房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變與案例分析報(bào)告

房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變和案例分析報(bào)告房地產(chǎn)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的基本形式房地產(chǎn)企業(yè)典型案例分析目錄整體上，房地產(chǎn)企業(yè)組織設(shè)計(jì)要從管控出發(fā)，遵循以下幾大基本原則優(yōu)化原則原則體現(xiàn)舉例戰(zhàn)略導(dǎo)向原則研究編制地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，加強(qiáng)對(duì)市場投資機(jī)會(huì)的研究，確?？偛糠康禺a(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)達(dá)成設(shè)置計(jì)劃管理部，負(fù)責(zé)組織編制年度經(jīng)營計(jì)劃和跟蹤，保證戰(zhàn)略得到有效實(shí)施聚焦競爭力原則獨(dú)立設(shè)置設(shè)計(jì)部，參與設(shè)計(jì)單位招標(biāo)和設(shè)計(jì)委托手續(xù)，強(qiáng)化設(shè)計(jì)過程管理，組織設(shè)計(jì)成果論證和優(yōu)化并負(fù)責(zé)審批，負(fù)責(zé)審批設(shè)計(jì)變更方案加強(qiáng)監(jiān)控原則建立以全面預(yù)算管理為核心的財(cái)務(wù)體系，加強(qiáng)過程監(jiān)控充分發(fā)揮審計(jì)中心的監(jiān)控作用資源共享原則加強(qiáng)總部人力資源建設(shè)，考慮內(nèi)部梯隊(duì)人才建設(shè)，讓各項(xiàng)目公司充分共享總部的資源，如人力資源、設(shè)計(jì)技術(shù)管理、工程管理等。同時(shí)，項(xiàng)目公司組織體系設(shè)計(jì)除了考慮以集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，在具體的部門職責(zé)及層級(jí)設(shè)計(jì)上還應(yīng)遵循組織設(shè)計(jì)的八大原則精干高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡練人員精干，管理效率高權(quán)責(zé)利對(duì)等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計(jì)應(yīng)該保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則即避免多頭指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以公司戰(zhàn)略取向決定組織管理體系和功能的設(shè)置，而組織管理實(shí)施應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施直線職能制組織結(jié)構(gòu)矩陣制多項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)區(qū)域中心制跨區(qū)域組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制多項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)案例：華潤置地案例：萬科總部案例：萬通實(shí)業(yè)初始發(fā)展階段高級(jí)發(fā)展階段房地產(chǎn)企業(yè)在不同的階段企業(yè)組織規(guī)模不同，組織結(jié)構(gòu)必須及時(shí)調(diào)整和進(jìn)行演變，以適應(yīng)房地產(chǎn)公司不斷發(fā)展帶來的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略重心變化按照房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展階段，企業(yè)常見的組織結(jié)構(gòu)模式包括項(xiàng)目制、矩陣制、事業(yè)部制和區(qū)域中心制四種又稱規(guī)劃-目標(biāo)結(jié)構(gòu)，是把按職能劃分的部門和按項(xiàng)目（或產(chǎn)品、服務(wù)等）劃分的子公司或部門結(jié)合起來組成一個(gè)矩陣，是同一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加所在子公司或部門的工作。為了保證完成一定的管理目標(biāo)，每個(gè)子公司或部門都設(shè)負(fù)責(zé)人，在組織的最高主管直接領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行工作項(xiàng)目公司屬獨(dú)立法人，是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤中心，多從事單一項(xiàng)目的運(yùn)作通常采用此項(xiàng)目制的主要是小型房地產(chǎn)公司，及項(xiàng)目子公司；矩陣制項(xiàng)目制按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按顧客（市場）等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，擁有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場，擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算的部門，既是受公司控制的利潤中心，具有利潤生產(chǎn)和管理的職能，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷售活動(dòng)負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能事業(yè)部制集團(tuán)總部不直接管理各城市的子公司，而是在總部與城市子公司之間設(shè)立區(qū)域公司級(jí)別，根據(jù)區(qū)域的特點(diǎn)進(jìn)行更有針對(duì)性的管理。區(qū)域中心公司作為利潤中心，享有自主經(jīng)營權(quán)力，同時(shí)接受總部對(duì)口部門的指導(dǎo)區(qū)域中心制項(xiàng)目制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點(diǎn)適用范圍優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用企業(yè)以項(xiàng)目為單位進(jìn)行運(yùn)營和管理項(xiàng)目成敗對(duì)于企業(yè)意義重大項(xiàng)目數(shù)量較少，對(duì)于集團(tuán)管理要求不高有利于圍繞該項(xiàng)目的業(yè)務(wù)發(fā)展調(diào)配資源有利于權(quán)利下放，對(duì)不同的業(yè)務(wù)實(shí)施不同的管理模式責(zé)權(quán)利劃分比較明確，能較好地調(diào)動(dòng)項(xiàng)目公司經(jīng)營管理人員的積極性；項(xiàng)目公司作為獨(dú)立法人，便于總公司考核和核算通過項(xiàng)目公司獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，能為公司不斷培養(yǎng)出高級(jí)管理人才。項(xiàng)目公司創(chuàng)建成本高需要成立一整套職能機(jī)構(gòu)，管理費(fèi)用高對(duì)項(xiàng)目公司經(jīng)理要求高分權(quán)可能架空總公司領(lǐng)導(dǎo)，削弱對(duì)項(xiàng)目公司的控制項(xiàng)目公司間對(duì)于集團(tuán)公司資源爭奪激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難。各項(xiàng)目公司自主經(jīng)營、獨(dú)立核算，考慮問題往往從本公司出發(fā)，忽視整個(gè)企業(yè)的利益。矩陣制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點(diǎn)適用范圍優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用于因發(fā)展迅速而具有創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的特點(diǎn)的企業(yè)對(duì)創(chuàng)新的要求需要一個(gè)智囊團(tuán)優(yōu)秀的信息技術(shù)支持共享的人力資源為了避免或減輕矩陣結(jié)構(gòu)存在的弊病，組織設(shè)計(jì)應(yīng)創(chuàng)造必要的條件，最主要的是必須明確地、合理地規(guī)定職能部門主管人員和產(chǎn)品（或項(xiàng)目）經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)力有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目，提高企業(yè)的適應(yīng)性由于矩陣結(jié)構(gòu)內(nèi)部都有兩個(gè)層次的協(xié)調(diào)，這樣就能夠減輕上級(jí)主管人員的負(fù)擔(dān)，有利于高層管理集中精力制定戰(zhàn)略目標(biāo)、決策和規(guī)劃，以及對(duì)執(zhí)行情況的監(jiān)督。有利于職能部門與產(chǎn)品部門或項(xiàng)目公司相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。組織的穩(wěn)定性較差。按產(chǎn)品或項(xiàng)目成立的組織，其成員經(jīng)常變動(dòng)，人事關(guān)系不穩(wěn)定。同時(shí)，產(chǎn)品部門或項(xiàng)目公司成員來自各個(gè)職能部門，任務(wù)完成后仍要回去，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀點(diǎn)。雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。為此，職能部門、產(chǎn)品部門和子公司的人員之間，需要花費(fèi)大量的時(shí)間進(jìn)行溝通，致使頻繁的碰頭和解決沖突的會(huì)議過多。機(jī)構(gòu)相對(duì)臃腫，用人較多。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點(diǎn)適用范圍優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用于品種多樣化、各有獨(dú)立的市場，而且市場環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。使用條件具備專業(yè)化原則劃分的條件，并能確保獨(dú)立性，以便承擔(dān)利潤責(zé)任；事業(yè)部間相互依存，不硬性拼湊保持事業(yè)部之間適度競爭公司有管理的經(jīng)濟(jì)機(jī)制，盡量避免單純使用行政手段適時(shí)而動(dòng)：

