標桿房地產(chǎn)企業(yè)管控模式研究

目錄一組織管控模式定義二萬科組織管控三金地組織管控四龍湖組織管控五華潤組織管控企業(yè)的管控模式是一個以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織架構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以業(yè)務(wù)流程和制度為基礎(chǔ)的動態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略與跨年度規(guī)劃業(yè)務(wù)管理流程體系績效管理體系目標計劃監(jiān)控考核激勵業(yè)務(wù)流程和制度管理控制系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)權(quán)限劃分組織設(shè)計部門設(shè)置崗位設(shè)置正略鈞策從集團總部與子公司之間的集分權(quán)管理和操作介入程度這兩個維度出發(fā)，將組織管控模式定義為集權(quán)操作型、分權(quán)決策型、分權(quán)支持型三種模式集分權(quán)程度操作介入程度ⅠⅡⅢⅣ集權(quán)操作型分權(quán)支持型分權(quán)決策型分權(quán)決策型在這三種管控模式中，集團總部對下屬企業(yè)的控制要點和控制程度都有所不同，企業(yè)應(yīng)該依據(jù)自身所處的發(fā)展階段和管理現(xiàn)狀，選擇適合自己的集團管控模式集權(quán)分權(quán)為下屬企業(yè)制定詳細的人力資源規(guī)劃，并監(jiān)督執(zhí)行

……對下屬企業(yè)的高管人員和核心技術(shù)、管理人員進行考核

……只對下屬企業(yè)的一把手進行管理和考核

……人力資源制定詳盡的財務(wù)和經(jīng)營目標并考核，參與經(jīng)營

……為下屬企業(yè)制定財務(wù)目標和重大經(jīng)營目標，并對其考核

……為下屬企業(yè)制定財務(wù)目標，不參與經(jīng)營管理

……經(jīng)營管理為下屬企業(yè)制定投資計劃，并控制資金使用

……審批下屬企業(yè)的投資計劃，并控制資金使用

……不參與下屬企業(yè)的投資決策，提供資金支持，關(guān)注投資回報率

……投資管理為下屬企業(yè)制定戰(zhàn)略計劃

……審批下屬企業(yè)戰(zhàn)略計劃，必要時進行指導(dǎo)

……審查、備案下屬企業(yè)戰(zhàn)略計劃

……戰(zhàn)略管理集權(quán)操作型分權(quán)決策型分權(quán)支持型不同企業(yè)組織管控模式及項目管控模式選擇示例華潤置地（北京）股份有限公司棲霞建設(shè)萬科企業(yè)股份有限公司綠城集團其仕地產(chǎn)

中航地產(chǎn)萬通實業(yè)集團上海復(fù)地上海城發(fā)投資深圳城發(fā)投資跨區(qū)域多項目類本地多項目類本地少項目類多業(yè)務(wù)房地產(chǎn)板塊類異地少項目類完全控制，以職能式組織模式為主兩類情況：放權(quán)較多的項目制采用控制較多的弱矩陣制管理或職能制管理區(qū)域公司下屬城市公司采用矩陣制或職能制項目管理模式按照區(qū)域及項目多少確定，多采用項目制管理兩類情況：同區(qū)域設(shè)城市公司下設(shè)項目部矩陣制或職能制，不同區(qū)域采用項目制項目公司項目/城市公司區(qū)域/城市公司事業(yè)部/項目公司項目/城市公司不同的企業(yè)發(fā)展階段，對企業(yè)管控模式選擇產(chǎn)生影響的重要因素有所不同日常經(jīng)營中管理事務(wù)的比重大業(yè)務(wù)管理與總部關(guān)聯(lián)度低多元化發(fā)展程度低業(yè)務(wù)的覆蓋區(qū)域范圍小經(jīng)營業(yè)務(wù)重點為商品日常經(jīng)營中具體業(yè)務(wù)的比重大經(jīng)營業(yè)務(wù)重點為資產(chǎn)業(yè)務(wù)管理與總部關(guān)聯(lián)度高業(yè)務(wù)的覆蓋區(qū)域范圍大多元化發(fā)展程度高集權(quán)操作型管控分權(quán)決策型管控分權(quán)支持型管控……國內(nèi)的房地產(chǎn)企業(yè)大致可分為如下的四種發(fā)展階段，不同的企業(yè)發(fā)展階段決定了企業(yè)所適用的管控模式類型完善目標客戶細分體系隨產(chǎn)品線不斷的豐富，完成目標客戶細分依托主力產(chǎn)品，初步確定目標客戶無明確的目標客戶群目標客戶＞400萬㎡/年

