經(jīng)濟增加值的理論與應(yīng)用

經(jīng)濟增加值的理論與應(yīng)用第一頁，共一百零九頁，2022年，8月28日證券交易所和公司相關(guān)網(wǎng)址

第二頁，共一百零九頁，2022年，8月28日EVA價值管理體系及其應(yīng)用EVA概述EVA價值管理體系EVA價值管理體系的具體應(yīng)用第三頁，共一百零九頁，2022年，8月28日

引論2010年初，國資委發(fā)布的《中央企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》規(guī)定將對所有中央企業(yè)實施經(jīng)濟增加值(EVA)考核，并且其權(quán)重超過利潤總額指標。

從2010年第三任期開始，用EVA替代凈資產(chǎn)收益率，將其納入中央企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績考核。替代后，國資委考核中石油集團公司的業(yè)績指標為：利潤總額（30%）、EVA（40%）、油氣當量產(chǎn)量（15%）和流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(15%)第四頁，共一百零九頁，2022年，8月28日中石油主要財務(wù)數(shù)據(jù)（國內(nèi)會計準則）

20092008變動（%）營業(yè)收入（百萬人民幣）1,019,2751,072,604-5營業(yè)利潤（百萬人民幣）144,765149,520-3.2利潤總額（百萬人民幣）139,767161,284-13.3

總資產(chǎn)（百萬人民幣）1,450,7421,196,96221.2歸屬于母公司股東權(quán)益847,782791,6917.1

基本每股收益（人民幣元）0.560.62-9.4加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率（%）9.114.8(5.7個百分點)第五頁，共一百零九頁，2022年，8月28日6

“EVA?的思想清晰的描述了經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險，使投資者更準確地衡量其資本回報率并預(yù)測其回報的持續(xù)性。在所有財務(wù)指標中，它對創(chuàng)造股東價值的詮釋是最準確的?！?/p>

瑞士信貸第一波士頓EVA?應(yīng)用介紹 “EVA?…不僅將管理重點放在為股東創(chuàng)造價值上，還幫助投資人和管理者去更好的評價、觀察和理解公司價值的驅(qū)動因素和破壞因素?！?/p>

所羅門美邦

“EVA?…與每股收益，股本回報率或自由現(xiàn)金流等其它傳統(tǒng)的評估方法相比能更準確的反映經(jīng)濟現(xiàn)實（相對于會計結(jié)果）”

高盛公司.EVA?應(yīng)用介紹

EVA概述第六頁，共一百零九頁，2022年，8月28日EVA的淵源EVA是經(jīng)濟學(xué)、金融學(xué)和管理學(xué)不斷發(fā)展的結(jié)果早在經(jīng)濟學(xué)的開山之作，1777年亞當·斯密的《國富論》中就對經(jīng)濟利潤有了闡述古典經(jīng)濟學(xué)的集大成者，阿爾弗雷德·馬歇爾在他的《經(jīng)濟學(xué)原理》中再一次明確表達什么是經(jīng)濟利潤馬歇爾寫道：“（所有者或經(jīng)營者）按現(xiàn)行利率扣除其資本利息之后，所留下的利潤可稱為其經(jīng)營或管理的收益?！奔矗还驹谌我馄陂g內(nèi)創(chuàng)造的價值（其經(jīng)濟利潤）不僅必須考慮到會計帳目中記錄的費用支出，還要考慮業(yè)務(wù)中所用資本的機會成本。

第七頁，共一百零九頁，2022年，8月28日EVA的淵源EVA是經(jīng)濟學(xué)、金融學(xué)和管理學(xué)不斷發(fā)展的結(jié)果1920年代，阿爾弗雷德·斯隆開始在通用汽車公司采用資產(chǎn)回報率概念，并引進了杜邦分析樹具體管理資產(chǎn)回報率。1958年、1961年默頓·米勒和佛朗哥·莫迪里亞尼的兩篇革命性論文奠定了現(xiàn)代價值評估理論的經(jīng)濟學(xué)基礎(chǔ)1970年代，威廉·夏普等人開創(chuàng)的資本資產(chǎn)定價模型（CAPM）使價值評估的可操作性更強，從此形成現(xiàn)在資本預(yù)算模型1974年，喬爾·斯特恩開始發(fā)表他關(guān)于EVA的學(xué)術(shù)文章。最主要的貢獻是會計調(diào)整。第八頁，共一百零九頁，2022年，8月28日1982年，美國思圖爾特財務(wù)咨詢公司推出能夠反映企業(yè)資本成本和資本效益的經(jīng)濟增加值指標，并將EVA注冊為商標，專門從事EVA應(yīng)用咨詢和推廣。EVA的淵源第九頁，共一百零九頁，2022年，8月28日經(jīng)濟增加值（EVA）EVA，簡單的說是公司稅后營運利潤與資本成本的差額。它是一個考慮了資本的機會成本的經(jīng)濟利潤概念，而不是單純的會計利潤概念。

EVA=稅后凈營運利潤-資本成本第十頁，共一百零九頁，2022年，8月28日

市值“現(xiàn)金產(chǎn)出”投資“現(xiàn)金投入”財富創(chuàng)造我們能得到比投入更多的產(chǎn)出嗎？如何衡量財富創(chuàng)造？不是增長率，也不是企業(yè)規(guī)模，而是市場增加值。市場增加值(MVA)第十一頁，共一百零九頁，2022年，8月28日投入資本Capital市場增加值MVA雖然通用汽車和可口可樂市值相當，實際上，通用汽車浪費了524億美元的財富，可口可樂則創(chuàng)造了1241億美元的價值。注：數(shù)字來源于《商業(yè)周刊》總市值MV通用汽車可口可樂

MV:1355億美元Capital:1879億美元MVA：

負524億美元

MV:1345億美元Capital:104億美元MVA：

正1241億美元誰創(chuàng)造了財富，誰浪費了財富？第十二頁，共一百零九頁，2022年，8月28日在EVA體系中,市場價值可被分解為

未來增長價值和當前營運價值資本當前永續(xù)價值的現(xiàn)值EVA增長的現(xiàn)值MVA=當前EVA現(xiàn)值+預(yù)期EVA增長的現(xiàn)值未來增長價值當前營運價值市場價值市場增加值資本第十三頁，共一百零九頁，2022年，8月28日未來增長價值代表EVA增長預(yù)期市場價值當前營運價值未來增長價值預(yù)期EVA增長未來增長價值代表超出當前營運價值的部分(資金+EVA/c*).未來增長價值的存在提醒管理者，股東及投資者希望看到的EVA提高.EVA的增加還能推動MVA增長.而投資者財富也會隨之增加。第十四頁，共一百零九頁，2022年，8月28日修正的經(jīng)濟增加值（REVA）REVA指標是以資產(chǎn)的市場價值為基礎(chǔ)對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的衡量，其定義為:

REVAt=NOPATt-kw×(MVt-1)

其中:NOPATt=t期末公司調(diào)整后的營業(yè)凈利潤MVt-1=t-1期末公司資產(chǎn)的市場總價值，等于公司所有者權(quán)益的市場價值加上經(jīng)過調(diào)整的公司負債價值(t-1期的總負債減去無利息的流動負債)第十五頁，共一百零九頁，2022年，8月28日EVA?即經(jīng)濟利潤，是在減除資本占用費用后企業(yè)經(jīng)營所產(chǎn)生的剩余價值

EVA=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本損益表收入成本EVA調(diào)整所得稅=NOPAT（稅后凈營業(yè)利潤）