1)外部環(huán)境好：有利于事業(yè)部制；

2)外部環(huán)境不好，應(yīng)收縮，集中力量度過難關(guān)每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主的適應(yīng)市場出現(xiàn)的新情況迅速作出反應(yīng)。所以，這種組織結(jié)構(gòu)既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性。有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)，管理幅度便可以適當(dāng)擴(kuò)大，成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲(chǔ)備干部。事業(yè)部作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，也使得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)易于評(píng)價(jià)每種產(chǎn)品對(duì)公司總利潤的貢獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，采用專用設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)知識(shí)在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度的發(fā)揮，因而有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，之間可以有比較、有競爭。由此而增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展各事業(yè)部都需要設(shè)置一套齊備的職能機(jī)構(gòu)，因而用人較多，費(fèi)用較高。各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨(dú)立核算，考慮問題往往從本部門出發(fā)，忽視整個(gè)企業(yè)的利益，影響各事業(yè)部間的協(xié)作。區(qū)域中心制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點(diǎn)適用范圍優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用于進(jìn)入城市超過10個(gè)以上的大型房地產(chǎn)企業(yè)。使用條件由于進(jìn)入城市多，集團(tuán)總部已經(jīng)不能實(shí)現(xiàn)對(duì)各城市的公司實(shí)行有效的管理某些地區(qū)公司地理位置相對(duì)接近，有可能成立區(qū)域中心公司對(duì)這些地區(qū)公司進(jìn)行管理，而不失去該區(qū)域的特性集團(tuán)總部對(duì)區(qū)域中心相對(duì)放權(quán)，保證區(qū)域中心的自主經(jīng)營權(quán)，對(duì)區(qū)域中心進(jìn)行利潤方面的考核區(qū)域公司的成立對(duì)于進(jìn)入大量城市的大型房地產(chǎn)企業(yè)來說通過增加管理層級(jí)大大減少了管理幅度，能夠加強(qiáng)集團(tuán)總部的管理效率，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)間做更高效的決策區(qū)域中心的設(shè)立，對(duì)所在區(qū)域能夠有更加深入的認(rèn)識(shí)，在對(duì)下屬地區(qū)級(jí)公司進(jìn)行管理時(shí)能夠更加有針對(duì)性，更加符合該區(qū)域的房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)區(qū)域中心享有大多數(shù)運(yùn)營決策權(quán)，有利于培養(yǎng)高級(jí)的房地產(chǎn)決策人才區(qū)域中心作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，也使得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)易于評(píng)價(jià)各區(qū)域?qū)究偫麧櫟呢暙I(xiàn)大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。區(qū)域中心公司發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，之間可以有比較、有競爭。由此而增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展增加了管理層級(jí)各區(qū)域中心公司都需要設(shè)置一套齊備的職能機(jī)構(gòu)，因而用人較多，費(fèi)用較高。矩陣制組織結(jié)構(gòu)代表企業(yè)華潤置地華潤置地董事會(huì)項(xiàng)目公司華亭子公司投資委員會(huì)薪資委員會(huì)內(nèi)審委員會(huì)總裁總經(jīng)辦人力資源銷售公司物業(yè)公司俱樂部公司京通雙井西單新市鎮(zhèn)鳳凰城華慧

由總公司職能部門與各項(xiàng)目公司、子公司實(shí)行對(duì)口管理經(jīng)營業(yè)務(wù)部財(cái)務(wù)部綜合業(yè)務(wù)部設(shè)計(jì)管理部工程管理部招標(biāo)采購部合同預(yù)算研究發(fā)展法律部客戶服務(wù)部資產(chǎn)管理部事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)代表企業(yè)萬通實(shí)業(yè)住宅建設(shè)業(yè)務(wù)以北京區(qū)域?yàn)橹?，專注于以“新新家園”為核心產(chǎn)品的高檔住宅物業(yè)的開發(fā)商用物業(yè)業(yè)務(wù)專注于以“萬通中心”為核心產(chǎn)品的商用物業(yè)的開發(fā)和經(jīng)營定制服務(wù)業(yè)務(wù)提供從尋找土地到設(shè)計(jì)、施工、財(cái)務(wù)安排直至交付使用等一系列量身定制式服務(wù)土地經(jīng)營事業(yè)部專注于土地經(jīng)營業(yè)務(wù)，變過去傳統(tǒng)的存貨式的消極儲(chǔ)備土地的方式為經(jīng)營性的積極儲(chǔ)備方式萬通實(shí)業(yè)計(jì)劃經(jīng)營中心投資策劃中心產(chǎn)品研究中心項(xiàng)目A項(xiàng)目B…項(xiàng)目C住宅建設(shè)事業(yè)部商用物業(yè)事業(yè)部土地經(jīng)營事業(yè)部定制服務(wù)事業(yè)部人力資源部財(cái)務(wù)部預(yù)算部戰(zhàn)略金融部…總裁產(chǎn)品線運(yùn)營線管理線監(jiān)控線資金管理中心企劃部財(cái)務(wù)管理部審計(jì)法務(wù)部項(xiàng)目管理部

