證券公司組織結(jié)構(gòu)

證券公司組織結(jié)構(gòu)1、證券公司組織結(jié)構(gòu)的一般性分析1.1證券公司組織結(jié)構(gòu)的理論分析1.2證券公司組織結(jié)構(gòu)的實例分析2、證券公司的幾種組織結(jié)構(gòu)形式分析2.1證券公司職能部門型組織結(jié)構(gòu)2.2證券公司分公司組織結(jié)構(gòu)2.3證券公司事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)2.4控股公司型組織結(jié)構(gòu)3、控股公司型組織結(jié)構(gòu)發(fā)展中的可能問題容提要證券公司組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展是循著從簡單到復(fù)雜的路徑演變的，各種組織結(jié)構(gòu)是與證券分公司型，按業(yè)務(wù)劃分縱向發(fā)展為事業(yè)部型，并進一步演變?yōu)榫仃囀浇M織結(jié)構(gòu)。當(dāng)投資銀行向巨型化發(fā)展之后，證券公司的組織結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜化，公司的內(nèi)部組織外部化，某些部分就成為獨立的企業(yè)，向控股公司型演化，成為了“金融航母”。事實上，證券公司往往混合式而事業(yè)部之下采取職能部門制?！蹲C券公司管理辦法》明確規(guī)定，證券公司可以設(shè)立分公司和控股子公司?？毓晒拘徒M織結(jié)構(gòu)在中國證券公司的采用，將有利于公司提高效率，降低風(fēng)險，有利于培育大型證券公司，還有利于監(jiān)管能力的提高?？毓晒拘徒M織結(jié)構(gòu)發(fā)展中，對經(jīng)營管理的要求提高，監(jiān)管的難度加大，現(xiàn)行規(guī)定對子公司的設(shè)立限制較多，這些問題都應(yīng)引起重視，并采取適當(dāng)一、證券公司組織結(jié)構(gòu)的一般性分析 (一)證券公司組織結(jié)構(gòu)的理論分析證券公司內(nèi)外各種因素的變化會對證券公司的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響，這些因素包括公司行防守型戰(zhàn)略的證券公司其組織結(jié)構(gòu)的特征是嚴(yán)格控制，規(guī)范化程度高，規(guī)章制度多，集權(quán)構(gòu)。由于證券市場處于經(jīng)常性快速變動狀態(tài)，因為環(huán)境的不穩(wěn)定，要求證券公司組織結(jié)構(gòu)也具有相對靈活的動態(tài)性。環(huán)境越的組而決定和設(shè)計的。但是，證券公司組織結(jié)構(gòu)又有一些具有共性的東西，尤其是在組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展過程中有相似之處。科層結(jié)構(gòu)是一種最基本的組織結(jié)構(gòu)型態(tài)，在現(xiàn)代證券公司組織結(jié)構(gòu)中仍可找到科層結(jié)多會引起溝通成本的劇增，并且隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，延長了信息溝通的渠道，從而增加信息傳遞的時間，可能會造成信息在傳遞過程中的失真，導(dǎo)致延誤時機和決策失誤。由于指揮路證券業(yè)是一個知識密集型的產(chǎn)業(yè)，證券公司的組織結(jié)構(gòu)要能充分發(fā)揮個人的智慧，并且要注相對科層組織而言，更適應(yīng)而設(shè)立部門的最自然、最方便、最符合邏輯的標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)此進行的分工和設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)可以帶來專業(yè)化分工的種種好處。隨著證券公司的發(fā)展和金融產(chǎn)品多樣化，把性質(zhì)不同和客戶不同的產(chǎn)品集中在同一部，。與擴大了的企業(yè)規(guī)模相對應(yīng)，證券公司的最高管理層除了保留一些必要的職能外，根據(jù)證券公司提供的金融服務(wù)產(chǎn)品或所服。