資產(chǎn)負債表

調(diào)整后資本×WACC(加權(quán)平均資本成本率)=資本成本EVA=(資本回報率-資本成本率)x資本=EVA率X資本從報表中計算EVA：用于財務(wù)分析的EVA：+銷售利潤率資本周轉(zhuǎn)率EVA的計算第十六頁，共一百零九頁，2022年，8月28日資本成本計算債務(wù)股權(quán)加權(quán)平均資本成本（WACC）資本稅后債務(wù)成本股權(quán)成本第十七頁，共一百零九頁，2022年，8月28日債務(wù)成本計算公司舉債時付出的利息成本，即為債務(wù)成本，具體計算中并不一定用實際發(fā)生的利息支出作為債務(wù)資本成本，主要是考慮債權(quán)人預(yù)期的回報率在計算公司所得稅時，利息應(yīng)從經(jīng)營利潤中扣出，即利息成本是免稅的，因此公司的稅后債務(wù)成本，低于利息率如一企業(yè)舉債利息為6%，其所得稅率為33%則實際債務(wù)成本為：稅前債務(wù)成本 6%（1-稅率33%） 67%稅后（實際）債務(wù)成本 4%第十八頁，共一百零九頁，2022年，8月28日股權(quán)成本計算股權(quán)成本是一項機會成本，等于投資者可以在其他類似風(fēng)險投資中取得的回報率股權(quán)成本計算基于“資本資產(chǎn)定價模型”（CAPM）“回報率”的定義是股息分紅加股價變化值“風(fēng)險”指的是回報率的變化情況第十九頁，共一百零九頁，2022年，8月28日權(quán)益資本成本與風(fēng)險第二十頁，共一百零九頁，2022年，8月28日投資類型權(quán)益?zhèn)L(fēng)險投資小盤股藍籌股公共事業(yè)股國債風(fēng)險高低高低無風(fēng)險預(yù)期回報高低高

低最低投資風(fēng)險與回報第二十一頁，共一百零九頁，2022年，8月28日CAPM模型Ke=Rf+Beta(Rm

–RB)Ke

=權(quán)益資本成本Rf=無風(fēng)險報酬率（長期國債的利率）Rm=市場投資組合的長期平均年收益率RB=長期的平均無風(fēng)險報酬率

=單個股票的變動率與市場投資組合回報風(fēng)險的衡量值第二十二頁，共一百零九頁，2022年，8月28日資本成本及其計算方法股權(quán)成本債務(wù)成本信用評級稅率相關(guān)權(quán)重(股權(quán)市值/總市值，債權(quán)市值/總市值）加權(quán)平均資本成本風(fēng)險指標,?預(yù)期回報無風(fēng)險利率市場風(fēng)險市場風(fēng)險溢價企業(yè)Beta值債務(wù)成本=貸款利率（1-稅率）股權(quán)成本=無風(fēng)險利率+杠桿Beta市場風(fēng)險溢價第二十三頁，共一百零九頁，2022年，8月28日會計調(diào)整的目的及原則會計體系EVA體系目的將會計結(jié)果轉(zhuǎn)化成經(jīng)濟結(jié)果，降低會計扭曲，反映經(jīng)濟現(xiàn)實；鼓勵正確的經(jīng)營決策原則80/20原則；是否影響經(jīng)理人和員工的行為第二十四頁，共一百零九頁，2022年，8月28日會計調(diào)整現(xiàn)金科目到經(jīng)濟概念非經(jīng)常項目沖銷計提到現(xiàn)金標準營業(yè)外收支會計制度下一些現(xiàn)金成本被視為期間費用，EVA則視其為投資，需若干年攤銷強調(diào)實際現(xiàn)金資本變動情況，淡化單純會計沖銷計提事件非經(jīng)常項目通常扭曲公司業(yè)績，EVA將其資本化處理主營業(yè)務(wù)以外收支不影響公司長期價值變化研發(fā)費用、培訓(xùn)費用、營銷費用和咨詢費用資產(chǎn)減值準備資產(chǎn)出售證券交易收益、損失將會計結(jié)果轉(zhuǎn)化成經(jīng)濟結(jié)果,降低會計扭曲,反映經(jīng)濟現(xiàn)實鼓勵正確的經(jīng)營決策說明舉例第二十五頁，共一百零九頁，2022年，8月28日資本化費用包括：研究開發(fā)費用、廣告營銷支出、培訓(xùn)支出調(diào)整原理：此類對公司未來和長期發(fā)展有貢獻的支出發(fā)揮效應(yīng)的期限并非只是這些支出發(fā)生的會計期，全部計入當期損益不合理，而且計入當年費用容易打擊管理者對此類費用投入的積極性，不利于公司長期發(fā)展，因此需要進行調(diào)整；另外，為了保證對此類費用的支出有合理的回報，需要其在一定的受益期間內(nèi)收回這些投入對行為的影響：鼓勵管理人員對這些有益于公司長期發(fā)展和提高公司發(fā)展后勁的費用的投入調(diào)整方法：將此類費用資本化，并按一定受益期限攤銷第二十六頁，共一百零九頁，2022年，8月28日舉例：A公司研發(fā)支出費用化（計入當年費用）

和資本化（計入多年費用）的比較第二十七頁，共一百零九頁，2022年，8月28日營業(yè)外收支包括：資產(chǎn)處置帶來的收益或損失，重組費用，不可抗力帶來的損失等調(diào)整原理：EVA和NOPAT（稅后凈營業(yè)利潤）衡量的是營業(yè)利潤，因此所有營業(yè)外的收支、與營業(yè)無關(guān)的收支及非經(jīng)常性發(fā)生的收支均應(yīng)剔除在EVA和NOPAT的核算之外，以保證最終核算結(jié)果真正反映了公司的營業(yè)狀況。另外，任何一項營業(yè)外收支又都是股東所必需承擔(dān)的損失或收益，因此，將營業(yè)外收支在當期EVA業(yè)績中剔除的同時，還需對其資本化處理，使其與公司的未來收益或損失相匹配，由股東永久性承擔(dān)對行為的影響：使得EVA的結(jié)果中只體現(xiàn)營業(yè)業(yè)績，剔除非營業(yè)活動對管理層業(yè)績評判的影響調(diào)整方法：將當期發(fā)生的營業(yè)外收支從NOPAT中剔除，并資本化處理，并需考慮以前年度累計資本化的影響；同時調(diào)整對現(xiàn)金營業(yè)所得稅的影響第二十八頁，共一百零九頁，2022年，8月28日會計核算EVA核算Year2Year2Revenues10,000Revenues10,000OperatingExpenses7,000OperatingExpenses7,000OperatingProfit3,000OperatingProfit3,000LossonAssetSale(500)IncomeBeforeTaxes2,500Taxes@40%1,000Taxes@40%1,200NetIncome`1,500NOPAT1,800Year1Year2Year1Year2CurrentAssets2,5002,500CurrentAssets2,5002,500CurrentLiabilities1,5001,500CurrentLiabilities1,5001,500NetWorkingCapital1,0001,000NetWorkingCapital1,0001,000FixedAssets15,00013,000FixedAssets15,00013,000CumUnus.(Gain)Loss300NetAssets16,00014,000Capital16,00014,300舉例：對資產(chǎn)處置損失（RMB500）