采購部

創(chuàng)新研究部產(chǎn)品品類部綜合管理部物業(yè)管理部人力資源部董事長董事會(huì)綜合管理部

萬科采取的組織結(jié)構(gòu)分為四條主線：產(chǎn)品線、運(yùn)營線、管理線、監(jiān)控線，同以前的組織架構(gòu)相比，變動(dòng)最大的是產(chǎn)品線，專門成立了創(chuàng)新研究部、產(chǎn)品品類部兩個(gè)新部門，以更加堅(jiān)定地執(zhí)行在住宅產(chǎn)品市場實(shí)施成本領(lǐng)先和差異化結(jié)合的集聚化競爭戰(zhàn)略長三角區(qū)域管理中心珠三角區(qū)域管理中心環(huán)渤海區(qū)域管理中心上海南京南昌昆山無錫深圳中山佛山東莞大連長沙廣州沈陽鞍山北海成都武漢北京天津萬科影視區(qū)域中心制組織結(jié)構(gòu)代表企業(yè)萬科新華信認(rèn)為房地產(chǎn)開發(fā)商在每一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目中均經(jīng)歷投資、開發(fā)和建設(shè)三個(gè)過程項(xiàng)目建設(shè)過程市場研究投資決策土地獲取市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)招標(biāo)投標(biāo)施工組織進(jìn)度質(zhì)量品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)招標(biāo)投標(biāo)施工組織進(jìn)度質(zhì)量品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)招標(biāo)投標(biāo)施工組織進(jìn)度質(zhì)量品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)招標(biāo)投標(biāo)施工組織進(jìn)度質(zhì)量品牌傳播銷售組織物業(yè)管理成本項(xiàng)目開發(fā)過程項(xiàng)目投資過程投資過程開發(fā)過程建設(shè)過程經(jīng)營目標(biāo)：通過投資活動(dòng)來獲取投資收益，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金回收風(fēng)險(xiǎn)控制：投資決策、項(xiàng)目監(jiān)控運(yùn)作方式：通過土地投資產(chǎn)生投資收益而行使重大決策以及監(jiān)控權(quán)力經(jīng)營目標(biāo)：通過對(duì)項(xiàng)目開發(fā)全過程的經(jīng)營管理活動(dòng)獲取開發(fā)利潤風(fēng)險(xiǎn)控制：項(xiàng)目定位、項(xiàng)目管理運(yùn)作方式：通過對(duì)項(xiàng)目開發(fā)日常的管理行使相應(yīng)的權(quán)利與責(zé)任決策拿地階段規(guī)劃設(shè)計(jì)階段項(xiàng)目施工階段銷售服務(wù)階段經(jīng)營目標(biāo)：按工期保證工程質(zhì)量、安全前提下以最小成本完成工程建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)控制：成本管理、工程進(jìn)度、合同簽訂運(yùn)作方式：充分使用外協(xié)單位，通過總包管理方式行使施工組織職能戰(zhàn)略投資技能房地產(chǎn)開發(fā)技能施工建設(shè)技能631所需技能時(shí)間平衡這三個(gè)過程在風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和控制點(diǎn)的不同造成了對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的影響程度的不同開發(fā)過程建設(shè)過程投資過程關(guān)鍵環(huán)節(jié)投資決策項(xiàng)目策劃成本控制風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)政策風(fēng)險(xiǎn)市場定位風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)籌資風(fēng)險(xiǎn)投資方案決策風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品定位風(fēng)險(xiǎn)成本控制工程進(jìn)度關(guān)鍵控制點(diǎn)項(xiàng)目投資方案項(xiàng)目設(shè)計(jì)圖紙、營銷策劃方案項(xiàng)目總包合同對(duì)項(xiàng)目整體的影響程度和管理方式高、集中管理中、相對(duì)集中管理低、分散管理各環(huán)節(jié)所必須的核心業(yè)務(wù)能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力融資能力市場定位定位政策把控能力項(xiàng)目策劃能力營銷策劃能力設(shè)計(jì)優(yōu)化能力成本控制能力內(nèi)外部協(xié)調(diào)能力項(xiàng)目管理能力各環(huán)節(jié)所需的關(guān)鍵資源資金市場信息政策信息公共關(guān)系技術(shù)信息市場信息資金結(jié)合這三個(gè)過程的自然嵌套關(guān)系，可形成項(xiàng)目的三級(jí)管理體系。對(duì)應(yīng)到房地產(chǎn)組織框架即可形成房地產(chǎn)企業(yè)的典型三級(jí)管理體系決策拿地階段規(guī)劃設(shè)計(jì)階段銷售服務(wù)階段市場研究投資決策土地獲取市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)品牌傳播銷售組織物業(yè)管理項(xiàng)目施工階段招標(biāo)投標(biāo)施工組織進(jìn)度質(zhì)量招標(biāo)投標(biāo)施工組織進(jìn)度質(zhì)量招標(biāo)投標(biāo)施工組織進(jìn)度質(zhì)量招標(biāo)投標(biāo)施工組織進(jìn)度質(zhì)量成本投資過程開發(fā)過程建設(shè)過程物業(yè)管理物業(yè)管理物業(yè)管理項(xiàng)目考核過程監(jiān)控過程監(jiān)控投資方案設(shè)計(jì)圖紙集團(tuán)區(qū)域公司項(xiàng)目公司招標(biāo)投標(biāo)招標(biāo)投標(biāo)招標(biāo)投標(biāo)招標(biāo)投標(biāo)物業(yè)管理物業(yè)管理物業(yè)管理投資收回集團(tuán)決策拿地職能、區(qū)域公司規(guī)劃設(shè)計(jì)職能的相對(duì)集中的同時(shí)要求各自必須有對(duì)應(yīng)的服務(wù)、協(xié)調(diào)機(jī)制的建立集團(tuán)區(qū)域公司項(xiàng)目公司區(qū)域公司參與決策過程提供國內(nèi)外先進(jìn)的設(shè)計(jì)和策劃理念指導(dǎo)與培訓(xùn)對(duì)方案優(yōu)化提供專家支持建立集團(tuán)項(xiàng)目方案庫標(biāo)準(zhǔn)化投資方案格式和內(nèi)容要求提供核心人員輪崗機(jī)會(huì)提供投資方案提供施工圖紙?zhí)峁┦┕み^程的技術(shù)支持（圖紙）對(duì)施工過程中的設(shè)計(jì)方案調(diào)整做出決策提供項(xiàng)目預(yù)算拿地策劃、設(shè)計(jì)項(xiàng)目施工項(xiàng)目考核公司考核集團(tuán)提供的服務(wù)和協(xié)調(diào)區(qū)域公司提供的服務(wù)和協(xié)調(diào)管理閉環(huán)管理閉環(huán)區(qū)域公司規(guī)劃設(shè)計(jì)職能、項(xiàng)目公司的建設(shè)職能的相對(duì)分散的同時(shí)要求各自必須有對(duì)應(yīng)的監(jiān)督、控制機(jī)制的建立集團(tuán)區(qū)域公司項(xiàng)目公司對(duì)設(shè)計(jì)深度進(jìn)行規(guī)范對(duì)設(shè)計(jì)單位的資質(zhì)和能力等招標(biāo)進(jìn)行規(guī)范，也可指定對(duì)方案設(shè)計(jì)進(jìn)行審批對(duì)施工圖進(jìn)行備案對(duì)策劃方案進(jìn)行審批對(duì)銷售方案進(jìn)行備案控制大宗材料、設(shè)備采購（程序控制）控制資金撥付（預(yù)算核量）對(duì)總包方選擇進(jìn)行規(guī)范規(guī)范采購制度流程規(guī)范項(xiàng)目組織規(guī)范合同文本建立并提供采購信息平臺(tái)拿地策劃、設(shè)計(jì)項(xiàng)目施工項(xiàng)目考核公司考核集團(tuán)實(shí)施的監(jiān)督和控制集團(tuán)實(shí)施的監(jiān)督和控制區(qū)域公司實(shí)施的監(jiān)督和控制管理閉環(huán)管理閉環(huán)控制策劃、設(shè)計(jì)方案控制建安成本、進(jìn)度收入、成本進(jìn)度、安全質(zhì)量收入、成本集團(tuán)內(nèi)各項(xiàng)職能管理在不同的層面追求規(guī)模效益，實(shí)施的關(guān)鍵是組織的執(zhí)行力問題人力資源管理財(cái)務(wù)管理信息管理文化管理戰(zhàn)略管理層面參與制定公司戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)變革人力資源規(guī)劃……企業(yè)投融資戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃系統(tǒng)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)……集團(tuán)信息平臺(tái)建設(shè)企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）系統(tǒng)企業(yè)理念、使命、核心價(jià)值觀職能管理層面建立績效考核方案設(shè)計(jì)激勵(lì)方案培訓(xùn)方案……財(cái)務(wù)融資計(jì)劃資金需求計(jì)劃成本控制方案……材料和設(shè)備供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫市場價(jià)格數(shù)據(jù)庫……設(shè)計(jì)理念提升客戶服務(wù)宗旨企業(yè)品牌維護(hù)……操作管理層面工資管理檔案管理定崗定編招聘管理其它人事管理報(bào)表統(tǒng)計(jì)銀行結(jié)算現(xiàn)金往來結(jié)算票據(jù)審核……客戶信息統(tǒng)計(jì)表來電來訪登記表市場調(diào)查歷史數(shù)據(jù)北京土地儲(chǔ)備數(shù)據(jù)……企業(yè)制度保障企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)VI、CI等……形成管理平臺(tái)形成資源共享平臺(tái)形成經(jīng)驗(yàn)交流平臺(tái)集團(tuán)職能管理原則根據(jù)以上分析集團(tuán)層面與之對(duì)應(yīng)的組織設(shè)計(jì)集團(tuán)戰(zhàn)略投資部經(jīng)營管理部財(cái)務(wù)部人力資源部審計(jì)部技術(shù)管理部招標(biāo)管理部信息管理部辦公室投資決策過程控制過程控制財(cái)務(wù)職能信息職能事后考核獨(dú)立監(jiān)督人力職能文化職能部門分設(shè)的原則：1、業(yè)務(wù)與職能管理分設(shè)2、事前決策、事中控制、事后考核分設(shè)區(qū)域公司與之對(duì)應(yīng)的組織設(shè)計(jì)項(xiàng)目開發(fā)部營銷策劃部規(guī)劃設(shè)計(jì)部工程預(yù)算部工程管理部采購部客戶服務(wù)部辦公室經(jīng)營管理部人力資源部財(cái)務(wù)部區(qū)域公司部門分設(shè)的原則：1、采購5分開原則：技術(shù)要求、詢價(jià)、采購、驗(yàn)貨、付款5分開2、公共關(guān)系3分開原則：前期部負(fù)責(zé)土地證、規(guī)劃證；工程部負(fù)責(zé)建筑兩證；銷售部負(fù)責(zé)預(yù)售證最后形成的房地產(chǎn)集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)管理組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目開發(fā)部營銷策劃部規(guī)劃設(shè)計(jì)部工程預(yù)算部工程管理部采購部客戶服務(wù)部辦公室經(jīng)營管理部人力資源部財(cái)務(wù)部區(qū)域公司集團(tuán)戰(zhàn)略投資部經(jīng)營管理部財(cái)務(wù)部人力資源部審計(jì)部技術(shù)管理部招標(biāo)管理部信息管理部辦公室項(xiàng)目部業(yè)務(wù)配合關(guān)系集團(tuán)與區(qū)域公司的權(quán)限劃分戰(zhàn)略規(guī)劃投資決策資金支持集團(tuán)區(qū)域公司投資決策土地/項(xiàng)目信息獲取以及初步分析項(xiàng)目市場定位投資可行性報(bào)告編制提出資金預(yù)算（土地出讓金）行業(yè)／市場研究，戰(zhàn)略方向制訂基于可行性研究報(bào)告基礎(chǔ)上的投資決策融資信息，資金支持總部統(tǒng)一調(diào)配資金，進(jìn)行預(yù)算管理技術(shù)管理根據(jù)投資方案所確定的市場定位明晰項(xiàng)目的產(chǎn)品定位進(jìn)行項(xiàng)目策劃和規(guī)劃方案設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)對(duì)于策劃方案和規(guī)劃設(shè)計(jì)方案進(jìn)行方向性把關(guān)項(xiàng)目策劃和方案設(shè)計(jì)投資方案施工管理將設(shè)計(jì)圖紙交給項(xiàng)目部，由項(xiàng)目部負(fù)責(zé)具體的施工組織管理工作不涉及項(xiàng)目施工初步方案銷售管理管理銷售代理公司，實(shí)現(xiàn)銷售收入審核銷售實(shí)施方案，實(shí)現(xiàn)整合營銷管理現(xiàn)金收入，實(shí)現(xiàn)投資現(xiàn)金回流銷售條件達(dá)成銷售現(xiàn)場管理銷售策略現(xiàn)金收入集團(tuán)與區(qū)域公司的權(quán)限劃分（續(xù)）戰(zhàn)略規(guī)劃投資決策資金支持集團(tuán)區(qū)域公司招標(biāo)管理負(fù)責(zé)具體招投標(biāo)工作提供招標(biāo)平臺(tái)建立招標(biāo)機(jī)制儲(chǔ)存招標(biāo)信息，實(shí)現(xiàn)資源共享成熟時(shí)進(jìn)行集團(tuán)供應(yīng)商管理審計(jì)不涉及組織區(qū)域公司進(jìn)行互審對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目公司進(jìn)行審計(jì)接受中冶集團(tuán)審計(jì)考核進(jìn)行開發(fā)過程考核進(jìn)行項(xiàng)目考核建立考核體系進(jìn)行區(qū)域公司考核財(cái)務(wù)管理提交預(yù)算上交收入按預(yù)算提交資金申請(qǐng)配合集團(tuán)融資行為審核預(yù)算進(jìn)行資金收支管理提供融資服務(wù)工程審計(jì)財(cái)務(wù)審計(jì)經(jīng)營審計(jì)投資考核開發(fā)考核項(xiàng)目考核預(yù)算管理資金管理融資管理房地產(chǎn)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的基本形式房地產(chǎn)企業(yè)典型案例分析目錄案例分析包括萬科、中海地產(chǎn)、金地集團(tuán)和華潤置地四家企業(yè)萬科中海地產(chǎn)金地集團(tuán)華潤置地案例分析一：萬科公司以“現(xiàn)代科教儀器展銷中心”的名稱注冊(cè)，國營性質(zhì)，88年股份制改造，業(yè)務(wù)種類龐雜，賺錢的都作。93年否定原模式，確立城市居民住宅為主導(dǎo)業(yè)務(wù)，先后轉(zhuǎn)讓工業(yè)項(xiàng)目、廣告公司、萬佳百貨，資源集中于房地產(chǎn)業(yè)務(wù)專注與房地產(chǎn)開發(fā)，開始新一輪區(qū)域擴(kuò)張，初步完成“3+X”戰(zhàn)略布局，房地產(chǎn)業(yè)務(wù)擴(kuò)展到全國19個(gè)城市91年深交所上市，確定綜合商社發(fā)展模式，進(jìn)行大規(guī)模非相關(guān)多元化業(yè)務(wù)發(fā)展1991-1993年多元化期1993-2001年業(yè)務(wù)調(diào)整期資本并購期2002年-2004年1984－1991年混沌期專業(yè)化實(shí)施期2005年－今萬科18億元并購南都，獲得大量土地儲(chǔ)備，05年11月，萬科并購朝開，在北京獲得土地儲(chǔ)備萬科各個(gè)階段主要業(yè)務(wù)發(fā)展情況發(fā)展階段主要業(yè)務(wù)區(qū)域主要產(chǎn)品主要業(yè)務(wù)定位混沌期（1984-1991）以深圳為基地，華南一帶拓展工業(yè)、商貿(mào)、房地產(chǎn)等，種類龐雜賺錢的都作多元化期（1991-1993）房地產(chǎn)業(yè)務(wù)已遍及全國13個(gè)城市產(chǎn)品種類更加龐雜，涉足五大領(lǐng)域確定綜合商社發(fā)展模式業(yè)務(wù)調(diào)整期（1993-2001）房地產(chǎn)業(yè)務(wù)由12個(gè)城市向北京.上海.深圳.天津集中逐步推出其他領(lǐng)域，專注于房地產(chǎn)住宅開發(fā)確立城市中檔居民住宅為主導(dǎo)業(yè)務(wù)專業(yè)化實(shí)施期（2002-2004）開始全國范圍新一輪擴(kuò)張，進(jìn)入許多新的城市中檔住宅房地產(chǎn)開發(fā)資本并購期（2005-今）全國范圍拓展多層住宅為主的中檔住宅房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)過近二十年長期運(yùn)作，萬科形成了以城市城郊結(jié)合部為重點(diǎn)區(qū)域，以新興的白領(lǐng)為主力消費(fèi)群，大規(guī)模開發(fā)，完善配套的獨(dú)特模式