事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)形式，易于區(qū)分和攤派各種金融服務(wù)的收益與成本，考察和比較不同的金融服務(wù)對證券公司的貢獻(xiàn)，各個進地理因素來設(shè)立，這在證券公司通常稱為分公司。組織活動在地理上的分散帶來的交通和信息溝通困難是設(shè)立分公司的主要理方不同區(qū)域的經(jīng)營單位成為相對自主的管理實體，可以更好地針對各地區(qū)的客戶和經(jīng)營者的行為特點來開展業(yè)務(wù)。在國際范圍內(nèi)從事經(jīng)營業(yè)務(wù)的跨國投資銀行尤其如此。實際上，證券公司是不可能只根據(jù)單一標(biāo)準(zhǔn)來構(gòu)造組織結(jié)構(gòu)的。在事業(yè)部制和分公司制中，在根據(jù)產(chǎn)品或區(qū)域劃分的部門的情況下，不僅公司總部保留了必要的人事、財務(wù)等職。典型的形式就是矩陣組織，這有很大的彈性和適應(yīng)性，可以種專門的知識和技能，短期內(nèi)迅速完成重要的任務(wù)。隨著經(jīng)濟日趨金融化，金融工具品種越來越多，證券公司的分工細(xì)化，證券公司的縱向等級層次增多，組織的地理分布廣泛，組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜，大型證券公司采取了控股公司的組織結(jié)構(gòu)。證券公司總部只持有子公司的部分或全部股份。所以，一方面證券公司的各子公司具有更大的經(jīng)營獨立性，另一方面證券公司總部只對子公司的部分或全部投資負(fù)有限責(zé)任。也就是說，控股公司型組織結(jié)構(gòu)具有分散經(jīng)營風(fēng)險的功能?？毓晒拘徒M織結(jié)構(gòu)，使市場的交易成本與企業(yè)的組織成本之間得到較好的平衡。我們知道，企業(yè)和市場是兩種可以互相替代的機制，當(dāng)市場的交易費用很高的時候，市場不再本、勞動、經(jīng)營管理才能等)所有者之間的長期契約來代替市場上大量的短期契約，用管理的權(quán)威來代替市場的議價。所以，企業(yè)是為了降低交易成本而形成的一種經(jīng)濟組織。此外，機會主義和有限理性與不確定性等環(huán)境因素相互作用導(dǎo)致市場機制失靈，也需要用內(nèi)部組織織結(jié)構(gòu)來運作的，會帶來許多方面的費用，還有“影響費用”。在企業(yè)組織中，決策者總還是無意，下級都總是會力圖向業(yè)規(guī)模越大，層次越多，管理者權(quán)力越大，這些方面的費用、信息成本、管理成本、監(jiān)督成本就會越高，以至于可能超過市，組織費用的邊際增加額與交易費消了過程中，企業(yè)規(guī)模擴大，管理幅度和層次增加，為了避免企業(yè)組織費用的上升超過交易費用的節(jié)約導(dǎo)致的不經(jīng)濟，采取了內(nèi)部結(jié)構(gòu)外在化方式，即公司的組織結(jié)構(gòu)中納入子公司這種法律實體，而證券公司也就成為控股公司。此外，證券公司采取控股公司組織形式的一個重要原因是，在證券公司的擴張過程中，兼并收購是一種最常用的方式，有的被收購方的股權(quán)收購之后，就成為收購方的子公司。 (二)證券公司組織結(jié)構(gòu)的實例分析本文選取了國外的高盛、美林和國內(nèi)的國泰君安作為證券公司組織結(jié)構(gòu)的實例進行分析。高盛是頂尖的承銷商，科技企業(yè)的承銷業(yè)務(wù)尤為突出；美林則是以零售業(yè)務(wù)起家的經(jīng)紀(jì)這三者的組織結(jié)構(gòu)均具有較高盛在全球投資銀行業(yè)中占有重要的地位，為各國的政府、企業(yè)、機構(gòu)和個人提供高富》雜志排名前500家大企業(yè)中有300多家是美國高盛公司的長期客戶。高盛的組織結(jié)構(gòu)是按客戶及產(chǎn)品范圍雙重標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置的，部門劃分為投資銀行事業(yè)部、貨幣固定收益固定收益、貨幣及商品事業(yè)部股票事業(yè)部投資銀行事業(yè)部全球投資研究事業(yè)部委員會投資管理事業(yè)部養(yǎng)老金服務(wù)小組信息技術(shù)部服務(wù)部門財務(wù)人力資源管理部商人銀行事業(yè)部2、美林美林作為知名的投資銀行，在全球范圍對公司、政府機構(gòu)以及個人投資者提供投資、融資產(chǎn)管理者之一，客戶資產(chǎn)達(dá)1.8萬億。