人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃案例分析

案例一：小王的績效考評結(jié)果公司年終的績效考評結(jié)束了，小王的績效考評分?jǐn)?shù)低于他的同事小何。小王和小何是同時應(yīng)聘進(jìn)入這家公司的，兩個人又被分配到同一部門，做著同樣的工到下一年度誰能夠被提升的問題。從進(jìn)入這家公司開始，小王一直勤勤懇懇努力工作，并希望自己的這一付出能夠得到上司的認(rèn)可。并且，無論從學(xué)歷來講，還是工作能力方面，小王都自認(rèn)為優(yōu)于小何，這一考評結(jié)果令小王產(chǎn)生了困惑。這時，鄰座的響了，鈴聲不由得使她想起了一件事情。剛剛進(jìn)入這家公司后不。剛開始接的可能是上司家5歲的兒子，上司接了后，小何并沒有直接談工作，而是先問“剛剛接的是亮亮嗎，真可愛，讓他再和阿姨說幾句話？貝貝在叫啊，是不是著急讓你帶它出去了？〞小王覺得奇怪，她怎么會知道上司兒子的名字？貝貝又是誰？事后她才知道貝貝原來是上司家的一條寵物狗。小王當(dāng)時的感覺是這件事情很無聊，也很浪費時間，如果是她掛，一定會直接和上司談工作，別人的兒子和狗和工作又有什現(xiàn)在小王開始明白了，自己恐怕是在人際關(guān)系方面出了問題，不僅僅是和上司，和同挑剔的，從到公司以來，然很低呢？畢竟人際關(guān)系也只是考核內(nèi)容中的一方面而已呀？是不是搞好人際關(guān)系是考評的這種方式，改變自己的個性，還是應(yīng)該考慮重新找工作的問題呢？對績效考評結(jié)果產(chǎn)生困惑的不只是小王一個人。廣告部的員工對金融部員工的成績普遍高于自己而不滿，而公司里有些年紀(jì)較大的員工也?銜塹某杉ǖ陀諛昵崛聳且蛭纖1、為什么小王會得到這樣的績效考核結(jié)果？2、公司里其他員工對績效考核結(jié)果的抱怨產(chǎn)生的原因是什么？的工作每個月的常規(guī)工程占據(jù)所有工作的90%，目標(biāo)管理卡的內(nèi)容重復(fù)性特別的大；另外一些行政部門的工作臨時性的特別的多，每一個月之前很難確定他們的目標(biāo)管理卡。一、目標(biāo)的制定1、總目標(biāo)確實定上一年末公司總經(jīng)理在職工大會上作總結(jié)報告，向全體職工講明下一年度大體的工作2、部門目標(biāo)的制定作為部門的工作最后得分。3、目標(biāo)的分解各個部門的目標(biāo)確定以后，由部門經(jīng)理根據(jù)部門內(nèi)部的具體的崗位職責(zé)以及內(nèi)局部工協(xié)作情況進(jìn)行分配。二、目標(biāo)的實施目標(biāo)的實施過程主要采用監(jiān)督、催促并協(xié)調(diào)的方式，每個月月中由總經(jīng)理辦公室主任與人力資源部績效主管共同或是分別到各個部門詢問或是了解目標(biāo)進(jìn)行的情況，直接與各部門的負(fù)責(zé)人溝通，在這個過程中了解到哪些工程進(jìn)行到什么地步，哪些工程沒有按規(guī)定的時三、目標(biāo)結(jié)果的評定與運用1、目標(biāo)管理卡首先由各部門的負(fù)責(zé)人自評，自評過程受人力資源部與辦公室的監(jiān)督，最后報總經(jīng)理審批，總經(jīng)理根據(jù)每個月各部門的工作情況，對目標(biāo)管理卡進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整以及自評的調(diào)整。2、目標(biāo)管理卡最后以考評得分的形式作為部門負(fù)責(zé)人的月考評分?jǐn)?shù)，部門的員工的月考評分?jǐn)?shù)的一局部來源于部門目標(biāo)管理卡。這些考評分?jǐn)?shù)作為月工資的發(fā)放的主要依據(jù)之但是，在最近部門領(lǐng)導(dǎo)人大多數(shù)反映不愿意每個月填寫目標(biāo)管理卡，認(rèn)為這沒有必要，程應(yīng)該到什么樣的程度是最完美的。