(pán)點(diǎn)準(zhǔn)備

初盤(pán)、復(fù)盤(pán)、抽盤(pán)、監(jiān)盤(pán)人員的確定；印妥盤(pán)點(diǎn)簽/票、報(bào)表。第79頁(yè)/共115頁(yè)

3.2如何確定盤(pán)點(diǎn)日期

按照不同的盤(pán)點(diǎn)方法確定不同的盤(pán)點(diǎn)日期；盤(pán)點(diǎn)日期內(nèi)盡量不發(fā)貨也不入庫(kù)，若非發(fā)貨或入庫(kù)不可，則應(yīng)做好臨時(shí)帳。第80頁(yè)/共115頁(yè)

3.3如何進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)培訓(xùn)分配容易認(rèn)識(shí)的物料/產(chǎn)品給經(jīng)驗(yàn)不足的復(fù)盤(pán)和監(jiān)盤(pán)人員（如財(cái)務(wù)、行政人員）并注意下次盡量不更換，以便加強(qiáng)認(rèn)識(shí)；培訓(xùn)盤(pán)點(diǎn)程序、方法及表單的正確填寫(xiě)，直到受訓(xùn)人員熟練掌握為止。第81頁(yè)/共115頁(yè)

3.4盤(pán)點(diǎn)前夕的清倉(cāng)工作已交貨但未驗(yàn)收入庫(kù)的不屬于本公司的貨物，或已驗(yàn)收完畢但一時(shí)來(lái)不及入庫(kù)的，都不予盤(pán)點(diǎn)，并要注意分開(kāi)堆放，特別標(biāo)識(shí)，以免混淆；整理所有單證，以便盤(pán)點(diǎn)時(shí)核實(shí)；清理打掃倉(cāng)庫(kù)，使倉(cāng)庫(kù)井然有序。第82頁(yè)/共115頁(yè)

3.5如何選擇盤(pán)點(diǎn)方法

定期盤(pán)點(diǎn)：盤(pán)點(diǎn)單盤(pán)點(diǎn)、盤(pán)點(diǎn)簽盤(pán)點(diǎn)、貨架簽盤(pán)點(diǎn)。連續(xù)盤(pán)點(diǎn)：分區(qū)論盤(pán)、分批分堆盤(pán)點(diǎn)、最低庫(kù)存盤(pán)點(diǎn)。

第83頁(yè)/共115頁(yè)

3.6盤(pán)盈盤(pán)虧原因分析記帳員記帳錯(cuò)誤；入庫(kù)時(shí)原始單證丟失；發(fā)貨時(shí)原始單證丟失；盤(pán)點(diǎn)時(shí)多盤(pán)或漏盤(pán)造成。

第84頁(yè)/共115頁(yè)

3.7盤(pán)盈盤(pán)虧處理方法盤(pán)盈時(shí)再入庫(kù)并記錄；盤(pán)虧時(shí)調(diào)整帳并記錄；不良品及時(shí)處理完畢。

第85頁(yè)/共115頁(yè)

3.8怎樣持續(xù)改進(jìn)盤(pán)點(diǎn)效率▲本次盤(pán)點(diǎn)最主要問(wèn)題是什么？▲造成這些問(wèn)題的根源是什么？▲這些問(wèn)題是否已得到徹底解決？▲本次盤(pán)點(diǎn)能給下次提供哪些經(jīng)驗(yàn)？▲應(yīng)怎樣并何時(shí)進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)規(guī)程的修進(jìn)？▲能不能再縮短盤(pán)點(diǎn)時(shí)間和數(shù)值誤差？

第86頁(yè)/共115頁(yè)

4，盤(pán)點(diǎn)規(guī)章1/2凡在盤(pán)存日期內(nèi)法定產(chǎn)權(quán)屬企業(yè)的一切為銷售或耗用的流動(dòng)資產(chǎn)，不論其存放在何處，都是企業(yè)的存貨，都是盤(pán)點(diǎn)的對(duì)象。已經(jīng)售出或受托代銷的商品，均不屬于本企業(yè)的存貨，不予盤(pán)點(diǎn)。已約定購(gòu)買但未實(shí)現(xiàn)物權(quán)轉(zhuǎn)移，即約定所涉及的擬購(gòu)商品，不屬于本企業(yè)存貨，均不予盤(pán)點(diǎn)。第87頁(yè)/共115頁(yè)

