生產班長崗位職責工作內容及任職資格要求

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生產班長工作職責

地位

一個班組中的領導者就是班組長，班組長是班組公司生產管理的挺直指揮和組織者，也是企業(yè)中最基層的負責人，屬于兵頭將尾，是一支數(shù)量十分浩大的隊伍。班組管理是指為完成班組生產任務而務必做好的各項管理活動，即充分發(fā)揮全班組人員的主觀能動性和生產樂觀性，團結配合，合理地組織人力、物力，充分地利用各方面信息，使班組生產均?有效地舉行、產生“1+12”的效應，終于做到按質、按量、如期、平安地完成上級下達的各項生產方案指標。

在實際工作中，經營層的決策做得再好，假如沒有班組長的有力支持和密切協(xié)作，沒有一批領導得力的班組長來組織開展工作，那么經營層的政策就很難落實。班組長既是產品生產的組織領導者，也是挺直的生產者。

班組長的特別地位打算了他要對三個階層的人員實行不同的立場：面向部下應站在代表經營者的立場上，用領導者的聲音說話；面向經營者他又應站在反映部下呼聲的立場上，用部下的聲音說話；面向他的挺直上司又應站在部下和上級輔助人員的立場上講話。

責任

容易的說，有以下幾個方面：

提高產品質量

質量關系到市場和客戶，班組長要領導員工為按時按量地生產高質量的產品而努力。

提高生產效率

提高生產效率是指在同樣的條件下，通過不斷地創(chuàng)新并挖掘員工生產樂觀性、改進操作辦法和管理流程，生產出更多更好的高質量的產品。

降低生產成本

降低成本包括原材料的節(jié)約、能源的節(jié)省、人力成本的降低等等。

防止事故

有了平安不肯定有了一切，但是沒有平安就沒有一切?？隙ㄒ獔猿制桨驳谝唬乐构椭厥录?，包括努力改進機械設備的平安性能，監(jiān)督職工嚴格根據(jù)操作規(guī)程辦事等。無數(shù)事故都是因為違規(guī)操作造成的。

崗位職責

崗位是公司組成部分，而每個崗位的要求各不相同，但基本的職責是相同的?；緧徫宦氊熑缦拢?/p>

一、遵守執(zhí)行上級有關平安施工的規(guī)章制度和平安措施，平安操作規(guī)程，負責解決本班組在施工中存在的擔心全問題切實保障平安施工。

二、負責組織班組平安活動、每周舉行一次平安活動、并總結本班組的平安工作，做班前講平安、班后檢查平安、所平安狀況列為交接班的一項重要內容、支配生產務必布置平安工作。

三、常常向組員舉行平安教導，監(jiān)督查組嚴格執(zhí)行各項平安生產規(guī)章制度，負責對新工人舉行崗平安操作規(guī)程和平安學問的教導、并指定專人帶領施工、新工人未經考核實驗合格擔心排上崗。

四、常常檢查施工場的平安狀況，常常檢查維護生產設備工具和平安防護設施，正確用法勞動防護用品，準時訂正違章冒作業(yè)。

五、把握班組工友的身體，思想，技術；情況合理分配工作。

六、發(fā)生工傷事故就告、并庇護現(xiàn)場。參與事故的調查分析。

作用

班組是企業(yè)的最小生產單位，班組管理是企業(yè)管理中的基礎。無論什么行業(yè)、工種，它的共同特點就是擁有共同的勞動的手段和對象，挺直擔當著肯定的生產任務，其中也包括服務產品，因此班組長有三個重要作用：

1、班組長影響著公司生產決策的實施，由于決策再好，假如執(zhí)行者不得力，決策也很難落到實處。所以班組長影響著決策的實施，影響著企業(yè)目標利潤的終于實現(xiàn)。

2、班組長既是承上啟下的橋梁，又是員工聯(lián)系領導的紐帶。

3、班組長是生產的挺直組織者和生產的勞動者，所以班組長既應當是技術骨干，又應當是業(yè)務上的多面手。

中國許多企業(yè)混亂的生產現(xiàn)場令人堪憂，有人經常抱怨員工素養(yǎng)太差，其實天底下的員工都差不多，在生產一線上真正有著顯著差異的則是班組長。