200-400萬㎡/年

50-200萬㎡

/年＜50萬㎡/年銷售規(guī)模分權(quán)決策+分權(quán)支持型總部形成總部—區(qū)域公司/片區(qū)—城市公司結(jié)構(gòu)分權(quán)決策型總部，經(jīng)營上抓大放小多采用平衡矩陣，按片區(qū)或事業(yè)部制管理集權(quán)操作型總部，關(guān)鍵專業(yè)資源集中并聯(lián)開發(fā)，多項目城市公司逐步出現(xiàn)營運副總、項目總經(jīng)理初步形成矩陣式管理模式無總部，職能制的項目部或項目公司串聯(lián)開發(fā)管控模式產(chǎn)品線重構(gòu)經(jīng)營性物業(yè)比重明顯增加產(chǎn)品線不斷豐富大量復(fù)制+少量創(chuàng)新適時增加經(jīng)營性物業(yè)形成1-2種競爭力很強的主力產(chǎn)品，尋求復(fù)制適量開發(fā)商業(yè)物業(yè)根據(jù)地塊特點，被動開發(fā)，極少主動選擇產(chǎn)品種類（業(yè)態(tài)）產(chǎn)品＞20個城市間距更近，呈連綿帶占有率位于區(qū)域前列

6-20個城市同一區(qū)域有多個城市核心城市占有率高

2-5個城市零星分布在幾大區(qū)域

1-2個城市占有率靠前

單一城市機會導(dǎo)向業(yè)務(wù)布局第四階段：資本主導(dǎo)第三階段：管理主導(dǎo)第二階段：產(chǎn)品主導(dǎo)第一階段：投資主導(dǎo)各個階段的總部定位及地區(qū)公司結(jié)構(gòu)都有所不同第一階段：投資主導(dǎo)第二階段：產(chǎn)品主導(dǎo)第三階段：管理主導(dǎo)第四階段：資本主導(dǎo)集權(quán)操作型集權(quán)操作+分權(quán)決策型分權(quán)決策型分權(quán)決策型比較集權(quán)項目經(jīng)營比較放權(quán)HR、財務(wù)集權(quán)項目經(jīng)營充分放權(quán)HR、財務(wù)集權(quán)HR、財務(wù)略微放權(quán)中小項目投資、項目經(jīng)營調(diào)度放權(quán)職能制弱矩陣出現(xiàn)專職運營部門職能內(nèi)出現(xiàn)支持模塊平衡矩陣片區(qū)管理，項目經(jīng)理成為片區(qū)項目總職能內(nèi)支持性模塊成型，部門形成小矩陣平衡矩陣設(shè)片區(qū)/城市/特殊產(chǎn)品事業(yè)部和總經(jīng)理職能支持模塊強大總部定位集分權(quán)程度地區(qū)公司結(jié)構(gòu)公司項目項目項目或總部項目公司項目公司項目公司總部項目公司職能部門職能部門職能部門項目公司項目公司逐步由總部代管過渡到成熟公司總部職能部門職能部門職能部門成熟公司項目公司項目公司初期中期遠期一般情況下的企業(yè)管控模式發(fā)展路徑目錄一組織管控模式定義二萬科組織管控三金地組織管控四龍湖組織管控五華潤組織管控萬科組織管控調(diào)整路線

開始在區(qū)域公司做減法,弱化部分管理職能，強化一線公司的管理職能。組織變革第一階段在體現(xiàn)戰(zhàn)略職能的部門做加法，并開始強化總部未來要弱化，但區(qū)域要強化的部門。