的會計核算和EVA核算之比較第二十九頁，共一百零九頁，2022年，8月28日負息債務(wù)之利息支出調(diào)整原理：負息債務(wù)之利息支出屬于資本成本的一部分，應(yīng)從NOPAT的計算中剔除，統(tǒng)一在資本成本中核算對行為的影響：使得NOPAT的計算中真實體現(xiàn)營業(yè)成本，將體現(xiàn)資本所有人對預(yù)期回報的要求在資本成本一項中計算，清楚地衡量管理層的業(yè)績調(diào)整方法：將負息債務(wù)的利息支出從NOPAT的計算中剔除，同時對現(xiàn)金營業(yè)所得稅進行調(diào)整第三十頁，共一百零九頁，2022年，8月28日會計準備包括：壞帳準備、存貨跌價損失準備、短期投資跌價損失準備、長期投資變現(xiàn)準備、商譽總產(chǎn)減值等調(diào)整原理：會計準備的計提是基于會計的保守和謹慎性原則，會計準備計提時將并未發(fā)生、今后或然發(fā)生的一部分費用提前計入損益，不能真實地反映公司的營業(yè)狀況，并且由于會計制度的變化和會計方法的靈活性，容易引起會計操縱和對營業(yè)狀況的不真實反映對行為的影響：鼓勵管理層的會計操縱行為，不能真實反映業(yè)績調(diào)整方法：將會計準備沖回，按實際壞帳發(fā)生額、實際存貨跌價損失發(fā)生額和實際投資貶值損失發(fā)生額計入相應(yīng)的會計期間；并相應(yīng)進行現(xiàn)金營運所得稅的調(diào)整第三十一頁，共一百零九頁，2022年，8月28日壞帳準備調(diào)整公式 間接法（假設(shè)只有壞帳準備一項調(diào)整）：

未調(diào)整的凈利潤 25,500+ 當年計入損益的壞帳準備（即壞帳準備余額的變化值） 3,000= NOPAT 28,500

未調(diào)整的資本 155,000+ 壞帳準備期末余額 23,000= 調(diào)整后的資本 178,000第三十二頁，共一百零九頁，2022年，8月28日無報酬要求資產(chǎn)、非營業(yè)性資產(chǎn)包括：在建工程、非營業(yè)現(xiàn)金等調(diào)整原理：對此類資產(chǎn)需從資本總額中減除，不為其計資本成本：在建工程在轉(zhuǎn)為固定資產(chǎn)之前不產(chǎn)生收益，因此對其計資本成本會導(dǎo)致此項資本成本無相關(guān)的收益相匹配；非營業(yè)現(xiàn)金為公司營業(yè)中的現(xiàn)金溢余，由于其不參加營業(yè)價值創(chuàng)造，固需要將其從資本總額中剔除對行為的影響：對在建工程的調(diào)整可以鼓勵管理層對在建工程的投資，因為在在建工程轉(zhuǎn)固前不計資本成本；對非營業(yè)現(xiàn)金的調(diào)整可以剔除非營業(yè)現(xiàn)金對管理層業(yè)績的影響調(diào)整方法：將在建工程和非營業(yè)現(xiàn)金從資本總額中剔除，不計算相關(guān)的資本成本；對非營業(yè)現(xiàn)金的相關(guān)收益也從NOPAT中減除第三十三頁，共一百零九頁，2022年，8月28日現(xiàn)金營業(yè)所得稅調(diào)整原理：現(xiàn)金營業(yè)所得稅是指按稅前凈營業(yè)利潤（NOPBT）或EBIT乘以公司現(xiàn)行稅率計算出來所得稅，與公司損益表中的所得稅費用的差異需進行調(diào)整。這些差異主要是來自于對NOPAT的收支調(diào)整項帶來的稅收影響。對行為的影響：真實核算現(xiàn)金所得稅，反映管理層真實的EVA業(yè)績調(diào)整方法：從損益表中的所得稅出發(fā)，將各項收支調(diào)整對所得稅的影響加上去第三十四頁，共一百零九頁，2022年，8月28日無息流動負債調(diào)整原理：無息流動負債屬流動負債，并且不擔(dān)負資本占用費用，流動資產(chǎn)減除無息流動負債即凈營運資產(chǎn)是維持公司正常經(jīng)營所需的流動資金，因此，無息流動負債需從資本總額中減除對行為的影響：無息流動負債從資本總額中減除可以鼓勵管理層合理管理凈營運資產(chǎn)，避免占壓過多的流動資金調(diào)整方法：將無息流動負債從資本總額中減除第三十五頁，共一百零九頁，2022年，8月28日經(jīng)營租賃調(diào)整原理：我們認為，經(jīng)營租賃也是一種融資行為，應(yīng)按融資租賃的核算方法對其進行處理對行為的影響：可以鼓勵管理層合理安排經(jīng)營租賃活動，在滿足經(jīng)營活動的同時盡量減少融資的成本調(diào)整方法：按融資租賃的處理方式對經(jīng)營性租賃進行調(diào)整，確定租賃資產(chǎn)和租賃長期負債的金額及每期還款中經(jīng)營成本費用和利息支出的數(shù)額，分別計入經(jīng)營成本和資本成本第三十六頁，共一百零九頁，2022年，8月28日調(diào)整項目的影響研究開發(fā)費用——技術(shù)營銷支出——市場培訓(xùn)支出——人才咨詢費用