班組長不合格，失效的不只是一個基層管理崗位，而是囫圇生產現(xiàn)場！

對于一線班組長來說，每天要用到管理技能，假如無法得到相應的培訓，不能勝任工作。

終于，遇受損失的不光是班組長自身，還有企業(yè)！培訓班組長的意義就在于維持并充實生產現(xiàn)場的情況！

哺育班組長的根本目就是為了打造企業(yè)的基層管理團隊！

在當今彌漫變數(shù)，彌漫競爭的環(huán)境下，不哺育員工就是透支員工的將來；不培訓班組長就是不想搞好企業(yè)！

但如何成體系、有辦法地哺育企業(yè)合格的班組長是當今中國一個不小的管理課題，為此，國企尤其是央企向來在探究途徑；民企也奮起直追地改進辦法！

讓小編們先從班組長的選拔入手。一名優(yōu)秀的員工并不肯定適宜當基層管理者。

一名將來的班組長，最重要的品行就是責任心，其次是管理潛質。要對新晉升的班組進步行面面的考評與選拔，并準時地舉行晉升培訓。

“帶好”的管理內涵，不只強調了企業(yè)各級領導的主動性，示范性，還強調了相關制度的建立，企業(yè)文化的陶冶，班組長自身的努力。

企業(yè)要從生活上關懷班組長，要有相應的薪酬和考核制度讓班組長得到實惠。要從管理上關注班組長，把他們視為企業(yè)的管理基礎；

更要從事業(yè)上關心他們，為他們的長久進展舉行規(guī)劃。惟獨班組長面面成長了，企業(yè)才有可能持續(xù)經營。

職責

班組長是企業(yè)中人數(shù)相當浩大的一支隊伍，班組長綜合素養(yǎng)的高低打算著企業(yè)的政策能否順當?shù)貙嵤?，因此班組長是否盡職盡責至關重要。班組長的職責主要包括：

勞務管理

人員的調配、排班、勤務、嚴格考勤、員工的心情管理、新進員工的技術培訓以及平安操作、生產現(xiàn)場的衛(wèi)生、班組的建設等都屬于勞務管理。

生產管理職責

生產管理職責包括現(xiàn)場作業(yè)、人員管理、產品質量、創(chuàng)造成本、材料管理、機器保養(yǎng)等等。

輔助上級

班組長應準時、確切的向上級反映工作中的實際狀況，提出自己的建議，做好上級領導的參謀助手。但不少班組長目前卻僅僅停歇在通常的人員調配和生產排班上，沒有充分發(fā)揮出班組長的領導和示范作用。

類型

隨著時代的進展和工作的需求，越來越多的衰老人走上了班組長的崗位，但他們大部分都是靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平常試探，攢累閱歷來了解、感悟什么是管理，因此短缺系統(tǒng)的管理學問。閱歷很重要，但是閱歷究竟不系統(tǒng)，存在一些盲區(qū)，所以務必經過系統(tǒng)的理論培訓來提高管理水平，使管理工作由自發(fā)升高到自覺的層次。現(xiàn)在企業(yè)的班組長的管理水平現(xiàn)狀主要有以下幾大類型：

生產技術型

生產技術型的班組長往往都是些業(yè)務尖子，但短缺人際關系的協(xié)調能力，工作辦法通常都比較容易，經常用對待機器的辦法來對待人，用對待天然科學的方式對待無數(shù)社會現(xiàn)象和人際關系，因此對這一類的班組長有須要舉行人際關系方面的學習。

盲目執(zhí)行型

盲目執(zhí)行型的班組長帶有比較深厚的方案經濟時期的特點，他們往往短缺創(chuàng)新和管理能力，經常表現(xiàn)為看法和作風生硬，給人一種官僚主義的感覺。

大撒把型

在企業(yè)中，有些班組長本身不是很樂意擔任這一職務，所以上任后往往實行無為而治的做法，在工作中往往表現(xiàn)為得過且過，對工作沒有責任心。所以這樣的班組長事實上徹低是徒有虛名，因此在班組成員中勢必也沒有任何威信。

勞動模范型

在工作中，勞動模范型的班組長普通能踏踏實實、勤勤懇懇，但卻不適宜擔任領導工作，因此對這部分人假如不舉行管理能力方面的學習是很難勝任領導工作的。

哥們義氣型

哥們義氣型的班組長對待班組成員經常是稱兄道弟，像哥們一樣，在工作中天然也簡單義氣、感情用事，短缺原則性，事實上早已把自己混同于非官方的小團體的小頭目，沒有發(fā)揮應有的班組長的作用。

總之，現(xiàn)在的班組長因為種種緣由，普遍短缺令人愜意的管理能力和處理突發(fā)大事的能力，所以導致了很好的企業(yè)決策在最基層卻得不到有效的貫徹和執(zhí)行，嚴峻地影響了企業(yè)的終于效益，甚至還嚴峻地傷害了企業(yè)的良好形象。