還有在最近的一次與部門員工的座談中了解到有的部門員理卡張貼出來〔個別的部門〕，如果領(lǐng)導(dǎo)每個月不對本部門員工解釋明白，他們根本就不知導(dǎo)如今不愿意作目標(biāo)管理這一塊，而且有一定數(shù)目的員工也不明白目標(biāo)管理分解里的應(yīng)該是什么。目前人力資源部的人數(shù)有限，而且各司其職。面對以上存在的問題，人力資源部應(yīng)該怎樣處理？3、為什么會出現(xiàn)“員工不知道他們的工作目標(biāo)是什么，領(lǐng)導(dǎo)叫干什么就干什么〞的情八名的個人資料和考績情況如下。八名職工的個人資料姓名工作評價車間主任的評價平均周產(chǎn)量次品率缺勤率合作愛廠提升上進(jìn)心精神如家潛力羅明19.84.97.3良良中弱白宏圖21.75.38.9差中中弱貝玉琳17.60.91.4優(yōu)良良強李雷20.24.714.2優(yōu)優(yōu)中弱王麗美曹大勇沙寵德魏文斌20.19.622.87.010.3差中差弱7.1良中差弱6.0良良中弱4.6中中良強請根據(jù)這些材料幫助該廠領(lǐng)導(dǎo)將這八名職工排出一個順序，最應(yīng)當(dāng)被精簡的排在第一位，其次應(yīng)當(dāng)被精簡的排在第二位，依次類推，排在第八位的最不應(yīng)被精簡，要求說明所使用的方法并寫出具體決策過程。一家大型公共事業(yè)公司在實施績效評價系統(tǒng)時遇到了困難。管理人員對所有的操作工3，低于平均水平為較差=2，差=1，每項評分打出后，再加總計算總分，根據(jù)總分平均值再確定績效評價等級。評價工程評價成績得分工作質(zhì)量優(yōu)秀良好中等較差差工作量優(yōu)秀良好中等較差差工作獨立性優(yōu)秀良好中等較差差工作主動性優(yōu)秀良好中等較差差合作精神優(yōu)秀良好中等較差差與同事相處優(yōu)秀良好中等較差差與員工討論評價等級，然后把結(jié)果送交人力資源部門。評價成績存入員工檔案，在晉升、加薪時都要考慮員工累積的績效評價等級。剛繼任公司人力資源部經(jīng)理的王新成了解了一些績效考核情況，發(fā)現(xiàn)員工對此漠不關(guān)心和消極情緒兼而有之。一項非正式調(diào)查顯示，大約60%王新成還發(fā)現(xiàn)這種表格很少用于晉升或加薪?jīng)Q策。因此，大多數(shù)管理人員認(rèn)為這種考試評析現(xiàn)行績效評價系統(tǒng)的優(yōu)缺點，提出具體的改良建議。你是一個人力資源參謀，一家大型造紙公司新任命的總經(jīng)理給你打來了：總經(jīng)理：我在這個職位上大約一個月了，而我要做的所有事情似乎只是與人們面談和聽取人事問題。你：你為什么總在與人面談？你們沒有人力資源部嗎？兩個副總經(jīng)理要退休，而我們還沒有一個代替他們的人。我們從外邊雇傭了某人而生氣。我怎么知道她想得到這個職位呢？你：對另一個副總總經(jīng)理：什么也沒做，因為我怕又有其他人由于沒有被考慮擔(dān)任這計這就是我在這個公司怎樣開始工作的。我是一個機械工程師?？偨?jīng)理：問過他們都給了根本相同的答復(fù)，他們說感覺到在這里沒有什么前途。也許我應(yīng)該把他們所有的人都召集到一起，并解釋我將怎樣使公司取得進(jìn)步。慮過一個人力資源規(guī)劃系統(tǒng)嗎？資源規(guī)劃系統(tǒng)，你將怎樣開展工作？案例六：公司招聘的問題保爾曼特公司在過去的幾年里，為招募中層管理者碰到了困難。這個公司生產(chǎn)和銷售中層管理者位置的員工通常缺乏執(zhí)行新任務(wù)的能力。于是，公司決定從外部招募，特別是從那些開設(shè)有較好的工業(yè)管理課程的大學(xué)招募。一家專業(yè)招募機構(gòu)為這家公司提供了一群優(yōu)秀的工業(yè)管理專業(yè)的畢業(yè)生。