績(jī)效管理系統(tǒng)與KPI的設(shè)計(jì)定位

績(jī)效管理系統(tǒng)與

KPI的設(shè)計(jì)定位Http://當(dāng)前1頁(yè)，總共63頁(yè)。培訓(xùn)目的了解績(jī)效管理的基本概念重點(diǎn)掌握KPI設(shè)計(jì)的方法與技巧了解績(jī)效考核運(yùn)作相關(guān)問(wèn)題當(dāng)前2頁(yè)，總共63頁(yè)。培訓(xùn)議程第一部分：90分鐘績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的方法與技巧介紹

第二部分：30分鐘績(jī)效管理相關(guān)問(wèn)題交流、互動(dòng)

當(dāng)前3頁(yè)，總共63頁(yè)。目錄績(jī)效管理基礎(chǔ)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)考核評(píng)分辦法定性指標(biāo)的設(shè)計(jì)考核運(yùn)作的關(guān)鍵問(wèn)題當(dāng)前4頁(yè)，總共63頁(yè)。為什么要談績(jī)效企業(yè)管理的首要職能企業(yè)管理的首要職能：企業(yè)的經(jīng)濟(jì)績(jī)效。決定企業(yè)的本質(zhì)原則：企業(yè)的經(jīng)濟(jì)績(jī)效。當(dāng)前5頁(yè)，總共63頁(yè)。績(jī)效管理的目的保證企業(yè)愿景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)通過(guò)對(duì)工作績(jī)效的評(píng)估和管理，提高個(gè)人的工作能力和工作績(jī)效，從而提高組織整體的工作效能，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景目標(biāo)。通過(guò)KPI的設(shè)定、溝通、績(jī)效考評(píng)與反饋，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn)員工工作方法的改進(jìn)和績(jī)效的提升。促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效的改善利益分配的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)將考核結(jié)果作為物質(zhì)激勵(lì)（工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配）和人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)；將日常的績(jī)效表現(xiàn)作為精神激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)前6頁(yè)，總共63頁(yè)。績(jī)效等式能力×激勵(lì)機(jī)制﹦績(jī)效所有心理學(xué)流派中，最為基本的等式之一：原理在人力資源管理中的應(yīng)用任職資格培訓(xùn)發(fā)展績(jī)效管理薪酬管理平臺(tái)建設(shè)外部環(huán)境當(dāng)前7頁(yè)，總共63頁(yè)。人力資源系統(tǒng)模型組織架構(gòu)績(jī)效目標(biāo)工作分析績(jī)效評(píng)估崗位價(jià)值評(píng)估招聘與調(diào)配全面薪酬管理人力資本增值業(yè)務(wù)策略與核心業(yè)務(wù)流程企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)及關(guān)鍵領(lǐng)域戰(zhàn)略文化流程組織人員管理愿景與使命企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)價(jià)值觀績(jī)效管理薪酬管理能力管理激勵(lì)機(jī)制培訓(xùn)需求課程體系任職資格標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)發(fā)展通道培訓(xùn)開(kāi)發(fā)任職資格當(dāng)前8頁(yè)，總共63頁(yè)。人力資源運(yùn)營(yíng)模型價(jià)值理念財(cái)務(wù)資本人力資本（知識(shí)+資本）的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)真誠(chéng)的引進(jìn)人才合理的使用人才全面的激勵(lì)人才持續(xù)的開(kāi)發(fā)人才科學(xué)的評(píng)價(jià)人才治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)人力資源管理體系當(dāng)前9頁(yè)，總共63頁(yè)?？?jī)效從何而來(lái)？當(dāng)前10頁(yè)，總共63頁(yè)?？?jī)效管理的基本含義績(jī)效是過(guò)程？還是結(jié)果？績(jī)效是員工對(duì)崗位職責(zé)的履行程度，反映了員工在崗位上的工作業(yè)績(jī)表現(xiàn)。績(jī)效管理就是通過(guò)目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，過(guò)程的持續(xù)溝通、輔導(dǎo)，考核結(jié)果的應(yīng)用來(lái)強(qiáng)化績(jī)效導(dǎo)向，以不斷提高能力和績(jī)效的系統(tǒng)方法和過(guò)程?？?jī)效管理就是管理。當(dāng)前11頁(yè)，總共63頁(yè)?？?jī)效管理的發(fā)展歷程一二三德、能、勤、績(jī)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制KPI目標(biāo)管理BSC戰(zhàn)略地圖階段特征被動(dòng)考評(píng)績(jī)效管理企業(yè)運(yùn)營(yíng)當(dāng)前12頁(yè)，總共63頁(yè)。目錄績(jī)效管理基礎(chǔ)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)考核評(píng)分辦法定性指標(biāo)的設(shè)計(jì)考核運(yùn)作的關(guān)鍵問(wèn)題當(dāng)前13頁(yè)，總共63頁(yè)。績(jī)效管理體系框架績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI部門(mén)業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI職位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI高層管理者述職考核中層管理者述職考核基層員工績(jī)效考核績(jī)效目標(biāo)績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋績(jī)效目標(biāo)體系績(jī)效考核體系績(jī)效管理程序績(jī)效管理組織與責(zé)任體系企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)當(dāng)前14頁(yè)，總共63頁(yè)?？?jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)二一部門(mén)一部門(mén)二部門(mén)三流程市場(chǎng)產(chǎn)品服務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)部門(mén)設(shè)置流程設(shè)置崗位設(shè)置戰(zhàn)略、組織、流程與績(jī)效當(dāng)前15頁(yè)，總共63頁(yè)?？?jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)平衡記分卡----BalancedScoreCard外部導(dǎo)向法----標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking）內(nèi)部導(dǎo)向法----基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素法（KeySuccessFactors）公司目標(biāo)設(shè)計(jì)的三個(gè)基本方法當(dāng)前16頁(yè)，總共63頁(yè)。愿景與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？客戶我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？?jī)?nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程要使股東客戶滿意，經(jīng)營(yíng)流程需要哪些改進(jìn)？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，我們應(yīng)具備或提升哪些能力？從平衡記分卡看公司目標(biāo)的設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)當(dāng)前17頁(yè)，總共63頁(yè)。