美林擁有廣泛的零售網(wǎng)絡(luò)，是全世界最大的綜合投美林的部門設(shè)置是按客戶種類或者說是服務(wù)對象劃分的，美林主要的業(yè)務(wù)部門是：私戶小組、公司及機構(gòu)客戶小組及資產(chǎn)管理小組。美林的分支機構(gòu)分布在44個國家之中，各項業(yè)務(wù)依托分布在全球各地的附屬公司開展。雖然美林的部門劃分看起來較為簡單，但美各地附屬公司各地附屬公司林的每一部門的業(yè)務(wù)都非常復(fù)雜，因為每一類客戶的需求都由一個部門來滿足，而客戶的需美國私人客戶小組亞太區(qū)澳、新西蘭區(qū)澳、新西蘭區(qū)歐洲、中東及非洲區(qū)美林公司與機構(gòu)客戶小組拉丁、加拿大區(qū)組3、國泰君安國泰君安是目前國內(nèi)規(guī)模最大，經(jīng)營范圍最寬，機構(gòu)分布面最廣的證券公司之一。技術(shù)部、清算部、經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部、企業(yè)融資部、收購兼并部、固定收益部、國際業(yè)務(wù)部、證券投資部、資產(chǎn)委托管理部、資產(chǎn)保全部，國泰君安還設(shè)有若干分公司和海外子公司。 (一)證券公司職能部門型組織結(jié)構(gòu)證券市場發(fā)展之初，中國的證券公司規(guī)模較小，業(yè)務(wù)也較為單一。組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)較業(yè)務(wù)部門則包括投資銀行、經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理及研究發(fā)展部。AA證券公司財務(wù)部投資銀行部職能型組織結(jié)構(gòu)最大的優(yōu)點是明確。在職能型組織結(jié)構(gòu)之下，每一部門均有明確的職組織的明確和穩(wěn)定，也容易使得職能型組織中的人員，甚至包括職能部門的管理人員在內(nèi)，其員工將工作做得較前略佳，而不能激發(fā)其員工接受新觀念與新的工作方式。在小規(guī)模的證券公司中，職能部門間溝通情況通常比較良好。但等發(fā)展到中等規(guī)模時，題。證券公司的規(guī)模如果超過中型以上，則職能型組織結(jié)構(gòu)就不能適應(yīng)。證券公司的組織結(jié)構(gòu)就發(fā)生了兩個方向的變化，一是設(shè)立分公司，二是按業(yè)務(wù)的劃分設(shè)立事業(yè)部。 (二)證券公司分公司組織結(jié)構(gòu)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)是中國證券公司的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，為證券公司貢獻(xiàn)著相當(dāng)大比重的利潤，各證券公司均極為重視營業(yè)部的建設(shè)與發(fā)展，在公司營業(yè)部數(shù)量達(dá)到一定程度之后，一個總部直接對幾十家甚至上百家營業(yè)部進行管理就顯得有些力不從心，各證券公司往往設(shè)立地區(qū)管理總部對當(dāng)?shù)鼗蜉爡^(qū)內(nèi)的營業(yè)部進行管理，并逐漸開展其他業(yè)務(wù)進而成為分公司，形成了分公司型分公司型組織結(jié)構(gòu)為證券公司根據(jù)地域或業(yè)務(wù)設(shè)立分公司，同時按照一級法人的形式授權(quán)分公司進行業(yè)務(wù)經(jīng)營和管理，適合我國現(xiàn)階段證券公司的經(jīng)營管理和規(guī)模的要求，此種組織結(jié)構(gòu)主要適合于規(guī)模較小的證券公司進行運作，與目前大多數(shù)證券公司采用的地區(qū)總部型組織結(jié)構(gòu)相比，具有以下諸多優(yōu)點：1、便于證券公司開展業(yè)務(wù)證券公司在某地區(qū)注冊并設(shè)立分公司，分公司擁有完整的組織架構(gòu)，更重要的是擁有自提升市場占有率。與設(shè)立地區(qū)總部但是由于沒有公章、營業(yè)執(zhí)照和公司的管理體系(因為地區(qū)總部只是證券公司內(nèi)部的一個大部門而已)不能以公司的名義對外開展業(yè)務(wù)，開展業(yè)務(wù)必須通過總公司進行，造成地域差異的不便，也難以自如地對外開展業(yè)務(wù)。