戰(zhàn)略管理第六章競爭戰(zhàn)略

戰(zhàn)略管理第六章競爭戰(zhàn)略2023/3/30戰(zhàn)略管理第六章競爭戰(zhàn)略夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也；多算勝，少算不勝；而況于無算平

————《孫子兵法·始計篇》戰(zhàn)略管理第六章競爭戰(zhàn)略學習目標了解企業(yè)、顧客、競爭者三者的關系理解顧客矩陣和生產(chǎn)矩陣·領會可察覺收益和消費者剩余的概念及與企業(yè)價值創(chuàng)造的關系·掌握并靈活運用四種基本競爭戰(zhàn)略·了解競爭優(yōu)勢與可持續(xù)競爭優(yōu)勢的定義·明確可持續(xù)競爭優(yōu)勢與企業(yè)長期盈利潤的關系·熟練掌握企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的構筑路徑和維持戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理第六章競爭戰(zhàn)略6.1競爭優(yōu)勢和價值創(chuàng)造

價值

價值

成本

競爭對手企業(yè)顧客戰(zhàn)略管理第六章競爭戰(zhàn)略

1.顧客價值

顧客價值=顧客認知利益/顧客認知價格顧客認知利益＞1物超所值顧客價值=————————==1物有所值顧客認知價格＜1物有不值戰(zhàn)略管理第六章競爭戰(zhàn)略2.競爭對手企業(yè)為顧客創(chuàng)造了更多的價值，但這并不意味著企業(yè)就獲得了競爭優(yōu)勢。具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)都是那些能比競爭對手創(chuàng)造更多、更好顧客價值的。尤其是在競爭比較充分的行業(yè)，分析競爭者的行為更是至關重要的。在市場容量一定的情況下，一種產(chǎn)品市場份額的提高，就意味著另一種產(chǎn)品的市場份額正在被蠶食。因此，任何企業(yè)要想保住原有市場份額或是更進一步擴大市場份額，就必須要具有優(yōu)于競爭對手的能力。即使是在競爭程度相對較低的行業(yè)中，關注競爭者的行業(yè)同樣重要。只要有競爭的存在，消費者就有選擇的權利，自然同一行業(yè)中企業(yè)的績效就會有不同。因此，不管是處于什么位置的企業(yè)都會不自覺地將自己與競爭者占有更大的市場份額。因此，不管是處于什么位置的企業(yè)都會不自覺地將自己與競爭者進行比較。而比較的結果就是不斷地調整自己，以創(chuàng)造比競爭者更大的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略管理第六章競爭戰(zhàn)略3.企業(yè)價值創(chuàng)造一般來說，一個企業(yè)的盈利性由產(chǎn)業(yè)結構和它相對于競爭對手創(chuàng)造的價值決定的。創(chuàng)造更多價值的企業(yè)能在更高的利潤同時，比競爭的對手更多地將凈收益轉移給消費者。只有在這種情況下，企業(yè)才能獲得競爭優(yōu)勢。那么企業(yè)如何創(chuàng)造價值呢？在定義價值創(chuàng)造之前，我們首先來了解可察覺收益和消費者剩余這兩個概念。戰(zhàn)略管理第六章競爭戰(zhàn)略可察覺收益：是指消費者主觀意義上對產(chǎn)品價值的判斷。

消費者剩余：是指產(chǎn)品市場價格與可察覺收益的差

+可察覺毛收益

-使用成本=可察覺收益

=消費者剩余（B-P）-交易和購買成本

-貨幣價格

戰(zhàn)略管理第六章競爭戰(zhàn)略企業(yè)價值的創(chuàng)造1BAP價格Q質量更低的消費者剩余無差異曲線無差異曲線更高的消費者剩余戰(zhàn)略管理第六章競爭戰(zhàn)略為了使企業(yè)創(chuàng)造的價值變大，可通過三個途徑在消費者剩余不變的情況下，降低成本，即成本領先戰(zhàn)略在總成本不變的情況下，提高消費者剩余，及差異化戰(zhàn)略。在提高消費者剩余的同時降低成本，及最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理第六章競爭戰(zhàn)略企業(yè)價值的創(chuàng)造2創(chuàng)造的價值CPB

