某軟件公司薪點工資設(shè)計方案

科技有限公司薪酬體系設(shè)計方案ⅹⅹⅹⅹ科技有限公司時間：20XX年12月目 錄.1.22.2.3.741..72.173.344.355.496.517.541、明確公司薪酬戰(zhàn)略定位：將人員隊伍的薪酬收入控制在市場中上水平，保證公司現(xiàn)有人員隊伍的穩(wěn)定，充分調(diào)動員工的工作熱情，并且形成一定的外部吸引力。2、調(diào)整工資掛鉤原則，建立基于崗位價值、人力資源價值、工作業(yè)績的價值分配體系，使員工收入水平向崗位價值、人員素質(zhì)、工作貢獻方向傾斜。3、建立職位等級制度，開辟員工橫向發(fā)展跑道，滿足在職位晉升機會不足的情況下員工個體發(fā)展的需求。4、調(diào)整薪酬體系中固定收入與浮動收入的比例，在設(shè)計上保證員工收入水平較大漲幅，但增加員工浮動收入的比例，增強薪酬的激勵效應(yīng)，促進公司薪酬制度與市場接軌。5、引入多元化的激勵模式，充分利用薪酬杠桿調(diào)節(jié)，充分調(diào)動員工潛能與工作熱情。6、完善公司福利制度，調(diào)整福利制度的靈活性，建立在適度集中的基礎(chǔ)上自助式福利體系，滿足員工多元化的需要，將福利制度引導到增強員工歸屬感和忠誠度、促進其個人成長的道路上來。7、依據(jù)企業(yè)組織變革、中期經(jīng)營效益以及市場薪資行情的變化等因素適時對薪酬體系進行調(diào)整，保持薪酬體系的動態(tài)漲跌，促使公司薪酬制度逐步實現(xiàn)市場化、企業(yè)化。第二部分 設(shè)計內(nèi)容（一） 薪酬定位：根據(jù)公司尋求快速的、高效的、穩(wěn)定的市場化發(fā)展戰(zhàn)略目標要求，考慮到公司目前規(guī)模偏小、資金供應(yīng)壓力大等客觀現(xiàn)實，公司總體收入水平定位于市場中上游水平（60P—75P），即技術(shù)人員平均收入水平區(qū)間為3502—3980元，管理人員平均收入水平區(qū)間為2216—2518元-，市場人員平均收入水平區(qū)間為2755—3230元，經(jīng)營層收入平均水平區(qū)間為6737—7656元，員工整體平均收入水平區(qū)間為3489—3978元。（二） 薪酬設(shè)計原則：1、競爭性原則：整體收入水平位居市場行情中上游水平，具有較強的外部競爭力。2、公平性原則：制定嚴密的薪資區(qū)分標準，并形成規(guī)范制度，避免人為因素主導薪資區(qū)分。3、激勵性原則：依據(jù)崗位性質(zhì)合理調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，加大變動收入比例，提高薪酬制度的激勵效應(yīng)。4、業(yè)績導向原則：員工收入水平要全面跟業(yè)績掛鉤， 高低水平憑業(yè)績說話，嚴格執(zhí)行“按貢獻分配”。5、充分差距原則：員工收入水平要全面拉開差距，對于不同重要性以及不同業(yè)績表現(xiàn)的員工要嚴格區(qū)分。6、人性化原則：獎金、福利等元素要充分考慮員工多元化需要，盡量避免一刀切，體現(xiàn)“以人為本”的特點。7、動態(tài)性原則：公司整體薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬水平要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營效益、薪資市場行情、宏觀經(jīng)濟因素變化等因素適時調(diào)整，能動的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和企業(yè)人力資源開發(fā)的需要。（三） 薪酬結(jié)構(gòu)1、薪酬構(gòu)成結(jié)構(gòu)圖設(shè)計：薪酬結(jié)構(gòu)非經(jīng)濟性薪酬 經(jīng)濟性薪酬基本工資 績效薪酬 年功工資 津貼補助 福利季度獎金 年終獎金 特別獎金加班工資 電話補助 交通補助 誤餐津貼 出差津貼國家強制福利 禮金福利 帶薪年假 勞保福利 中餐補貼 自助式福利2、薪酬結(jié)構(gòu)要點說明：整體薪酬結(jié)構(gòu)分為“二級、五大類” （因非經(jīng)濟性薪酬部分是公司薪酬管理的軟性目標，不在此明文論述） ，二級是指薪酬類別科目、薪酬明細要素兩個層級，五大類是指薪酬體系構(gòu)成分為基本工資、年功（工齡）工資、績效薪酬、津貼補助、福利五個類別。員工收入總體上分為固定收入和變動收入兩部分，其中固定收入包括基本工資、福利/輔助性工資（津貼、年功工資）兩大部分，變動將來需要建立收入包括季度獎金、年度獎金、特別獎金三大部分。其激勵模式如下：我們現(xiàn)在需要重新MBO規(guī)劃建立員工持股計劃季度獎勵員工短期績效行我們現(xiàn)在為需要健全獎與員工分享中期經(jīng)營完善年度收益獎鼓勵追求進步或特殊基本工員工的基本生活、工作資保障取決于員工具體的崗位福利/輔及其個人素質(zhì)