在各地萬科分支機(jī)構(gòu)中，我們擁有共同的企業(yè)核心價(jià)值觀、“以客戶為導(dǎo)向”的服務(wù)理念、規(guī)范化的管理模式、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)務(wù)流程以及萬科所提倡的生活方式。倡導(dǎo)文化

在各地項(xiàng)目中，我們遵循以大規(guī)模開發(fā)為主的原則，提供完善的配套和無微不至的物業(yè)管理服務(wù)，營造富有活力和魅力的社區(qū)文化。開發(fā)原則在各種類型的產(chǎn)品中，我們已經(jīng)形成了相對(duì)穩(wěn)定的系列：萬科城市花園、四季花城、花園新城。不同系列的產(chǎn)品各具特色，但始終保持清新、活潑、溫馨、體貼的一致風(fēng)格。產(chǎn)品風(fēng)格以多層住宅為主的大規(guī)模項(xiàng)目占萬科總開發(fā)規(guī)模的80%左右。業(yè)態(tài)類型萬科面對(duì)的更多的是城市的白領(lǐng)，從中高檔到高檔調(diào)整到以中檔為主少數(shù)高檔這樣的定位，始終把握主流市場。目標(biāo)客戶萬科目前在“建筑無限生活”理念的導(dǎo)引下，運(yùn)用萬科這一品牌，通過對(duì)市場定位、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、成本控制、營銷企劃、產(chǎn)品采購、物業(yè)管理等房地產(chǎn)開發(fā)重要流程的統(tǒng)一和節(jié)點(diǎn)的控制，以城市城郊結(jié)合部為重點(diǎn)區(qū)域，以新興的白領(lǐng)為主力消費(fèi)群，在全國的１５個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的大城市成功地投資開發(fā)了萬科城市花園、萬科新城和花園新城三大系列的樓盤，成為中國樓市名副其實(shí)的市場領(lǐng)跑者。萬科設(shè)立區(qū)域中心制組織以支撐點(diǎn)線片戰(zhàn)略總裁產(chǎn)品線運(yùn)營線管理線監(jiān)控線資金管理中心企劃部財(cái)務(wù)管理部審計(jì)法務(wù)部項(xiàng)目管理部

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萬科采取的組織結(jié)構(gòu)分為四條主線：產(chǎn)品線、運(yùn)營線、管理線、監(jiān)控線，同以前的組織架構(gòu)相比，變動(dòng)最大的是產(chǎn)品線，專門成立了創(chuàng)新研究部、產(chǎn)品品類部兩個(gè)新部門，以更加堅(jiān)定地執(zhí)行在住宅產(chǎn)品市場實(shí)施成本領(lǐng)先和差異化結(jié)合的集聚化競爭戰(zhàn)略長三角區(qū)域管理中心珠三角區(qū)域管理中心環(huán)渤海區(qū)域管理中心上海南京南昌昆山無錫深圳中山佛山東莞大連長沙廣州沈陽鞍山北海成都武漢北京天津萬科采取四級(jí)管理體系城市高爾夫花園長三角區(qū)域管理中心假日風(fēng)景上海城市花園四季花城南昌四季花城南京金色家園珠三角區(qū)域管理中心四季花城金色家園深圳沈陽長春金色家園城市花園四季花城成都武漢城市花園四季花城天津水晶城美樹麗舍廣州中山佛山城市花園四季花城東海岸溫馨家園花園新城金色家園東莞萬科集團(tuán)地區(qū)公司開發(fā)項(xiàng)目區(qū)域中心青青家園星園西山庭院北京環(huán)渤海區(qū)域管理中心金域藍(lán)灣大連城市花園鞍山城市花園東源大廈春申萬科城西郊花園蘭喬圣菲優(yōu)詩美地華爾茲花園俊園無錫魅力之城第五園城市風(fēng)景運(yùn)河?xùn)|1號(hào)萬科藍(lán)山城市花園四季花城17英里萬科城昆山高爾夫別墅情景洋房紫金苑城市花園花園新城上東區(qū)東麗湖假日風(fēng)景魅力之城萬科集團(tuán)總部結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)總裁產(chǎn)品線運(yùn)營線管理線資金管理中心企劃部財(cái)務(wù)管理部審計(jì)法務(wù)部項(xiàng)目管理部

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創(chuàng)新研究部產(chǎn)品品類部辦公室物業(yè)管理部人力資源部董事長董事會(huì)辦公室