其中有幾個被錄用，并被安排在較低的管理職位上，為他們將來擔(dān)任中級管理工作做準(zhǔn)備。但是在兩年后，了公司。管理層又轉(zhuǎn)向以前從內(nèi)部提拔的政策。但結(jié)果和以前根本相同。由于幾個關(guān)鍵的中層管理人員即將退休，公司決定向咨詢?nèi)藛T尋求解決問題的方法。案例七：我們該需要怎樣的培訓(xùn)？在張經(jīng)理、李經(jīng)理和王經(jīng)理點好飯菜后，胡總就開始了議程。“我認(rèn)為我們必須開始對我們的一線主管實施正規(guī)的人際關(guān)系培訓(xùn)與開發(fā)方案了。問王經(jīng)理說：“胡總，你說，是什么使你覺得我們需要一個人際關(guān)系方案？〞水平。誰還能提出比這要對我們所管理的雇員進(jìn)行適當(dāng)培訓(xùn)的更有力的理由嗎？〞張經(jīng)理說：“胡總，培訓(xùn)不可能是答案。我認(rèn)為我們的高人員流動率和低生產(chǎn)率是由的辦公室里工作。〞“胡總，我看有另一個問題，〞王經(jīng)理說，“我們的基層主管人員已經(jīng)是在過度工作，“胡說。〞胡總答復(fù)道?！懊總€基層主管都認(rèn)為良好的人際關(guān)系很重要。而且，他們會將這看作是工作豐富化的一種方式。〞有這樣的行為。你怎么可能擁有一個對人麻木不仁的高層管理隊伍和一個關(guān)心人的基層管理隊伍呢？這樣的系統(tǒng)將無法運行。〞“你說的有些道理，〞胡總說：“但我不會說高層管理人員對人麻木不仁這樣的話。也許，午飯后可以對人際關(guān)系方案討論得更深一些。〞1．你認(rèn)為胡總的“人際關(guān)系培訓(xùn)〞的含義是什么？胡總是否應(yīng)當(dāng)推行他的人際關(guān)系李經(jīng)理關(guān)于高層管理人員應(yīng)當(dāng)首先參加人際關(guān)系培訓(xùn)的看法如何？如果你處在胡總的地位，你會不會讓高層管理人員參加人際關(guān)系培訓(xùn)方案？3．針對胡總關(guān)于好的領(lǐng)導(dǎo)可以補償不良的工作條件的說法，你的看法是什么？4．你會建議對一線基層主管人員進(jìn)行何種培訓(xùn)與開發(fā)活動嗎？打拼，開天業(yè)內(nèi)屈指可數(shù)的全國知名軟件公司，人員規(guī)模也迅速擴(kuò)大到了近1000人。在創(chuàng)業(yè)初期，公司就十來個人，誰技術(shù)過硬、奉獻(xiàn)大，工資、獎金就高，全憑老板一支筆。即便是這樣，大家覺得老板的判斷是公平的，個個干得都開心，也沒有人有怨言。然論，人心也開始浮動。倒不是因為個人工資拿得少，而是覺得內(nèi)部不公平。于是老板要求人得零碎信息，不過總算有了進(jìn)步，公司內(nèi)部建立起一個初步的薪酬體系，員工的議論似乎也新制度經(jīng)過一段時間的運作后，人力資源部招聘主管開始報告工作，由于公司提供的公司提供的待遇低，是因為公司的工資結(jié)構(gòu)是根本工資+獎金，初次應(yīng)聘者只認(rèn)根本工資，對獎金他們沒有經(jīng)理你們做了些什么？工作結(jié)構(gòu)就變成了根本工資+浮開工資，員工的工資總額調(diào)上去，但是取消原有的獎金。在月度考核時，績效優(yōu)秀的員工除可以拿到全額工資外，還可以拿到超過他個人工資標(biāo)準(zhǔn)的超額浮開工資；績效差的員工浮開工資就要被局部扣除或全部扣除。但是為了有效控制公司的人要被扣除多少錢。對浮開工資制，一開始部門經(jīng)理還挺配合人力資源部工作，認(rèn)為這個制度對促進(jìn)部門而那些績效優(yōu)秀的員工，即便是拿著超額工資，也覺得不自在，因為他們多拿的錢，就是和工資的工資制度，正是在公司大量引進(jìn)人才階段，那個工資制度在特定時期也充分發(fā)揮了它士氣，他們會理解為公司普降工資，這是個敏感的焦點，可不能輕易動啊。一個鋒利的問題擺在了人力資源部經(jīng)理的面前。