紅玨高級時裝有限公司企業(yè)文化的研究

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194711企業(yè)文化內(nèi)涵 2150162企業(yè)文化的發(fā)展及理論研究成果 34522.1企業(yè)文化的興起 3163452.2上世紀90年代的企業(yè)文化理論研究 321232.3九十年代及以后企業(yè)文化的研究 4123082.4當前國內(nèi)企業(yè)的企業(yè)文化的研究 5229892.4.1創(chuàng)新型企業(yè)文化 5194772.4.2繼承型企業(yè)文化 5283762.4.3融合型企業(yè)文化 54892.4.4現(xiàn)代型企業(yè)文化 6240862.4.5簡單模仿型企業(yè)文化 6130913紅玨公司企業(yè)文化測量 7148963.1文化類型數(shù)據(jù)分析 724613.2積極性/消極性分析 9184433.3存在問題 10141643.4解決辦法 1060634紅玨企業(yè)文化的構(gòu)建方法 1187434.1構(gòu)建方式 1175724.1.1以人為本 11170204.1.2講求實效 1159324.1.3重在領(lǐng)導(dǎo) 12297164.1.4系統(tǒng)運作 1273914.1.5突出特色 12129634.1.6追求卓越 1353404.2具體措施 13183924.2.1提煉或強化價值觀念體系 1354734.2.4實施典型示范工程 14243174.2.5創(chuàng)新企業(yè)文化的形式和載體 14313464.3特色人力資源政策 15210904.3.1相玉 15210154.3.2賞玉 15269094.3.3鑿玉 1570514.3.4惜玉 15122754.4.1慈善 16309944.4.2快樂 16118774.4.3奮斗 16126185結(jié)論 17303致謝 181074參考文獻 1928097附錄A譯文 2014655附錄B外文文獻 2424181附錄C調(diào)查問卷 29前言進入21世紀之后，企業(yè)競爭已進入“文化制勝”時代。如何培育企業(yè)的核心價值觀，如何推進企業(yè)文化建設(shè)，已經(jīng)成為當代企業(yè)經(jīng)營者特別是中國企業(yè)經(jīng)營者所面臨的重要挑戰(zhàn)。現(xiàn)代社會，企業(yè)文化已經(jīng)滲入到各個領(lǐng)域，對于不同文化特征的重視正在形成千姿百態(tài)的企業(yè)行為。對于單一企業(yè)而言，企業(yè)文化滲透在企業(yè)活動的方方面面，隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展。企業(yè)文化具有指導(dǎo)全體員工行為表現(xiàn)一致，引導(dǎo)員工、約束員工的作用，有利于員工進行企業(yè)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與卓越服務(wù)的價值傳遞。企業(yè)文化已經(jīng)成為企業(yè)成功的基石。企業(yè)的發(fā)展離不開企業(yè)文化，它是企業(yè)之間溝通、交流與合作的通用話語和基礎(chǔ)，是企業(yè)發(fā)展的強勁動力，是企業(yè)成長的催化劑。擁有獨具特色的企業(yè)文化，更是企業(yè)在激烈市場競爭中獲得成功的秘訣之一。紅玨高級時裝有限公司以其獨有的“玉”文化為依托，逐漸發(fā)展為慈善、快樂、奮斗的企業(yè)文化，為其發(fā)展成為國際上有影響力的知名奢侈品時裝控股公司，培養(yǎng)奢侈品行業(yè)的中國精英提供了基礎(chǔ)。1企業(yè)文化內(nèi)涵企業(yè)文化是指在一定的社會經(jīng)濟條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則的總和，是一個企業(yè)或一個組織在自身發(fā)展過程中形成的以價值觀為核心的獨特的管理模式[1]。企業(yè)文化是社會文化與組織管理思想融合的產(chǎn)物。同時企業(yè)文化也是西方管理理論在經(jīng)歷了“經(jīng)濟人”、“社會人”、“自我實現(xiàn)人”、與“復(fù)雜人”一系列的假設(shè)基礎(chǔ)之上，對組織的管理理念、管理過程與組織長期業(yè)績關(guān)系的重新審視。18世紀末到19世紀初，西方工業(yè)化發(fā)展到以大機器和生產(chǎn)流水線為主要生產(chǎn)方式的階段，企業(yè)經(jīng)營者主要關(guān)心的問題是生產(chǎn)效率和投入產(chǎn)出比，在這種情況下，泰勒的科學(xué)管理模式和韋伯的“官僚體制”的應(yīng)用就導(dǎo)致了一系列理性化的管理實踐。但是，它們都是基于“理性經(jīng)濟人”的假設(shè)，認為人的行為動機就是為了滿足自己的私利，工作是為了得到經(jīng)濟的報酬。科學(xué)管理理論對當時的工業(yè)化進程產(chǎn)生了深遠影響。上世紀20年代到30年代，“霍桑實驗”使人們注意到組織中的人際關(guān)系、非正式群體等因素對組織效益的影響，開始關(guān)注包括自我實現(xiàn)在內(nèi)的人的社會性需要，于是導(dǎo)致了一系列激勵理論的出現(xiàn)。這些理論強調(diào)人際關(guān)系在管理中的重要性，以人的社會性為基礎(chǔ)，提出了“社會人”的概念來代替“經(jīng)濟人”的假設(shè)。可以說，基于對人性的認識是企業(yè)最根本的價值觀，最初的“經(jīng)濟人”和“社會人”假設(shè)是企業(yè)文化研究的起源。2企業(yè)文化的發(fā)展及理論研究成果2.1企業(yè)文化的興起企業(yè)文化的研究從上世紀八十年代興起，發(fā)現(xiàn)理性化管理缺乏靈活性，不利于發(fā)揮人們的創(chuàng)造性，而塑造一種有利于創(chuàng)新和將價值與心理因素整合的文化，才真正對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績和企業(yè)的發(fā)展起著潛在的卻又至關(guān)重要的作用。從1981年到1982年，美國管理學(xué)界連續(xù)推出四部主要著作：《Z理論——美國企業(yè)怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》、《戰(zhàn)略家的頭腦——日本企業(yè)的經(jīng)營藝術(shù)》、《企業(yè)藝術(shù)》和《尋求優(yōu)勢——美國最成功企業(yè)的經(jīng)驗》。這四部著作的出版，標志著企業(yè)文化理論的興起。威廉大內(nèi)在《Z理論——美國企業(yè)怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》一書中分析了企業(yè)管理與文化的關(guān)系，提出了“Z型文化”、“Z型組織”等概念，認為企業(yè)的控制機制是完全被文化所包容的[1]。美國特雷斯?迪爾和阿倫?肯尼迪在其所著的《企業(yè)文化》一書中，在經(jīng)過對美國80多家企業(yè)的深入調(diào)查后，提出了“杰出而成功的公司大都有強有力的企業(yè)文化”的論斷。他們認為企業(yè)文化的要素有五項：企業(yè)環(huán)境、價值觀、英雄、儀式和文化網(wǎng)絡(luò)，其中價值觀是核心要素[2]。企業(yè)文化理論的正式提出是在美國，但作為一種主流的管理思想則最早出現(xiàn)于日本。作為管理哲學(xué)的企業(yè)文化，它是管理實踐的結(jié)晶，又是管理科學(xué)的發(fā)展，其基點是以人為本。它強調(diào)管理以人為中心，充分尊重員工的價值，重視人的需求的多樣性，運用共同的價值觀、信念、和諧的人際關(guān)系和積極進取的企業(yè)精神等文化觀念，來營造整體的企業(yè)人生，使管理從技術(shù)上升到藝術(shù)。