監(jiān)控線投資研究項(xiàng)目管理集中采購市場研究產(chǎn)品規(guī)劃內(nèi)部資金結(jié)算融資財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃行政人力資源管理物業(yè)管理審計(jì)法務(wù)部門職能：創(chuàng)新研發(fā)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化集團(tuán)定位：支持、服務(wù)、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、指導(dǎo)（經(jīng)歷了從控股公司到專業(yè)化總部的轉(zhuǎn)變）集團(tuán)八大職能：投資決策、管理控制、資源配置、信息整合、品牌管理、技術(shù)服務(wù)、客戶服務(wù)、文化輸出各子公司為經(jīng)營中心和利潤中心萬科的區(qū)域管理中心組織結(jié)構(gòu)區(qū)域中心公司總經(jīng)理企劃部設(shè)計(jì)管理部成本管理部工程管理部總經(jīng)理綜合管理部財(cái)務(wù)部人力資源部地區(qū)公司A地區(qū)公司B地區(qū)公司C銷售部項(xiàng)目部1項(xiàng)目部2項(xiàng)目部……項(xiàng)目部1項(xiàng)目部2項(xiàng)目部……項(xiàng)目部1項(xiàng)目部2項(xiàng)目部……總經(jīng)理副總經(jīng)理項(xiàng)目發(fā)展總監(jiān)設(shè)計(jì)總監(jiān)工程總監(jiān)營銷總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)成本部財(cái)務(wù)部項(xiàng)目發(fā)展部設(shè)計(jì)1部工程管理部營銷部客戶服務(wù)部物業(yè)公司設(shè)計(jì)N部工程項(xiàng)目1部工程項(xiàng)目N部董事長總經(jīng)理助理萬科地區(qū)公司組織結(jié)構(gòu)（以天津?yàn)槔└笨偨?jīng)理集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理中心集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施過程監(jiān)控投資決策中心投資管理內(nèi)部資金結(jié)算融資擔(dān)保管理項(xiàng)目投資決策資源管理中心人力資源管理信息管理企業(yè)文化建設(shè)品牌管理公共關(guān)系管理物業(yè)管理制度管理經(jīng)營監(jiān)控中心計(jì)劃管理預(yù)算控制財(cái)務(wù)分析經(jīng)營目標(biāo)考核審計(jì)和法務(wù)集中采購產(chǎn)品管理中心市場研究產(chǎn)品規(guī)劃創(chuàng)新研發(fā)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化萬科集團(tuán)公司定位項(xiàng)目開發(fā)中心核心職能地區(qū)公司項(xiàng)目管理中心財(cái)務(wù)管理合同管理預(yù)算管理前期投資信息收集與合作伙伴初步溝通談判前期工作規(guī)劃設(shè)計(jì)外包審核材料和規(guī)模較小的建筑服務(wù)招標(biāo)營銷方案制定和組織實(shí)施銷售、售后服務(wù)物業(yè)管理項(xiàng)目公司施工管理中心項(xiàng)目進(jìn)度工程質(zhì)量現(xiàn)場管理安全管理簽證驗(yàn)收萬科地區(qū)公司和項(xiàng)目公司定位集權(quán)分權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定集權(quán)分權(quán)年度工作計(jì)劃制定集權(quán)分權(quán)區(qū)域分公司年度計(jì)劃考核集權(quán)分權(quán)土地儲(chǔ)備集權(quán)分權(quán)房地產(chǎn)項(xiàng)目投資集權(quán)分權(quán)項(xiàng)目融資集權(quán)分權(quán)預(yù)算管理集權(quán)分權(quán)資金管理集權(quán)分權(quán)人力資源規(guī)劃集權(quán)分權(quán)分公司人才規(guī)劃集權(quán)分權(quán)區(qū)域公司高管任免集權(quán)分權(quán)區(qū)域公司高管考核集權(quán)分權(quán)項(xiàng)目公司中層任免集權(quán)分權(quán)薪酬考核制度集權(quán)分權(quán)企業(yè)品牌管理集權(quán)分權(quán)項(xiàng)目（產(chǎn)品）品牌管理集權(quán)分權(quán)項(xiàng)目前期策劃集權(quán)分權(quán)項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)集權(quán)分權(quán)項(xiàng)目工程管理集權(quán)分權(quán)項(xiàng)目招標(biāo)采購集權(quán)分權(quán)項(xiàng)目營銷管理戰(zhàn)略管理投資管理財(cái)務(wù)管理人力資源管理品牌運(yùn)營管理集權(quán)分權(quán)審計(jì)管理集權(quán)分權(quán)法務(wù)監(jiān)控法務(wù)審計(jì)萬科集團(tuán)對(duì)下屬區(qū)域分公司采用戰(zhàn)略操作型管理模式說明一：最集權(quán)時(shí)萬科房地產(chǎn)集團(tuán)總部完全負(fù)責(zé)操作，房地產(chǎn)項(xiàng)目公司提供信息說明二：最分權(quán)時(shí)只需萬科房地產(chǎn)集團(tuán)總部知情說明三：過渡狀態(tài)是萬科房地產(chǎn)集團(tuán)總部制定原則，房地產(chǎn)項(xiàng)目公司執(zhí)行萬科在投資決策、財(cái)務(wù)管理、資金管理、規(guī)劃設(shè)計(jì)、重大人事以及薪酬方面實(shí)行集權(quán)管理，而其他方面集團(tuán)總部主要提供服務(wù)招投標(biāo)/成本/采購行業(yè)／市場研究投資決策項(xiàng)目策劃提出設(shè)計(jì)需求施工組織進(jìn)度/質(zhì)安市場營銷銷售設(shè)計(jì)過程管理資金支持物業(yè)管理萬科總部區(qū)域中心公司決策階段策劃階段施工階段銷售階段進(jìn)行前期投資信息收集負(fù)責(zé)與合作伙伴初步溝通和談判使用資金需總部嚴(yán)格審批組織施工進(jìn)行進(jìn)度控制、質(zhì)量控制和成本控制實(shí)施材料和小建筑服務(wù)的招標(biāo)制定銷售價(jià)格及政策營銷方案制定和組織實(shí)施組織銷售，完成銷售任務(wù)制定土地投資規(guī)劃組成決策小組進(jìn)行項(xiàng)目投資決策融資，集團(tuán)集中的資金管理進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計(jì)基礎(chǔ)研究完善流程人力資源規(guī)劃、招聘培訓(xùn)績效考核運(yùn)營支持配合當(dāng)?shù)厝瞬诺恼衅腹ぷ鲌?zhí)行薪酬制度和培訓(xùn)計(jì)劃績效考核的執(zhí)行核心員工的任免，考核薪酬制度的制定和推行培訓(xùn)體系的制定績效體系制定成立項(xiàng)目籌備組推動(dòng)的策劃開展規(guī)劃設(shè)計(jì)工作進(jìn)行地區(qū)公司經(jīng)營計(jì)劃管理完善項(xiàng)目成本控制、質(zhì)量控制流程建立戰(zhàn)略合作伙伴（建筑商、監(jiān)理材料供應(yīng)等）提供材料采購平臺(tái)（a-housing）組織營銷小組在項(xiàng)目前期介入對(duì)營銷方案進(jìn)行評(píng)價(jià)完善物業(yè)管理流程和制度萬科組織結(jié)構(gòu)和管控要點(diǎn)特點(diǎn)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)部門設(shè)置總部主管產(chǎn)品研發(fā)、融資、財(cái)務(wù)、拿地決策、人力資源，對(duì)下屬公司嚴(yán)格審計(jì)分公司更多只是執(zhí)行機(jī)構(gòu)集權(quán)度較高最有特色的是總部擁有強(qiáng)大的產(chǎn)品研發(fā)部門，對(duì)顧客的需求有深入的研究，使得產(chǎn)品很受歡迎擁有強(qiáng)大的總部，分公司部門設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，而產(chǎn)品也比較標(biāo)準(zhǔn)，可以大量復(fù)制，具有很大規(guī)模效應(yīng)，可以集團(tuán)采購，可以降低材料成本總部負(fù)責(zé)融資和財(cái)務(wù)管理嚴(yán)格，保證項(xiàng)目的資金充足相對(duì)集權(quán)，決策速度慢，喪失一定機(jī)會(huì)層級(jí)設(shè)計(jì)管理幅度分公司各專業(yè)總監(jiān)主管相應(yīng)的部門，管理幅度小物業(yè)管理部劃歸總部管理線，將物業(yè)管理作為核心競爭優(yōu)勢(shì)之一，顯示對(duì)于客戶及售后服務(wù)的關(guān)注，易于提升客戶滿意度在層級(jí)體現(xiàn)專業(yè)分管，效率高，執(zhí)行力強(qiáng)層級(jí)較多跨部門協(xié)調(diào)成本高，管理難度大，需要較規(guī)范的管理體系支撐區(qū)域中心制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點(diǎn)適用范圍優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用于進(jìn)入城市較多，區(qū)域跨度大的大型房地產(chǎn)企業(yè)。使用條件由于進(jìn)入城市多，集團(tuán)總部已經(jīng)不能實(shí)現(xiàn)對(duì)各城市的公司實(shí)行有效的管理某些地區(qū)公司地理位置相對(duì)接近，有可能成立區(qū)域中心公司對(duì)這些地區(qū)公司進(jìn)行管理，而不失去該區(qū)域的特性集團(tuán)總部對(duì)區(qū)域中心相對(duì)放權(quán)，保證區(qū)域中心的自主經(jīng)營權(quán)，對(duì)區(qū)域中心進(jìn)行利潤方面的考核區(qū)域公司的成立對(duì)于進(jìn)入大量城市的大型房地產(chǎn)企業(yè)來說通過增加管理層級(jí)大大減少了管理幅度，能夠加強(qiáng)集團(tuán)總部的管理效率，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)間做更高效的決策區(qū)域中心的設(shè)立，對(duì)所在區(qū)域能夠有更加深入的認(rèn)識(shí)，在對(duì)下屬地區(qū)級(jí)公司進(jìn)行管理時(shí)能夠更加有針對(duì)性，更加符合該區(qū)域的房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)區(qū)域中心享有大多數(shù)運(yùn)營決策權(quán)，有利于培養(yǎng)高級(jí)的房地產(chǎn)決策人才區(qū)域中心作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，也使得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)易于評(píng)價(jià)各區(qū)域?qū)究偫麧櫟呢暙I(xiàn)大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。區(qū)域中心公司發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，之間可以有比較、有競爭。由此而增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展增加了管理層級(jí)各區(qū)域中心公司都需要設(shè)置一套齊備的職能機(jī)構(gòu)，因而用人較多，費(fèi)用較高。中國海外集團(tuán)成立于1979年，隸屬于中國建筑總公司。主要業(yè)務(wù)包括建筑工程承建、房地產(chǎn)開發(fā)、建筑設(shè)計(jì)、建設(shè)咨詢和監(jiān)理、物業(yè)管理、基建投資、物流配送和風(fēng)險(xiǎn)投資等房地產(chǎn)業(yè)務(wù)是中國海外集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)，中國海外集團(tuán)以中國海外發(fā)展有限公司和中海地產(chǎn)股份有限公司為兩大運(yùn)營平臺(tái)，傾力打造中海地產(chǎn)卓越品牌。