必備學問

班組長提升自身勝任力的首要修煉就是增強應知應會得內容，把握五類學問：專業(yè)學問、管理學問、心理學問、培訓學問和企業(yè)學問。一．以專業(yè)學問強化本事二．以管理學問提高素養(yǎng)三．以心理學問把脈班組管理四．以培訓學問實現(xiàn)高效學習五．以企業(yè)學問實現(xiàn)上傳下達假如說學問解決的是認知的問題，偏重于“是什么”，那么能力解決的就是實踐中得問題，強調的是“怎么做”。兩者結合，才干將班組長勝任力修煉做得更好。能力更注意在實踐中得修煉、深刻的體驗與看得見的績效。班組長會能力的修煉，影響著團隊的業(yè)績，打算著職場的升遷，關系著自小編價值的實現(xiàn)，因此班組長需求著重修煉好心情管理技能、團隊建設技能、管理交流技能、績效管理技能與環(huán)境控制技能。

要求

首先，你應該知道自己在企業(yè)里所飾演的角色。確切的掌握自己的權利和義務，公司領導對自己的期望以及員工對你的期望。確切的講來有三個方面：

1、對自己角色的規(guī)范、權利和義務的確切掌握

班組長要代表三個立場：對下代表經營者的立場，對上代表生產者的立場，對待挺直上司既代表員工的立場，同時又代表上級的輔助人員的立場。

假如班組長不清晰這一規(guī)范，也不知道自己畢竟有多少權利、義務、職責，應飾演何種角色，那么他固然占領著班組長的位置，卻未能發(fā)揮班組長的作用，是沒有實際價值的班組長。當然，在對自己角色的掌握上也不行過激，西方把這種現(xiàn)象稱為印象整式，說得通俗些就是“裝蒜”，以至不熟悉或不了解下級群眾。

2、了解領導的期望值

作為下級，務必確切地了解領導的批示，以及領導批示的背景、環(huán)境和領導的風格。有時候作為下級的你費了很大的力量做某事，但并不是領導所希翼的，結果費了力量反而沒有達到應有的效果。當然也有可能你是正確的，但是領導不了解，怎么辦呢？這時要挑選適當?shù)臅r機把自己的建議呈上，讓領導比較面面、確切地接受或者采用你的建議?，F(xiàn)在西方有一種說法：駕馭好你的領導，即要了解領導的風格，才干更好地協(xié)調好關系，開展好工作。

3、了解下級對你的期望值

下級對上級有以下五個方面的期望：

1)、辦事要公道。辦事要公道說起來簡單，但做起來卻十分難。小編國因為過去長久受傳統(tǒng)的小農經濟和方案經濟的影響，公正經常被錯當成平均主義，所以需求班組長在分配工作中做到辦事公道，獎罰分明，分配利益時也要做到公道，惟獨這樣才干夠服眾。

2)、關懷部下。短缺對員工在工作、生活上的關懷和了解，員工天然也會不愜意你。

3)、目標明確。目標明確是做領導的一個最重要和最至少的前提。作為一個班組長，目標也應十分明確，否則就純粹是一個糊涂官。

4)、確切發(fā)布指令。班組長作為一線的指揮者，發(fā)布指令的確切程度應像機場上的管制員給飛翔員發(fā)布指令一樣的確切，否則簡單產生歧義，在指令的傳揚過程中必定會浮現(xiàn)這樣或那樣的失誤，造成工作中的事故。

5)、準時指導。工作中，下屬總是希翼自己能不時得到上司的準時指導，由于上司的準時指導就是對下屬的關注和培訓。

6)、需求榮譽。作為班組長還應做到十分慷慨地把榮譽和獎金分給大家，你部下的勞動模范越多，你的工作就能做得越好。

普通來講，做好生產現(xiàn)場的班組長應該了解以上的問題，但這還遠遠不夠，還務必更認真，更確切的了解公司的企業(yè)文化，領導習慣以及員工的性格特征，物料的過去、現(xiàn)在、未來的狀況，車間設備的用法情況。

角色認知

1、傳統(tǒng)生產方式體系企業(yè)中是廠長權力大，班組長權利??；精益生產體系（日企）中的班組長個人的權力大，工廠廠長權利小。

2、傳統(tǒng)生產方式體系企業(yè)中的班組長聽領導布置任務，碰到問題務必準時請示。精益生產體系（日企）中的班組長自己拿出計劃，碰到問題務必獨當一面。

3、精益生產體系（日企）中的班組長是產品質量的總責任人，班組不設置質檢員崗位；傳統(tǒng)生產方式體系企業(yè)中普通都設置專職質檢員，出了質量問題班組長會推脫責任，抱怨指責質檢員沒有認真檢查。

4、傳統(tǒng)生產方式體系企業(yè)中的大部分班組長接受上級廠長或上級生產方案，是方案的執(zhí)行者；精益生產體系（日企）中的班組長日本的班組長是生產方案指令下達者同時也是執(zhí)行人。