2.2上世紀90年代的企業(yè)文化理論研究90年代,西方企業(yè)文化理論繼續(xù)深化發(fā)展。主要代表以德國學(xué)者曼弗雷登?馬丁和加丁?波爾納1994年出版的《重塑管理形象》中提出的“漸進式管理”理論[2]。這部書分析了過去企業(yè)管理中曾經(jīng)獲得成功的模式失效的原因。他們認為，在過去的企業(yè)管理中有不少法則，如邏輯思維、直線思維和理性思維等，這些法則都被認為是唯一達到理想境界的途徑。此外，傳統(tǒng)的管理理論認為一切都是可以組織的(排斥混亂和生活活力)；認為一切都是可以計劃的，可以在戰(zhàn)略上預(yù)先考慮到的(否認動態(tài)性、不可預(yù)見性、多元性、甚至創(chuàng)造性)；認為一切都有明確的原因和相互作用(排斥綜合性、多層次性)；認為人是生產(chǎn)和成本要素主體(否認人是活生生的、一次性的)；認為對自然資源可以無限的利用,科技可以解決一切問題(排斥資源有限和對自然的尊重)等。事實上，企業(yè)不僅是一種贏利的組織，也應(yīng)該是一種社會和文化的單位，靜態(tài)的邏輯的思維方式是有局限性的。在企業(yè)管理上也應(yīng)該用動態(tài)的進化的方式來考察，以圖企業(yè)得以發(fā)展[3]。由此,曼弗雷登?馬丁和加比?波爾納提出了“漸進式管理模式”，即將企業(yè)分為七個等級，每一級的企業(yè)都有獨特的企業(yè)文化特征。2.3九十年代及以后企業(yè)文化的研究除了在理論方面的繼續(xù)深入研究以外，上世紀九十年代及九十年代以后企業(yè)文化方面的研究還涉及以下領(lǐng)域：一是關(guān)于企業(yè)文化與企業(yè)效益和企業(yè)發(fā)展的應(yīng)用研究；二是關(guān)于企業(yè)文化測量的研究；三是關(guān)于企業(yè)文化診斷和評估的研究。特別是關(guān)于企業(yè)文化與企業(yè)業(yè)績之間的關(guān)系問題，西方學(xué)者進行了理論和實踐方面的研究，該問題也是當前企業(yè)文化研究的熱點及未來的重要研究方向之一。這方面有代表性的是美國哈佛商學(xué)院的約翰·科特（JohnP.Kotter）和詹姆斯·赫斯科特（JamesL.Heskett）教授。他們用了十年的時間對企業(yè)文化和企業(yè)經(jīng)營業(yè)績之間的關(guān)系進行了研究。通過研究，他們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化對企業(yè)業(yè)績確有重大的作用，并且在今后一段時間可能是決定企業(yè)的興衰的關(guān)鍵因素。他們提出了企業(yè)文化理論的三種模型，即強力型企業(yè)文化、策略合理型企業(yè)文化和靈活適應(yīng)型企業(yè)文化[3]。強力型企業(yè)文化是企業(yè)文化理論中觸及最多的。在強力型的企業(yè)文化中，企業(yè)所有的管理人員都據(jù)有一系列基本一致的共同的價值觀念和經(jīng)營方法。科特和赫斯科特認為強力型企業(yè)文化理論率先將企業(yè)文化與企業(yè)長期的業(yè)績相聯(lián)系，說明了企業(yè)文化與企業(yè)目標、企業(yè)活力和企業(yè)經(jīng)營管理的巨大作用。策略合理型企業(yè)文化理論認為企業(yè)不存在好的、抽象的企業(yè)文化，也不存在放之四海皆準的、適應(yīng)所有企業(yè)的企業(yè)文化，只有當這一企業(yè)文化適應(yīng)企業(yè)自身的環(huán)境時，這種文化才是好的。也就是說，與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績相關(guān)聯(lián)的文化，必須與企業(yè)的環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營管理策略相適應(yīng)。適應(yīng)性越強，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績越大，反之，則越小。靈活適應(yīng)型企業(yè)文化理論認為，只有那些能夠使企業(yè)適應(yīng)市場經(jīng)營環(huán)境變化，并在這一過程中領(lǐng)先于其他企業(yè)的企業(yè)文化，才會在較長時期內(nèi)與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績相聯(lián)系。2.4當前國內(nèi)企業(yè)的企業(yè)文化的研究國內(nèi)許多企業(yè)都對企業(yè)文化的理論，特別是企業(yè)文化的實踐進行了積極的探索。許多企業(yè)逐步認識到了“文化競爭”在企業(yè)競爭中所處的地位，試圖通過企業(yè)文化的塑造與培育，“外樹形象，內(nèi)聚人心”，提升企業(yè)經(jīng)營管理水平，推行新的發(fā)展戰(zhàn)略與變革，進而起到塑造企業(yè)核心競爭力的作用。國內(nèi)企業(yè)中，利用國內(nèi)外先進的企業(yè)文化理論，積極探索適合自身特點的企業(yè)文化。按照企業(yè)特點與企業(yè)文化的典型特征，可以將國內(nèi)企業(yè)所建立的企業(yè)文化類型劃分為五類：2.4.1創(chuàng)新型企業(yè)文化創(chuàng)新型企業(yè)文化是指在一定社會歷史條件下，企業(yè)在創(chuàng)新及其經(jīng)營管理活動中所形成的具有自我鮮明特色的創(chuàng)新精神財富與創(chuàng)新物質(zhì)形態(tài)的綜合，是企業(yè)為了適應(yīng)新的競爭形勢而形成的關(guān)于創(chuàng)新的一系列知識內(nèi)容、意識形態(tài)和文化氛圍。這一類型的典型代表是海爾集團。海爾的文化很難說是借鑒了美國和日本的企業(yè)文化，而是創(chuàng)造性地將現(xiàn)代企業(yè)的管理理論引入進來，提出了全新的管理理念和經(jīng)營理念，并成功實施。2.4.2繼承型企業(yè)文化繼承型企業(yè)文化是指那些擁有悠久歷史和文化的企業(yè)，繼承其核心價值體系，并在此基礎(chǔ)上發(fā)展壯大的文化。這一類型的典型代表是同仁堂集團。北京同仁堂是中藥行業(yè)著名的老字號，創(chuàng)建于清康熙八年（1669年），在三百多年的歷史長河中，歷代同仁堂人恪守“炮制雖繁必不敢省人工、品味雖貴必不敢減物力”的傳統(tǒng)古訓(xùn)，樹立“修合無人見、存心有天知”的自律意識，確保了同仁堂金字招牌的長盛不衰[4]。同仁堂企業(yè)文化的核心是優(yōu)秀的、傳統(tǒng)民族文化。2.4.3融合型企業(yè)文化融合型企業(yè)文化是指融合了兩種或幾種優(yōu)秀文化而發(fā)展出符合自身特色的文化類型。這一類型的典型代表是海南航空集團。海南航空以“內(nèi)修傳統(tǒng)文化精萃，外兼西方先進科學(xué)文化技術(shù)”做為企業(yè)文化理念，以“三為一德”作為培養(yǎng)干部的標準，建設(shè)了內(nèi)外兼修、中西合璧的企業(yè)文化。2.4.4現(xiàn)代型企業(yè)文化現(xiàn)代型企業(yè)文化是指符合現(xiàn)代社會特色，具有鮮明時代特點文化類型。這一類型的典型代表是華為集團。在《華為基本法》這一在中國企業(yè)文化領(lǐng)域內(nèi)具有重要影響的文化綱領(lǐng)中，華為提出了“物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明，我們堅持以精神文明促進物質(zhì)文明的方針”、“我們決不讓雷鋒吃虧”等具有鮮明時代特點的企業(yè)核心理念。2.4.5簡單模仿型企業(yè)文化簡單模仿主要有兩種類型：一是直接將現(xiàn)代管理思想和管理理念“斷章取義”，直接作為本企業(yè)的企業(yè)文化；二是直接將其他企業(yè)的企業(yè)文化簡單“拷貝”。