中外地產(chǎn)在大陸的地產(chǎn)業(yè)務(wù)遍布北京、上海、廣州、深圳、成都、長春、南京、西安、中山、蘇州、佛山、寧波等地，房地產(chǎn)以住宅業(yè)務(wù)為主中國海外發(fā)展有限公司連續(xù)多年被評(píng)為中國地產(chǎn)業(yè)上市公司綜合實(shí)力第一名和行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌第一2005年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入95億港幣，凈利潤15.4億港幣案例分析二：中海地產(chǎn)中海地產(chǎn)內(nèi)地地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展大致可以分為四個(gè)階段1992-1996年發(fā)展期1997-2002年快速擴(kuò)張期2003年-現(xiàn)在1988－1991年探索期全面擴(kuò)張期成立深圳公司，成功開發(fā)海富花園和海麗商業(yè)大廈成立中海物業(yè)管理公司海外集團(tuán)整合香港和內(nèi)地的業(yè)務(wù)，以中海發(fā)展有限公司在香港上市深圳公司成功開發(fā)海珠城商住項(xiàng)目、海連大廈成立上海公司，并成功開發(fā)海華花園、海興廣場、海麗花園成立廣州公司，并成功開發(fā)東山廣場、錦城花園上海海富花園獲魯班獎(jiǎng)深圳公司成功開發(fā)怡翠山莊、中海華庭、中海大廈、深圳彎畔、陽光棕櫚等項(xiàng)目上海公司成功開發(fā)中海馨園、金浦萊茵、海悅花園等項(xiàng)目廣州公司成功開發(fā)中海名都、中海康城成立北京公司，成功開發(fā)中海雅園、中海馨園、中海紫荊苑、國潤大廈成立成都公司，成功開發(fā)中海名城成立中海地產(chǎn)股份公司，整合內(nèi)地地產(chǎn)業(yè)務(wù)成立長春公司成立中山公司成立西安公司成立蘇州公司成立佛山公司成立寧波公司成立南京公司啟動(dòng)ERP系統(tǒng)項(xiàng)目獲得2004年、2005年藍(lán)籌地產(chǎn)企業(yè)稱號(hào)獲得2004年、2005年房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌獲得2005年中國房地產(chǎn)百強(qiáng)企業(yè)綜合實(shí)力第一名成立華東區(qū)域管理委員會(huì)，區(qū)域化管理試點(diǎn)中海內(nèi)地地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展中海各個(gè)階段主要業(yè)務(wù)發(fā)展情況發(fā)展階段主要業(yè)務(wù)區(qū)域主要產(chǎn)品主要業(yè)務(wù)定位探索期深圳住宅、商業(yè)二級(jí)開發(fā)物業(yè)管理發(fā)展期深圳、上海、廣州住宅、寫字樓二級(jí)開發(fā)物業(yè)管理快速擴(kuò)張期深圳、上海、廣州北京、成都、長春中高檔住宅二級(jí)開發(fā)物業(yè)管理物業(yè)經(jīng)營全面擴(kuò)張期深圳、上海、廣州北京、成都、長春西安、中山、蘇州南京、寧波、佛山中高檔住宅二級(jí)開發(fā)物業(yè)管理物業(yè)經(jīng)營中海內(nèi)地地產(chǎn)股權(quán)關(guān)系中國海外發(fā)展有限公司北京中海房地產(chǎn)開發(fā)公司北京中海豪庭房地產(chǎn)公司北京紫金房地產(chǎn)開發(fā)公司中海發(fā)展（北京）公司中國海外集團(tuán)……中海地產(chǎn)股份有限公司南京中海地產(chǎn)有限公司……中山市中海房地產(chǎn)有限公司……第一階段和第二階段的組織架構(gòu)中國海外地產(chǎn)有限公司項(xiàng)目一部項(xiàng)目二部深圳公司中國海外集團(tuán)中國海外發(fā)展有限公司深圳公司中國海外集團(tuán)職能部門項(xiàng)目一部項(xiàng)目二部職能部門上海公司項(xiàng)目一部項(xiàng)目二部職能部門廣州公司項(xiàng)目一部項(xiàng)目二部職能部門香港業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)第一階段第二階段第三階段組織架構(gòu)中國海外發(fā)展有限公司北京公司中海地產(chǎn)股份公司中國海外集團(tuán)項(xiàng)目公司（部）項(xiàng)目公司（部）職能部門職能部門上海公司項(xiàng)目公司（部）項(xiàng)目公司（部）職能部門廣州公司項(xiàng)目公司（部）項(xiàng)目公司（部）職能部門成都公司項(xiàng)目公司（部）項(xiàng)目公司（部）職能部門長春公司項(xiàng)目公司（部）項(xiàng)目公司（部）職能部門第四階段組織架構(gòu)中國海外發(fā)展有限公司中海地產(chǎn)股份公司中國海外集團(tuán)項(xiàng)目公司（部）項(xiàng)目公司（部）職能部門職能部門深圳管理委員會(huì)上海公司項(xiàng)目公司（部）項(xiàng)目公司（部）職能部門蘇州公司項(xiàng)目公司（部）項(xiàng)目公司（部）職能部門寧波公司項(xiàng)目公司（部）項(xiàng)目公司（部）職能部門華東管理委員會(huì)南京公司項(xiàng)目公司（部）項(xiàng)目公司（部）職能部門其他公司項(xiàng)目公司（部）項(xiàng)目公司（部）職能部門注：其他公司包括北京、廣州、西安、成都、長春、中山、佛山等公司集團(tuán)公司（中海地產(chǎn)股份公司）內(nèi)部管理架構(gòu)總經(jīng)理經(jīng)營副總發(fā)展管理部行政公關(guān)部人力資源部規(guī)劃設(shè)計(jì)中心營銷策劃中心財(cái)務(wù)部投資發(fā)展部審計(jì)部深圳管理委員會(huì)營銷策劃部設(shè)計(jì)管理部合約部物資部客戶服務(wù)部項(xiàng)目一部項(xiàng)目二部項(xiàng)目三部經(jīng)營管理部中海地產(chǎn)股份有限公司行政副總總建筑師財(cái)務(wù)總監(jiān)資金部營銷副總采購管理中心區(qū)域公司（以成都公司為例）內(nèi)部管理架構(gòu)中海發(fā)展（成都）公司總經(jīng)理營銷策劃部客戶服務(wù)部行政公關(guān)部人力資源部設(shè)計(jì)管理部投資發(fā)展部財(cái)務(wù)部工程管理部物資部合約部項(xiàng)目一部項(xiàng)目二部項(xiàng)目三部副總經(jīng)理總工副總經(jīng)理項(xiàng)目部（以深圳陽光棕櫚園項(xiàng)目）內(nèi)部管理架構(gòu)地盤經(jīng)理地盤副經(jīng)理結(jié)構(gòu)工程師材料工程師內(nèi)業(yè)工程師監(jiān)理工程師糧單工程師陽光棕櫚園地處深圳市南山區(qū)前海灣畔