比如A證券有限責(zé)任公司在大連、上海、重慶、深圳等重點地區(qū)設(shè)立分公司，業(yè)務(wù)輻務(wù)部門，分公司可根據(jù)地區(qū)實際情況和發(fā)展目標(biāo)建立適合自己的組織結(jié)構(gòu)，形成獨具特色的經(jīng)營管理風(fēng)格和個性化服務(wù)，這樣不但能加強經(jīng)營管理和服務(wù)質(zhì)量，提高客戶的信任度，有利于迅速擴大客戶群，而且能在集團內(nèi)部形成分公司之間的業(yè)務(wù)競賽和協(xié)同作戰(zhàn)，有利地激勵和促進公司業(yè)務(wù)發(fā)展。A證券有限責(zé)任公司投資銀行部資產(chǎn)管理部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部投資銀行部資產(chǎn)管理部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部……投資銀行部資產(chǎn)管理部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部……投資銀行部資產(chǎn)管理部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部……資產(chǎn)管理部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部……2、有利于監(jiān)管部門對券商的地區(qū)和分塊業(yè)務(wù)的監(jiān)管“在規(guī)范中發(fā)展，在發(fā)展中規(guī)范”是我國證券市場的基調(diào)，證券公司作為證券市場的重要參與者自然成為我國證券市場監(jiān)管的主要對象之一，近期，國務(wù)院發(fā)布通知，要求加強對券公司是一次利好，證券公司只有業(yè)務(wù)規(guī)范，風(fēng)險管理有效，才能在激烈的競爭中立于不敗之歷史的重任，與其派出機構(gòu)一起執(zhí)行監(jiān)管職責(zé)。而由于證券公司業(yè)務(wù)復(fù)雜，涉及的地域廣，根據(jù)目前證券公司地區(qū)總部型組織結(jié)構(gòu)，中國證監(jiān)會各地派出機構(gòu)監(jiān)管對象為各證券公司的無營業(yè)執(zhí)照，無法擔(dān)負(fù)起責(zé)任，派。如果證券公司采用分公司型組織結(jié)構(gòu)，各分公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)分明，而且證監(jiān)會派出機構(gòu)面對的是處于派出機構(gòu)所在區(qū)域的證券公司分公司，采取“一對一”的監(jiān)管方式(如下圖)，必要時才面對證券公司總部，給監(jiān)大的方便。管A證券有限責(zé)任公司管證監(jiān)會大連派出機構(gòu)管證監(jiān)會上海派出機構(gòu)管證監(jiān)會重慶派出機構(gòu)管證監(jiān)會深圳派出機構(gòu)A證券大連分公司A證券上海分公司A證券重慶分公司A證券深圳分公司中國證監(jiān)會3、稅務(wù)機關(guān)對券商的監(jiān)督管理和便于稅收的征繳國家稅務(wù)總局于2001年2月9日發(fā)布的《關(guān)于匯總(合并)納稅企業(yè)實行統(tǒng)一計算、匯總納稅企業(yè)實行“統(tǒng)一計算、分級管理、就地預(yù)交、集中清算”的征收管理辦法，匯總企業(yè)及成員所得稅的征收管理由所在地主管稅務(wù)機關(guān)分別屬地進行監(jiān)督和管理，總分公司體制的企業(yè)以總公司和符合獨根據(jù)上述規(guī)定，如果屬于總部型組織結(jié)構(gòu)的證券公司，其地方總部由于不具備獨立核算條件(可以默認(rèn)為這樣)費用和收入既可在當(dāng)?shù)睾怂?，也可在公司總部進行核算，就地預(yù)交的所得稅只有營業(yè)部的一部分，這樣不利于稅務(wù)機關(guān)規(guī)范和完善匯總納稅企業(yè)所得稅的征收管理工作。而分公司型組織結(jié)構(gòu)的證券地預(yù)交，便于證券公司經(jīng)營管理和稅綜合上述分析，在我國目前國情和證券公司發(fā)展階段下，分公司型組織結(jié)構(gòu)應(yīng)為不少證券公司比較科學(xué)的選擇。 (三)證券公司事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)分公司是按地域范圍設(shè)置的，而事業(yè)部則是按業(yè)務(wù)及產(chǎn)品范圍來設(shè)置的。