——未來發(fā)展重組費用——未來發(fā)展在建工程——未來發(fā)展長期性質(zhì)費用支出——未來發(fā)展營業(yè)外收支——操縱利潤、未來發(fā)展資產(chǎn)減值——操縱利潤經(jīng)營租賃——操縱利潤無息流動負債——資產(chǎn)流動性管理不可抗力帶來的損失——意外第三十七頁，共一百零九頁，2022年，8月28日調(diào)整原則重要性原則可改善型原則簡單可操作性原則針對性和指導(dǎo)性原則會計平衡原則行業(yè)基本一致原則第三十八頁，共一百零九頁，2022年，8月28日EVA價值管理體系及其應(yīng)用EVA概述EVA價值管理體系EVA價值管理體系的具體應(yīng)用第三十九頁，共一百零九頁，2022年，8月28日40EVA價值管理體系EVA價值管理體系EVA與企業(yè)戰(zhàn)略EVA與法人治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)EVA與財務(wù)與人力資源管理EVA管理理念與企業(yè)文化第四十頁，共一百零九頁，2022年，8月28日41它衡量了減除資本占用費用后企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的利潤，因此它是經(jīng)營效率和資本使用效率的綜合指數(shù)經(jīng)濟增加值可以通過對會計報表進行合理的調(diào)整和計算得到，它基于會計數(shù)據(jù)，但打破了會計制度存在的多種弊端和不足，能準確揭露企業(yè)經(jīng)營的“真實經(jīng)濟效益”對任何公司來講，提高經(jīng)濟增加值EVA是創(chuàng)造財富的關(guān)鍵,也是考核經(jīng)營者的關(guān)鍵EVA－經(jīng)濟增加值，是處理現(xiàn)代公司治理中“二權(quán)分離”帶來的信息不對稱問題和提高股東價值的有效管理工具第四十一頁，共一百零九頁，2022年，8月28日42在成熟的資本市場，EVA率與股票市值有著高度的相關(guān)性Source:SternStewartAnalysis[1997]Note:BubbleSizerepresentsrelativecapitalNAOATUNHRLSJMHNZSLECAGNESMCCRKHSYKGISKOWWYCPB-2468101214-5%0%5%10%15%20%25%EVA/資本額BFO股票市值/資本額第四十二頁，共一百零九頁，2022年，8月28日在Enron’s2000年報中，對股東的信中注明:Enron’s2000年業(yè)績非常成功…公司的稅后凈利潤在2000年創(chuàng)歷史記錄，每股盈利也保持較高水平，并且贏利能力有望繼續(xù)提高。然而其EVA的業(yè)績卻揭示著相反的一面。(inmil)NetIncEPSEVA(inmil)安然石油公司在貌似發(fā)展的過程中破壞了大量股東財富第四十三頁，共一百零九頁，2022年，8月28日青島啤酒會計利潤與EVA業(yè)績截然相反第四十四頁，共一百零九頁，2022年，8月28日45業(yè)績衡量業(yè)績比照戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃通報結(jié)果資本預(yù)算收購分析確立目標營運項目收益投資回報邊際利潤預(yù)算現(xiàn)金流增長?激勵機制集團企業(yè)的管理體系一般都是缺乏主線和焦點第四十五頁，共一百零九頁，2022年，8月28日46實現(xiàn)單個目標的改進并不難，但可能在同時損毀價值增加每股盈利增加EBITDA增加RONA/ROTA/ROE增加產(chǎn)能增加產(chǎn)量提高利潤率降低成本提高每股年度現(xiàn)金流+-EVA第四十六頁，共一百零九頁，2022年，8月28日47目標市場占有率、銷售額增幅銷售部門：提出大量細分需求，如設(shè)計生產(chǎn)20余款165升冰箱銷售部門：為爭取市場份額削減產(chǎn)品價格，并向銷售商大量壓貨以擴大銷量生產(chǎn)部門：由于生產(chǎn)工序十分復(fù)雜，需要對生產(chǎn)線做多次調(diào)整；采購部門：難于大批量采購，成本增加；實際銷售中一款冰箱的銷售額占165升型所有銷售額的63%，等于該款冰箱的利潤在補貼其他型號行業(yè)價格戰(zhàn)愈演愈烈，利潤率滑坡；大量壓貨造成壞帳增加；經(jīng)銷商為處理存貨進一步降價產(chǎn)品聲譽受到重創(chuàng)企業(yè)蒙受巨大損失行為行為結(jié)果結(jié)果南方某白色家電生產(chǎn)企業(yè)由于錯誤的經(jīng)營目標，導(dǎo)致企業(yè)蒙受巨大損失經(jīng)營目標第四十七頁，共一百零九頁，2022年，8月28日48市場、銷售、生產(chǎn)、采購部門加強了相互合作，共同發(fā)掘創(chuàng)收節(jié)支方法銷售部門不再一味追求市場份額，開始積極尋找價格、銷量之間的最佳平衡點；公司開始計算庫存、應(yīng)收帳款的資金占用成本；銷售、生產(chǎn)部門共同合作，以銷定產(chǎn)從而降低庫存、應(yīng)收帳款產(chǎn)品設(shè)計上舍去了一些無實用價值、消費者并不關(guān)心的功能，簡化了生產(chǎn)工序和采購任務(wù)，降低了產(chǎn)品成本銷量增長較緩，但利潤和現(xiàn)金回籠大幅提高；而且產(chǎn)品質(zhì)量，品牌聲譽上升，企業(yè)競爭實力得以增強南方白色家電生產(chǎn)企業(yè)采取了EVA做為經(jīng)營目標后，業(yè)績發(fā)生了大幅的好轉(zhuǎn)目標EVA行為結(jié)果行為結(jié)果經(jīng)營目標第四十八頁，共一百零九頁，2022年，8月28日49由于長的生產(chǎn)周期有利于降低單位生產(chǎn)成本（大規(guī)模采購、減少生產(chǎn)工序間斷、工人熟悉程度提高等），許多企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中廣泛使用了較長的生產(chǎn)周期會計損益表的生產(chǎn)成本科目得以改善，企業(yè)毛利提高但是長生產(chǎn)周期造成庫存增多，占用大量流動資金為了加速流動資金周轉(zhuǎn)，企業(yè)降價銷售庫存競爭企業(yè)面臨同樣壓力，行業(yè)價格戰(zhàn)爆發(fā)例如長虹庫存量從92年5億元劇增到2000年60億元，庫存占企業(yè)總資產(chǎn)的40-50%，而其庫存中相當一部分產(chǎn)品已有三年庫存期，已根本喪失了任何市場價值；應(yīng)收帳款從4億增長到28億元，占企業(yè)總資產(chǎn)近20%簡單的成本核算制度導(dǎo)致許多生產(chǎn)企業(yè)采取長生產(chǎn)計劃周期做法經(jīng)營決策第四十九頁，共一百零九頁，2022年，8月28日50西方許多企業(yè)同樣出現(xiàn)類似的問題朗訊科技（LucentTechnologies）在99年度是美國市值最高的企業(yè)之一，資本市場對其發(fā)展前景極為樂觀朗訊為滿足市場期望，制定了巨額銷售增長目標為了達到銷售目標，銷售部門向許多中小型通訊創(chuàng)業(yè)企業(yè)進行了大量的賒帳銷售和所謂“供應(yīng)商融資”（VendorFinancing）隨著通訊服務(wù)市場飽和，競爭日趨劇烈，大批中小通訊企業(yè)無力償還債務(wù)朗訊應(yīng)收帳款四個月內(nèi)增加了350%，壞帳大幅上升，庫存猛增，公司2000年度出現(xiàn)巨額虧損朗訊股價從最高峰每股185美元跌至最低時每股十余元。公司陷入嚴重困境，成為阿爾卡特公司收購的對象經(jīng)營目標第五十頁，共一百零九頁，2022年，8月28日51業(yè)績衡量業(yè)績參照戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃交流成果資本預(yù)算收購分析目標設(shè)定營運項目EVA激勵機制EVA價值管理體系－以價值創(chuàng)造為核心來平衡管理目標的設(shè)定和改進第五十一頁，共一百零九頁，2022年，8月28日52戰(zhàn)略目標以價值最大化為中心戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和資源配置導(dǎo)入EVA標準利用事業(yè)部價值表現(xiàn)做為業(yè)務(wù)組合管理的尺度完善董事會職責(zé)、功能和相應(yīng)的組織架構(gòu)建立董事會與高管層之間的制約、協(xié)作機制，解決“代理問題”優(yōu)化公司總部職能，保障總部為企業(yè)經(jīng)營增加價值理順總部與事業(yè)部之間的管理關(guān)系,設(shè)定管理標準重組關(guān)鍵流程,保障職能發(fā)揮建立以EVA為中心的資本預(yù)算、投資分析、決策標準加強對應(yīng)收款、庫存等資產(chǎn)使用效率的監(jiān)督、管理加強財務(wù)在并購中的價值評估、業(yè)績目標確定和落實等功能加強對資本使用效率的考核簡化考核標準,以EVA表現(xiàn)做為財務(wù)考核的唯一標準將經(jīng)營者利益和企業(yè)、事業(yè)部價值表現(xiàn)直接掛鉤，實現(xiàn)人力資源資本化建立企業(yè)內(nèi)部以及與外部投資者交流的共同語言將企業(yè)文化與追求股東回報的使命、戰(zhàn)略有機結(jié)合起來企業(yè)戰(zhàn)略法人治理結(jié)構(gòu)組織架構(gòu)管理制度財務(wù)管理人力資源管理企業(yè)文化價值管理貫穿企業(yè)變革的各個環(huán)節(jié)第五十二頁，共一百零九頁，2022年，8月28日531業(yè)績衡量3管理決策4經(jīng)營理念企業(yè)戰(zhàn)略基于EVA的價值管理體系變革咨詢（實施支持）以價值管理為導(dǎo)向的多方位的管理體系管理體系及流程

戰(zhàn)略計劃組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和管控經(jīng)營計劃和預(yù)算兼并收購和投資管理并購后整合財務(wù)管理人力資源管理市場和營銷管理衡量業(yè)務(wù)整體、局部EVAEVA財務(wù)管理系統(tǒng)公司的業(yè)務(wù)架構(gòu)和EVA中心EVA驅(qū)動杠桿轉(zhuǎn)移定價和成本計算2考核激勵建立考核體系競爭性薪酬EVA獎金：長/短期現(xiàn)金獎金期權(quán)設(shè)計考核激勵業(yè)績衡量傳遞經(jīng)營理念企業(yè)內(nèi)部管理、財務(wù)培訓(xùn)協(xié)助公司與投資者的交流董事會資本市場（券商、投資公司等）合資合作伙伴第五十三頁，共一百零九頁，2022年，8月28日54基于EVA的4Ms價值管理體系