3、如果你是該公司的人力資源部經(jīng)理，你如何制定新的薪酬制度？并且如何才能讓大案例九：鼓勵方案設(shè)計你作為一名參謀，最近受一家銷售公司的委托，幫助該組織給三類根本員工建立鼓勵制包裝員/裝貨員〕，都是直接按統(tǒng)一的小時工資率付薪，工作表現(xiàn)還可以，但是還有潛力可責(zé)任心。你的任務(wù)是設(shè)計一鼓勵方案，解決你從中發(fā)現(xiàn)的問題。案例十：加薪方案你是今年初提升為部門經(jīng)理的，你的手下有四名直接向你負(fù)責(zé)的主管級員工?O衷詰攪四甑祝霞噸甘荊菡擼梢愿羌有劍疃嗝吭錄有階芏畈壞貿(mào)?1400元。分的先例，而公司又沒制定加薪的明確標(biāo)準(zhǔn)。這四名下屬的根本情況是：，活又臟又累。再說，沒有老嚴(yán)，一時很難找到誰愿意和能頂替他去干這項工作。工作還夠不上你要求的標(biāo)準(zhǔn)，他出過的漏子是盡人皆知的。意你的看法。再說，他岳父家很富有，不缺錢花，好象不用再給他加多少錢了。選擇某種職位評價方法，根據(jù)上述情況，做出加薪?jīng)Q策，并說明加薪理由。90年代中期，我國原有的四大國有專業(yè)銀行相繼轉(zhuǎn)軌為商業(yè)銀行，并實行自負(fù)盈虧。貸款數(shù)要控制在存款數(shù)的一定百分比內(nèi)，如果銀行因自身存款數(shù)缺乏，就要從資本市場上高息拆借資金。這樣，銀行必然要付出高本錢的代價。因此，轉(zhuǎn)軌后銀行間的吸收存款大戰(zhàn)也款、結(jié)算等金融效勞。轉(zhuǎn)軌后，其客戶單一性的弊端很快就顯現(xiàn)出來，存款量低使其陷入了行長，-個主管業(yè)務(wù)，一個主管后勤。大局部具有較高學(xué)歷的年輕人都在第一線工作，有很多已經(jīng)工作了六、七年，有著豐富的實踐經(jīng)驗和很強的開拓能力，他們交際廣泛，很適應(yīng)當(dāng)不懂銀行業(yè)務(wù)，有時難免指揮不當(dāng).雖然該行每年都搞中層干部聘任，但都是走走形式而已。那些軍轉(zhuǎn)干部出身的中層干部大多都有很好的社會關(guān)系，很難把誰拿掉，盡管他們不懂銀行業(yè)務(wù)。所以，近幾年該行員工精神面貌較差，很多客戶抱怨該行效勞質(zhì)量差，X銀行也因此而丟掉了幾個存款大戶。銀行轉(zhuǎn)軌后，吸收存款成為銀行的首要任務(wù)。通常，方案部門在年初負(fù)責(zé)把全年的存款任務(wù)落實到每個有存款任務(wù)的科室，但在分配任務(wù)時卻往往出現(xiàn)問把本單位的任務(wù)壓低一些，由此引發(fā)了方案部門同其他科室之間的矛盾。方案部門成為矛盾的筋，總要開屢次會議進(jìn)行協(xié)調(diào)、討論，往往一拖就是一個多月才能定下來。任務(wù)定下來后，有存款任務(wù)的各科室之間還時常為爭奪同一個存款客戶而互相爭吵，甚至到行長面前相扯皮。行長的大量精力都被消耗在這些問題的協(xié)調(diào)上，以致他根本就沒有時間去考慮X銀行的長遠(yuǎn)開展問題。2.你認(rèn)為該銀行在溝通協(xié)作和管理創(chuàng)新方面還需要注意哪些問題？如何解決這些B變，貨運行業(yè)的利潤普遍下?怠?1996-1997年公司利潤下降，并處于虧損狀態(tài)。上學(xué)歷，43％的員工具有大學(xué)本科學(xué)歷。在公司的高層領(lǐng)導(dǎo)中，有70％的領(lǐng)導(dǎo)具有大學(xué)本B缺乏。其中不合理的工資分配制度是造成員工士氣低落的主要原因。B公司從成立以來一直執(zhí)行集團(tuán)制定的薪酬體系-薪點工資制〔員工的根本工資＝薪點資制度以職務(wù)為核心，同時參考員工個人的學(xué)歷和資歷，制定員工的工資點數(shù)，整個集團(tuán)有數(shù)為1000點，點。據(jù)集團(tuán)制定的工資標(biāo)準(zhǔn)，計算出每