5、精益生產體系（日企）中的班組長都是自己親手做工程分析、工序分配、生產線布局、人員支配；

傳統(tǒng)生產方式體系企業(yè)中的班組長都是技術部門做工程分析、工序分配、生產線布局。

6、精益生產體系（日企）中的班組長都十分善于迅速培養(yǎng)多能工；

傳統(tǒng)生產方式體系企業(yè)中的班組長不懂或者不擅長迅速培養(yǎng)多能工。

7、精益生產體系（日企）中的班組長都務必用父母的心態(tài)去對待自己的員工（“孩子”），孩子的錯是父母的錯，員工的錯是班長的責任；

傳統(tǒng)生產方式體系企業(yè)中的班組長通常都認為員工的錯是他自己的責任。

8、精益生產體系（日企）中的班組長所有是全能工，本班組和本廠內的全部工序和設備都能嫻熟操作；

傳統(tǒng)生產方式體系企業(yè)中的班組長通常只能操作少數(shù)設備和工序，全能工很少。

9、精益生產體系（日企）中的班組長都是自己做首件樣品，邊做樣品、邊確認質量、邊寫工藝分析、邊做工序分配。

傳統(tǒng)生產方式體系企業(yè)中的班組長極少這樣做。

1、精益生產體系（日企）中的班組長都會保養(yǎng)本班的設備和修理排解常見故障；

傳統(tǒng)生產方式體系企業(yè)中的班組長極少能達到這樣的水平，即便達到了也不會去做這些事情。

11、精益生產體系（日企）中的班組長都工資高，（科長以上待遇），權利大，責任大

傳統(tǒng)生產方式體系企業(yè)中的大部分班組長工資比科室人員低，權利小、責任大（執(zhí)行力差的責任大部分都拿班組長當替罪羊。

12、精益生產體系（日企）中的班組長反駁加班，認為加班是班長無能的表現(xiàn)，特別狀況加班務必支付雙倍工資給員工，同時加班務必完成規(guī)定的工作指標；

傳統(tǒng)生產方式體系企業(yè)中的大部分班組長都加班加點無私奉獻。

13、精益生產體系（日企）中的班組長從不罵人和說臟話，對員工分派任何事要說“請”和“感謝”等用語。

傳統(tǒng)生產方式體系企業(yè)中的大部分班組長常常訓斥員工或者用語言污辱員工，甚至罵人。（經調查有三分之一員工辭職是由于這個緣由）

14、精益生產體系（日企）中的班組長都舍命利用業(yè)余時光學習外語，都會用外語和客戶做容易的溝通。（這點特殊受客戶的愛慕，常常帶來以外的大訂單）

傳統(tǒng)生產方式體系企業(yè)中的大部分班組長認為學習外語無用，從而很少有人學習外語，即便會容易外語的人見了外國客戶也不會主動用外語問候客戶。

15、精益生產體系（日企）中的班組長都會制作技術工藝書和編制設備工序排列圖。

傳統(tǒng)生產方式體系企業(yè)中的大部分班組長很少有人學習運用這些基本工作技能。

16、精益生產體系（日企）中的班組長都會設計生產節(jié)拍和嫻熟平衡調節(jié)生產節(jié)拍

傳統(tǒng)生產方式體系企業(yè)中的大部分班組長絕大部分不知道節(jié)拍對生產效率的打算性意義，甚至沒有聽說過什么是“節(jié)拍”？

17、精益生產體系（日企）中的班組長“護犢子”，下屬犯了錯主動自己“抗”；傳統(tǒng)生產方式體系企業(yè)中的大部分班組長不肯意替下屬擔當責任，有時甚至推脫責任給員工。

18、傳統(tǒng)生產方式體系企業(yè)中的班組長僅僅是班組計件工資的統(tǒng)計人；精益生產體系（日企）中的班組長是班組團體計件工資的分配人。

19、精益生產體系（日企）中的班組長天天都要親手給班員講課做培訓；傳統(tǒng)生產方式體系企業(yè)中的班組長幾乎沒有人這樣做。

2、傳統(tǒng)生產方式體系企業(yè)中的班組長批判人普通都是當眾羞恥員工。精益生產體系（日企）中的班組長都是個別批判，耐煩啟發(fā)教導。

21、傳統(tǒng)生產方式體系企業(yè)中的班組長遇到問題喜歡馬上尋覓解決的方法，很少從制度的角度思量今后如何透徹避開同樣問題再次發(fā)生。

22、傳統(tǒng)生產方式體系企業(yè)中的班組長碰到問題喜歡馬上報告，同時等待上級來調查處理。當代企業(yè)生產體系（日企）中的班組長碰到問題習慣問題在現(xiàn)場解決，找出對策再吃飯。

工作職責

工作職責職責細分

1．生產任務分配

（1）主持班前例會，向生產工人布置生產任務，提出相關技術要求和質量要求

（2）主持班后會，總結當日生產任務的完成狀況，發(fā)覺重大問題準時討論解決

2．生產現(xiàn)場指揮

（1）按生產指標對班組生產舉行現(xiàn)場指揮，完成