業(yè)績衡量Measurement管理決策Management考核激勵Motivation經(jīng)營理念Mindset實施輔導(dǎo)稅后凈經(jīng)營利潤資本資本成本EVA中心報告EVA驅(qū)動杠桿階段1階段2階段3階段5階段4管理體系及流程驅(qū)動杠桿分析行業(yè)標桿分析目標設(shè)定與計劃資本預(yù)算業(yè)務(wù)組合管理專題分析：建立考核體系競爭性薪酬EVA獎金：長/短期現(xiàn)金獎金目標業(yè)績表現(xiàn)目標獎金獎金庫EVA區(qū)間期權(quán)設(shè)計公司內(nèi)部管理、財務(wù)知識培訓(xùn)協(xié)助公司與投資者的交流董事會資本市場（券商、投資公司等）合資合作伙伴第五十四頁，共一百零九頁，2022年，8月28日55戰(zhàn)略(Strategy)組織架構(gòu)（Structure）管理流程/方法（Systems）增長戰(zhàn)略（Staircase）

業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略：投資、收割、退出業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略：什么是核心競爭力，如何獲取;企業(yè)應(yīng)在哪里、怎樣競爭財務(wù)戰(zhàn)略：資本結(jié)構(gòu)、價值評估所有權(quán)戰(zhàn)略：聯(lián)盟、合資

公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計公司總部職能設(shè)計總部與事業(yè)部的關(guān)系財務(wù)組織結(jié)構(gòu)

戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃和預(yù)算兼并收購和投資管理并購后整合財務(wù)管理人力資源管理市場和營銷管理

核心技能全球化增長并購整合4S是針對不同企業(yè)情況而設(shè)計的實現(xiàn)價值的解決方案全面提升企業(yè)價值基于EVA的4S價值提升舉措是4M管理體系的延伸制定價值管理框架設(shè)計價值提升舉措（4M)(4S)第五十五頁，共一百零九頁，2022年，8月28日56EVA價值管理體系EVA價值管理體系EVA與企業(yè)戰(zhàn)略EVA與法人治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)EVA與財務(wù)與人力資源管理EVA管理理念與企業(yè)文化第五十六頁，共一百零九頁，2022年，8月28日57EVA與企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃實施方案、年度計劃及預(yù)算關(guān)注重點與主要內(nèi)容戰(zhàn)略側(cè)重于對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和發(fā)展趨勢的分析和對企業(yè)使命、愿景、業(yè)務(wù)方向和核心競爭力的定義，需要具有前瞻性、宏觀性和相對的穩(wěn)定性年度計劃和預(yù)算則側(cè)重于對短期市場和銷售的分析預(yù)測，并需要具體的行動方案和計劃實施方案關(guān)注某一問題具體如何解決及詳細的實施步驟戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃在戰(zhàn)略與年度計劃之間起承上啟下的作用，關(guān)注重大舉措和重要里程碑的定義，關(guān)注資源的分配優(yōu)先級確定原則；規(guī)劃目標逐年滾動。重大的全局性戰(zhàn)略調(diào)整和各個項目中操作細節(jié)問題不是戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的關(guān)注重點戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃將逐年滾動修訂，并對每年的年度計劃和預(yù)算提供指導(dǎo)第五十七頁，共一百零九頁，2022年，8月28日58EVA與企業(yè)戰(zhàn)略階段目標戰(zhàn)略決策有效性預(yù)算規(guī)劃完成預(yù)算/時間表基于預(yù)測的規(guī)劃預(yù)期未來“外向型”規(guī)劃戰(zhàn)略性思考戰(zhàn)略管理“創(chuàng)造”未來年度預(yù)算職能側(cè)重多年度預(yù)算差距分析“靜態(tài)”資源分配完整的情況分析和競爭評估評估各種戰(zhàn)略選擇“動態(tài)”資源分配完善的戰(zhàn)略議題配合戰(zhàn)略管理的組織架構(gòu)廣泛的戰(zhàn)略思考能力一致的和相互加強的流程目標確定進度評審激勵機制支持性的價值體系和風(fēng)格指標戰(zhàn)略議題構(gòu)架配合戰(zhàn)略管理的組織架構(gòu)戰(zhàn)略思考能力業(yè)務(wù)板塊目標確定定制的匯報與評審流程價值體系和管理風(fēng)格4321第五十八頁，共一百零九頁，2022年，8月28日59戰(zhàn)略規(guī)劃的核心步驟戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃（滾動）量化目標：經(jīng)營目標、投資計劃、資金計劃、等實施要點：發(fā)展重點、資源配置、進退步驟、資本運營、不良資產(chǎn)處置等全面預(yù)算/業(yè)績管理戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃中的價值管理設(shè)定基于EVA的經(jīng)營目標；根據(jù)當前EVA值及未來發(fā)展?jié)摿?與主業(yè)相關(guān)性確定投資計劃及資源配置，作出進退決策；針對不同類型的項目選擇不同的籌資渠道；根據(jù)不同類型的設(shè)置差異化的激勵方式；戰(zhàn)略選擇/定位第五十九頁，共一百零九頁，2022年，8月28日60傳統(tǒng)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃面臨的問題傳統(tǒng)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃有如下缺點：各部門之間就如下方面的討價還價影響戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)資源爭奪業(yè)績指標指標的分解利益的分配部門之間的利益難以協(xié)調(diào)部門各自為政部門利益隨最大化，但對集團整體利益造成損害戰(zhàn)略目標分解過程中的討價還價造成較高的隱性成本EVA價值管理體系的解決方案：通過基于EVA的預(yù)算體系解決部門間就資源爭奪和業(yè)績指標的分解方面的討價還價問題；將獎金與預(yù)算分開，而將其與EVA關(guān)聯(lián)，解決利益分配的難題；在獎金制定上通過綜合考慮部門EVA和集團整體EVA的方法能很好的解決部門各自為政情形的發(fā)生，同時使部門利益與整體利益保持一致性；EVA指標的與股東價值的同向性大大提高了集團內(nèi)部溝通的效率，降低了隱性成本第六十頁，共一百零九頁，2022年，8月28日61……運用EVA進行業(yè)務(wù)組合管理假設(shè)的事業(yè)部組合-EVA率與占用資本分析“高EVA率/低資本占用事業(yè)部”:我們能實現(xiàn)多少增長?“負EVA率事業(yè)部”:正萌生的明星企業(yè)還是績差企業(yè)?“低EVA率,高資本占用事業(yè)部”:還有多大業(yè)績改善空間?占用資本備注：EVA率R-C=投資回報率－資本成本EVA率運用EVA進行業(yè)務(wù)組合管理第六十一頁，共一百零九頁，2022年，8月28日62在分配集團戰(zhàn)略資源時，應(yīng)權(quán)衡該戰(zhàn)略目標當期EVA貢獻大小與其未來發(fā)展?jié)摿?與主業(yè)相關(guān)性

EVA中心的技能EVA中心與其他中心之間的聯(lián)系稅收差異法律政策等等當前EVA值低高一般優(yōu)秀行業(yè)吸引力競爭地位重組/合理化的機會未來發(fā)展?jié)摿?與主業(yè)相關(guān)性

重點投入

明星項目

及時撤出現(xiàn)金牛第六十二頁，共一百零九頁，2022年，8月28日63針對不同類型的項目，集團在資源配置上應(yīng)有關(guān)鍵平衡手段當前EVA值低高一般優(yōu)秀未來發(fā)展?jié)摿?主業(yè)相關(guān)性②A①