簡單模仿型企業(yè)文化是目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)狀。3紅玨公司企業(yè)文化測量3.1文化類型數(shù)據(jù)分析表3-1KMO和Bartlett的檢驗KMO和Bartlett的檢驗取樣足夠度的Kaiser-Meyer-Olkin度量.853133.59555.000Bartlett的球形度檢驗近似卡方dfSig. 首先對調(diào)查得到的數(shù)據(jù)進行因子分析，將其簡化分析歸為幾類因子。KMO值大于0.5，說明適合做因子分析，p值小于0.01，說明分析較為顯著。其次對調(diào)查問卷進行KMO檢驗，得出以下結(jié)果：表3-2旋轉(zhuǎn)成分矩陣旋轉(zhuǎn)成份矩陣a成份1234人們互相維護.952這個團隊非常有求勝精神.922當有人離職后，同伴還與他保持聯(lián)系，知道他的情況.864人們建立長期緊密關(guān)系——以后會受益.753人們認同戰(zhàn)略目標.752人們互相透漏私事.830人們互相知道對方家庭很多情況.818人們相處地很融洽-.817在工作中靈活處理一些事情是受到鼓勵的.796獎勵和懲罰標準很清楚-.633-.670員工之間的職責劃分很清楚.891實現(xiàn)目標是最重要的事情.832出現(xiàn)有競爭優(yōu)勢的機會時人們堅定地行動以抓住機會.751所有項目開始都能完成.700低績效很快受到堅定處理-.642-.668人們在工作之余經(jīng)常交往-.637這個團隊非常清楚自己的目標.948對于明確的工作要求和指示人們都遵守-.922人們互相幫忙因為大家關(guān)系很好-.714人們發(fā)自內(nèi)心地彼此喜歡.709人們交朋友只是為了友誼，沒有其他用意-.626提取方法:主成份。旋轉(zhuǎn)法:具有Kaiser標準化的正交旋轉(zhuǎn)法。a.旋轉(zhuǎn)在9次迭代后收斂。根據(jù)因子分析剔除因子后降維得到四類因子，經(jīng)過分析，可以將企業(yè)文化大致分關(guān)系型文化、利益型文化、離散型文化和公社型文化四類。每種文化包括以下特征：關(guān)系型文化是指公司成員之間關(guān)系復(fù)雜，彼此牽連，工作的完成效率很大程度上依靠成員之間關(guān)系的遠近。公社型文化是指公司成員共享資源，深入了解每位成員的具體情況，擁有相似的價值取向和處事準則。離散型文化是指成員之間職責明確，彼此互不干涉，以完成自身任務(wù)為工作目標。利益型文化是指公司成員以獲取利益為目標共同工作，獎懲明確，競爭激烈。表3-3文化類型分析描述統(tǒng)計量N統(tǒng)計量極小值統(tǒng)計量極大值統(tǒng)計量均值標準差統(tǒng)計量統(tǒng)計量標準誤關(guān)系型文化502.204.604.2500.27190.26904公社型文化492.403.803.2667.12910.37430離散型文化502.403.303.5319.18760.38740利益型文化502.303.402.9405.23540.45720有效的N（列表狀態(tài)）48根據(jù)對四類文化類型的描述分析可以看出，關(guān)系型文化的平均得分最高，可以分析出該公司文化偏向于關(guān)系型文化。3.2積極性/消極性分析前述分析可以判斷該公司文化類型屬于關(guān)系型文化，并重新設(shè)計并發(fā)放問卷，分析其積極性與消極性。問卷中分別提出了積極陳述與消極陳述，讓受訪者打分。通過spss分析中計算變量的方法，將分別將所有積極陳述項與消極陳述項定義為兩個新的變量，“積極變量”與“消極變量”，求出這兩個變量的平均得分。通過觀察二者得分高低，確定該文化的積極性與消極性。若“積極變量”的得分高，則為積極性文化，反之為消極文化。運用上述方法依次可確定其他三種文化的積極性與消極性。得到結(jié)果如下表所示：表3-4積極性/消極性分析描述統(tǒng)計量N極小值極大值均值標準差積極陳述502.674.763.9886.2230消極陳述503.334.332.4731.2091有效的N（列表狀態(tài)）50可以看出，積極陳述的總體均值大于消極陳述，“關(guān)系型文化”積極方面多余消極方面，該文化總體是積極的有利于促進公司發(fā)展，但也存在一些不足。3.3存在問題紅玨公司的關(guān)系型文化使得公司成員之間關(guān)系緊密，利于有成員之間的溝通合作，但是由于彼此熟悉，使得成員之間容易多出很多閑言碎語，同時在決策時也容易受主觀意識影響，不利于公司理性發(fā)展。3.4解決辦法為解決紅玨公司關(guān)系型文化的消極影響，要做到以下幾點：一是在強調(diào)公司成員之間親密關(guān)系的同時，要注意樹立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，避免由于關(guān)系密切而出現(xiàn)上下級關(guān)系混亂的狀況。二是嚴格公司的各項規(guī)章制度，獎懲分明。三是強調(diào)競爭意識，引導(dǎo)公司成員良性競爭。4紅玨企業(yè)文化的構(gòu)建方法紅玨高級時裝有限公司為促進企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略的調(diào)整，滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的客觀需要，建立健全企業(yè)經(jīng)營管理實踐理論，完善企業(yè)的各項規(guī)章制度；實施以人為本的管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，不斷改善企業(yè)資源配置方式，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外資源的有機優(yōu)化與整合，不斷通過知識與思維創(chuàng)新，提供滿足客戶和社會需要的卓越產(chǎn)品、服務(wù)和環(huán)境，以贏得持久信賴，實現(xiàn)企業(yè)、員工、社會、經(jīng)銷商及用戶永續(xù)、協(xié)調(diào)、統(tǒng)一發(fā)展，實現(xiàn)以服裝文化促進人類文明的發(fā)展，建立有團隊精神的關(guān)系型組織，在構(gòu)建企業(yè)文化方面進行了一些有效探索。4.1構(gòu)建方式4.1.1以人為本以人為本就是把人視為管理的主要對象和企業(yè)最重要資源[5]。企業(yè)文化模式必須以人為中心，充分反映人的思想文化意識，通過企業(yè)全體人員的積極參與，發(fā)揮首創(chuàng)精神，企業(yè)才能有生命力，企業(yè)文化才能健康發(fā)展。一方面，企業(yè)文化作為一種管理文化，它需要強調(diào)對人的管理，并把強調(diào)“人”的重要性有機地融合到追求公司的目標中去。另一方面，企業(yè)員工不僅是企業(yè)的主體，而且還是企業(yè)的主人，企業(yè)要通過尊重人、理解人來凝聚人心，企業(yè)文化要通過激發(fā)人的熱情，開發(fā)人的潛能，來極大地調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)的管理更加科學(xué)，更有凝聚力。在紅玨企業(yè)文化建塑過程中，正確處理好了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)與員工積極參與的關(guān)系。做到了每一個環(huán)節(jié)都有員工參與，每一項政策出臺都得到廣大員工認可，自始至終形成一個全員參與、相互交融的建設(shè)局面，從而實現(xiàn)員工價值升華與企業(yè)蓬勃發(fā)展的有機統(tǒng)一，實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值和員工全面發(fā)展的有機統(tǒng)一。