激發(fā)企業(yè)家及企業(yè)骨干動力限制關(guān)鍵崗位人員拉動員流失工與企引導員工與企業(yè)發(fā)業(yè)發(fā)展的融展趨于一致合，樹立員工調(diào)動員工工作熱情，引導員工主動工作與組織協(xié)調(diào)一致，自覺追求素質(zhì)提升，培養(yǎng)團隊自動自發(fā)的工作精神，增強員工認同感和滿意度。保障員工基本工作、生活支出，確保勞動力再生，滿足員工的基本生活需要，為員工樹立職業(yè)安全感、企業(yè)歸屬感等基本情感。不同崗位、不同層級的員工固定收入與變動收入的比例設(shè)置：項目固定年年功工津貼收變動收入比季度基本工資補助福利度特別獎資入獎例比獎部門比例例公司經(jīng)營層實行年薪制，每月發(fā)生活費，30%半年依據(jù)經(jīng)營情況發(fā)放獎70%金綜部門經(jīng)45%5%5%10%65%20%15%35%合理管理部門員60%5%5%10%80%10%10%20%部工市場部門經(jīng)20%5%5%10%40%30%特別獎為單60%理30%營銷獨設(shè)置科目，部門員具體數(shù)額及部30%5%5%10%50%30%50%工20%其發(fā)放標準部門經(jīng)35%5%5%10%55%25%由總經(jīng)理制45%研發(fā)理20%定，綜合管理部部門員45%5%5%65%20%部負責評定35%工10%15%執(zhí)行工程部門經(jīng)40%5%5%10%60%25%15%40%理技術(shù)部門員部50%5%5%10%70%20%10%30%工注：各部門新聘試用員工工資掛靠比例不按此比例執(zhí)行，具體辦法見試用員工工資管理辦法（新）。本比例分配方案參考：SARATOGA人力資源研究機構(gòu)、埃森哲（中國）咨詢特約人員工資分配方案另行起草，薪資水平以及合作方式參考市場行規(guī)結(jié)合被約人實際情況制定?；竟べY包括原有的崗位工資、學歷工資并添加了部分新元素，采用薪點工資制設(shè)計，是崗位價值、任職人員素質(zhì)的綜合體現(xiàn)，具體內(nèi)容見后面詳細設(shè)計方案?？冃匠曛饕c企業(yè)經(jīng)營效益、團隊業(yè)績、個人績效相掛鉤，具體掛鉤辦法及比例依據(jù)職位層級以及不同工作性質(zhì)相區(qū)別，具體內(nèi)容見后面詳細設(shè)計方案。福利部分基本沿襲原有制度，增加了部分可選項目，供員工靈活選擇。（四） 薪酬構(gòu)成要素設(shè)計方案一、薪酬設(shè)計基礎(chǔ)：1）職種職級劃分：根據(jù)公司現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)以及組織分工原則，結(jié)合未來需要，可將各工作崗位做如下劃分：職系技術(shù)支持職管理職系研發(fā)職系營銷職系層級職級系公司經(jīng)營層總經(jīng)理技術(shù)總監(jiān)高級經(jīng)理高級經(jīng)理高級經(jīng)理高級經(jīng)理部門經(jīng)理一級經(jīng)理一級經(jīng)理一級經(jīng)理一級經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理高級高級管理專干高級研發(fā)工程高級技術(shù)工程師高級客戶經(jīng)師理中級一級管理專干一級研發(fā)工程一級技術(shù)工程師客戶經(jīng)理師初級管理專員研發(fā)專員技術(shù)專員客戶專員注：此表中的職級劃分并不是代表人員編制等級，而是各崗位人員的專業(yè)素質(zhì)等級，專業(yè)素質(zhì)等級評定用以評定各崗位人員的崗位工資，評定的具體標準參見《職業(yè)等級評定辦法》（2）崗位構(gòu)成及層級劃分：仍然堅持公司現(xiàn)有因事設(shè)人、精簡效能的原則，崗位構(gòu)成及其層級劃分基本沿襲原有設(shè)置，具體劃分見下表：部門行政 職位層級總經(jīng)理總監(jiān)部門經(jīng)理一般員工

經(jīng)營 工程技術(shù)研發(fā)部 市場部 管理部層 部總 經(jīng) 理技術(shù)總監(jiān)研發(fā)部經(jīng)理 技術(shù)部經(jīng)理 市場部經(jīng)理 管理部經(jīng)理技術(shù)服務(wù)工程研發(fā)工程師 客戶經(jīng)理 管理專干師（3）基于崗位的薪酬二維體系：崗位薪酬由該崗位的層級、崗位價值以及該崗位任職人員素質(zhì)等級確定，由此可建立崗位薪酬的二維坐標體系結(jié)構(gòu)和表式結(jié)構(gòu)，具體模式見下圖：二維坐標體系結(jié)構(gòu)圖工資額崗位等級二維表式結(jié)構(gòu)：例：研發(fā)部經(jīng)理是張三，李、王、劉是研發(fā)工程師崗位等級研發(fā)部經(jīng)理 研發(fā)工程師職位等級高級經(jīng)理 張三一級經(jīng)理高級工程師 王五一級工程師 李四研發(fā)專員 劉六（4）職位等級評定：、主要目的：承認員工素質(zhì)差異對工作業(yè)績以及崗位匹配程度的基礎(chǔ)性影響，通過人力資源價值測定來確定其價格。為員工追求個體發(fā)展開辟橫向跑道，激勵員工主動追求素質(zhì)提升，滿足員工職業(yè)發(fā)展需要。為企業(yè)進行招聘、培養(yǎng)、開發(fā)等各項人力資源工作指明方向。、主要應(yīng)用技術(shù)：主要借鑒素質(zhì)勝任力模型的基本思路，關(guān)注于造成不同績效水平的素質(zhì)能力內(nèi)在差異因素，將員工素質(zhì)分專業(yè)知識、專業(yè)技能、社會角色能力、心理特質(zhì)四個模塊進行評定。、各崗位人員素質(zhì)評定指標及標準及得分計算：、部門經(jīng)理素質(zhì)等級評定崗位素質(zhì)等級評定指標設(shè)置及標準得分80100考核指標60權(quán)重專業(yè)知識具備具備較好豐富18%專業(yè)技能 具備 強 高超 42%社會角色能力具備強突出30%心理特質(zhì) 具備 積極 自我完善 10%崗位素質(zhì)評定指標等級詳細說明指標 定義 級 級別說明 評價要點具備本崗位專業(yè)知識 需要的專業(yè)知識程度實綜合運用專業(yè)際知識和實踐經(jīng)驗進行實際工

本科以上學歷，接受專根據(jù)崗位任職人員學歷證明、技術(shù)具備業(yè)知識培訓3次職稱證明、培訓經(jīng)歷證明來確定。以上專業(yè)技術(shù)職稱等級確定需要有國具備本科以上相關(guān)專業(yè)背景家明文規(guī)定或有充分說明等級的或取得中級相關(guān)專業(yè)證據(jù)。較技術(shù)職稱，接受相關(guān)專好業(yè)知識培訓 5次以上碩士以上相關(guān)專業(yè)背景或取得高級相關(guān)專 業(yè)豐富 技術(shù)職稱，接受相關(guān)專業(yè)知識培訓 8次以上具備開展工作所需的大具備 部分技能，工作開展無重大障礙熟練掌握開展工作所需強 技能，工作效率操專 作操作的能力作（權(quán)重40%）業(yè)