如高盛公司質(zhì)的利潤，總公司的利潤應(yīng)為各事業(yè)部型的組織結(jié)構(gòu)，有高度穩(wěn)定性，但也富于適應(yīng)性。能使經(jīng)理人的視線和努力得優(yōu)點，在于經(jīng)理人發(fā)展方面。這結(jié)構(gòu)，則公司高層管理者不必分企業(yè)遠(yuǎn)程未來的關(guān)鍵性決策。在客戶需求走向綜合化、多樣化的國際金融服務(wù)潮流中，事業(yè)部的組織架構(gòu)的挑戰(zhàn)是如何業(yè)務(wù)整合與業(yè)務(wù)聯(lián)動。矩陣管理制受到了重視。它把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品(或工程項目、服務(wù)項目)劃分的小組結(jié)合起來組成一個矩陣，使同一名管理人員既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)項目小組的工作。參加項目小組的成員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，一方面受項目小組的領(lǐng)導(dǎo)，另一方面受原屬職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。自八十年代起一些國際上大型投資銀行采用了一種全球性網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)或稱矩陣結(jié)構(gòu)。矩陣式的設(shè)計不僅出現(xiàn)與投資銀行事業(yè)部等多個按業(yè)務(wù)范圍劃分的事業(yè)部并行，兩者之間存在著矩陣的關(guān)系。同時，矩陣設(shè)計還貫穿在證券公司事業(yè)、地地域項目務(wù)的事業(yè)部)的多個小組，如高科技小組、TME(資訊、媒體、娛樂)小組、能源電力小仍能高速度地對客戶及市場進行第一時間反應(yīng)，并充分利用公司的資源。業(yè)務(wù)(事業(yè)部)上海分公司大連分公司……投資銀行事業(yè)部資產(chǎn)管理事業(yè)部高科技小組能源電力小組公司融資部收購兼并部職能 (四)控股公司型組織結(jié)構(gòu)分公司型組織結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較小、業(yè)務(wù)覆蓋地域在本國的證券公司，隨著我國加入WTO的步伐臨近，我國證券公司將逐漸開展國際業(yè)務(wù)，與國際大型投資銀行合作，將會在國外設(shè)立分支機構(gòu)，形成跨國證券公司，資產(chǎn)規(guī)模迅速增加，業(yè)務(wù)范圍逐漸擴大，涉及的地域廣闊，客戶分布在世界各國，到時證券公司采用分公司型組織結(jié)構(gòu)將存在一定的局限性，不利于公司業(yè)務(wù)的開展和擴張，因為分公司型組織結(jié)構(gòu)的證券公司為一級法人制，分公司并沒有法人資格，這時應(yīng)采用控股型組織結(jié)構(gòu)更為有優(yōu)勢。舉個簡單的例子說明上述的問題，A證券公司已發(fā)展成為跨國公司，業(yè)務(wù)遍布在世界各國，仍然采用分公司型組織結(jié)構(gòu)，在美國設(shè)立了一家分公司，當(dāng)分公司在美國開展投資銀行業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)承銷一家美國企業(yè)的股票，由于承銷過程中簽署的法律文件必須由具有法人資格的A證券公司總部進行，不能由該分公司簽署，因此分公司不能獨立完成此項工作，必須派人本國總部完成簽署和蓋章等承銷工作，造成人力、財力和時間的浪費。如果A證券公司采用的是控股型組織結(jié)構(gòu)，在美國設(shè)立子公司，由于子公司具有法人資格，可以獨立完成承銷工作，既給工作帶來便利和高效，，業(yè)務(wù)涉及的地域廣闊，通常采事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)，原是為了解決企業(yè)規(guī)模的問題而設(shè)計的。但各事業(yè)部的規(guī)模通常部就會變得臃腫，一個事業(yè)部的規(guī)模成長得太大了，則其所屬的職能部門將超過其能有效執(zhí)行使得某些部分成為獨立的企業(yè)，即內(nèi)部組織外部化，事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)向控股公司型演化，由公司擁有或控股若干個子公司，公司的業(yè)務(wù)在每個子公司之間分配。