開始在總部做減法,弱化專業(yè)管理部門。

整合總部與區(qū)域的對接，強化區(qū)域公司。擴張階段加法階段2004減法階段2005整合階段2006擴張階段2007調(diào)整階段2008調(diào)整階段一線公司的部分職能收歸區(qū)域公司，強化區(qū)域公司的相關(guān)業(yè)務(wù)部門。整合階段職能調(diào)整第二階段（2004-2008）創(chuàng)業(yè)之初的組織架構(gòu)備注：創(chuàng)業(yè)期的前幾年時間里，由于業(yè)務(wù)單一，規(guī)模較小，因此采用了簡單的直線組織結(jié)構(gòu)形式，雖然沒有多少規(guī)章制度，但是這種組織結(jié)構(gòu)卻能使萬科高效的運轉(zhuǎn)；此圖為1990年之前公司的組織架構(gòu)；公司于1993年正式更名為“萬科企業(yè)股份有限公司”多元化階段的組織架構(gòu)（1990~2000）備注：

1990年，公司決定向連鎖零售、電影制片及激光影碟等新的領(lǐng)域投資，初步形成了商貿(mào)、工業(yè)、房地產(chǎn)和文化傳播的四大經(jīng)營架構(gòu)，多元化基本架構(gòu)形成；

由于萬科經(jīng)營的多元化和規(guī)模的不斷擴大，萬科多次變革其組織結(jié)構(gòu)，組織的規(guī)章制度和職責(zé)等也得到了不斷的完善。其組織結(jié)構(gòu)已變?yōu)槿缟蠄D的形式；

1993年，萬科放棄了以綜合商社為目標的發(fā)展模式，提出了加速資本積累迅速形成經(jīng)營規(guī)模的發(fā)展方針，并確立了城市居民住宅為公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)；專業(yè)化階段的組織架構(gòu)（2001年）：從1995年開始，萬科不斷轉(zhuǎn)讓非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，逐步將公司資源向房地產(chǎn)集中備注：當(dāng)年萬科的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)就出現(xiàn)了較大變化，房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)收入和盈利占其總收入和盈利的比例分別達到50.6％和75.9％，房地產(chǎn)業(yè)務(wù)開始占據(jù)主導(dǎo)地位，走上了專業(yè)化開發(fā)房地產(chǎn)的道路。2001年底成功轉(zhuǎn)讓萬佳股權(quán)之后，萬科全面完成了從多元化經(jīng)營企業(yè)向?qū)I(yè)房地產(chǎn)公司的轉(zhuǎn)化的戰(zhàn)略調(diào)整。從多元化到專業(yè)化調(diào)整過程：萬科從1995年起開始專業(yè)化變革，2001年完成專業(yè)化戰(zhàn)略調(diào)整2004年開始新一輪中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，并配合組織戰(zhàn)略發(fā)展的需要，進行新的組織管控體系調(diào)整。具體工作為由總部到一線公司的二級管控架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榭偛?、區(qū)域公司、一線公司的三級管控架構(gòu)。萬科總部職能調(diào)整思路：對戰(zhàn)略與財務(wù)均有貢獻的，優(yōu)化；對戰(zhàn)略有貢獻的，強化；對財務(wù)有貢獻的，過渡；對戰(zhàn)略與財務(wù)均無貢獻的，淘汰財務(wù)貢獻戰(zhàn)略貢獻ⅠⅡⅢⅣ強化區(qū)優(yōu)化區(qū)淘汰區(qū)過度區(qū)企劃部資金管理中心規(guī)劃設(shè)計部市場營銷部人力資源部財務(wù)管理部客戶投訴工程管理部物業(yè)管理部董事會辦公室集團辦公室審計法務(wù)部支持部門對一線所有業(yè)務(wù)口，總部都建立了對口部門進行管理；提高了總部對一線業(yè)務(wù)的影響力和控制力；在迅速擴張的同時保持各專業(yè)口的“萬科水準”。二級管控向三級管控的組織管控體系調(diào)整:萬科二級架構(gòu)早期區(qū)域公司：萬科在早期的珠三角市場的擴張中，已經(jīng)初步形成區(qū)域公司的雛形調(diào)整后區(qū)域公司調(diào)整后城市公司金色項目部工程管理部城花項目部工程總監(jiān)總經(jīng)理設(shè)計總監(jiān)設(shè)計部財務(wù)管理部