高超

高各項專業(yè)技能具有相當?shù)纳疃群蛷V度，經(jīng)常能創(chuàng)造性的運用技能進行技能

根據(jù)目標、環(huán)分境以及各種因析素進行分析判能力 斷的能力（權(quán)重20%）

工作具備強高超制定目標以及計行動計劃，并劃促使計劃順利能力 執(zhí)行的能力。（權(quán)重40%）社領(lǐng)領(lǐng)導團隊達成會導既定目標的能力力（權(quán)重70%）角色能人個人在組織中的評價、影響力格力以及標桿示魅范作用。（權(quán)重力30%）個人主動追求上素質(zhì)提升的心理狀態(tài)（權(quán)重進40%）心心工作中與其他理協(xié)人員團結(jié)協(xié)作的精神狀態(tài)特作（權(quán)重40%）性質(zhì)個人的道德品質(zhì)道行狀態(tài)，重點德關(guān)注與崗位及品工作相關(guān)的道具備強高超具備強突出具備強突出具備積極自我完善具備積極自我完善具備積極德品行（權(quán)重 自我20%） 完善得分計算辦法：計算公式：總分=專業(yè)知識分*18%+∑（專業(yè)技能各要項*權(quán)重）*42%+∑（社會角色能力各要項*權(quán)重）*30%+∑（心理特質(zhì)各要項*權(quán)重）*10%舉例示范：市場部經(jīng)理張三，他的各要項得分分別是：專業(yè)知識80分，實際操作得分 80，分析能力60分，計劃能力80分，領(lǐng)導力60分，人格魅力 80分，上進心80分，協(xié)作性60分，道德品質(zhì)100分，那么依據(jù)計算公式，張三的總分=80*18%+（80*40%+60*20%+80*40%）*42%+60*70%+80*30%）*30%+（80*40%+60*40%+100*20%）*10%=73.72分特別說明：上述各要項評定分數(shù)時如遇到不滿 60分的情況，則一律按照30分計算，如張三領(lǐng)導力這一要項經(jīng)考核達不到 60分要求，則張三領(lǐng)導力要項得分為 30分，依此類推。一般員工素質(zhì)等級評定指標及標準和得分計算辦法：崗位素質(zhì)等級評定指標設(shè)置及標準得6080100分權(quán)重考核指標專業(yè)知識具備具備較好豐富18%專業(yè)技能具備強高超42%社會角色能力具備強突出30%心理特質(zhì) 具備 積極 自我完善 10%崗位素質(zhì)評定指標等級詳細說明指標 定義 級別 級別說明 評價要點具備具備本崗位專業(yè)知識 需要的專業(yè) 具備較好知識程度豐富實 綜合運用專業(yè)際 知識和實踐經(jīng)操 驗進行實際工作操作的能力作（權(quán)重40%）理正確理解組織專目標、行動計劃解以及上級意圖業(yè)能而推進計劃執(zhí)技力行的能力（權(quán)重20%）能參根據(jù)目標、現(xiàn)狀以及環(huán)境制約謀因素而對制定行動計劃提出能合理建議、方案力的能力（權(quán)重40%）

具備強高超具備強高超具備強高超社執(zhí)執(zhí)行既定計劃的能力（權(quán)重會行力70%）角色能人個人在組織中的評價、影響力力格以及標桿示范魅作用。（權(quán)重力30%）個人主動追求上素質(zhì)提升的心理狀態(tài)（權(quán)重進40%）心心工作中與其他協(xié)人員團結(jié)協(xié)作理的精神狀態(tài)（權(quán)作重40%）性特質(zhì)個人的道德品道行狀態(tài)，重點關(guān)注與崗位及工德作相關(guān)的道德品質(zhì)品行（權(quán)重20%）得分計算辦法：

具備強突出具備強突出具備積極自我完善具備積極自我完善具備積極自我完善計算公式：總分=專業(yè)知識分*18%+∑（專業(yè)技能各要項*權(quán)重）*42%+∑（社會角色能力各要項*權(quán)重）*30%+∑（心理特質(zhì)各要項*權(quán)重）*10%舉例示范：市場部經(jīng)理張三，他的各要項得分分別是：專業(yè)知識80分，實際操作得分 80，分析能力60分，計劃能力80分，領(lǐng)導力60分，人格魅力 80分，上進心80部門職級得分

分，協(xié)作性60分，道德品質(zhì)100分，那么依據(jù)計算公式，張三的總分=80*18%+（80*40%+60*20%+80*40%）*42%+研發(fā)部 工程技術(shù)部 市場部 綜合管理部90分以上高級研發(fā)工程高級技術(shù)服務(wù)高級客戶經(jīng)高級管理專師工程師理干76—89分一級研發(fā)工程一級技術(shù)服務(wù)一級客戶經(jīng)一級管理專師工程師理干60—75分研發(fā)專員技術(shù)服務(wù)專員客戶專員管理專員60分以下 試用員工 試用員工 試用員工 試用員工60*70%+80*30%）*30%+（80*40%+60*40%+100*20%）*10%=73.72分特別說明：上述各要項評定分數(shù)時如遇到不滿 60分的情況，則一律按照30分計算，如張三執(zhí)行力這一要項經(jīng)考核達不到 60分要求，則張三領(lǐng)導力要項得分為 30分，依此類推。職位等級評定辦法：部門經(jīng)理等級評定：部門經(jīng)理職位總共分為高級經(jīng)理和一級經(jīng)理、經(jīng)理三個等級。經(jīng)過素質(zhì)等級評定，總分在60—75之間的，定為經(jīng)理；總分在76—89之間的，定為一級經(jīng)理；總分在90分以上的，定為高級經(jīng)理；總分在60分以下的，職位等級自動降一級。一般員工等級評定：一般員工職位總共分為業(yè)務(wù)專家、業(yè)務(wù)骨干、一般業(yè)務(wù)人員三個等級。經(jīng)過素質(zhì)等級評定，總分在60—75分之間的，定為一般業(yè)務(wù)人員；總分在76—89之間的，定為業(yè)務(wù)骨干；總分在90分以上的，定為業(yè)務(wù)專家；總分在60分以下的，職位等級自動降為試用員工。具體見下表：一般員工職位等級分布說明職位等級評定操作流程：A 職位等級評定適用范圍為公司部門經(jīng)理及部門經(jīng)理以下員工，經(jīng)營層職位聘用及考核由董事會進行。職位等級評定由綜合管理部組織公司領(lǐng)導人、各部門負責人、部分專家級優(yōu)秀員工組成評議小組對被評議人進行評議，綜合管理部負責審核評議小組成員資格。職位等級評定每年進行一次，定于年終業(yè)績結(jié)算完結(jié)后進行，評定結(jié)果有效期限一年。職位等級評定采取會議形式進行，各評議小組成員根據(jù)資料對被評議人打分，去掉最高分和最低分后的平均分，為被評議人的最后得分，按照最后得分評定被評議人等級。評議結(jié)果向當事人公布，被評議人如果對評議結(jié)果持有異議，可直接向綜合管理部申述，由綜合管理部相關(guān)人員進行調(diào)查取證，并會同公司領(lǐng)導、直接主管進行仲裁，仲裁結(jié)果為最后結(jié)果，一般不再變動。如遇評議小組成員被評定審核的情況，該人員應(yīng)回避評定場合。其他未盡事宜，綜合管理部擁有最終解釋權(quán)?；竟べY設(shè)計方案：（一）定義：基本工資是指根據(jù)員工所在職位以及該員工職位等級而計發(fā)的工資。（二）設(shè)計模式：總體上采取薪點計酬的方式確定員工基本工資，員工薪點由崗位價值和自身職位等級得分構(gòu)筑的二維坐標體系所決定，崗位價值決定員工的薪點區(qū)間，職位等級得分得出該員工最后薪點值。依據(jù)公司薪酬總額預(yù)算以及薪酬結(jié)構(gòu)計算薪點的貨幣價值，最后將各員工薪點值乘以薪點貨幣價值，得出各員工的基本工資數(shù)額。（三）崗位薪點設(shè)計：、崗位薪點設(shè)計思路：通過崗位分解，將崗位責任因素、知識技能因素、努力程度因素、工作環(huán)境因素、崗位價值序列這五個崗位內(nèi)在因素分別賦予一定的薪點，對照各崗位將上述五個因素依次打分，得出該崗位的最后分數(shù)數(shù)值。2、崗位分值評價因素與等級標準及對應(yīng)分數(shù)數(shù)值：因素定義：指在不確定的條件下，為保證產(chǎn)品開發(fā)及其他項目順利進行，并維持我方合法權(quán)益所擔負的責任，該責任的大小以失敗后損失影響的1．1．1大小作為判斷標準。責無任何風險01任風險僅有一些小的風險。一旦發(fā)生問題，不會給公司造成多大影響202因控制有一定的風險。一旦發(fā)生問題，給公司所造成的影響能明顯感覺到403素的責任有較大的風險。一旦發(fā)生問題，會給公司帶來較嚴重的損害6045有極大風險。一旦發(fā)生問題，對公司造成的影響不僅不可挽回，而且會80致使公司經(jīng)濟危機及至倒閉2直接成本、費用控制的責任1.3 指導監(jiān)督的責任