4，盤(pán)點(diǎn)規(guī)章2/2已經(jīng)售出但未運(yùn)離本企業(yè)的貨物（如客戶已交款并開(kāi)出提貨單，但尚未取走的商品），不屬于本企業(yè)存貨，均不予盤(pán)點(diǎn)。已運(yùn)離本企業(yè)但尚未售出的貨物（如委托代銷或發(fā)去參展的產(chǎn)品）仍屬本企業(yè)存貨，應(yīng)予盤(pán)點(diǎn)。已經(jīng)購(gòu)買但尚未運(yùn)抵本企業(yè)的貨物（如各種在途原材料或商品），均屬本企業(yè)存貨，應(yīng)予盤(pán)點(diǎn)。未購(gòu)買但貨物已放在本企業(yè)的如代銷產(chǎn)品，不屬于本企業(yè)存貨，均不予盤(pán)點(diǎn)。第88頁(yè)/共115頁(yè)

5，盤(pán)點(diǎn)注意事項(xiàng)1）合格品與不良品應(yīng)分開(kāi)存放，分開(kāi)清點(diǎn)，并在盤(pán)點(diǎn)標(biāo)簽上分開(kāi)記錄。2）對(duì)于散裝貨物。如帳上有具體數(shù)量的，應(yīng)認(rèn)真清點(diǎn)；如剛進(jìn)倉(cāng)，一時(shí)未入帳的，應(yīng)暫時(shí)寫(xiě)上箱數(shù)，并標(biāo)明原因。3）對(duì)散貨物，原封包裝的可以不開(kāi)箱；未封封條的一定要開(kāi)箱清點(diǎn)，并于清點(diǎn)之后在箱子表面標(biāo)明箱內(nèi)個(gè)數(shù)。第89頁(yè)/共115頁(yè)

6，盤(pán)點(diǎn)量化指標(biāo)盤(pán)點(diǎn)增減率=期內(nèi)增減金額/期內(nèi)進(jìn)貨累計(jì)金額X100%一般盤(pán)點(diǎn)增減率的年平均值不應(yīng)超過(guò)0.1%---0.3%最理想值是在0.05%---0.08%之間第90頁(yè)/共115頁(yè)

7，盤(pán)點(diǎn)案例分析單品盤(pán)點(diǎn)表組裝件B盤(pán)點(diǎn)表組裝件C盤(pán)點(diǎn)表產(chǎn)品A盤(pán)點(diǎn)表品名實(shí)數(shù)品名標(biāo)準(zhǔn)量實(shí)數(shù)品名標(biāo)準(zhǔn)量實(shí)數(shù)品名標(biāo)準(zhǔn)量實(shí)數(shù)（1）5（1）22（3）11B21（2）2（2）21（4）32C12（3）6（5）42（4）1（5）3A產(chǎn)成品（5）

x4組裝件Cx1組裝件Bx2（1）

x2（2）x2（3）x1（4）x3機(jī)加工車間部件裝配車間總裝配車間第91頁(yè)/共115頁(yè)

8，盤(pán)點(diǎn)庫(kù)存分類1/2按其來(lái)源可細(xì)分為：自制/外購(gòu)/委托加工/接收捐贈(zèng)/投資入股/盤(pán)盈工業(yè)存貨可細(xì)分為：原材料/包裝物/低值易耗品/在產(chǎn)品/外購(gòu)商品/自制半成品/產(chǎn)成品/分期收款發(fā)出的商品商品流通企業(yè)的存貨可分為：庫(kù)存商品/加工商品/出租的商品/分期收款發(fā)出商品/包裝物/低值易耗品施工企業(yè)的存貨可分為：庫(kù)存材料/低值易耗品/周轉(zhuǎn)材料/委托加工中的存貨/在建工程第92頁(yè)/共115頁(yè)

8，盤(pán)點(diǎn)庫(kù)存分類2/2按其存放地點(diǎn)可細(xì)分為：倉(cāng)庫(kù)存貨/在途商品/委托加工中的存貨/已發(fā)出二未銷售的商品。按其所處的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)階段可分為：準(zhǔn)備耗用的存貨（如原材料、零部件）準(zhǔn)備出售的存貨（如產(chǎn)成品、商品）；加工中的存貨：在產(chǎn)品、委托加工原材料。第93頁(yè)/共115頁(yè)

9，盤(pán)點(diǎn)記帳方法1/2會(huì)計(jì)原則：

各種存貨應(yīng)按其取得的實(shí)際成本記帳。

存貨實(shí)際成本的構(gòu)成，因其取得方式而異。第94頁(yè)/共115頁(yè)

9，盤(pán)點(diǎn)記帳方法2/2分類成本記帳：購(gòu)入的存貨=采購(gòu)成本=買入價(jià)/發(fā)票價(jià)不含VAT+運(yùn)雜費(fèi)+關(guān)稅自制的存貨=材料費(fèi)+人工費(fèi)+間接制造費(fèi)委托加工的存貨=材料費(fèi)+加工費(fèi)+往返運(yùn)雜費(fèi)+相關(guān)稅金接收捐贈(zèng)的存貨=發(fā)票金額+運(yùn)雜費(fèi)+相關(guān)稅金（無(wú)發(fā)票的按同類商品市價(jià)記價(jià)）投資人投入的存貨=投資協(xié)定的價(jià)值/評(píng)估確定的價(jià)值盤(pán)盈的存貨=同類存貨的實(shí)際成本第95頁(yè)/共115頁(yè)