JP摩根大通就下設(shè)資本1、控股公司型組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計事實上，國際上大型的證券公司，都是混合式地采取各種組織結(jié)構(gòu)，如同時采取子公部之下采取職能部門制。各子的權(quán)責(zé)融合在一起，連同各項管理職能，再次建立起三維的網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)，從而使產(chǎn)品、地理與職能的經(jīng)營活動得以更好協(xié)調(diào)。分公司分公司投資管理公司顧問公司A證券公司事投資研究事業(yè)部業(yè)部投資銀行事業(yè)部子公司信息技術(shù)的發(fā)展，使證券公司在向控股公司型發(fā)展之后出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化趨勢。扁絡(luò)的應(yīng)用，極大地改變信息的傳遞極大解決。證券公司內(nèi)部的任一動。網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用將使整個管理體系趨向透明，取消了大多數(shù)傳統(tǒng)的管理環(huán)節(jié)，如不用層層請示逐級下達(dá)，部門協(xié)調(diào)因信息不解由垂直管理向扁平化管理方向發(fā)展，從而減少相應(yīng)的組織管理費用，加快了信息流的速率，提高決策效率，公司對市場反應(yīng)的主動性更為明顯。2、設(shè)立控股公司型組織結(jié)構(gòu)在中國的現(xiàn)實意義中國證券公司所采取的組織架構(gòu)基本上是職能型、事業(yè)部型與營業(yè)部相結(jié)合的組織結(jié)，總公司對分公司和營業(yè)部實行授業(yè)務(wù)發(fā)展需要的。不過，隨著證券規(guī)大型證券公司就可以將業(yè)務(wù)部門改造一旦正式出臺，將推動一批擁有子計國內(nèi)大型證券公司將會向控股公司發(fā)展。 (1)提高效率，降低風(fēng)險證券公司的規(guī)模擴大之后，產(chǎn)生以下現(xiàn)象：一是橫的部門增設(shè)。證券公司事業(yè)部在規(guī)模較小時，往往只需3-5個職能部門，到了業(yè)務(wù)擴展以后，部門便感不夠，逐漸增設(shè)。職能化之后還要專業(yè)化，于是一個一個的分開起來，形成單獨的部門。二是縱的層次加多，在在縱橫組織紛繁的狀況下，工作傳遞費時，手續(xù)煩雜，效率低落，補救的辦法就是設(shè)立委員，違背了內(nèi)部經(jīng)濟性原則，企業(yè)的效率變得不理想。通過設(shè)立子公司，對內(nèi)部資源的分類、整合、策劃和調(diào)配，節(jié)約了成本，提高除了提高效率之外，證券公司設(shè)立子公司向控股公司轉(zhuǎn)型還有利于風(fēng)險控制。在控股財務(wù)、機構(gòu)是分開的，各子公司自己獨立運作，風(fēng)險在不同業(yè)務(wù)間傳遞的可能性比在同一公司在某一業(yè)務(wù)方面的虧損可能會由其他子公司業(yè)務(wù)的盈利來彌補，某一子公司的虧損不會給其他因此總體上證券公司可保持一種平衡的發(fā)展。控股公司下的各子公司獨立承擔(dān)責(zé)任。 (2)培育大型證券公司國際上超大型“航空母艦”式的投資銀行，都是通過一系列的收購和兼并活動，發(fā)展壯大為金融集團，并通過控股的金融機構(gòu)從事專業(yè)化的金融服務(wù)。以美林證券為例，它在40年代成為大型證券公司，60年代分別收購德旺證券和埃迪證券，將業(yè)務(wù)伸入政府證券業(yè)務(wù)和貨幣管理與咨詢業(yè)務(wù)領(lǐng)域；1970年，美林收購固德波帝證券公司以及跨國收購一家加險業(yè)，全方位拓展業(yè)務(wù)，最終形成美林在世界投資銀行業(yè)中的領(lǐng)先地位。我國證券公司無論在規(guī)模實力上還是經(jīng)營水平上均遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國際大型證券公司。在將是必然，我國證券公司將不可避免地與國外的金融“航母”競爭，如何迅速壯大實力、增除了考慮增量資本的注入外，還有存量資本的調(diào)整也不容忽視，事實已經(jīng)證明超級證券公司組的障礙重重，一是證券公司作為國有企業(yè)，容易碰到產(chǎn)生產(chǎn)權(quán)和體制障礙；二是地方保護主義和地區(qū)利益分割，給證券公司的存在障礙。