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因素定義：指在正確工作狀態(tài)下，因工作疏忽而可能造成的成本、費用、利息等額外損失方面所承擔的責任5不可能造成成本費用等方面的損失。15造成較小的損失20造成較大的損失25造成重大的損失40造成不可估量的損失因素定義：指在正常權(quán)利范圍內(nèi)所擁有的正式指導監(jiān)督職責。其責任的大小根據(jù)所監(jiān)督知道人員的數(shù)量（所有下屬的數(shù)量）決定。不監(jiān)督指導任何人，只對自己負責0監(jiān)督指導下屬3人以下10監(jiān)督指導下屬4~7人15監(jiān)督指導下屬8~20人20監(jiān)督指導下屬21~35人25監(jiān)督指導下屬36~50人30監(jiān)督指導下屬50人以上401.4內(nèi)部協(xié)調(diào)責任1.責任因素1..5外部協(xié)調(diào)的責任

因素定義：指在正常工作中，需要與之合作共同順利開展業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)活動。其責任的大小以所協(xié)調(diào)對象的所在層次、人員數(shù)量及頻繁程度和失調(diào)后果大小作為判斷基準。不需要與任何人進行協(xié)調(diào)，若有，也是偶爾與本部門的一般職工協(xié)調(diào)僅與本部門職工進行工作協(xié)調(diào)，偶爾與其他部門進行一些個人協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)不力一般不影響自己與他人的正常工0作7與本部門和其他部門職工有密切的工作聯(lián)系，協(xié)調(diào)不力15會影響雙方的工作22幾乎與本公司所有一般職工有密切工作聯(lián)系，或與部分30部門經(jīng)理有工作協(xié)調(diào)的必要。協(xié)調(diào)不力對公司有一定的影響與各部門的經(jīng)理及負責人有密切的工作聯(lián)系，在工作中需要保持隨時聯(lián)系和溝通，協(xié)調(diào)不力對整個公司有重大影響因素定義：指在正常工作中需維持密切工作關(guān)系，以便順利開展工作方面所負有的責任，其責任大小由對方工1作重要性作為判斷標準。2不需要與外界保持密切聯(lián)系03需要與外界保持日常性、常規(guī)性聯(lián)系104需要與外界發(fā)生特別性聯(lián)系20需要與外部單位負責人保持密切聯(lián)系，聯(lián)系的原因往往30涉及重大問題或影響決策11.62工作結(jié)3果的責4任5611.72組織人3事的責4任5

因素定義：指對工作結(jié)果承擔多大的責任。以工作結(jié)果對公司影響的大小作為判斷責任大小的基準。10只對自己的工作結(jié)果負責15需要對自己和所監(jiān)督指導者的工作結(jié)果負責20對整個工作組的工作結(jié)果負責30對整個部門的工作結(jié)果負責40對整個公司的部分部門工作結(jié)果負責55對全公司的工作結(jié)果負責因素定義：指在正常工作中，對人員的考核、工作分配、激勵等具有法定的權(quán)力。不負有組織人事的責任0僅對個別職工有分配工作任務(wù)、考核和激勵的責任10對本部門員工具有分配工作任務(wù)、考核和激勵的責任25對本部門員工及其他部門員工有分配工作任務(wù)、考核和40激勵的責任50對中層領(lǐng)導具有分配工作任務(wù)、考核和激勵的責任121.83法律上4的責任1.責任因素121.93決策的4層次5

因素定義：指在正常工作中需要擬定和簽署具有法律效力的合同，并對合同的結(jié)果負有相應(yīng)的責任。其責任的大小視簽約、擬訂合同的重要性及后果的嚴重性作為判斷基準。不參與有關(guān)法律合同（技術(shù)協(xié)議）的制定和簽約0需要偶爾擬訂具有法律效力的合同條文（技術(shù)協(xié)議），并對結(jié)果負部分責任1015需要經(jīng)常擬訂具有法律效力的合同條文（技術(shù)協(xié)議），并對結(jié)果負部分責任20工作經(jīng)常需要審核各種業(yè)務(wù)或其他具有法律效力的合同（技術(shù)協(xié)議），并對結(jié)果負有全部責任因素定義：指在正常的工作中需要參與決策，其責任的大小根據(jù)所參與決策的層次高低作為判斷基準工作中常做一些小的決定，一般不影響他人6工作中需要做一些大的決定，只影響與自己有工作關(guān)系12的部分一般職工18工作中需要做一些對所屬人員有影響的決策24工作中需要做一些大的決策，但須與其他部門負責人共30同協(xié)商方可工作中需要參加最高層次決策2.1最匹配2.學歷要知求識技能因2..2素知識多樣性2.知識2.3技熟練期能因素