③

②B關(guān)鍵平衡手段融資渠道差異:對于①類項目，集團應(yīng)重點投入，在資源配置上重點傾斜；對于②B類項目，應(yīng)通過收取較高資本費用的方式逼使相關(guān)業(yè)務(wù)單元采用債務(wù)融資方式；對于②A類項目，主要采取權(quán)益資本的方式籌資；對于③類項目則應(yīng)及時撤資。激勵方式的差異：對于①類及②B類項目，激勵上應(yīng)平衡EVA的基量及增量，而對于②A類項目激勵時則應(yīng)側(cè)重于EVA的增量。第六十三頁，共一百零九頁，2022年，8月28日64EVA價值管理體系EVA價值管理體系EVA與企業(yè)戰(zhàn)略EVA與法人治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)EVA與財務(wù)與人力資源管理EVA管理理念與企業(yè)文化第六十四頁，共一百零九頁，2022年，8月28日EVA法人治理結(jié)構(gòu)第六十五頁，共一百零九頁，2022年，8月28日66根據(jù)集權(quán)、分權(quán)程度的不同，集團管理模式可以分為以下四種導(dǎo)向，或是兩種以上導(dǎo)向組合的模式總公司操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財務(wù)導(dǎo)向資產(chǎn)管理極強的調(diào)控功能（計劃、控制、部分業(yè)務(wù)功能資源共享）對業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)強有力的影響/集團戰(zhàn)略的調(diào)控較低的影響力/通過財務(wù)數(shù)據(jù)控制基本上不實行經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)/精明的專業(yè)化資金投向集權(quán)分權(quán)上述三種模式總部進行經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)，但控制的力度不同總部基本上不進行經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)第六十六頁，共一百零九頁，2022年，8月28日67影響企業(yè)集團管控模式的四個主要因素集團的行業(yè)和產(chǎn)品特征行業(yè)和產(chǎn)品眾多、生產(chǎn)流程無緊密聯(lián)系、各種產(chǎn)品面對的市場情況不同且經(jīng)常變化，分權(quán)程度就應(yīng)大一些。行業(yè)和產(chǎn)品比較單一、生產(chǎn)流程銜接緊密、產(chǎn)品必須統(tǒng)一面向外部市場實行壟斷競爭，集權(quán)程度就高一些。企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略如果發(fā)展戰(zhàn)略積極鼓勵子公司開拓外部市場，建立多個新的經(jīng)濟增長點，分權(quán)程度就應(yīng)大一些。如果發(fā)展戰(zhàn)略要收縮核心業(yè)務(wù)，就要集中投資決策。母公司適應(yīng)外部環(huán)境的能力與市場經(jīng)濟體制的健全程度、信息技術(shù)的發(fā)達程度相關(guān)。西方大集團在西方完善的市場經(jīng)濟體制下，曾經(jīng)采取了集中管理、集中控制的集權(quán)制管理模式。然而隨著數(shù)字經(jīng)濟時代的來臨，分權(quán)成為可能。子公司獨立治理的素質(zhì)子公司發(fā)展成熟，規(guī)模較大，領(lǐng)導(dǎo)人獨立經(jīng)營治理的能力較強時，益于分權(quán)。子公司尚未成熟，獨立生存能力較差，需要母公司提供更多支持時，需要集權(quán)。第六十七頁，共一百零九頁，2022年，8月28日68戰(zhàn)略導(dǎo)向財務(wù)導(dǎo)向/戰(zhàn)略導(dǎo)向財務(wù)導(dǎo)向操作導(dǎo)向/戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財務(wù)導(dǎo)向/戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向/操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向母公司對子公司控制力子公司業(yè)務(wù)獨立性控制力相當強但是子公司業(yè)務(wù)發(fā)展（業(yè)務(wù)、能力）具有較強的獨立性建議采用戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式只有在母公司對子公司的控制力相當強，并且子公司業(yè)務(wù)和母公司業(yè)務(wù)緊密相關(guān)，而子公司又缺乏自身發(fā)展能力的時候才建議采用操作導(dǎo)向的管控模式弱強相關(guān)獨立子公司業(yè)務(wù)和母公司業(yè)務(wù)的相關(guān)度母公司對子公司除產(chǎn)權(quán)變更外重大經(jīng)營投資決策的影響決定能力用控制力－獨立性矩陣判斷當前集團的管控模式第六十八頁，共一百零九頁，2022年，8月28日69國內(nèi)集團管控的主要問題原有行政管理部門翻牌成立單體公司多元化規(guī)模發(fā)展形成國家行政干預(yù)“撮合”而成難以脫離原有行政管理色彩，集團定位不清缺乏科學(xué)的集團管理手段支撐，不能有效發(fā)揮戰(zhàn)略管理和資源配置的集團職能在“一抓就死、一放就亂”的改革進程中艱難行進……很多集團以協(xié)同發(fā)展作為多元化發(fā)展的初衷，卻反而由于資源分配失控最終挫傷主業(yè)，原因是對原有主業(yè)以外的領(lǐng)域不熟悉，在戰(zhàn)略把握和管理控制中都出現(xiàn)困難，習(xí)慣于高度集中和深入細節(jié)管理，出現(xiàn)“什么都管、什么都管不好的”局面缺乏科學(xué)的集團管理手段支撐，不能有效顯示戰(zhàn)略管理和資源配置的集團職能……上海機電控股……急于加強控制而挫傷下屬企業(yè)獨立經(jīng)營的積極性不能進行合適的集團定位，沒有發(fā)揮資源調(diào)控和發(fā)現(xiàn)協(xié)同的作用……中國通用技術(shù)集團……中遠集團五礦集團……第六十九頁，共一百零九頁，2022年，8月28日70針對第二類集團管控所出現(xiàn)問題的EVA解決方案很多集團以協(xié)同發(fā)展作為多元化發(fā)展的初衷，卻反而由于資源分配失控最終挫傷主業(yè)，原因是對自身原有主業(yè)以外的領(lǐng)域不熟悉，在戰(zhàn)略把握和管理控制中都出現(xiàn)困難，習(xí)慣于高度集中和深入細節(jié)管理，出現(xiàn)“什么都管、什么都管不好的”局面缺乏科學(xué)的集團管理手段支撐，不能有效顯示戰(zhàn)略管理和資源配置的集團職能……管控中出現(xiàn)問題EVA解決方案針對集團具體情況設(shè)立EVA中心，在EVA中心的基礎(chǔ)上建立預(yù)算體系解決資源分配的難題；通過建立基于EVA的績效指標和考評體系、薪酬激勵體系將具體的經(jīng)營決策權(quán)下放；在基于EVA的預(yù)算體系和考評激勵體系等的支撐之下，集團就能將主要精力集中在戰(zhàn)略管理和資源配置方面……第七十頁，共一百零九頁，2022年，8月28日71EVA價值管理體系EVA價值管理體系EVA與企業(yè)戰(zhàn)略EVA與法人治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)EVA與財務(wù)與人力資源管理EVA管理理念與企業(yè)文化第七十一頁，共一百零九頁，2022年，8月28日EVA財務(wù)管理體系第七十二頁，共一百零九頁，2022年，8月28日實施EVA財務(wù)管理的前提進行激進的分權(quán)，即授予經(jīng)營單位經(jīng)理進行更多的決策權(quán)要求要有嚴格的組織結(jié)構(gòu)，將經(jīng)理轉(zhuǎn)變?yōu)闇仕姓撸╭uasi-owners)，這是通過EVA激勵系統(tǒng)的實施來實現(xiàn)的以EVA為業(yè)績的最終裁決者第七十三頁，共一百零九頁，2022年，8月28日基于EVA的財務(wù)管理理念通過將預(yù)期的業(yè)績由內(nèi)部的預(yù)算標準轉(zhuǎn)變?yōu)橥獠恳允袌鰹榛A(chǔ)的價值增值要求，將有助于減少采用傳統(tǒng)會計和預(yù)算程序在標準制定過程中出現(xiàn)的“討價還價”和其他的“粉飾”行為。EVA的實施可以形成一個“用于指導(dǎo)和控制公司的經(jīng)營和戰(zhàn)略的財務(wù)政策、財務(wù)程序、財務(wù)指標和業(yè)績評價方法的集合”的財務(wù)管理系統(tǒng)，包括：設(shè)立和宣傳對內(nèi)對外的財務(wù)目標評價短期利潤計劃和長期戰(zhàn)略規(guī)劃分配公司資源，決定是購買新的設(shè)備，還是收購或出售一家子公司從財務(wù)角度評價經(jīng)營業(yè)績根據(jù)現(xiàn)有業(yè)績，追溯導(dǎo)致這種業(yè)績的戰(zhàn)略和經(jīng)營因素，為改進管理提供依據(jù)第七十四頁，共一百零九頁，2022年，8月28日EVA財務(wù)管理體系正確正視股權(quán)融資成本業(yè)績評價增強內(nèi)部融資能力影響經(jīng)理人融資決策與投資決策和鼓勵決策目標一致投資戰(zhàn)略融資戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略EVA對張略投資的定位：擴張和消費EVA對企業(yè)限制生產(chǎn)能力問題的解決EVA對項目各階段評價標準的統(tǒng)一EVA對日常投資決策的改進把成本和資產(chǎn)分配到各個作業(yè)中心，生產(chǎn)成本完全反映了所有的成本更加準確的成本信息，位企業(yè)的定價決策提供依據(jù)明確了那些產(chǎn)品為企業(yè)帶來價值作業(yè)成本與EVA價值管理相結(jié)合作業(yè)和資本相結(jié)合第七十五頁，共一百零九頁，2022年，8月28日76與傳統(tǒng)衡量指標相比，EVA更全面、準確反映企業(yè)經(jīng)營的真正經(jīng)濟效益?zhèn)鹘y(tǒng)的衡量標準市場份額銷售額利潤利潤率現(xiàn)金流市盈率股息分紅投資回報率資本回報率EVA衡量體系?