消費者剩余B—P

生產(chǎn)者利潤P—C成本C單位產(chǎn)品戰(zhàn)略管理第六章競爭戰(zhàn)略顧客矩陣平均低PP可覺察價格PUV可覺察使用價值高高低物超所值物有不值“雙低”產(chǎn)品物有所值戰(zhàn)略管理第六章競爭戰(zhàn)略生產(chǎn)者矩陣低有效性單位成本高低高優(yōu)異企業(yè)落后企業(yè)差異化驅動企業(yè)成本驅動企業(yè)戰(zhàn)略管理第六章競爭戰(zhàn)略6.2基本競爭戰(zhàn)略分析市場目標全行業(yè)細分市場低成本總體低成本戰(zhàn)略集中低成本戰(zhàn)略差異化廣泛差異化戰(zhàn)略集中差異化戰(zhàn)略最優(yōu)成本戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理第六章競爭戰(zhàn)略6.2.1成本領先戰(zhàn)略1.成本優(yōu)勢的獲得（1)成本驅動因素1）規(guī)模經(jīng)濟1.固定成本分攤2.專業(yè)化2)學習曲線3）投入成本

1.地區(qū)差異2.議價能力4）生產(chǎn)能力利用5）價值鏈聯(lián)系

6)垂直一體化

7)時機選擇9)組織政策8)相互聯(lián)系10)社會因素

戰(zhàn)略管理第六章競爭戰(zhàn)略最新案例：沃爾瑪?shù)某杀绢I先戰(zhàn)略美國沃爾瑪是世界上最大的連鎖零售商。1962年創(chuàng)始人沃爾頓在阿肯色州成立了第一家沃爾瑪門店，1990年成為全美第一大零售企業(yè)，2002年榮獲世界500強的冠軍。重要原因是成功地實施了成本領先戰(zhàn)略。節(jié)約開支的經(jīng)營理念、物流循環(huán)鏈條、發(fā)達的高科技信息處理系統(tǒng)。具體措施：(1)直接購貨；(2)低成本存貨；(3)自身車隊運輸；(4)嚴控日常經(jīng)費。戰(zhàn)略管理第六章競爭戰(zhàn)略最新案例：沃爾瑪?shù)某杀绢I先戰(zhàn)略行業(yè)平均水平為5%時，沃爾瑪?shù)墓芾碣M用僅占銷售額的2%。為維持低成本，沃爾瑪從細微處節(jié)儉。如不置昂貴豪華的辦公用品和裝飾，店鋪裝修盡量簡潔，商品采用大包裝，減少廣告開支，鼓勵員工為節(jié)省開支出謀劃策等等。另外，高層管理人員也一貫保持節(jié)儉作風，首任總裁山姆與公司的經(jīng)理們出差，經(jīng)常幾人同住一間房，平時開一輛舊二手車，坐飛機也只坐經(jīng)濟艙。戰(zhàn)略管理第六章競爭戰(zhàn)略實施成本領先戰(zhàn)略的典型企業(yè)沃爾瑪連鎖超市：規(guī)模、節(jié)約開支格蘭仕家電品牌：規(guī)模、成本優(yōu)勢海爾集團：休克魚療法豐田汽車：有路就有豐田車萬科房地產(chǎn)：圈地批量開發(fā)……戰(zhàn)略管理第六章競爭戰(zhàn)略（2）價值鏈重構2.成本優(yōu)勢的選擇

3低成本的優(yōu)勢和缺陷（1）在于競爭對手的斗爭中，企業(yè)由于處于低成本地位上，具有進行價格戰(zhàn)的良好條件，競爭對手往往無法與之比拼價格，競爭對手一般不主動采取價格戰(zhàn)。然而即使競爭對手在競爭中處于不能獲得利潤、只能保本的情況下，該企業(yè)仍可獲益