因素定義：指順利履行工作職責所要求的最適宜的學歷要求，其判斷基準按正規(guī)教育水平判斷。高中、職業(yè)高中或中專畢業(yè)大學?？拼髮W本科碩士博士因素定義：指在順利履行工作職能時需要使用多種學科、專業(yè)領(lǐng)域的知識。判斷基準在于廣博不在精深不需要涉及其他學科知識需要相近專業(yè)知識的支持需要兩門以內(nèi)跨專業(yè)學科知識支持需要兩門以上跨專業(yè)學科知識支持因素定義：指具備工作所需的專業(yè)知識的一般勞動力需多長時間才能勝任本職工作。3個月之內(nèi)3~6個月6~12個月1~2年2年以上

51015203071422307142230122.43工作復4雜性5122.53工作經(jīng)4驗567

因素定義：指在工作中履行職責的復雜程度。其判斷基準根據(jù)所需的判斷分析、計劃等水平而定。簡單的、獨自的工作8只需要簡單的提示即可完成工作，不需計劃和獨立判斷16需進行專門訓練才可勝任工作，但大部分時候僅需一種24專業(yè)技術(shù)，偶爾需要進行獨立判斷或計劃32工作時需要運用多種專業(yè)技能，經(jīng)常做獨立判斷和計劃40工作要求高度的判斷力和計劃性因素定義：指工作在達到基本要求后，還必須運用某種必須隨經(jīng)驗不斷積累才能掌握的技巧。判斷基準是：掌握這種必需的技巧所花費的實際工作時間53個月以內(nèi)103~6個月156~9個月209~12個月281~2年362~5年40年以上12.62工作的3靈活性452.71語言應(yīng)22.用能力3知4識2.8技數(shù)學或1能計算機2因知識3素2.91專業(yè)技2術(shù)知識3技能42.101管理知2識技能34

因素定義：指工作需要靈活處理事情的程度。判斷基準取決于工作職責要求。屬于常規(guī)性工作，很少或不需要靈活性0大部分屬于常規(guī)性工作，偶爾需要靈活處理一些一般性問題10工作中一般屬于常規(guī)性的，經(jīng)常需要靈活處理工作中所出現(xiàn)的問題20工作中一大半屬于非常規(guī)性的，主要靠自己靈活地按具體情況進行妥善處理30工作非常規(guī)，需要在復雜多變的環(huán)境中靈活地處理重大的偶然性問題40因素定義：指工作所要求實際運用的文字知識程度。一般信函、簡報、便條、備忘錄和通知10報告、匯報文件，總結(jié)（非個人）15公司文件或研究報告，或一般使用外語20合同或法律條文，或熟練使用外語25因素定義：指工作所要求的實際數(shù)字運算或計算機知識的水平。判斷以常規(guī)使用的最高程度為基準。基本工具軟件操作（辦公自動化軟件）5軟硬件維護、技術(shù)支持等方面的操作10計算機開發(fā)方面的操作25因素定義：指為順利履行工作職責具備的專業(yè)技術(shù)、知識、素質(zhì)和能力的效能要求?；静恍枰獙I(yè)技術(shù)知識0只需要常識性的專業(yè)技術(shù)知識，該知識很容被大家掌握10工作所需要的專業(yè)技術(shù)知識要求較高，該知識很難被掌握20該崗位所需要的專業(yè)技術(shù)知識要求非常高，該知識涉及公司的競爭能力40因素定義：指為順利履行工作職責具備的管理知識素質(zhì)和能力的要求。工作簡單，基本不需要管理知識010工作需要基本的管理知識20需要較強的管理知識和管理能力來協(xié)調(diào)各方面關(guān)系35需要非常強的管理能力和決斷能力，該工作影響到公司正常生產(chǎn)與經(jīng)營2．知2.111識技綜合能2能因力3素43.11工作壓2力33.4努1力23.2程3腦力辛度4苦程度因5素3.31工作地2點穩(wěn)定3性45

因素定義：指為順利旅行工作職責具備的多種知識素質(zhì)、經(jīng)驗和能力的總體效能要求。工作單一、簡單、無需特殊技能和能力10工作規(guī)劃化、程序化，僅需某方面的專業(yè)知識和技能20工作多樣化靈活處理問題要求高，需綜合使用多種知識和技能35非常規(guī)性工作，需在復雜多變的環(huán)境中處理事務(wù)，需要高度綜合能力50因素定義：指工作本身給任職人員帶來的壓力。根據(jù)決策迅速性、工作常規(guī)性、任務(wù)多樣性、工作流動性及工作是否被時常打斷進行判斷。極少迅速作決定，工作常規(guī)化，工作很少被打斷或者干擾10很少迅速作決定，工作速度沒有特定要求，手頭的工作有時被打斷20要求經(jīng)常迅速做出決定，任務(wù)多樣化，手頭的工作常被打斷，或工作流動性強30經(jīng)常地迅速做出決定，任務(wù)多樣化，工作時間很緊張，或工作流動性很強40因素定義：指在工作時所需注意力集中程度的要求。根據(jù)集中精力的時間、頻率等進行判斷。工作時以體力為主，心神、視力與聽覺等隨便6工作時不須高度集中精力，只從事一般強度腦力勞動12少數(shù)工作時間必須高度集中精力，從事高強度腦力勞動20一般工作時間必須高度集中精力，從事高強度腦力勞動25多數(shù)工作時間必須高度集中精力，從事高強度腦力勞動30因素定義：指工作時是否經(jīng)常變換工作地點，主要根據(jù)出差時間的長短進行判斷。累計出差時間小于1個月/年0累計出差時間1~3個月/年4累計出差時間3~6個月/年8累計出差時間6~9個月/年14累計出差時間大于9個月/年203.41創(chuàng)新與23.開拓3努4力1程3.52度工作緊3因張程度4素3.61工作均2衡性344.4.11職業(yè)病2工或危險3作性4環(huán)境4.21因工作時2素間特征3455．1