成本管理部營銷策劃部客戶關(guān)系中心營銷總監(jiān)總經(jīng)理助理項目發(fā)展部-物業(yè)公司總經(jīng)理辦公室魅力之城項目部城市花園項目部金色家園項目部工程總監(jiān)工程管理部二級管控向三級管控的組織管控體系調(diào)整:萬科集團現(xiàn)行三級管理體系（2008~2009）萬創(chuàng)公司：負責(zé)區(qū)域設(shè)計指導(dǎo)和評審品質(zhì)管理部：成本、工程質(zhì)量的檢查監(jiān)督和評估市場營銷部：區(qū)域各一線公司的銷售和營銷的指導(dǎo)運營管理部：統(tǒng)計分析運營信息，與一線公司的財務(wù)部對接戰(zhàn)略與投資管理部：負責(zé)區(qū)域的項目發(fā)展評估綜合管理部：總經(jīng)辦和人力資源部的工作物業(yè)公司：負責(zé)區(qū)域各一線公司的物業(yè)公司管理萬科集團現(xiàn)行總體架構(gòu)圖萬科企業(yè)股份有限公司本部集團總部區(qū)域中心深圳/上海/北京/成都/武漢其他公司資金管理中心市級子公司（25家）地產(chǎn)子公司項目公司……項目公司……物業(yè)子公司萬科集團本部現(xiàn)行組織架構(gòu)萬科企業(yè)股份有限公司董事會辦公室建筑研究中心工程采購部產(chǎn)品管理部戰(zhàn)略投資部財務(wù)管理部資金管理中心集團辦公室物業(yè)管理部風(fēng)險管控部人力資源部產(chǎn)品線運營線管理線內(nèi)控線流程信息部調(diào)整后萬科總部四大職能對一線公司指導(dǎo)與控制：對子公司的的財務(wù)狀況和業(yè)績進行監(jiān)督和管理制定集團財務(wù)、人力資源和專業(yè)技術(shù)政策、制度和標準監(jiān)控組織整體的運營風(fēng)險資源整合與共享：整合業(yè)務(wù)流程和核心資源，達到資源使用及運作效率最大化，例如：品牌管理、整合性的營銷活動供應(yīng)鏈的整合，如采購和配送重大新產(chǎn)品開發(fā)、核心技術(shù)研發(fā)外部機構(gòu)保持良好的關(guān)系等系統(tǒng)性地降低公司成本戰(zhàn)略與投資：制定公司的戰(zhàn)略及投資組合，并配置資源審核子公司戰(zhàn)略，確保符合公司的總體戰(zhàn)略制定和執(zhí)行大型的企業(yè)戰(zhàn)略活動，如大型購并活動等公司總部123核心能力與企業(yè)文化：建立優(yōu)秀的專業(yè)能力和管理能力，培養(yǎng)核心專業(yè)人才和管理人才為子公司提供管理和專業(yè)支持，例如：提供建議協(xié)助一線公司解決遇到的各類困難提供外部資源企業(yè)文化建設(shè)4總部各管理線副總職能表職位姓名主管業(yè)務(wù)部門黨委書記丁福源監(jiān)控線：風(fēng)險投資、成本控制第一副總裁徐洪舸分管深圳區(qū)域（珠三角）執(zhí)行副總裁劉愛明分管上海區(qū)域執(zhí)行副總裁丁長峰分管北京區(qū)域執(zhí)行副總裁解凍管理線：物業(yè)管理部、集團辦公室、人力資源辦公室執(zhí)行副總裁張紀文產(chǎn)品線：建筑研究中心、產(chǎn)品管理部、產(chǎn)品品類部、工程管理部執(zhí)行副總裁莫軍運營線：資金管理中心、財務(wù)部、企劃部（項目拓展）執(zhí)行副總裁肖莉目錄一組織管控模式定義二萬科組織管控三金地組織管控四龍湖組織管控五華潤組織管控集團技術(shù)管理部，統(tǒng)一進行設(shè)計管理、工程管理、建筑研究、材料應(yīng)用等，與萬科集團的產(chǎn)品線異曲同工強化營運管理職能金地集團組織架構(gòu)（2008~2009）：層次清楚，權(quán)責(zé)明確總裁下設(shè)三位副總分管各功能部門，（一個管上海區(qū)域公司一個管武漢集團直管的城市公司，一個兼財務(wù)總監(jiān)，總部其他職能部門都是由總裁助理來分管，此處改為副總裁/總助來分管各職能部門，下屬區(qū)域公司和集團直管的城市公司的負責(zé)人由副總裁/總助擔(dān)任，集團副總裁/總助共7人，與總裁和董事長構(gòu)成9人的高管團隊共同管理集團）將管理幅度變窄，增強了控制能力直接對總裁負責(zé)的職能部門只有兩個：財務(wù)部和成本管理部,但財務(wù)部和成本管理的負責(zé)人由集團任免；其他職能部門一般由總監(jiān)主管；規(guī)劃設(shè)計到施工圖設(shè)計都納入設(shè)計管理部，工程管理部負責(zé)采購和工程管理，項目部負責(zé)項目的現(xiàn)場施工管理工作金地集團組織架構(gòu)（2009-2010）:之前的技術(shù)管理部升級為產(chǎn)品研發(fā)部，其他職能部門有合并，有新增股東大會監(jiān)事會董事會董事會秘書總裁專業(yè)委員會總裁助理高級副總裁財務(wù)總監(jiān)行政人事部資本管理部計劃財務(wù)部戰(zhàn)略管理部運營管理部產(chǎn)品研發(fā)部董事會辦公室審計法務(wù)部武漢金地房地產(chǎn)開發(fā)有限公司西安金地房地產(chǎn)開發(fā)有限公司沈陽金地房地產(chǎn)開發(fā)有限公司金地物業(yè)管理有限公司北京金地房地產(chǎn)開發(fā)有限公司天津公司上海金地房地產(chǎn)開發(fā)有限公司寧波公司南京公司杭州公司深圳金地房地產(chǎn)開發(fā)有限公司東莞公司廣州公司珠海公司佛山公司總部■區(qū)域公司■