4.1.2講求實效進行企業(yè)文化建設(shè)，要切合企業(yè)實際，符合企業(yè)定位，一切從實際出發(fā)，不搞形式主義，必須制定切實可行的企業(yè)文化建設(shè)方案，紅玨公司借助必要的載體和抓手，建立規(guī)范的內(nèi)部管控體系和相應(yīng)的激勵約束機制，逐步建立起完善的企業(yè)文化體系。并以科學(xué)的態(tài)度，實事求是地進行企業(yè)文化的塑造，在實施中高起點嚴要求，力求同國際接軌、同市場接軌，求精求好，搞精品工程，做到了重點突出，穩(wěn)步推進。更使得物質(zhì)、行為、制度、精神四大要素協(xié)調(diào)發(fā)展、務(wù)求實效，真正使企業(yè)文化建設(shè)能夠為企業(yè)的科學(xué)管理和企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)服務(wù)。4.1.3重在領(lǐng)導(dǎo)紅玨公司樹立了“管理者首位”的思想，領(lǐng)導(dǎo)干部率先垂范。企業(yè)文化在很大程度上表現(xiàn)為企業(yè)家（群體）文化，從一定意義上說，企業(yè)文化是企業(yè)家理念的升華，企業(yè)家是企業(yè)文化的倡導(dǎo)者、締造者、推行者，不僅個人的理念要領(lǐng)先于他人，更重要的是能把領(lǐng)先的理念轉(zhuǎn)化為企業(yè)的理念、企業(yè)的體制、企業(yè)的規(guī)則[6]。紅玨公司各級領(lǐng)導(dǎo)干部在企業(yè)文化建設(shè)中，帶頭思考，帶頭實踐，時時事事給員工做出榜樣，更在企業(yè)文化建設(shè)中有創(chuàng)新、有建樹。同時各級管理領(lǐng)導(dǎo)者，明確自己的角色定位，承擔起了應(yīng)負的責任，并善于集中群眾的智慧，調(diào)動起全體員工的積極性、創(chuàng)造性，依靠全員的力量投身企業(yè)文化建設(shè)。4.1.4系統(tǒng)運作企業(yè)文化建設(shè)作為一項戰(zhàn)略性、長期性的工作，它是一項龐大的、復(fù)雜的系統(tǒng)工程，決不能憑空想像一蹴而就，要樹立“打持久戰(zhàn)”的理念[7]。企業(yè)文化是企業(yè)的“鑄基”和“鑄魂”工程，需要堅持不懈的努力。紅玨公司的企業(yè)文化建設(shè)是一個漸進過程，運用系統(tǒng)論的方法，搞好整體設(shè)計，分步推進，分層次落實。明確了總體目標和階段性目標，管理層應(yīng)該做什么、怎么做，實踐層應(yīng)該做什么、怎么做，在上下戮力同心，協(xié)調(diào)運作的基礎(chǔ)上，才能把企業(yè)文化建設(shè)的任務(wù)落實到實際工作中去。4.1.5突出特色企業(yè)文化是一門應(yīng)用性、實踐性很強的科學(xué)，是在一定社會文化背景下的管理文化。工作中必須運用創(chuàng)新的方法去思考，去實踐。搞好企業(yè)文化建設(shè)關(guān)鍵在于突出企業(yè)的鮮明個性，追求與眾不同的特色、優(yōu)勢和差別性，培育出適應(yīng)知識經(jīng)濟時代要求的，能夠促進企業(yè)整體素質(zhì)提高、健康發(fā)展，具有自身鮮明特色的企業(yè)文化。因此，紅玨公司在企業(yè)文化建設(shè)過程中，牢牢的把握企業(yè)歷史、現(xiàn)狀、未來的實際情況，重視挖掘提煉和整理出具有企業(yè)鮮明特色的文化內(nèi)涵來，走出一條了具有本企業(yè)特色的企業(yè)文化建設(shè)之路。4.1.6追求卓越建塑企業(yè)文化，要表現(xiàn)出21世紀一流的水平，使企業(yè)員工都欣賞這一模式，并在這種體現(xiàn)卓越的企業(yè)文化模式中與企業(yè)產(chǎn)生共鳴。在卓越的企業(yè)文化模式里，人人都追求卓越，個個都表現(xiàn)出卓越的績效。但是，企業(yè)文化發(fā)展到一定程度，企業(yè)往往容易滿足現(xiàn)狀，失去新的追求，變得保守起來，使企業(yè)文化的“文化力”減弱，也使企業(yè)喪失對卓越的追求。因此，紅玨公司在塑造企業(yè)文化的時候，堅持卓越的原則，使企業(yè)和員工始終感到總有一股追求卓越的激情在激勵著他們，激動人心的目標一個接一個地出現(xiàn)，即使是在其他企業(yè)都感到滿足的時候，紅玨公司仍能保持創(chuàng)新上的不滿足，崇尚革新，與時俱進，不懈地追求完美和第一，從而促進企業(yè)文化的健康發(fā)展。4.2具體措施企業(yè)文化建設(shè)的方法上，通常有兩種傾向：一是自然主義傾向,一是主觀主義傾向，認為企業(yè)文化、企業(yè)理念就是人為的設(shè)計[8]。前者導(dǎo)致企業(yè)文化建設(shè)中的“無作為”現(xiàn)象，一切憑其自然發(fā)展，缺乏明確的理念指導(dǎo)；后者導(dǎo)致企業(yè)文化建設(shè)中的“突擊”現(xiàn)象，企業(yè)可以一夜之間設(shè)計出很響亮的理念、口號，也可以印刷出很漂亮的企業(yè)文化手冊。這兩種方法有一個共同的結(jié)果：員工心理上，企業(yè)文化、理念都是空白。而紅玨高級時裝有限公司將兩者的有機結(jié)合，通過時間的積淀形成共同的價值取向，又通過人為的主動提煉、設(shè)計和引導(dǎo)，使自然形成的文化理念明晰化，也使員工對企業(yè)文化、理念的理解深刻化，認同徹底化。4.2.1提煉或強化價值觀念體系企業(yè)精神是企業(yè)實現(xiàn)自己價值體系和社會責任而從事生產(chǎn)經(jīng)營中所形成的人格化的團隊意識，是企業(yè)的精神支柱和動力，是企業(yè)靈魂所在。紅玨在日常工作中提煉了以慈善、快樂、奮斗為核心的工作文化和在人力資源政策中的“玉”文化。

4.2.2導(dǎo)入企業(yè)形象識別系統(tǒng)企業(yè)形象主要由靜態(tài)和動態(tài)系統(tǒng)組成，企業(yè)形象設(shè)計是一種形象文化戰(zhàn)略，是企業(yè)對自身的理念識別、行為識別、視覺識別進行深化實踐，使之更具有獨特性、鮮明性，同時，借助各種宣傳手段和載體傳送企業(yè)文化，以產(chǎn)生強大的品牌認知力和認同力[9]。紅玨通過對“玉”這一形象的塑造，以玉為公司形象的代表，并在公司網(wǎng)站建設(shè)上廣泛使用，使玉本身的特質(zhì)和公司所倡導(dǎo)的文化相結(jié)合，形成了特色鮮明的“玉”文化。4.2.3實施制度在建工程

企業(yè)文化與企業(yè)的體制機制相輔相成，只有通過充分體現(xiàn)先進企業(yè)文化的體制機制和各項管理制度及崗位行為規(guī)范，才能真正規(guī)范企業(yè)全體人員意識和行為。制度是整個企業(yè)對文化的一種規(guī)范，也是對企業(yè)文化形成的一種促進。紅玨公司通過嚴格的公司內(nèi)部管理制度，規(guī)范引導(dǎo)員工行為，促進員工形成共同的價值取向，形成企業(yè)文化。4.2.4實施典型示范工程先進的典型人物和典型事跡是企業(yè)精神、優(yōu)秀理念生動、形象的體現(xiàn)和象征，具有很強的示范、輻射、傳成作用，沒有個性鮮明的典型就沒有獨特的企業(yè)文化[10]。紅玨公司在每年舉辦的公司年會上，都會評出優(yōu)秀品牌顧問、職能先進工作者、銷售先進工作者、年度優(yōu)秀店長、年度優(yōu)秀經(jīng)理、紅玨園丁獎等獎項，形成示范作用，激發(fā)員工的奮斗熱情。4.2.5創(chuàng)新企業(yè)文化的形式和載體紅玨公司可通過自身的網(wǎng)站和公司內(nèi)部刊物《紅玨人》廣泛深入地開展企業(yè)文化建設(shè)，為員工提供了暢所欲言的平臺，也使得公司文化更加深入人心。4.3特色人力資源政策紅玨以“用最優(yōu)秀的人，給他們最好的待遇”為人力資源政策的核心原則，把每一位員工當作一塊天然的玉石，用相玉、賞玉、鑿玉、惜玉之育人之道，將其精雕細琢，成才成器。4.3.1相玉紅玨以“德”和“才”框定人材，因才適用。