因素定義：指順利進行工作所需的創(chuàng)新與開拓的精神和能力的要求。全部工作為程序化、規(guī)范化，無需開拓創(chuàng)新0工作基本規(guī)范化，偶爾需要開拓創(chuàng)新15工作時常需要開拓和創(chuàng)新30工作性質(zhì)本身即為開拓和創(chuàng)新的40因素定義：指工作的節(jié)奏、時限、工作量、注意力轉(zhuǎn)移程度和工作所需對細節(jié)的重視所引起的工作緊迫感。10工作的節(jié)奏、時限自己掌握，沒有緊迫感20大部分時間的工作節(jié)奏、時限自己無法控制，明顯感到工作緊張30為完成每日工作需要加快工作節(jié)奏，持續(xù)保持注意力的高度集中，每天下班時經(jīng)常明顯感到疲勞40因素定義：指工作每天忙閑不均的程度。一般沒有忙閑不均的現(xiàn)象7有時忙閑不均，但有規(guī)律性14經(jīng)常有忙閑不均的現(xiàn)象，且沒有明顯的規(guī)律21工作經(jīng)常忙閑不均，而且忙的時間持續(xù)很長，打破正常的作息時間30因素定義：因工作所造成的身體疾病，或工作本身可能對任職者身體所造成的危害。無職業(yè)病的可能，或沒有可能對身體造成危害0會對身體某些部位造成輕度傷害，或不注意可能造成人體輕度傷害6對身體某些部位造成能明顯感覺到的損害，或發(fā)生意外可造成明顯傷害12對身體某部位造成損害致使產(chǎn)生痛苦，或工作危險大，有可能造成很大傷害20因素定義：指工作要求的特定起止時間。按正常時間上下班7基本按正常時間上下班，偶爾需要早到遲退14上下班時間視工作具體情況而定，但有一定事實上的規(guī)律，自己可以控制安排21上下班時間根據(jù)工作具體情況而定，并無規(guī)律可循，自己無法安排控制30因素定義：是指在組織分工中，其工作使命、職責對組織目標實現(xiàn)的重要性崗位職1第二支持職能指不影響組織目標實現(xiàn)或不影響價值形成的部門內(nèi)崗位職能能價值2第一支持職能直接為價值的形成，價值的增值，提供各種服務(wù)、資源、技術(shù)、信息等的部門崗位3第二價值職能通過崗位工作直接形成價值的部門崗位價值4第一價值職能直接實現(xiàn)價值的部門崗位因素3、各崗位評分數(shù)值排序：崗位分值序列表研發(fā)部市場部工程技術(shù)部綜合管理研發(fā)工客戶技術(shù)服務(wù)人事管理行政管理崗位經(jīng)理經(jīng)理部經(jīng)理程師經(jīng)理工程師專干專干經(jīng)理分值序列4、確定基本工資的薪酬等級以及相應(yīng)的薪點區(qū)間：

20507090根據(jù)上表所示，公司所有崗位分數(shù)分布區(qū)間為 400——1000分（假設(shè)），依據(jù)減級增距的原理，按照公司現(xiàn)行崗位設(shè)置，將基本工資薪酬等級劃分為四等，每等級的分值范圍以及相對應(yīng)的職位見下表：薪等結(jié)構(gòu)表崗位市場部工程技術(shù)部綜合管理研發(fā)工客戶技術(shù)服務(wù)研發(fā)部管理專干經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理部經(jīng)理程師經(jīng)理工程師薪等一等（851—1000）980920二等（701—850）820780三等（551—700）670620四等（401—550）520500由上表所示，員工基本工資為四等，每等級分值差距為 150，為了方便計算，在不影響結(jié)構(gòu)的情況下設(shè)置崗位總薪點為1000點，崗位等級差距與崗位評價分值相對應(yīng)為 150點。（四）職位等級薪點設(shè)計：職位等級薪點實質(zhì)是員工薪點的橫向結(jié)構(gòu)，其設(shè)計的基本思路是根據(jù)職位等級設(shè)置確定每一薪等的級差，然后將員工的職位等級對應(yīng)級差，從而最終確定崗位薪點。、級差設(shè)計：關(guān)于職位等級評定前章已經(jīng)作了論述，這里要說明的是如何設(shè)計職位等級級差。為了計算方便，因為崗位等差由前所述為 150點，而各職位等級都做了三級劃分，由此可確定，職位等級級差定為 75點較為合適。、職位等級—崗位等級基準表：此表描述的是如何由崗位等級和職位等級確定員工崗位薪點，具體見下表：崗位等級—職位等級基準表職級薪點高級中級初級等級一等1000925850二等850775700三等700625550四等550475400（五） 公司崗位薪點一覽表：此表綜合描述了公司每個崗位（經(jīng)營層除外）的薪點二維結(jié)構(gòu)以及每個崗位的薪點數(shù)值確定辦法，具體內(nèi)容見下表：公司各崗位薪點數(shù)值一覽表崗位 職位等級 等級一等 高級中級初級二等 高級中級初級三等 高級中級初級四等 高級中級初級

研發(fā)部市場部技術(shù)部管理部研發(fā)客戶技術(shù)服務(wù)經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理工程師經(jīng)理管理專干工程師1000 1000925850850 850775700700 700625 625550 550550 550475 475400 400舉例說明：研發(fā)部經(jīng)理張三職位等級為高級，市場部經(jīng)理李四職位等級為中級，那么張三的崗位薪點就為 1000點，李四的崗位薪點就為 925點。（六）現(xiàn)有員工的崗位薪點計算辦法：因為考慮到此次是公司首次進行薪點工資制改革，加上以前一段時間內(nèi)公司組織結(jié)構(gòu)以及人事變動較大，正式進行薪點評定有困難，因此，現(xiàn)有員工的崗位薪點確定方法如下：所有公司正式員工職位等級都為中級或中級以上，職位等級差距以現(xiàn)行工資差距為準，凡在同一等級崗位工資差距在200元以上的職位等級差距為一級，例如：研發(fā)部張三崗位工資1200，李四崗位工資為1500元，那么張三職位等級為中級，崗位薪點為625點，李四職位等級為高級，崗位薪點為700點。（六）薪點評定操作要點：1、薪點每年調(diào)整一次，調(diào)整時間為一年業(yè)績結(jié)算完結(jié)后。一般安排在職位等級評定之后2、薪點調(diào)整的主要依據(jù)是員工崗位晉升、流動情況和職位等級評定結(jié)果變化。3、薪點調(diào)整由綜合管理部執(zhí)行，報總經(jīng)理批準。調(diào)整結(jié)果報告當事人，有效期限一般為一年。4、如遇到組織變革、崗位重新設(shè)置等重大變化情況，薪點調(diào)整規(guī)則另行制定。（七）薪點系數(shù)確定：1、薪點系數(shù)定義：是指在公司薪酬管理體系下每一薪點所代表的貨幣價值，它是表示單位薪點與工資支付基本單位的比例關(guān)系。如薪點系數(shù)為10，表示1薪點相當于人民幣10元，依此類推。2、 薪點系數(shù)確定：薪點系數(shù)確定主要依據(jù)是公司年度薪酬預(yù)算總額以及薪酬分配比例，同時考慮當?shù)叵M水平等環(huán)境影響因素，其具體計算公式為：薪點系數(shù)=（公司年度固定薪酬預(yù)算總額 -年度獎金預(yù)算總額-津貼補助預(yù)算總額-福利預(yù)算總額）/薪點總數(shù)其中薪點總數(shù)為公司全體員工崗位薪點總數(shù)。（八） 基本工資試算：根據(jù)前章所述，基本工資是由崗位薪點以及員工個人素質(zhì)等級薪點所決定的，下面的坐標圖和表式結(jié)構(gòu)表明了公司基本工資結(jié)構(gòu)，現(xiàn)假設(shè)薪點系數(shù)為 5元人民幣，基本工資試算結(jié)果為：5000500045004000400035003000 3500250027502000200010000四等 三等 二等 一等 薪等三 年功工資設(shè)計方案：1、定義：是指根據(jù)員工入職年限所計算的工資。2、思路；避免簡單的“直線遞增”法（年功工資 =工作年限*每年的年功工資增額）給公司帶來的薪酬總額控制困難，而采用壓縮遞增法進行計算。3、計算方法：年功工資計算表年限計算方法系數(shù)取值3年以內(nèi)Y=工作年數(shù)N*X（Y表示年功工資數(shù)，X表示年X=10011功工資遞增額）4—8年Y2=Y1+(工作年限-3)*A*X（A﹤1）A=0.78年以上 Y3=Y2+（工作年限-8）*B*X（B﹤A） B=0.4四 績效薪酬（一）設(shè)計基礎(chǔ)、定義；根據(jù)員工績效水平、工作貢獻以及企業(yè)經(jīng)營效益等因素而計發(fā)的工資。、特點：屬于風險收入，堅決執(zhí)行“憑工作業(yè)績、績效說話”的原則。依據(jù)崗位性質(zhì)以及崗位層級合理分配績效薪酬與基本工資的比例，堅決避免一刀切獎金分配奉行差距原則，加大員工獎金收入的震幅強度、績效薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置：績效薪酬季年特度度別獎獎獎金金金（二）季度獎金設(shè)計：1、適用范圍：公司除經(jīng)營層外的所有員工。2、結(jié)構(gòu)設(shè)置：部門經(jīng)理業(yè)績標準 部門業(yè)績指標業(yè)務(wù)部門員工業(yè)績標準季度獎金