城市/項目公司金地各級公司關(guān)系金地子公司組織管理規(guī)范1.目的管理目標規(guī)范地產(chǎn)子公司組織設(shè)置，保證集團范圍內(nèi)組織架構(gòu)的一致性，提升公司管理效率2.適應(yīng)范圍集團各地產(chǎn)子公司，包括區(qū)域公司、集團直屬城市公司、區(qū)域公司下屬城市公司、項目中心3.地產(chǎn)子公司組織管理原則集團直屬城市公司設(shè)總經(jīng)理、營銷總監(jiān)、設(shè)計總監(jiān)、工程總監(jiān)等，總監(jiān)常設(shè)數(shù)量在單項目運作時不超過3人；多項目運作時不超過4人（可增加營運副總經(jīng)理（總監(jiān)））；3.1集團統(tǒng)一管理集團統(tǒng)一制定并監(jiān)督實施地產(chǎn)子公司組織管理規(guī)范，各地產(chǎn)子公司根據(jù)組織管理規(guī)范設(shè)置組織架構(gòu)、職責(zé)和高層分管關(guān)系。對不符合組織管理規(guī)范的組織設(shè)置需求，必須報集團總部審批。集團人力資源部是集團組織管理規(guī)范的責(zé)任部門。3.2子公司高層設(shè)置規(guī)范區(qū)域公司高層設(shè)總經(jīng)理、營運副總經(jīng)理（總監(jiān)）、營銷總監(jiān)、設(shè)計總監(jiān)、工程總監(jiān)、行政人事總監(jiān)等，副總經(jīng)理、總監(jiān)等常設(shè)數(shù)量不超過5人（不包括下屬城市公司總經(jīng)理）；區(qū)域公司下屬城市公司設(shè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理，副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理常設(shè)數(shù)量在單項目運作時不超過3人（分別分管營銷、設(shè)計、工程），多項目運作時不超過4人；項目中心可設(shè)總經(jīng)理1人，副總或總助1人，副總經(jīng)理或總經(jīng)理助理至少分管設(shè)計、工程、營銷其中之一；區(qū)域公司、集團直屬城市公司、區(qū)域公司下屬城市公司，分管成本管理部的副總經(jīng)理（總監(jiān)、總經(jīng)理助理），不能同時分管設(shè)計管理部、工程管理部。金地區(qū)域公司組織架構(gòu)規(guī)范行政人事部分管領(lǐng)導(dǎo)為行政人事總監(jiān)或總經(jīng)理，區(qū)域公司可根據(jù)業(yè)務(wù)需要調(diào)整；財務(wù)管理部分管領(lǐng)導(dǎo)為總經(jīng)理；營運中心、項目開發(fā)部、成本管理部分管領(lǐng)導(dǎo)為營運副總（總監(jiān)）或總經(jīng)理；設(shè)計管理部分管領(lǐng)導(dǎo)為設(shè)計總監(jiān)；工程管理部分管領(lǐng)導(dǎo)為工程總監(jiān)；工程管理部職能也可整合在營運中心或設(shè)計管理部；（現(xiàn)階段各區(qū)域公司工程管理部是獨立的部門，主要工作是采購，工程管理職能在深圳公司做的還可以，在北京基本沒實現(xiàn)，北京工程總監(jiān)后來去做了項目總經(jīng)理，沒有再設(shè)工程總監(jiān)）；市場營銷部、品牌客服部分管領(lǐng)導(dǎo)為營銷總監(jiān)；品牌、客服職能也可全部或部分放在市場營銷部；其他部門，由區(qū)域公司提出分管建議，報集團審批；新業(yè)務(wù)管理職能，必須報集團審批。金地直屬城市公司組織架構(gòu)規(guī)范行政人事部分管領(lǐng)導(dǎo)為總經(jīng)理或其他總監(jiān)；法務(wù)職能也可放在項目開發(fā)部，公共關(guān)系職能也可放在項目開發(fā)部或品牌部，區(qū)域公司可根據(jù)業(yè)務(wù)需要調(diào)整；計劃管理職能在多項目運作的情況下放在營運中心；財務(wù)管理部分管領(lǐng)導(dǎo)為總經(jīng)理；營運中心、成本管理部分管領(lǐng)導(dǎo)為營運副總（總監(jiān)）或總經(jīng)理；戰(zhàn)略規(guī)劃職能也可放在營運中心；營運中心在多項目運作的情況下成立，單項目運作時，不單獨成立營運中心，計劃管理職能放在行政人事部；項目開發(fā)部分管領(lǐng)導(dǎo)為總經(jīng)理或其他副總、總監(jiān)；戰(zhàn)略規(guī)劃職能也可放在營運中心；設(shè)計管理部分管領(lǐng)導(dǎo)為設(shè)計總監(jiān)；工程管理部分管領(lǐng)導(dǎo)為工程總監(jiān)；工程管理部職能也可整合在營運中心或設(shè)計管理部；市場營銷部、品牌客服部分管領(lǐng)導(dǎo)為營銷總監(jiān)；品牌、客服職能也可全部或部分放在市場營銷部；單項目運作時，職能合并到營銷管理部，不單獨成立部門金地區(qū)域公司下屬城市公司組織架構(gòu)規(guī)范行政人事部分管領(lǐng)導(dǎo)為總經(jīng)理或其他副總、總助；法務(wù)職能也可放在項目開發(fā)部，公共關(guān)系職能也可放在項目開發(fā)部或品牌部，區(qū)域公司可根據(jù)業(yè)務(wù)需要調(diào)整；財務(wù)管理部分管領(lǐng)導(dǎo)為總經(jīng)理；項目開發(fā)部、設(shè)計工程部、成本管理部、市場營銷部分管領(lǐng)導(dǎo)為總經(jīng)理或其他副總、總助；在業(yè)務(wù)成熟情況下，經(jīng)區(qū)域公司、集團批準，可分拆成立設(shè)計管理部、工程管理部；近兩年在收權(quán),設(shè)計管理的職能大部分收回區(qū)域公司,下屬城市公司更多的是施工的設(shè)計配合,其他職能部門受區(qū)域公司職能部門的支持和管理力度在加大,逐步走職能制管理模式,削弱項目總的權(quán)限；金地項目中心組織架構(gòu)規(guī)范金地區(qū)域公司各職能部門職責(zé)詳解：備注：城市公司的營運中心屬于區(qū)域公司直管目錄一組織管控模式定義二萬科組織管控三金地組織管控四龍湖組織管控五華潤組織管控龍湖管控模式是專業(yè)化、扁平化、充分授權(quán)的組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略目標導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向與自我激勵導(dǎo)向的運營控制體系的結(jié)合龍湖管控模式的特點組織效能組織發(fā)展組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