通過設(shè)立子公司可成為突破上述障礙的方法。證券公司作為其設(shè)立的子公司的控股股東或大股東，可對子公司的分立、合并做出決定；而子公司被合并，證券公司仍在當(dāng)?shù)?，較之證券公司被異地公司合并，地方政府相對容易接受；子公司的設(shè)立便于合并過程中的業(yè)務(wù)剝離，如僅合并投行業(yè)務(wù)，則將投行業(yè)務(wù)剝離成立子公司再行合并。三、控股公司型組織結(jié)構(gòu)發(fā)展中的問題《證券公司管理辦法(征求意見稿)》在證券公司管理的諸多方面體現(xiàn)了創(chuàng)新精神,其中最為顯著的創(chuàng)新是明確了證券公司可以按業(yè)務(wù)設(shè)立子公司。允許證券公司設(shè)立子公司，將有。事實上，國際上超級航母式其建立集團化運作的框架，形成金融證券控股公司，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，有效規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險。在不久的將來，我國證券業(yè)必將出現(xiàn)控股型的金融證券集團公司。1、控股公司對經(jīng)營管理水平的要求提高更開放、更綜合、更有效的管理加科學(xué)的決策機制、激勵機制和來適應(yīng)控股公司的經(jīng)營體制《辦法》規(guī)定，證券公司經(jīng)批準(zhǔn)可以“發(fā)起設(shè)立或參股境外中資類證券機構(gòu)”,而且明確提示境內(nèi)機構(gòu)到境外設(shè)立證券公司、境外機構(gòu)在境內(nèi)設(shè)立證券公司及中外合營證券公司的令國外證券商在帶來資金的同時，還會將國際上先進的經(jīng)營方式和管理理念注入到中國來，國內(nèi)券商內(nèi)部人控制，政策干預(yù)的空間將日漸縮小，國內(nèi)券商將吸收國外投資銀行的精華，推動管理理念的更新，使自己的經(jīng)營管理水平提到更高的層次，向更高水平邁進。我國券商將學(xué)習(xí)西方投資銀行規(guī)范、科學(xué)、主動地控制風(fēng)險的方式。變原來基于外部險控制，在形成一個嚴(yán)密的風(fēng)險管2、控股公司的子公司設(shè)置限制較多目前證券公司的業(yè)務(wù)包括投行、經(jīng)紀(jì)、資產(chǎn)管理等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，還有發(fā)展迅速的企業(yè)收的子公司，均為從事單項證券業(yè)務(wù)的公司,如設(shè)立從事證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管但由于證券業(yè)務(wù)的創(chuàng)新日新月異，不能涵蓋將來可能的業(yè)務(wù)，可能會影響證券公司將來業(yè)務(wù)的發(fā)展。的角度看,證券公司采取股份有限公司或有限責(zé)任公司形式，可以設(shè)立子公司,只要符合設(shè)立粹從能性不大。從發(fā)展方向看，傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)應(yīng)實現(xiàn)有機結(jié)合，在設(shè)立子公司上不宜將兩者截然分開。在混業(yè)經(jīng)營已成為全球金融的發(fā)展趨勢之下，金融控股公司模式已經(jīng)沖破了傳統(tǒng)的銀織結(jié)構(gòu)的發(fā)展方向也產(chǎn)生了較大的影響，以業(yè)務(wù)種類來劃分業(yè)務(wù)部門的管理模式，正在向以客分為資產(chǎn)委托、股權(quán)融資、債權(quán)融對混業(yè)經(jīng)營的競爭，在組織結(jié)構(gòu)中按客戶種類劃分業(yè)務(wù)部門，從而使以客戶為核心的管理辦法有GMLIM公司成立從事單項業(yè)務(wù)的子公司與證券公司向金融控股公司的發(fā)展方向存在一定的矛盾。可以僅就設(shè)立子公司的證券公司的資格做出一定限制，而對設(shè)立具體哪方面的子公司滿足對子公司的最低注冊要求和從業(yè)人數(shù)限制，證券公司滿足現(xiàn)行監(jiān)管體制對財務(wù)風(fēng)險監(jiān)控公司。只要業(yè)務(wù)具有證券性質(zhì)或作為證券業(yè)務(wù)活動的補充，并且