普通員工業(yè)績標準 個人業(yè)績指標 70%業(yè)績考核獎金服務(wù)支持部門員工業(yè)績標準 公司整體業(yè)績指標業(yè)務(wù)部門員工其他績效考核得分其他考核獎金30%服務(wù)支持部門員工其他績效考核得分3、管理模式：業(yè)績目公標司體系發(fā)展戰(zhàn)略目其標他績效指標評價指標體系

業(yè)績考核獎金核定季度獎金核定其他考核獎金核定流程管理獎金發(fā)放 體系

業(yè)績目標層次劃分不同層次獎金計提比例計算方法考核標準計算方法測評體系4、評價指標體系的建立：（1）業(yè)績指標體系建立：、業(yè)績指標內(nèi)容：設(shè)置銷售收入指標和成本費用指標（不含人力成本）兩項業(yè)績指標。、業(yè)績指標建立方法：a ：銷售收入指標 公司整體銷售收入指標：收入指標 =公司全年預(yù)算收入/4各部門銷售收入指標：研發(fā)部、市場部承擔85%的收入來源，技術(shù)部承擔15%。綜合管理部銷售收入指標等于公司整體指標。各部門員工銷售收入指標：部門經(jīng)理銷售收入指標等于各部門整體指標；一般員工指標由各部門負責人根據(jù)實際情況加以分配，報綜合管理部審定備案，綜合管理部員工指標等同于部門整體指標。成本費用指標：公司整體成本指標：成本指標=（公司收入目標*（1-預(yù)期利潤率）-工資預(yù)算總額）/4各部門成本指標：研發(fā)部成本指標為總體整體指標的50%，市場部為30%，技術(shù)部為15%，綜合管理部為5%。各部門員工成本指標：各部門經(jīng)理成本指標為本部門整體指標；各部門一般人員指標由各部門經(jīng)理根據(jù)實際情況加以分配，報綜合管理部審定備案。C、業(yè)績指標管理要點：由公司經(jīng)營層擬訂公司整體收入目標和成本目標。各部門根據(jù)整體目標做好本部門的指標分解，并報相關(guān)部門審定備案各部門、各人員指標一旦確定，原則上不得改變，有效期限一年。部門負責人以及具體崗位任職人發(fā)生人事變動不影響指標，后繼人員仍按照原指標考核；如果發(fā)生不可抗力因素導致目標不能完成，各部門負責人需向相關(guān)部門提交書面申請變更指標材料，由總經(jīng)理批準后綜合管理部再行調(diào)整。（2）其他績效考核指標：具體見績效考核制度。5、業(yè)績獎金核定（1）業(yè)績目標層次劃分（針對銷售收入目標的層次劃分） ：根據(jù)獎金分配因根據(jù)業(yè)績完成水平來差別分配的原則，設(shè)置四級業(yè)績目標層次：基本任務(wù)、必保任務(wù)、沖刺任務(wù)、超沖刺任務(wù)。公司整體各層次任務(wù)的劃分標準是：基本任務(wù)=全年指標*70%；必保任務(wù)=全年指標*90%；沖刺任務(wù)=全年指標*100%；超沖刺任務(wù)=全年指標*120%。各部門業(yè)績指標層次劃分依此規(guī)則類推。具體見下表：業(yè)績目標層次劃分層次公司整體研發(fā)部市場部技術(shù)部管理部基本任務(wù)既定目標*70%既定目標*70%既定目標*70%既定目標*70%既定目標*70%必保任務(wù)既定目標*90%既定目標*90%既定目標*90%既定目標*90%既定目標*90%沖刺任務(wù)既定目標既定目標既定目標既定目標既定目標超沖刺任務(wù)既定目標*120%既定目標*120%既定目標*120%既定目標*120%既定目標*120%（2）獎金計提比例設(shè)置：設(shè)置規(guī)則：針對不同業(yè)績目標層次規(guī)定獎金計提標準，按照實際完成業(yè)績達到層次確定其獎金計提比例來計提季度獎金。獎金計提金額上不封頂，計提比例不采取直線遞增形式（獎金 =實際完成業(yè)績*定值計提比例），而采用“上山型”遞增形式，即實際業(yè)績完成的層次越高，獎金計提比例越大。具體見下表：任務(wù)層次業(yè)績責任目標實際完成業(yè)績計提比例系數(shù)任務(wù)目標為假設(shè)實際業(yè)績沒有達到基本任務(wù)層次，不計發(fā)季度獎金基本任務(wù)550000。00M（1550000≤M1≤700000。00）X=A*0。71必保任務(wù)700001。00222M（700001≤M≤1000000。X=A*0。900）沖刺任務(wù)1000001。00M3（1000001。00≤M3≤X3=A（A表示每完成100元業(yè)績可計提的比例*部門修1200000。00）正系數(shù)）超沖刺任務(wù) 1200001。00 M4（1200001。00≤M4） X4=A*1。2B、計提參數(shù)確定方法：A=＜100*（1-預(yù)期利潤率）-每百元成本費用預(yù)算-每百元員工固定收入預(yù)算＞*部門修正系數(shù)各部門修正系數(shù)：研發(fā)為0。5，市場部為0。30，技術(shù)部為0。15，管理部為0。05（3）業(yè)績獎金計算方法：、業(yè)績獎金應(yīng)發(fā)數(shù)額計算：任務(wù)層次 業(yè)績責任目標 實際完成業(yè)績 計提比例系數(shù) 應(yīng)發(fā)獎金計算公式任務(wù)目標為假設(shè) 實際業(yè)績沒有達到基本任務(wù)層次，不計發(fā)季度獎金 0．00基本任務(wù) 550000。00 M1（550000≤M1≤700000。00） X1=A*0。7 Y1=M1*X1必保任務(wù) 700001。00 M2（700001≤M2≤1000000。00） X2=A*0。9 Y2=Y1+（M2-M1）*X2X3=A（A表示每 Y3=Y2+（M3-M2）*X3沖刺任務(wù) 1000001。00 M3（1000001。00≤M3≤1200000。00）完成100元業(yè)績可計提的比例）超沖刺任務(wù)