其出色的發(fā)展環(huán)境和企業(yè)文化已經(jīng)吸引了牛津大學(xué)、曼徹斯特大學(xué)、北京大學(xué)、清華大學(xué)、中國人民大學(xué)、浙江大學(xué)、武漢大學(xué)、香港中文大學(xué)、香港浸會大學(xué)等國內(nèi)外知名高校的學(xué)子，并通過春秋兩次校園招聘去各所知名學(xué)府進行校園招聘，以期望廣納人才。僅2012春季校園招聘，紅玨人力資源部就走訪了北京、上海、天津、南京等14個城市，并在清華大學(xué)、北京大學(xué)、中國人民大學(xué)、上海交大、復(fù)旦大學(xué)、浙江大學(xué)等17所學(xué)府舉辦招聘會，通過專業(yè)的招聘程序，擇優(yōu)錄取適合人才。4.3.2賞玉紅玨為每一位員工的成長，量身定制出適合自己的職業(yè)生涯規(guī)劃。在員工入職之初，便對每一個員工進行綜合測評，并根據(jù)測評結(jié)果，為其制定相應(yīng)的職業(yè)生涯規(guī)劃，使其職業(yè)發(fā)展方向明確。4.3.3鑿玉紅玨用科學(xué)的績效考核體系及人力資源政策，結(jié)合嚴格的跟蹤考核和培訓(xùn)，讓每位員工不斷地突破自己。紅玨以培養(yǎng)人才終身就業(yè)的能力為目標，使員工接受更系統(tǒng)全面的培養(yǎng)，都能有一技之長。4.3.4惜玉紅玨為每一位紅玨人尋找適合發(fā)展的環(huán)境，給最優(yōu)秀的人最好的待遇，讓他們找到屬于自己的舞臺，在實現(xiàn)社會財富的同時實現(xiàn)自己的人生價值。

4.4企業(yè)核心價值紅玨高級時裝有限公司以慈善、快樂和奮斗為企業(yè)的核心價值取向。4.4.1慈善紅玨是國內(nèi)唯一一家通過公司員工自覺月捐形式持續(xù)不斷投身慈善事業(yè)的公司。紅玨人把事業(yè)當成一種慈善，把慈善變成一種習慣。其在撒播愛心的同時，更多收獲的是一種內(nèi)心的充實與快樂。然而紅玨人認為慈善并不等同于財富的施舍，紅玨慈善旨在激勵那些優(yōu)秀的、有上進心，對未來充滿信仰并期望通過自己的努力走出困境、走出貧窮，去實現(xiàn)和豐富自己的人生價值，為社會的發(fā)展做出自己的貢獻的人。為了培養(yǎng)員工的社會責任感，讓慈善變成一種習慣，公司專項設(shè)立“紅玨基金”，每月向中國扶貧基金會“新長城助學(xué)計劃”項目捐贈款項。并倡導(dǎo)每個員工都成為“紅玨基金”這份慈善事業(yè)的一份子。紅玨高級時裝這種自覺的月捐自2005年3月開始從未間斷過。截止2012年2月，連續(xù)84個月以來，員工累計捐贈208萬人民幣，資助了1043名志存高遠的貧困學(xué)生完成自己的象牙塔之夢。4.4.2快樂紅玨高級時裝有限公司每年都會舉辦年會和夏日酒會，以促進員工之間的交流和溝通，并為員工提供輕松愉快的工作環(huán)境，使員工能夠快樂生活，快樂工作。4.4.3奮斗紅玨公司在設(shè)定績效考核目標之外，還會設(shè)定紅包任務(wù)，鼓勵員工努力奮斗，勇于挑戰(zhàn)。正是這種奮斗精神，使得紅玨公司所經(jīng)營的GIADA品牌女裝單月銷售額創(chuàng)下中國歷史之最，達到580萬人民幣。5結(jié)論優(yōu)秀的企業(yè)文化在企業(yè)的創(chuàng)建、生存與發(fā)展壯大中始終發(fā)揮著十分重大的作用，而企業(yè)在創(chuàng)建和發(fā)展壯大中又形成和完善了企業(yè)文化。企業(yè)文化是一種意識形態(tài)，屬于上層建筑范疇，因而它隱匿地存在于廣大員工的心靈之中，并在員工的潛意識中形成共識，在員工的心靈中打上深深的烙印。它不是一朝一夕形成的，而是企業(yè)獨特的個性文化長期積淀形成的。一種經(jīng)營理念，一種行為準則，要得到全體員工的認同決非易事。企業(yè)文化就是在一定的環(huán)境中發(fā)展而形成的，它是企業(yè)根據(jù)自身條件創(chuàng)建和實踐的結(jié)果，它可以發(fā)端于少數(shù)人的倡導(dǎo)和示范，但企業(yè)文化是企業(yè)長期堅持宣傳、不斷實踐和不斷規(guī)范的結(jié)果。企業(yè)文化需要通過吸收集體的智慧，不斷補充，不斷修正，不斷自我完善中逐步形成。企業(yè)文化是一個企業(yè)所信奉的主要價值觀，這種價值觀只能為某一個企業(yè)所獨創(chuàng)。企業(yè)文化的創(chuàng)建可以汲取古今天中外優(yōu)秀企業(yè)的文化營養(yǎng)，從中領(lǐng)會其真諦，去其糟粕，取其精華，從而培育自己的企業(yè)文化。但企業(yè)文化是能模仿和照搬的，企業(yè)文化不是企業(yè)資源的硬件，它是企業(yè)的軟件部分，這種軟件只有自己去開發(fā)，它是企業(yè)在多種文化氛圍中塑造與甄別，吸取與揚棄中發(fā)展起來的。本文通過對企業(yè)文化的理論研究和依據(jù)紅玨高級時裝有限公司的案例分析，綜合探討了有關(guān)企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要作用，以及如何利用自身優(yōu)勢和特點構(gòu)建企業(yè)文化。本文理論研究仍存在不足之處，關(guān)于紅玨案例的分析也有不到位的地方，對于企業(yè)文化這一宏大主題仍需繼續(xù)探索。

致謝本論文是在王麗娟老師的親切關(guān)懷和悉心指導(dǎo)下完成的，她嚴肅的科學(xué)態(tài)度，嚴謹?shù)闹螌W(xué)精神，精益求精的工作作風，深深地感染和激勵著我。王老師不僅在學(xué)業(yè)上給我以精心指導(dǎo)，同時還在思想、生活上給我以無微不至的關(guān)懷，在此謹向王老師致以誠摯的謝意和崇高的敬意。我還要感謝在一起愉快的度過畢業(yè)論文小組的同學(xué)們，正是由于你們的幫助和支持，我才能克服一個一個的困難和疑惑，直至本文的順利完成。在論文即將完成之際，我的心情無法平靜，從開始進入課題到論文的順利完成，有多少可敬的師長、同學(xué)、朋友給了我無言的幫助，在這里請接受我誠摯的謝意!最后我還要感謝培養(yǎng)我長大含辛茹苦的父母，謝謝你們！最后，再次對關(guān)心、幫助我的老師和同學(xué)表示衷心地感謝！參考文獻[1]劉光明.企業(yè)文化與核心競爭力[J].經(jīng)濟管理.2002（17）[2]MEPorter.TheCompetitiveAdvantageofNations[M]..1990[3]王宇露.企業(yè)核心競爭力體系中的企業(yè)文化——原因、地位及其管理[D].江西財經(jīng)大學(xué)2004[4]R.Kley.Hayek’’sSocialandPoliticalThought[M]..1994[5]李俊英.論企業(yè)文化的文化特質(zhì)和經(jīng)濟特性[J].河北學(xué)刊.2005(03)[6]DeshpandeRohit,WebsterFrederickEJr.OrganizationalCultureandMarketing:DefiningtheResearchAgenda.JournalofMarketing.1989[7]王飛.企業(yè)文化變革研究—基于亞文化的企業(yè)文化多樣化[D].天津大學(xué)2010[8]MichaelEPorter.WhatisStrategy?.HarvardBusiness.1996[9]羅年友.以人為本的企業(yè)管理理念淺析[J].文史博覽(理論).2009(07)[10]RichardSGallagher.ThesoulofanOrganization[M]..2002附錄A譯文國際企業(yè)文化的理論基礎(chǔ)摘要理論基礎(chǔ)似乎沒有在國際創(chuàng)業(yè)（IE）的字段顯著占為研究該地區(qū)的分裂。我們尋求解決這方面的不足通過IE瀏覽器的概念在整體范圍內(nèi)的勘探，在它被嵌入的，即組織文化。我們發(fā)展和國際討論的概念框架企業(yè)文化，其中包括六個相互關(guān)聯(lián)的層面：國際市場為導(dǎo)向，國際學(xué)習的方向，國際創(chuàng)新的傾向，國際風險的態(tài)度，國際聯(lián)網(wǎng)的方向，和國際的動機。