戰(zhàn)略管理第六章競爭戰(zhàn)略(2)面對強有力的購買者要求降低產(chǎn)品價格和提高質量的壓力，處于低成本地位上的企業(yè)雖然減少收入仍可以有利潤賺取，但與此同時成本較高的企業(yè)則無法繼續(xù)經(jīng)營，從而成本領先企業(yè)地位將會因此增強。(3)在爭取供應商的斗爭下，由于企業(yè)的低成本，相對于競爭對手具有較大的對原材料、零部件價格上漲的承受能力，能夠在較大的邊際利潤范圍內承受各種不穩(wěn)定經(jīng)濟因素所帶來的影響；同時，低成本企業(yè)還能形成規(guī)模經(jīng)濟，其對原材料或零部件的需求量大，增大了議價能力，更有可能獲得廉價的原材料或零部件，同時也便于和供應商建立穩(wěn)定的協(xié)作關系戰(zhàn)略管理第六章競爭戰(zhàn)略缺陷由于效率和成本的考慮，成本領先企業(yè)往往只針對量大而廣的共同需求，進行大批量少品種的生產(chǎn)，所需投資較大。企業(yè)必須具備先進的生產(chǎn)設備，才能高效率地進行生產(chǎn)，以保持較高的勞動生產(chǎn)率。同時，由于企業(yè)集中大量投資于現(xiàn)有技術及現(xiàn)有設備，自然就提高了退出壁壘，因而對新技術的采用以及技術創(chuàng)新反應遲鈍甚至會采取排斥態(tài)度，導致企業(yè)的現(xiàn)有優(yōu)勢因時代的進步和科學的發(fā)展而喪失。技術變革會導致生產(chǎn)過程工藝和技術的突破，使企業(yè)過去大量投資和由此產(chǎn)生的高效率失去優(yōu)勢，并給競爭對手造成以更低成本進入的機會。戰(zhàn)略管理第六章競爭戰(zhàn)略成本領先企業(yè)的低成本成功，也會讓競爭企業(yè)紛紛效仿，模仿的難易程度取決于企業(yè)成本優(yōu)勢的來源途徑和手段(3)成本領先戰(zhàn)略不適用需求數(shù)量少并且個性化需求強烈的市場。企業(yè)也可能將過多的注意力集中在生產(chǎn)成本上，導致企業(yè)忽視顧客需求特性和需求趨勢的變化，忽視顧客對產(chǎn)品差異的興趣。6.2.2差異化戰(zhàn)略當企業(yè)為顧客提供一些獨一無二的東西時，除了價格低廉以外，顧客能夠感到這些東西對自己來說很有價值，那這家企業(yè)就已經(jīng)與競爭對手區(qū)別

戰(zhàn)略管理第六章競爭戰(zhàn)略開來了。差異化的目標就是通過創(chuàng)造一種顧客認為重要的有差別的或獨特的產(chǎn)品或服務來獲得競爭優(yōu)勢。

差異化優(yōu)勢的獲取

目標顧客的確定（誰青睞？）顧客價值分析（青睞什么？）差異化的創(chuàng)造層面（亮點在哪？）差異化優(yōu)勢的獲?。▽κ帜軉?？）戰(zhàn)略管理第六章競爭戰(zhàn)略最新案例：白加黑差異化戰(zhàn)略相對于其他眾多感冒藥而言，“白天服白片不瞌晚上服黑片睡得香”的廣告語就是一種差異化。白加黑把握住了上班族和學生族的關鍵需求：上班族面臨巨大壓力，白天需提起百倍的精神；學生群體白天則需集中精力放在學業(yè)上。他們需要的是既能治療感冒，又能讓其白天保持精力、晚上能安然入睡的感冒藥。此外，邀請鳳凰衛(wèi)視主持人吳小莉作為代言人，使顧客通過各種渠道輕易獲知其差異化價值。

戰(zhàn)略管理第六章競爭戰(zhàn)略實施差異化戰(zhàn)略的典型企業(yè)海爾集團：質量品牌、多元化、國際化揚子飯店：智能型商務飯店趵突泉白酒：芝麻香型臺灣糧農(nóng)：香米天價月餅：豪華包裝戰(zhàn)略管理第六章競爭戰(zhàn)略6.2.3