10，盤(pán)點(diǎn)確定存量方法1/4實(shí)地盤(pán)存：指期末通過(guò)實(shí)物盤(pán)點(diǎn)而確定庫(kù)存品的數(shù)量，并據(jù)以計(jì)算庫(kù)存成本的一種方法。期末對(duì)實(shí)物數(shù)量進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)：盤(pán)點(diǎn)庫(kù)存實(shí)物數(shù)量：盤(pán)點(diǎn)時(shí)間為會(huì)計(jì)期末；方法有點(diǎn)數(shù)法/稱重法/丈量法；結(jié)果是產(chǎn)生“存貨盤(pán)點(diǎn)表”。調(diào)整盤(pán)存數(shù)量：庫(kù)存實(shí)物數(shù)并不完全等于期末庫(kù)存數(shù)。庫(kù)存實(shí)物數(shù)=期初數(shù)+入庫(kù)數(shù)-出庫(kù)數(shù)。期末庫(kù)存數(shù)=期初數(shù)+購(gòu)入數(shù)-售出數(shù)。有時(shí)出庫(kù)數(shù)并不等于售出數(shù)，有些是“已出庫(kù)未銷”，有些是“已銷未出庫(kù)”。第96頁(yè)/共115頁(yè)

10，盤(pán)點(diǎn)確定存量方法2/4購(gòu)入的存貨也有“已入庫(kù)未購(gòu)入”和“已購(gòu)入未入庫(kù)”的現(xiàn)象。因此，調(diào)整盤(pán)存數(shù)量的依據(jù)是“銷售憑證”、“購(gòu)物發(fā)票”和“出入庫(kù)憑證”。并由此得出：期末庫(kù)存數(shù)=庫(kù)存實(shí)物數(shù)+已出庫(kù)未銷數(shù)-已銷未出庫(kù)數(shù)。例1：甲商品盤(pán)點(diǎn)有210件，發(fā)去展銷15件，客戶已交款未提貨5件。期末庫(kù)存數(shù)=210+15-5=220。期末庫(kù)存成本

=庫(kù)存量（盤(pán)點(diǎn)數(shù)）X存貨單價(jià)。假設(shè)例1商品每件20元，期末庫(kù)存成本=220X20=4400元。本期銷售成本=期初庫(kù)存品成本+本期購(gòu)入成本-期末庫(kù)存品成本

第97頁(yè)/共115頁(yè)

10，盤(pán)點(diǎn)確定存量方法3/4實(shí)地盤(pán)存法的優(yōu)缺點(diǎn)：

A，優(yōu)點(diǎn)：

帳戶設(shè)置簡(jiǎn)單（只設(shè)庫(kù)存品總分類帳，無(wú)須按品種/規(guī)格設(shè)明細(xì)帳。）記帳簡(jiǎn)單（平時(shí)只記進(jìn)貨成本，不記發(fā)出成本，月末匯總，一次登帳）

B，缺點(diǎn)：

不能隨時(shí)反映收發(fā)存信息；

以存計(jì)銷，掩蓋了各種損失；

不能隨時(shí)結(jié)轉(zhuǎn)成本，只能月末一次結(jié)轉(zhuǎn)。

耗用較多的人力和物力。第98頁(yè)/共115頁(yè)

10，盤(pán)點(diǎn)確定存量方法4/4永續(xù)盤(pán)存/帳面結(jié)存按庫(kù)存品的品種規(guī)格逐一設(shè)立明細(xì)帳，逐筆登記收入和發(fā)出數(shù)量，隨時(shí)記列其結(jié)存數(shù)量。是一種“以銷計(jì)存”或“以耗計(jì)存”的方法。

優(yōu)點(diǎn)：1）能及時(shí)提供每種存貨的收發(fā)存信息；2）有利于發(fā)現(xiàn)余缺；3）有利于及時(shí)采購(gòu)，降低庫(kù)存。

缺點(diǎn)：明細(xì)分類核算的工作量較大。第99頁(yè)/共115頁(yè)

11，盤(pán)盈盤(pán)虧帳面處理盤(pán)盈帳面處理方法

因收發(fā)計(jì)量或核算誤差造成的應(yīng)補(bǔ)辦入帳手續(xù)。盤(pán)虧帳面處理方法屬自然損耗的應(yīng)轉(zhuǎn)作“管理費(fèi)用”入帳；若是超額