關(guān)鍵詞：國際創(chuàng)業(yè)，組織文化研究領(lǐng)域有創(chuàng)業(yè)精神和國際業(yè)務(wù)經(jīng)歷了爆炸性的利益，在過去十年（麥克杜格爾1997年，2000年;扎赫拉，2000）。創(chuàng)業(yè)精神和國際化密切相關(guān)，因為進入和在國外市場上的冒險是視為公司（Lumpkin和DESS，1996;扎赫拉的創(chuàng)業(yè)實踐等人，1999年;薩拉等，2001）。然而，盡管間國家創(chuàng)業(yè)（IE）最近抓獲間日益增長的興趣，全國商業(yè)領(lǐng)域的研究人員，仍處于起步階段（托馬斯·穆勒，2000年）。盡管如此，IE瀏覽器長期頻繁使用在各種不同的情況下的程度，這可以建立關(guān)于其性質(zhì)和可能的誤解適用性。在該地區(qū)的早期研究，麥克杜格爾（1989）認為，IE瀏覽器新企業(yè)的發(fā)展，從一開始在國外，基本上使IE瀏覽器的寶貴``出生的全球“企業(yè)的檢查。這種觀點只有新的或小的國際增長意味著IE瀏覽器企業(yè)，看似斷言中遇到的其他最新著作（達納等人，1999年Burgel和穆雷，2000年，李鵬，2001A）。然而，一直在IE瀏覽器領(lǐng)域擴張的公司在一定程度上，任為這些因素是創(chuàng)業(yè)的一種行為，同樣擁有新型文化并建立小型和大型企業(yè)（史蒂文森，1990年;范浩宏，1991;納曼和范浩宏，1993年）。因此，最近麥克杜格爾（2000）建議IE瀏覽器應(yīng)是創(chuàng)新和積極進取的混合物，以及風險尋求跨越國界的行為。此外，薩拉和喬治（2002）定義IE瀏覽器作為一個過程中，該公司將在國際市場上發(fā)現(xiàn)和利用的機會。這兩個定義，是尋求捕捉創(chuàng)業(yè)機會的任何在國外不論年齡大小的公司的行為。此外，在IE瀏覽器的許多研究上似乎缺乏整體的框架，這是一個事實，即可能導(dǎo)致在該領(lǐng)域研究的碎片。根據(jù)發(fā)展的需要，托馬斯和理論框架，在IE面積（麥克杜格爾，2000;穆勒，2000），可能引導(dǎo)未來的實證研究。整體稀缺框架是經(jīng)常在創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域也遇到了問題（Brazeal和赫伯特，1999年;謝恩卡塔拉曼2000年），作為知識產(chǎn)權(quán)研究領(lǐng)域顯然已經(jīng)解決了兩百年（莫里斯，1998年）。本文的貢獻在于，它提供了一個概念框架調(diào)查，一般情況下，它被嵌入IE瀏覽器檢查，即組織文化（OC）。在符合最近的定義和趨勢，我們假定IE瀏覽器可以適用于任何年齡或企業(yè)的規(guī)模。我們探索的IE瀏覽器的概念調(diào)查其組織的整體背景。企業(yè)的創(chuàng)業(yè)活動，其業(yè)主立案法團（坎特，1985年是緊密相連;扎赫拉等，2001）。通過概念化的國際企業(yè)文化（IEC）并探索它的六個方面，我們提供了一個全方位的方面IE瀏覽器的框架結(jié)構(gòu)，采用從組織理論概念研究。實現(xiàn)這一目標，我們還可以使用IE瀏覽器，創(chuàng)業(yè)的想法和國際商業(yè)文獻。研究人員（麥克杜格爾和Oviatt，2000扎赫拉和Garvis，）通過IE瀏覽器的創(chuàng)新程度定義和測量，承擔風險，公司在國際市場上的積極性，兼容的做法習慣的創(chuàng)業(yè)運作（扎赫拉等，1999年;里昂等，2000）。然而，我們建議，為了全面捕捉都其創(chuàng)業(yè)精神和國際業(yè)務(wù)方面，IEC應(yīng)該表達三個層面，而不是通過六：國際市場方向，國際學(xué)習方向，國際創(chuàng)新傾向，國際風險的態(tài)度，國際聯(lián)網(wǎng)的尺寸，和國際動機。本文的結(jié)構(gòu)如下：在第二部分中，我們定義為了澄清這個構(gòu)造和建立它的界限。我們另外討論鏈接到IE構(gòu)造的五個方面。在第三部分，我們闡述了業(yè)主立案法團的概念和方法是通過一個動態(tài)的角度來看，ISOF的重要性，這也是我們的目標。在第四節(jié)中，我們闡述了我們遵循以一個IEC尺寸的過程。在第五部分，我們提出并討論通過借鑒公司IEC的六個維度研究組織理論，IE瀏覽器，創(chuàng)業(yè)精神，和國際業(yè)務(wù)。在最后一節(jié)，我們提供了一個概要，并建議作進一步的方向研究。國際企業(yè)家的定義我們定義國際企業(yè)家精神是組織全過程嵌入在該公司和組織文化，旨在通過開發(fā)在國際市場上創(chuàng)造價值的機會。首先，IE瀏覽器作為一個組織范圍內(nèi)的現(xiàn)象擴展到所有層次的地理界線。這意味著它是不特定的頂級水平組織，外國子公司或國際業(yè)務(wù)部門。高層管理人員的創(chuàng)業(yè)能力是一個重大資源優(yōu)勢（彭羅斯，1959年;）。然而，組織環(huán)境有利于中等和低級別的經(jīng)理的權(quán)力創(chuàng)業(yè)姿勢（彼得斯和沃特曼，1982年公司員工;范浩宏，1991年;霍恩斯比等，2002）。這是在一個國際化的公司的目標，因為這些管理者和員工經(jīng)常與該公司的國際市場聯(lián)系和互動，因此，可以知道如何更好地服務(wù)他們產(chǎn)生的創(chuàng)新理念。此外，事實上，IE瀏覽器組織范圍內(nèi)的現(xiàn)象的先決條件，這不是純粹的個人企業(yè)家的事件，盡管有重大影響，在特定的人公司可能有創(chuàng)造和追求（霍恩等，1992年創(chuàng)業(yè)的想法）。第二，IE瀏覽器是一個過程，表明IE瀏覽器包含了一個動態(tài)的和不斷變化的發(fā)展，其最終產(chǎn)品可能需要相當長的時間實現(xiàn)。為了要取得成功，這樣一個過程可能涉及相互聯(lián)系，綜合決策（瓊斯，1999年），需要的資源承諾的重要程度（麥肯齊2000年）。這一進程的結(jié)果可能會達到了一個長期的結(jié)果（參見佩蒂格魯，1997年，范·deVen和普爾，1995年），因為在投資企業(yè)家應(yīng)該像任何其他投資，其結(jié)果采取評估在長期放置。通過強調(diào)這個過程的功能，我們證實了相同的觀點扎赫拉和喬治（2002）最近表示關(guān)于創(chuàng)業(yè)，也被許多學(xué)者共享（低和麥克米蘭，1988;赫伯特，1999年）第三，業(yè)主立案法團的公司，形成了本文的中心論點。我們認為，為了充分了解的IE瀏覽器的表現(xiàn)，這是作為一個過程來看，我們必須檢查，被嵌入以上所有組織的背景下。我們完全同意與佩蒂格魯在這一過程的參數(shù)都嵌入在背景，只能作為研究“（1992：9）。此外，業(yè)主立案法團可能是一個承上啟下的重要因素，影響公司響應(yīng)國際創(chuàng)業(yè)動機，以培育和促進創(chuàng)業(yè)的姿勢公司應(yīng)建立業(yè)主立案法團，幫助滋養(yǎng)這種風格（康沃爾和帕爾曼，1990;范浩宏，1991）。此外，創(chuàng)業(yè)活動被視為一個組織的行為可以看作是由公司（邁耶，1982年）的文化結(jié)構(gòu)的影響。這些論點，我們認為，到的IE瀏覽器領(lǐng)域的研究可以受益于業(yè)主立案法團的方向和組織理論文獻各自的概念。第四，IE周圍發(fā)現(xiàn)和利用機會在國際市場上的演變。利用機會的主題在于在創(chuàng)業(yè)研究中心（史蒂文森，1990;巴蒂爾和卡塔拉曼，2000年）。通過創(chuàng)建``新的企業(yè)''（麥克米蘭，1988），這是密切相關(guān)的組織和重組資源（戈沙爾，1999年），以及進入新市場或細分市場（熊彼特，1934年生效;Lumpkin和DESS，1996年）。