集中化戰(zhàn)略通過瞄準和服務某個特定細分市場獲得競爭優(yōu)勢。集中差異化戰(zhàn)略：差異產(chǎn)品滿足特定的細分市場集中成本領先戰(zhàn)略：更低的成本滿足特定的細分市場。擬人特點：專注！戰(zhàn)略管理第六章競爭戰(zhàn)略實現(xiàn)集中化戰(zhàn)略的途徑發(fā)現(xiàn)需求獨特的專業(yè)化細分市場；找到競爭者做得很差的細分市場。集中化戰(zhàn)略的適用性小企業(yè)幾乎都是從集中化戰(zhàn)略起步的。集中化戰(zhàn)略的關鍵是選好目標小市場。集中化戰(zhàn)略的特點戰(zhàn)略管理第六章競爭戰(zhàn)略最新案例：聯(lián)合利華集中化戰(zhàn)略一是企業(yè)集中化，99年把14個合資企業(yè)合并為4個控股公司，經(jīng)營成本下降20%，外籍管理人員減少3/4；二是產(chǎn)品集中化，果斷退出非主營業(yè)務，專攻家庭及個人護理用品，食品及飲料等優(yōu)勢系列；三是品牌集中化，雖然擁有2000多品牌，但在中國推廣不到20個一線品牌；四是廠址集中化，今年5至8月，通過調整、合并，減少了3個生產(chǎn)地址，節(jié)約了30%的運行費用。這次將食品零售營銷網(wǎng)絡轉包，可以說五是營銷環(huán)節(jié)集中化。戰(zhàn)略管理第六章競爭戰(zhàn)略實施集中化戰(zhàn)略的典型企業(yè)糖尿病醫(yī)院濟南晚報白酒小企業(yè)職業(yè)技術學院金得利快餐……戰(zhàn)略管理第六章競爭戰(zhàn)略6.2.4最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略通過綜合低成本、差異化和集中化優(yōu)勢為顧客所支付的價格提供更多的價值。需要卓越的理念和能力豐田汽車等做到了擬人特點：超人！戰(zhàn)略管理第六章競爭戰(zhàn)略6.2.5戰(zhàn)略鐘78集中差異化5差異化4混合3低價格2顧客可察覺收益1低價/低附加值高低低高價格6失敗的戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理第六章競爭戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)結構學派（哈特）競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)外部，即企業(yè)所選擇的市場位置。資源與能力學派（哈默)競爭優(yōu)勢來源于在要素市場不能買到的，內生于企業(yè)連續(xù)行動所累積的資源。戰(zhàn)略管理第六章競爭戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢的來源競爭優(yōu)勢來源外部原因·顧客·價格·技術資源的差異性有不同的影響在利用機遇時反映更快更有效創(chuàng)造和革新能力更強內部原因戰(zhàn)略管理第六章競爭戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢規(guī)律曲線經(jīng)濟盈利性優(yōu)勢形成優(yōu)勢維持優(yōu)勢侵蝕時間競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略管理第六章競爭戰(zhàn)略持續(xù)競爭優(yōu)勢規(guī)律曲線經(jīng)濟盈利性時間優(yōu)勢1優(yōu)勢2優(yōu)勢3戰(zhàn)略管理第六章競爭戰(zhàn)略6.3.3可持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲取1.移動靶位2.搶占先動優(yōu)勢(1)學習曲線(2)網(wǎng)絡外部性(3)購買者不確定性(4)購買者轉換成本戰(zhàn)略管理第六章競爭戰(zhàn)略6.3.4可持續(xù)競爭優(yōu)勢的維持策略1、拉大與競爭對手的差距2、防止競爭者進入或模仿3、不妨尋求新產(chǎn)品

以上三種策略能有效阻止競爭者的模仿行為。但是，要想維持可持續(xù)性競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須雙管齊下。一方面，要努力的創(chuàng)造獨特的競爭優(yōu)勢；另一方面，還要建立有效的隔絕機制以保護競爭優(yōu)勢不被侵蝕。唯有如此，才能實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略管理第六章競爭戰(zhàn)略6.4動態(tài)環(huán)境下的競爭戰(zhàn)略

6.4.1動態(tài)環(huán)境下的競爭理念企業(yè)所處的外部環(huán)境充斥著快速、難以預料的變化，戰(zhàn)略環(huán)境不再確定，而是日益動蕩的、、多變的、不確定的、競爭日益激烈的環(huán)境。在這樣的環(huán)境下，出現(xiàn)了動態(tài)環(huán)境的競爭理念:競爭戰(zhàn)略不是一個企業(yè)長久的、固定的定位，強調變化、速度、靈活性、創(chuàng)新和打亂市場的重要性。戰(zhàn)略管理第六章競爭戰(zhàn)略具體表現(xiàn)在:1.維持舊有的優(yōu)勢對發(fā)展新的競爭優(yōu)勢有可能是一種障礙；2.每項競爭優(yōu)勢都是短暫的，并終將被剝奪；3.打破現(xiàn)狀是一種戰(zhàn)略行為，而不是惡意破壞。4.與制定并實施一次性“宏偉戰(zhàn)略計劃”戰(zhàn)略管理第六章競爭戰(zhàn)略相比，小規(guī)模的、可以導致整體戰(zhàn)略發(fā)生長期變化的戰(zhàn)略行動也有其優(yōu)勢，它使競爭對手不易察覺出企業(yè)的長期發(fā)展方向，并為戰(zhàn)略管理帶來靈活性。競爭是有必要的，但也使贏得競爭變得更加困難。戰(zhàn)略管理第六章競爭戰(zhàn)略6.4.2動態(tài)環(huán)境的驅動因素

是什么因素導致穩(wěn)定的戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生劇烈的變動并對競爭優(yōu)勢造成破壞？這種驅動力量是導致環(huán)境動態(tài)性的條件。這里動態(tài)性成因包括三個因素，即競爭互動、產(chǎn)業(yè)演變與技術破壞。戰(zhàn)略管理第六章競爭戰(zhàn)略6.4.3應對競爭互動的戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)起的行動會被其競爭對手發(fā)覺，引起激烈的反應。戰(zhàn)略家應當預測競爭對手的反應，并制定最有戰(zhàn)略。階段一：新發(fā)明與新的競爭活動階段二：顧客反應階