占地面積18.5萬平米建筑面積35萬平米分三期開發(fā)陽光棕櫚項(xiàng)目部集團(tuán)公司定位戰(zhàn)略管理中心資本運(yùn)營中心資源管理中心業(yè)務(wù)指導(dǎo)中心經(jīng)營監(jiān)控中心集團(tuán)地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施過程監(jiān)控集團(tuán)地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整重大投資管理債權(quán)、股權(quán)融資管理融資擔(dān)保管理經(jīng)營計(jì)劃管理資金計(jì)劃管理預(yù)算控制財(cái)務(wù)分析經(jīng)營目標(biāo)考核審計(jì)高層人力資源開發(fā)與管理IT管理與服務(wù)企業(yè)文化建設(shè)品牌管理公共關(guān)系管理核心職能策劃方案評(píng)審設(shè)計(jì)方案評(píng)審營銷方案評(píng)審供應(yīng)商選擇評(píng)審集團(tuán)公司區(qū)域公司和項(xiàng)目公司定位區(qū)域開發(fā)中心項(xiàng)目開發(fā)中心經(jīng)營管理中心區(qū)域地產(chǎn)發(fā)展趨勢(shì)研究區(qū)域政府關(guān)系維護(hù)市場調(diào)查項(xiàng)目前期接洽項(xiàng)目可研報(bào)告項(xiàng)目策劃方案設(shè)計(jì)分包商選擇與管理采購工程管理銷售人力資源管理財(cái)務(wù)管理項(xiàng)目考核行政管理物業(yè)管理客戶關(guān)系管理核心職能施工管理中心項(xiàng)目進(jìn)度工程質(zhì)量現(xiàn)場管理安全管理簽證驗(yàn)收區(qū)域公司項(xiàng)目公司金地集團(tuán)初創(chuàng)于1988年，1993年開始正式經(jīng)營房地產(chǎn)。2001年4月，金地（集團(tuán)）股份有限公司在上海證券交易所正式掛牌上市。金地集團(tuán)已經(jīng)建立以上海、深圳、北京為中心的華東、華南、華北的區(qū)域擴(kuò)張戰(zhàn)略格局，并已成功進(jìn)入武漢市場。截至2005年12月，集團(tuán)已擁有多家控股子公司，總資產(chǎn)66.07億元，凈資產(chǎn)27.44億元，形成了以房地產(chǎn)為主營業(yè)務(wù)，物業(yè)服務(wù)、地產(chǎn)中介同步發(fā)展的綜合產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。2005年主營收入25.75億元，利潤3.2億元。案例分析三：金地集團(tuán)金地發(fā)展歷程成立初是深圳福田區(qū)一家區(qū)屬企業(yè)，94年開始開發(fā)住宅，依靠模仿和政府關(guān)系盈利2001年4月在上海證券交易所上市，開始進(jìn)行全國規(guī)模性擴(kuò)張，先后進(jìn)入北京、上海、東莞、武漢四個(gè)城市進(jìn)行拓展。進(jìn)一步擴(kuò)展業(yè)務(wù)空間和業(yè)務(wù)領(lǐng)域，繼續(xù)進(jìn)行跨區(qū)域與區(qū)域化發(fā)展，逐步實(shí)現(xiàn)股東、資源配置的國際化，由開發(fā)商向投資商的轉(zhuǎn)變確立了“精品開發(fā)”路線，96年完成了股份制改造，在深圳開發(fā)多個(gè)有影響的小區(qū)1996－2000年深圳本地拓展2001－2005年全國拓展期2006年-2008年1994－1996年起步階段多角化發(fā)展期金地發(fā)展的四個(gè)階段的主要業(yè)務(wù)情況發(fā)展階段主要開發(fā)區(qū)域主要產(chǎn)品主要業(yè)務(wù)定位起步階段（1994-1996）深圳中低檔普通住宅為主房地產(chǎn)開發(fā)為主深圳本地拓展（1996-2000）深圳中高檔精品住宅為主房地產(chǎn)開發(fā)為主全國拓展期（2001－2005）新進(jìn)入北京、上海、東莞、武漢等地進(jìn)行開發(fā)中高檔住宅為主，商用物業(yè)為輔。房地產(chǎn)開發(fā)為主，少量物業(yè)持有多角化發(fā)展期（2006-2008）全國拓展，擬進(jìn)入重慶、沈陽等區(qū)域80%住宅，20%商業(yè)、商場和寫字樓房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營互動(dòng)，20%左右物業(yè)考慮持有金地成功經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)成功經(jīng)驗(yàn)－精品開發(fā)路線、

上市、角色轉(zhuǎn)變精品開發(fā)路線：96年開始，金地明確提出“精品開發(fā)”路線，脫離以前跟隨模仿的路線，開發(fā)的“金地海景”“金地翠園”成為暢銷“精品”，使金地一躍成為深圳市房地產(chǎn)名牌企業(yè)。上市：2001年在上海證券交易所上市，使得金地正式進(jìn)入資本市場，有了更多的直接融資渠道。角色轉(zhuǎn)變：進(jìn)行相關(guān)多元化，組建中國的房地產(chǎn)基金，實(shí)現(xiàn)由開發(fā)商向投資商的轉(zhuǎn)變。金地教訓(xùn)－土地儲(chǔ)備、

開發(fā)節(jié)奏把握土地儲(chǔ)備問題：金地獲取土地過于保守，土地儲(chǔ)備不足，造成2005年銷售收入比04年度大幅下降。開發(fā)節(jié)奏把握不當(dāng)：金地在多個(gè)地區(qū)開發(fā)時(shí)，開發(fā)節(jié)奏把握不當(dāng)，如2005年北京兩個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)基本售罄的情況下，新的項(xiàng)目由于土地等因素遲遲不能到位，造成業(yè)績大幅下滑。金地的組織結(jié)構(gòu)股東會(huì)董事會(huì)總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)副總裁董秘監(jiān)事會(huì)投資財(cái)務(wù)委員會(huì)外部專家團(tuán)行政管理部人力資源部計(jì)劃管理部企業(yè)發(fā)展部技術(shù)管理部財(cái)務(wù)管理部