1200001。00

M4（1200001。00≤M4）

X4=A*1。2

Y4=Y3+（M4-M3）*X42、業(yè)績獎金應(yīng)扣金額：業(yè)績獎金應(yīng)扣金額為成本費用招標部分，超標部分按全額計入扣款，下面舉例說明：例子：張三一季度完成收入 60萬，季度費用指標為 25000元，實際支出36000元，他的應(yīng)扣金額是 9000元。3、業(yè)績獎金實發(fā)金額確定：實發(fā)金額=應(yīng)發(fā)金額-應(yīng)扣金額（如應(yīng)扣金額大于應(yīng)發(fā)金額，則把應(yīng)發(fā)金額扣完為止）例子：張三一季度應(yīng)發(fā)20000，應(yīng)扣1800；李四應(yīng)發(fā)18000，應(yīng)扣21000；王五應(yīng)發(fā)4500，應(yīng)扣0，則他們的實發(fā)金額是人物應(yīng)發(fā)應(yīng)扣實發(fā)備注張三20000。001800．0018200。00正常發(fā)放李四18000。0021000。000．00扣完為止，欠款不計王五4500．000，004500．00正常發(fā)放4、業(yè)績獎金的平衡：因為客觀上存在淡旺季或者項目時間、客戶延遲付款等條件限制，因此季度財務(wù)指標有可能抹殺了實際業(yè)績，如張三一季度簽定合同200000。00，項目時間為5個月，客戶實際付款在5月份，那么從財務(wù)指標上顯示，張三一季度實際完成業(yè)績?yōu)?。00元，無疑是抹殺了真實業(yè)績，所以針對上述情況特別設(shè)計季度獎金平衡規(guī)則，如下：1）業(yè)績確定：任何人員的業(yè)績確定都是以實際到款金額為準，合同金額不作為業(yè)績。2）業(yè)績轉(zhuǎn)入：各部門或各人員當季簽定合同未回款的，業(yè)績轉(zhuǎn)入回款日所在季度，以實際回款金額為準；對于跨年度的回款，業(yè)績記在下一年度的回款日所在季度。3）業(yè)績平衡：半年平衡：年中時根據(jù)各部門或各人員半年業(yè)績完成情況進行業(yè)績平衡。方法是：一季度與二季度收入目標相加為半年收入指標，一季度與二季度實際業(yè)績相加為半年業(yè)績，如果半年實際業(yè)績≥半年目標，則視為完成了任務(wù)，相應(yīng)的獎金計發(fā)按照前述規(guī)則計發(fā)。計算方法是：半年平衡獎金=半年應(yīng)發(fā)獎金-一季度已發(fā)獎金-二季度已發(fā)獎金-半年應(yīng)扣金額，由于二季度獎金肯定先于半年平衡獎金發(fā)放，因此如果半年獎金如果為負數(shù)，則在以后季度獎金中扣除，扣至0為止。例子：見下表：下表為張三半年業(yè)績完成情況，其半年費用指標為 40000。00，實際支出45000。00等級基本必保沖刺超沖刺

1季度目標2季度目半年目標1季度實2季度實際完半年實際半年應(yīng)發(fā)已發(fā)獎金應(yīng)扣金額平衡標際完成成完成獎金獎金140000。00140000。280000。一季度沖二季度超5000．00-1000。0000刺獎金+沖刺獎金180000。00180000。360000。二季度沖（假設(shè)為00（在000040000。00420000。00460000。00刺獎金26000。00200000。00200000。400000。（假設(shè)為元）以后季000030000。00度中扣240000。00240000。480000。元）除）0000B、全年平衡：原理基本同上，這里只舉例說明例子：見下表：下表為張三全年業(yè)績完成情況，其全年費用指標為140000。00，實際支出159000。00等級全年目標全年實際完成全年應(yīng)發(fā)獎金已發(fā)獎金應(yīng)扣金額全年平衡獎金基本700000。00一季度沖刺獎金+二季度假設(shè)累計已經(jīng)發(fā)19000．000．00元必保900000。00沖刺獎金+三季度沖刺獎了獎金49000。00沖刺1000000。001020000。00金+四季度沖刺獎金（假設(shè)超沖刺1200000。00為68000。00）6、年終獎金：（1）定義：根據(jù)企業(yè)全年經(jīng)營效益發(fā)放的獎金。其特點是不根據(jù)企業(yè)經(jīng)營收入情況發(fā)放，而是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營效益（利潤）發(fā)放。（2）規(guī)則：企業(yè)達到預(yù)期利潤額才能發(fā)放年終獎金，如不能達到，不予發(fā)放。年終獎金不搞一刀切，依據(jù)員工所在部門以及不同層級按照不同標準。（3）年終獎金總額約束：企業(yè)年終獎金總額=企業(yè)當年稅后利潤總額*30%（4）各部門獎金總額分配：研發(fā)部年終獎金總額=企業(yè)總額*50%市場部年終獎金總額=企業(yè)總額*30%技術(shù)部部年終獎金總額=企業(yè)總額*15%管理部年終獎金總額=企業(yè)總額*5%（5）各部門員工年終獎金分配：具體個人獎金分配方式不做硬性規(guī)定，由各部門負責人根據(jù)實際情況確定，并將獎金分配方案報綜合管理部審定備案。各部門在內(nèi)部分配獎金的時候應(yīng)遵循下列原則：獎金分配遵循公平公正原則