運營控制體系公司戰(zhàn)略專業(yè)化扁平化充分授權(quán)戰(zhàn)略目標導(dǎo)向結(jié)果導(dǎo)向自我激勵導(dǎo)向龍湖組織設(shè)計的突出特點是高度專業(yè)化、極度扁平化，再輔之以充分的授權(quán)，使得決策鏈短，效率高充分授權(quán)1高度專業(yè)化2極度扁平化總裁、地區(qū)公司總經(jīng)理管理幅度11人，職能和項目負責(zé)人管理幅度，至少4人以上總部員工—總裁，地區(qū)公司員工（除銷售員外）——總經(jīng)理，垂直匯報線只有4層地區(qū)公司形成營運與各職能構(gòu)成的“大矩陣”，各職能設(shè)置1個負責(zé)人，無分管副總職能部門內(nèi)形成“小矩陣”，設(shè)置專業(yè)模塊小組，充分支持項目專業(yè)經(jīng)理的工作組織效能龍湖總部是典型的“分權(quán)支持型總部”，集團對地區(qū)公司項目運作充分放權(quán)，通過“放養(yǎng)”而非“圈養(yǎng)”，培養(yǎng)其獨立生存能力集權(quán)原則分權(quán)原則在有規(guī)模效應(yīng)的領(lǐng)域內(nèi)，致力于提供各地區(qū)共享的資源與服務(wù)人力資源、財務(wù)領(lǐng)域，政策高度一致，人力與資金資源集中調(diào)配防止集團官僚化、組織膨脹集團對地區(qū)經(jīng)營充分放權(quán)，集團不設(shè)與地區(qū)核心業(yè)務(wù)對口的部門地區(qū)公司有短板時，集團通過專業(yè)影響力支持，而非施加控制防止地區(qū)公司諸侯化、尾大不掉收放有度龍湖扁平化放權(quán)的總部-地區(qū)二級結(jié)構(gòu)類似“聯(lián)邦制”，地區(qū)公司比競爭對手的城市公司更有自主權(quán)，也更具“求勝欲”和競爭力集團總部地區(qū)公司*集團總部區(qū)域公司城市公司兩級架構(gòu)三級架構(gòu)代表性企業(yè)：龍湖代表性企業(yè)：萬科、中海、金地龍湖總部部門負責(zé)人與地區(qū)公司總經(jīng)理同為集團高管，部門員工配備精干，這使總部具備很高的影響力備注：