從一個比較極端的觀點，一些研究人員聲稱，真正的企業(yè)家尋求和創(chuàng)造機會，無論擁有的資源（史蒂文森，1990年;蒂蒙斯，1994年）。雖然這可能似乎言過其實，我們斷定，國際創(chuàng)業(yè)公司擁有的心態(tài)，使承認的機會，在國際市場上的意見.附錄B外文文獻TheoreticalFoundationsofanInternationalEntrepreneurialCultureAbstract.Theseemingabsenceoftheoreticalfoundationsintheinternationalentrepreneurship(IE)fieldsignificantlyaccountsforthefragmentationofresearchinthearea.WeseektoaddressthisdeficiencythroughanexplorationoftheIEconceptintheoverallcontextinwhichitisembedded,namelyorganizationalculture.WedevelopanddiscussaconceptualframeworkofanInternationalEntrepreneurialCulture,whichconsistsofsixinterrelateddimensions:internationalmarketorientation,internationallearningorientation,internationalinnovationpropensity,internationalriskattitude,internationalnetworkingorientation,andinternationalmotivation.Keywords:internationalentrepreneurship,organizationalcultureBothentrepreneurshipandinternationalbusinessasfieldsofresearchhaveexperiencedanexplosiveinterestduringthelastdecade(McDougallandOviatt,1997,2000;ZahraandGarvis,2000).Entrepreneurshipandinternationalizationarecloselyinterrelatedinasmuchasenteringandventuringinforeignmarketsareviewedasentrepreneurialpracticesforthefirm(LumpkinandDess,1996;Zahraetal.,1999b;IbehandYoung,2001;Zahraetal.,2001).However,althoughinter-nationalentrepreneurship(IE)hasrecentlycapturedtheever-growinginterestofinter-nationalbusinessresearchers,thefieldisstillinitsinfancy(Hisrichetal.,1996;ThomasandMueller,2000).Inspiteofthis,theIEtermisfrequentlyusedinavarietyofdifferentinstancestotheextentthatthiscancreatepossiblemisunderstandingsconcerningitsnatureandapplicability.Inoneoftheearlystudiesinthearea,McDougall(1989)arguesthatIEisthedevelopmentofnewventuresthatfrominceptiongoabroad,essentiallyrenderingIEvaluableonlytotheexaminationof``bornglobal''firms.ThisviewimpliesthatIEisassociatedwiththeinternationalgrowthofonlyneworsmallventures,anassertionseeminglyencounteredinotherrecentwritingsalso(Danaetal.,1999;BurgelandMurray,2000;Peng,2001a).Nevertheless,therehavebeenpleasforexpansionoftheIEdomaininordertoincludealsointernationalactivitiesoffirmsapartfrom``bornglobals''(Giamartinoetal.,1993;ZahraandSchulte,1994).Tosomedegree,theseconsiderationsstemfromtheviewthatentrepreneurshipisabehaviorthatequallyholdsfornewandestablishedaswellassmallandlargefirms(StevensonandJarillo,1990;CovinandSlevin,1991;NamanandSlevin,1993).Therefore,recentlyMcDougallandOviatt(2000)suggestedthatIEshouldincludethemixtureofinnovative,proactive,andrisk-seekingbehavioracrossborders.Inaddition,ZahraandGeorge(2002)definedIEasaprocessinwhichthefirmwoulddiscoverandexploitopportunitiesintheinternationalmarketplace.Bothdefinitionsseektocapturetheentrepreneurialbehaviorofanyfirmabroadregardlessofageorsize.Also,manystudiesinIEseemtobedevoidofholisticframeworks,afactthatcanleadtofragmentationofresearchinthefield.ThereisaneedfordevelopmentoftheoreticalframeworksintheIEarea(McDougallandOviatt,2000;ThomasandMueller,2000)thatmayguidefutureempiricalstudies.Thescarcityofholisticframeworksisaproblemfrequentlyencounteredintheentrepreneurshipfieldalso(BrazealandHerbert,1999;BruyatandJulien,2000;ShaneandVenkataraman,2000),althoughasanareaofintellectualstudyithasbeenaroundforovertwohundredyears(Morris,1998).ThecontributionofthispaperisthatitprovidesaconceptualframeworkfortheexaminationofIEbyinvestigatingthegeneralcontextinwhichitisembedded,namelyorganizationalculture(OC).Inaccordwithrecentdefinitionsandtrends,wepositthatIEcanapplytoanyageorsizeofthefirm.WeexploretheIEconceptbyinvestigatingitsoverallorganizationalcontextinwhichitisembedded.TheentrepreneurialactivitiesofthefirmarecloselyconnectedwithitsOC(Kanter,1985;Zahraetal.,2001).Byconceptualizinganinternationalentrepreneurialculture(IEC)andexploringitssixdimensionsweprovidetheaspectsofanencompassingframeworkfortheIEconstructemployingconceptsfromorganizationtheorystudies.Towardthisobjective,wealsouseideasfromtheIE,entrepreneurshipandinternationalbusinessliteratures.Researchers(McDougallandOviatt,2000;ZahraandGarvis,2000)seemtodefineandmeasureIEthroughthedegreeofinnovativeness,risktaking,andproactivenessofthefirmininternationalmarkets,apracticecompatiblewiththecustomaryoperationalizationofentrepreneurship(Zahraetal.,1999a;Lyonetal.,2000).However,wesuggestthatinordertocomprehensivelycapturebothitsentrepreneurialandinternationalbusinessdimensions,anIECshouldbeexpressedthroughsixratherthanthreedimensions:internationalmarketorientation,internationallearningorientation,internationalinnovationpropensity,internationalriskattitude,internationalnetworkingdimension,andinternationalmotivation.Thepaperisstructuredasfollows.Inthesecondsection,wesuggestadefinitionofIEinordertoclarifythisconstructandestablishitsboundaries.WeadditionallydiscussfiveaspectsthatarelinkedtotheIEconstruct.Inthethirdsection,weelaborateontheconceptofOCandapproachitthroughadynamicperspectivethatisofimportancetoourobjectives.Inthefourthsection,weelaborateontheprocedurewefollowedinordertocomeupwiththedimensionsofanIEC.Inthefifthsection,weproposeanddiscussthesixdimensionsofanIECofthefirmbydrawingonstudiesoforganizationtheory,IE,entrepreneurship,andinternationalbusiness.Intheconcludingsection,weprovideasynopsisandsuggestdirectionsforfurtherresearch.AdefinitionofinternationalentrepreneurshipWeproposethatinternationalentrepreneurshipisanorganization-wideprocesswhichisembeddedintheorganizationalcultureofthefirmandwhichseeksthroughtheexploitationofopportunitiesintheinternationalmarketplacetogeneratevalue.Fiveaspectsareassociatedwiththisstatement.First,IEasanorganization-widephenomenonextendstoallhierarchicallevelsandgeographicboundariesofthefirm.Thisimpliesthatitisnotspecifictothetop-levelsoftheorganization,theforeigncountrysubsidiariesortheinternationaloperationsdepartment.Theentrepreneurialcapabilitiesoftop-levelmanagersrepresentamajorresourcestrength(Penrose,1959;CastaniasandHelfat,1991).Nevertheless,theorganizationalcontextfavorstheempowermentofmiddle-andlow-levelmanagersandemployeesinfirmswithanentrepreneurialposture(PetersandWaterman,1982;CovinandSlevin,1991;NonakaandTakeuchi,1995;Hornsbyetal.,2002).Thisisexpectedinaninternationalizedfirmalsosincethesemanagersandemployeesoftencontactandinteractwiththeinternationalmarketsofthefirm,andthus,maygenerateinnovativeideasonhowtoservicethembetter.Inaddition,thefactthatIEisanorganization-widephenomenonpresupposesthatitisnotsolelyanindividualentrepreneurevent,notwithstandingthemajoreffectthatspecificpeoplewithinthefirmmayhaveongeneratingandpursuingentrepreneurialideas(Horneetal.,1992;Manetal.,2002).Second,IEisaprocess,suggestingthatIEembracesadynamicandevolvingdevelopmentwhoseendproductsmaytakeconsiderabletimetomaterialize.Inordertobesuccessful,suchaprocesscaninvolveinterrelatedandintegrateddecisions(Jones,1999)necessitatingasignificantdegreeofresourcecommitment(Mackenzie,2000).Theoutcomesofthisprocessmaybeattainedoveralong-termhorizon(cf.Pettigrew,1997;VandeVenandPoole,1995)becauseinvestmentsinentrepreneurshipshouldbeassessedlikeanyotherinvestmentwhoseresults