武漢金地房地產(chǎn)天津金地地產(chǎn)廣州金地地產(chǎn)北京金地房地產(chǎn)上海金地房地產(chǎn)深圳金地房地產(chǎn)金地集團(tuán)總部結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)總裁企業(yè)發(fā)展部財(cái)務(wù)部審計(jì)部行政管理部人力資源部計(jì)劃管理部技術(shù)管理部戰(zhàn)略發(fā)展投資決策財(cái)務(wù)管理資金結(jié)算內(nèi)部審計(jì)下屬公司審計(jì)行政品牌文化人力資源融資經(jīng)營計(jì)劃管理提升規(guī)劃設(shè)計(jì)工程研發(fā)部門職能：說明：集團(tuán)定位為戰(zhàn)略規(guī)劃中心、資金管理中心、財(cái)務(wù)管理中心、品牌文化中心、人力資源中心，產(chǎn)品研發(fā)中心金地天津公司組織結(jié)構(gòu)圖董事長總經(jīng)理副總經(jīng)理項(xiàng)目開發(fā)部行政人事部設(shè)計(jì)管理部工程部營銷部物業(yè)公司成本部財(cái)務(wù)部研究發(fā)展前期工作人力資源行政規(guī)劃設(shè)計(jì)工程管理現(xiàn)場施工物業(yè)管理營銷策劃銷售執(zhí)行財(cái)務(wù)管理成本管理業(yè)務(wù)流程：項(xiàng)目開發(fā)部設(shè)計(jì)管理部成本部營銷部工程部物業(yè)公司總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理集權(quán)分權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定集權(quán)分權(quán)年度工作計(jì)劃制定集權(quán)分權(quán)區(qū)域分公司年度計(jì)劃考核集權(quán)分權(quán)土地儲(chǔ)備集權(quán)分權(quán)房地產(chǎn)項(xiàng)目投資集權(quán)分權(quán)項(xiàng)目融資集權(quán)分權(quán)預(yù)算管理集權(quán)分權(quán)資金管理集權(quán)分權(quán)人力資源規(guī)劃集權(quán)分權(quán)分公司人才規(guī)劃集權(quán)分權(quán)區(qū)域公司高管任免集權(quán)分權(quán)區(qū)域公司高管考核集權(quán)分權(quán)項(xiàng)目公司中層任免集權(quán)分權(quán)薪酬考核制度集權(quán)分權(quán)企業(yè)品牌管理集權(quán)分權(quán)項(xiàng)目（產(chǎn)品）品牌管理集權(quán)分權(quán)項(xiàng)目前期策劃集權(quán)分權(quán)項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)集權(quán)分權(quán)項(xiàng)目工程管理集權(quán)分權(quán)項(xiàng)目招標(biāo)采購集權(quán)分權(quán)項(xiàng)目營銷管理戰(zhàn)略管理投資管理財(cái)務(wù)管理人力資源管理品牌運(yùn)營管理集權(quán)分權(quán)審計(jì)管理集權(quán)分權(quán)法務(wù)監(jiān)控法務(wù)審計(jì)金地置地對(duì)下屬區(qū)域公司采用戰(zhàn)略操作型管理模式說明一：最集權(quán)時(shí)金地房地產(chǎn)集團(tuán)總部完全負(fù)責(zé)操作，房地產(chǎn)項(xiàng)目公司提供信息說明二：最分權(quán)時(shí)只需金地房地產(chǎn)集團(tuán)總部知情說明三：過渡狀態(tài)是金地房地產(chǎn)集團(tuán)總部制定原則，房地產(chǎn)項(xiàng)目公司執(zhí)行金地組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要點(diǎn)特點(diǎn)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)部門設(shè)置集團(tuán)采用技術(shù)管理部將規(guī)劃、設(shè)計(jì)方面的資源集中起來，重點(diǎn)加強(qiáng)工程技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)工作分公司項(xiàng)目開發(fā)部搜集當(dāng)?shù)厥袌鲂畔ⅲc分公司的設(shè)計(jì)部、營銷部共同形成建議提交給分公司董事長，然后由總部的企業(yè)發(fā)展部進(jìn)行決策分公司負(fù)責(zé)具體的項(xiàng)目工程成本控制、設(shè)計(jì)、施工等子公司組織招標(biāo)采購，總公司決策總部技術(shù)管理部對(duì)下屬企業(yè)的技術(shù)進(jìn)行指導(dǎo)控制采購由子公司的工程部和成本部共同組織進(jìn)行，權(quán)利下放，反應(yīng)快速營銷和物業(yè)公司由一位總助歸口管理，提高客戶滿意度沒有建立統(tǒng)一采購平臺(tái)，發(fā)揮集約效應(yīng)。層級(jí)設(shè)計(jì)管理幅度總經(jīng)理直接管理成本部和財(cái)務(wù)部副總經(jīng)理1人負(fù)責(zé)項(xiàng)目發(fā)展和行政人事專設(shè)總經(jīng)理助理2名協(xié)助總經(jīng)理分管工程和銷售，體現(xiàn)子公司工作重點(diǎn)層級(jí)相對(duì)合理，管理幅度適當(dāng)將設(shè)計(jì)和工程由一位總助管理，符合專業(yè)化分工原則總經(jīng)理直接管理成本和財(cái)務(wù)部，從財(cái)務(wù)角度對(duì)公司進(jìn)行掌控項(xiàng)目開發(fā)部和設(shè)計(jì)管理部及營銷部分屬三個(gè)高管管理，信息溝通及協(xié)調(diào)可能導(dǎo)致不暢工程和營銷由兩位高管管理，施工管理和營銷聯(lián)接協(xié)調(diào)可能不順暢1994年12月，香港華潤集團(tuán)通過堅(jiān)實(shí)發(fā)展有限公司正式入股北京市華遠(yuǎn)房地產(chǎn)股份有限公司后，公司成為當(dāng)時(shí)北京市第一家中外合資股份制、具有建設(shè)部一級(jí)資質(zhì)的大型綜合性房地產(chǎn)開發(fā)公司。1996年11月，公司以“華潤北京置地”名義在香港聯(lián)交所上市（股票代碼：1109）。2001年9月，華潤集團(tuán)及其關(guān)聯(lián)公司通過協(xié)議方式收購北京市華遠(yuǎn)集團(tuán)公司及其下屬公司和其他部分法人股東所持有的股權(quán)，公司亦正式更名為“華潤置地有限公司”，主體為“華潤置地（北京）股份有限公司”。華潤置地目前已經(jīng)發(fā)展成為年銷售額接近30億港幣，總資產(chǎn)接近180億港幣的大型房地產(chǎn)集團(tuán)，同時(shí)在北京、上海、武漢、合肥、成都、深圳等地?fù)碛凶庸?，在這些城市進(jìn)行開發(fā)或者持有有物業(yè)。案例分析四：華潤置地華潤置地發(fā)展歷程華潤創(chuàng)業(yè)有限公司注資并控股北京華遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司。華潤華遠(yuǎn)2001年分家，公司更名為華潤置地，進(jìn)入業(yè)務(wù)調(diào)整期。先后在上海、武漢、合肥成立分公司，開始在國內(nèi)大城市布點(diǎn)華潤置地香港聯(lián)交所上市，成為北京市第一家中外合資股份制的、具有建設(shè)部一級(jí)資質(zhì)的綜合性房地產(chǎn)開發(fā)公司

1996年快速發(fā)展2001年業(yè)務(wù)調(diào)整期全國發(fā)展戰(zhàn)略，向綜合型地產(chǎn)公司轉(zhuǎn)變2002年-2004年1994年12月公司成立大城市戰(zhàn)略2005年到07年底完成全國戰(zhàn)略總體布局，開始由純住宅發(fā)展商轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合性地產(chǎn)公司，開始大幅度增加投資性房地產(chǎn)項(xiàng)目華潤置地發(fā)展的五個(gè)階段的主要業(yè)務(wù)情況發(fā)展階段主要開發(fā)區(qū)域主要產(chǎn)品主要業(yè)務(wù)定位公司成立階段（1994-1995）北京市區(qū)利用政府資源，開發(fā)多種物業(yè)類型房地產(chǎn)開發(fā)為主快速發(fā)展階段（1996-2000）北京市區(qū)多種物業(yè)類型房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)務(wù)調(diào)整期（2001）北京市區(qū)及市郊接收與華遠(yuǎn)合作時(shí)的各種項(xiàng)目繼續(xù)開發(fā)，各種物業(yè)類型均有。房地產(chǎn)開發(fā)為主，少量物業(yè)持有大城市戰(zhàn)略（2002-2004）開始在全國重點(diǎn)城市布點(diǎn)：開始走出北京，進(jìn)入上海、合肥、武漢北京各種物業(yè)都有，外地以中高檔住宅為主。房地產(chǎn)開發(fā)為主，少量物業(yè)持有全國發(fā)展戰(zhàn)略（2005-2007）全國范圍拓展業(yè)務(wù)：新進(jìn)入成都等地開始拓展，到07年完成全國布點(diǎn)開發(fā)住宅、公寓、寫字樓、商業(yè)等物業(yè)，采取百貨公司型開發(fā)模式開始大規(guī)模進(jìn)行物業(yè)持有，從單純房地產(chǎn)開發(fā)商向綜合性地產(chǎn)商轉(zhuǎn)變?nèi)A潤置地成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)成功經(jīng)驗(yàn)－收購、上市、

物業(yè)持有收購：1994年華潤集團(tuán)入主華潤創(chuàng)業(yè)有限公司注資并控股北京華遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司，有了自己的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。上市：1996年在香港聯(lián)交所上市，房地產(chǎn)業(yè)務(wù)正式進(jìn)入資本市場，有了直接融資渠道。

物業(yè)持有：2005年開始，華潤置地宣布32億元收購母公司華潤集團(tuán)所持有的40.6萬平米大型優(yōu)質(zhì)收租物業(yè)。集團(tuán)定位由住宅開發(fā)商轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合地產(chǎn)商。失敗教訓(xùn)－與任志強(qiáng)及華遠(yuǎn)的分家、品牌混淆

分家：2001年，任志強(qiáng)的辭職與華遠(yuǎn)與華潤的分家，導(dǎo)致后來華潤被迫自行組建華潤置地有限公司。也導(dǎo)