地區(qū)HR負責(zé)人、財務(wù)負責(zé)人向集團CHO、CFO及地區(qū)總經(jīng)理雙向匯報管理委員會由總部高管與各地區(qū)公司總經(jīng)理組成，主要負責(zé)戰(zhàn)略性工作的溝通、方向性決策集團總裁計劃財務(wù)部人力資源部運營管理部領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)、績效與培訓(xùn)組運營管理中心產(chǎn)品研究中心管理委員會風(fēng)險審計中心公共事務(wù)行政部行政組精裝修中心信息技術(shù)中心招聘與雇主品牌組會計中心融資中心公共事務(wù)組戰(zhàn)略采購中心戰(zhàn)略品牌部客戶價值中心戰(zhàn)略管理中心品牌管理中心投資部片區(qū)拓展組2片區(qū)拓展組1投資決策委員會HR政策與人事服務(wù)組薪酬與勞動生產(chǎn)率研究組地區(qū)財務(wù)負責(zé)人地區(qū)HR負責(zé)人龍湖成熟地區(qū)公司呈現(xiàn)公司“大矩陣”、部門“小矩陣”的平衡矩陣結(jié)構(gòu)，職能專業(yè)能力和項目管理能力都很強，且互為支持地區(qū)總經(jīng)理營運副總?cè)肆Y源部計劃財務(wù)部產(chǎn)品研發(fā)部營銷管理部造價采購部投資發(fā)展部商運公司績效培訓(xùn)專員薪酬福利與人事服務(wù)專員招聘與HR規(guī)劃專員管理會計組財務(wù)會計組融資稅務(wù)組專業(yè)設(shè)計組景觀設(shè)計組裝飾裝修組建筑研究組策劃推廣中心客戶體驗中心