EVA（EVA增長）單一指標，包含了所有財務(wù)和非財務(wù)考核的范疇，延續(xù)性強最直接反映企業(yè)價值的創(chuàng)造，而且鼓勵正確的，對企業(yè)有利的長期行為打破傳統(tǒng)指標相關(guān)性差，權(quán)重?zé)o法設(shè)定的問題彌補了傳統(tǒng)會計制度的不足，減少了人為操縱的空間業(yè)績衡量指標和相關(guān)的激勵政策從根本上驅(qū)動經(jīng)營者的行為，所以制定正確的衡量指標和激勵體制是影響員工行為和企業(yè)價值的關(guān)鍵因素EVA的提升依賴于經(jīng)營效率（反映在損益表上）和資產(chǎn)使用效率（反映在資產(chǎn)負債表上）的共同提高，有助于管理者平衡兩者之間的取舍第七十六頁，共一百零九頁，2022年，8月28日77子集團公司或不同的業(yè)務(wù)板塊以EVA為目標的集團管控模式，最大化的協(xié)調(diào)了不同利益單元的價值取向，簡化管理程序，更直接實現(xiàn)整個集團的戰(zhàn)略目標集團總部執(zhí)行自上而下地設(shè)定方向業(yè)績衡量管理決策薪酬激勵經(jīng)營理念同時，EVA業(yè)績衡量體系也使整個集團的利益同向化第七十七頁，共一百零九頁，2022年，8月28日78劃分EVA中心明確EVA計算方法結(jié)合導(dǎo)入其他關(guān)鍵考核指標基于業(yè)務(wù)特點、組織模式、決策權(quán)利分配設(shè)計責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的EVA價值中心區(qū)分各EVA中心收入、成本和占用資本設(shè)計必要的成本分攤和轉(zhuǎn)移定價方法針對不同管理等級和職責(zé)引入其他非財務(wù)關(guān)鍵考核指標EVA業(yè)績衡量體系的設(shè)計方法第七十八頁，共一百零九頁，2022年，8月28日79什么是EVA中心?EVA中心是在公司統(tǒng)一層面下的進行EVA衡量的實體兩種EVA中心:EVA測量中心只要求能夠計算稅后營業(yè)凈利潤（NOPAT）和資本EVA激勵中心管理層必須具有足夠的決策權(quán)并對其業(yè)績負責(zé)EVA中心個體應(yīng)相對獨立，管理層可以在不危及公司整體利益的情況下提高EVA值現(xiàn)行的財務(wù)體系必須能夠?qū)I(yè)績進行有意義的衡量（即：對收入、費用及資本的確認或分配不存在主觀臆測）第七十九頁，共一百零九頁，2022年，8月28日80定義EVA中心時應(yīng)考慮的問題當一個公司實施EVA時，定義EVA中心是一個關(guān)鍵決策在EVA定義階段要進行徹底的、系統(tǒng)的分析取得EVA指導(dǎo)委員會（SteeringCommittee）的對定義的同意進行此項決策的關(guān)鍵標準包括：公司統(tǒng)一層面下的進行EVA衡量時數(shù)據(jù)可獲得性權(quán)衡公司較低層面下的進行EVA衡量的利弊得失在EVA中心里管理者的責(zé)任和決策權(quán)利如果獎金激勵和EVA中心業(yè)績掛鉤，會給組織行為帶來的影響EVA中心可以先從組織中的高層領(lǐng)導(dǎo)開始加以實施，當積累了足夠的經(jīng)驗和信心時再在較低的層面上推廣。第八十頁，共一百零九頁，2022年，8月28日81定義EVA中心:關(guān)鍵原則衡量:要涉及所有的相關(guān)的收益與成本包括從核心產(chǎn)品以及互補產(chǎn)品所得到的收入包括運營成本和資本成本簡潔:盡量減少對公用成本和共同資產(chǎn)的主觀分攤減少對沉沒成本的關(guān)注一致性:保證三個主要方面保持一致性:決策權(quán)(授權(quán)和責(zé)任性)業(yè)績衡量激勵責(zé)任制度:分攤所增加資源的成本保證受益部門對相關(guān)投資的所有權(quán)在所使用的方法上保持每年的持續(xù)性第八十一頁，共一百零九頁，2022年，8月28日82集團公司不同層級EVA中心的劃分－示例集團總部子公司A子公司C子公司D子公司E不同業(yè)務(wù)板塊的子集團公司子公司B不同業(yè)務(wù)板塊的子集團公司不同業(yè)務(wù)板塊的子集團公司不同業(yè)務(wù)板塊的子集團公司不同業(yè)務(wù)板塊的子集團公司不同業(yè)務(wù)板塊的子集團公司一級EVA中心二級EVA中心三級EVA中心…

…四級EVA中心？第八十二頁，共一百零九頁，2022年，8月28日83EVA計算準確性的演變：企業(yè)并不是只有一個EVA正確權(quán)衡經(jīng)濟精確性和應(yīng)用簡單性之間的關(guān)系BasicEVATailoredEVATrueEVADisclosedEVA§

對現(xiàn)有的財務(wù)會計(GAAP)進行微調(diào)

§

對股金成本的認知

§

調(diào)整公開財務(wù)報表（包括損益表和資產(chǎn)負債表）

§

運用同行業(yè)基準比照

§針對客戶進行定制化調(diào)整，需考慮客戶的:

-

組織結(jié)構(gòu)和文化

-

業(yè)務(wù)組合

-

戰(zhàn)略流程

§最優(yōu)化地運用5個標準

§

進行所有可能的調(diào)整

§

理論上可行的但并不實用§

…為具體但是有限的決策進行更多的EVA調(diào)整基礎(chǔ)的EVA公開的EVA定制的EVA真實的EVA第八十三頁，共一百零九頁，2022年，8月28日84進行EVA調(diào)整的指導(dǎo)方針實質(zhì)性: 調(diào)整應(yīng)能夠顯現(xiàn)EVA中的實質(zhì)性不同激勵性: 調(diào)整應(yīng)能夠影響管理人員作出正確的決策信息可獲性: 信息是可以較容易獲得的簡易性: 調(diào)整不應(yīng)出現(xiàn)不必要的繁雜第八十四頁，共一百零九頁，2022年，8月28日85EVA業(yè)績衡量體系具有統(tǒng)一和簡單的優(yōu)點基層管理人員 IPF其它業(yè)績衡量指標主要是非財務(wù)指標

EVAKPI關(guān)鍵管理流程市場管理指標供應(yīng)鏈管理指標生產(chǎn)管理指標戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃指標財務(wù)預(yù)算指標人力資源管理指標……BSC財務(wù)指標內(nèi)部管理流程指標客戶指標學(xué)習(xí)增長指標高層管理人員統(tǒng)一性簡單性合理性、真實性第八十五頁，共一百零九頁，2022年，8月28日86EVA銷售收入經(jīng)營成本資本市場營銷產(chǎn)品組合產(chǎn)品質(zhì)量定價方法

人力成本生產(chǎn)技術(shù)研發(fā)費用銷售、管理費用流動資產(chǎn)固定資產(chǎn)兼并收購商譽攤銷EVA驅(qū)動杠桿的細分可以將稅后經(jīng)營凈利潤（NOPAT）和資本成本分解為一系列的業(yè)績考評指標，使得企業(yè)可以同競爭對手進行對比，找到差距EVA驅(qū)動杠桿的細分可以幫助管理層把時間、精力投入到真正可以影響企業(yè)價值的經(jīng)營行為中EVA驅(qū)動杠桿細分還可以落實EVA改善的方向，并合理分配EVA改善的責(zé)權(quán)利關(guān)系通過分解EVA驅(qū)動杠桿，可以發(fā)現(xiàn)價值驅(qū)動關(guān)鍵因素第八十六頁，共一百零九頁，2022年，8月28日87康柏戴爾梅西沃爾馬資金周轉(zhuǎn)率利潤率（NOPAT/收入）資金周轉(zhuǎn)率利潤率（NOPAT/收入）戴爾電腦和康柏電腦資本回報率相比沃爾碼和梅西百貨資本回報率對比使用EVA分析方法可以看出為什么利潤率不高的業(yè)務(wù)也可以產(chǎn)生較高的資本回報率和市場表現(xiàn)第八十七頁，共一百零九頁，2022年，8月28日88利用EVA也可以進行行業(yè)標桿分析

資金周轉(zhuǎn)率利潤率第八十八頁，共一百零九頁，2022年，8月28日89傳統(tǒng)的整體薪酬通常并不隨股東回報而改變，主要原因：現(xiàn)有的財務(wù)指標和目標設(shè)定與股東價值不相關(guān)激勵體系制定過程摻雜很多人為因素，如“討價還價”真正重要的并不是薪酬的多少，而是薪酬的組成和成因?！凹顔T工關(guān)鍵不是多少的問題，而是如何激勵”第八十九頁，共一百零九頁，2022年，8月28日90戰(zhàn)略、營運

計劃和預(yù)算資源分配績效評估EVA激勵體系EVA激勵體系的目標是引導(dǎo)經(jīng)理人和員工的正確行為第九十頁，共一百零九頁，2022年，8月28日91下限業(yè)績獎金上限表現(xiàn)好無獎勵表現(xiàn)差無懲罰（銷售額、利潤、利潤率、市場份額等等）100%120%80%對預(yù)算討價還價業(yè)績標準相關(guān)性差、復(fù)雜度高刺激短期行為（如北電公司2001年第二季度的190億美元的巨額虧損）年底游戲傳統(tǒng)激勵制度存在多種弊端，對上封頂，業(yè)績不好時沒有有效的懲罰機制第九十一頁，共一百零九頁，2022年，8月28日激勵成本風(fēng)險員工股東利用EVA制定更好地聯(lián)系激勵、成本和風(fēng)險等要素的獎勵激勵機制第九十二頁，共一百零九頁，2022年，8月28日93績效獎金EVA表現(xiàn)部分績效獎金個人業(yè)績部分根據(jù)EVA表現(xiàn)浮動基本工資固定獎金根據(jù)個人業(yè)績考核結(jié)果浮動EVA激勵機制既考慮總體業(yè)務(wù)績效又考慮個人表現(xiàn)和貢獻可以非常高根據(jù)職務(wù)、技能、資歷設(shè)定與同行對比應(yīng)據(jù)競爭力EVA獎勵激勵機制的組成第九十三頁，共一百零九頁，2022年，8月28日94EVA資金計劃目標獎金負獎金庫正獎金庫目標業(yè)績表現(xiàn)額外的EVA改善結(jié)果超出目標的獎勵部分，一部分當年即發(fā)放給管理者、員工，一部分放入企業(yè)獎金庫以后發(fā)放EVA獎金激勵機制創(chuàng)造一個模擬的股東獎勵模式第九十四頁，共一百零九頁，2022年，8月28日95獎金EVA改善EVA目標獎金目標EVA

（基準EVA+目標EVA改善）目標獎金為零2倍目標獎金EVA獎金庫14EVA區(qū)間3EVA區(qū)間32EVA激勵模型第九十五頁，共一百零九頁，2022年，8月28日96運用EVA區(qū)間把不同業(yè)務(wù)的風(fēng)險回報關(guān)系進行標準化處理(10)010203040(10)010203040業(yè)績變動業(yè)績變動業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)A:市場風(fēng)險高，行業(yè)波動大業(yè)務(wù)B:市場相對穩(wěn)定對于管理者和投資者來講，業(yè)務(wù)B中較小的業(yè)績變動等于業(yè)務(wù)A較大的業(yè)績變化，通過對這一點的認知，“EVA區(qū)間”對不同業(yè)務(wù)的業(yè)績進行了標準化處理。業(yè)績衡量業(yè)績衡量第九十六頁，共一百零九頁，2022年，8月28日97EVA激勵模型的幾個主要參數(shù)業(yè)績標準：

目標EVA改善決定了商業(yè)計劃實現(xiàn)的困難程度，也和股東的期望回報相符薪酬標準：

目標獎金決定了激勵參與人在實現(xiàn)了目標業(yè)績時能得到的現(xiàn)金獎勵。風(fēng)險：

EVA區(qū)間決定了經(jīng)理人薪酬對于超目標的業(yè)績改善和低于目標的業(yè)績表現(xiàn)的敏感性。持續(xù)性：

EVA獎金庫保證了持續(xù)的EVA表現(xiàn)可得到持續(xù)的薪酬的增長，同時也鼓勵了管理者的長期行為。第九十七頁，共一百零九頁，2022年，8月28日98EVA價值管理體系EVA價值管理體系EVA與企業(yè)戰(zhàn)略EVA與法人治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)EVA與財務(wù)與人力資源管理EVA管理理念與企業(yè)文化第九十八頁，共一百零九頁，2022年，8月28日EVA與企業(yè)文化EVA終結(jié)了多目標引起的混亂狀況，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展EVA管理