財(cái)務(wù)方面收入/利潤(rùn)投資回報(bào)費(fèi)用與人員預(yù)算內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程方面成本控制質(zhì)量提升措施快速響應(yīng)能力

顧客方面市場(chǎng)數(shù)據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)比分析客戶滿意度學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面考核與薪酬激勵(lì)性職業(yè)化技能提升IT及管理項(xiàng)目推行使命與戰(zhàn)略舉例：H公司2002年度平衡記分卡績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)當(dāng)前18頁(yè)，總共63頁(yè)。財(cái)務(wù)股東如何看待我們？?jī)?nèi)部流程

為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們必須在什么方面表現(xiàn)出色？學(xué)習(xí)成長(zhǎng)

為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們必須如何學(xué)習(xí)和發(fā)展？客戶客戶如何看待我們？績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)公司的平衡記分卡？當(dāng)前19頁(yè)，總共63頁(yè)。欣旺達(dá)集團(tuán)有限公司KPI（討論稿）當(dāng)前20頁(yè)，總共63頁(yè)?？?jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)來(lái)源于公司目標(biāo)和重點(diǎn)工作的分解來(lái)源于部門(mén)/團(tuán)隊(duì)職責(zé)來(lái)源于對(duì)業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo)的貢獻(xiàn)公司目標(biāo)部門(mén)職責(zé)流程終點(diǎn)部門(mén)績(jī)效目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)的設(shè)定——基本原則當(dāng)前21頁(yè)，總共63頁(yè)。營(yíng)銷中心KPI（討論稿）當(dāng)前22頁(yè)，總共63頁(yè)。總裁辦KPI（討論稿）當(dāng)前23頁(yè)，總共63頁(yè)。績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)依據(jù)所屬部門(mén)目標(biāo)分解——指向公司目標(biāo)依據(jù)崗位職責(zé)——反映職責(zé)要求依據(jù)對(duì)項(xiàng)目/周邊團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)——體現(xiàn)合作崗位職責(zé)部門(mén)目標(biāo)項(xiàng)目/流程目標(biāo)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)的設(shè)定——基本原則當(dāng)前24頁(yè)，總共63頁(yè)。步驟二：溝通部門(mén)的工作重點(diǎn)步驟四：與員工達(dá)成一致步驟一：澄清主要責(zé)任步驟三：設(shè)定員工的工作目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)的設(shè)定——基本步驟績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)當(dāng)前25頁(yè)，總共63頁(yè)?？偛妹貢?shū)一KPI（討論稿）當(dāng)前26頁(yè)，總共63頁(yè)。運(yùn)營(yíng)主管KPI（討論稿）當(dāng)前27頁(yè)，總共63頁(yè)。用關(guān)鍵成功因素（CSF）與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）引導(dǎo)員工為戰(zhàn)略目標(biāo)而努力：——關(guān)鍵成功要素（CSF）是對(duì)成功起決定性作用的要素的定性描述——關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）是對(duì)CSF進(jìn)行定量的標(biāo)準(zhǔn)工具使用CSF與KPI，使戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解、細(xì)化，從而有效控制戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行。戰(zhàn)略目標(biāo)加強(qiáng)客戶關(guān)系管理定性的CSF提高客戶滿意度定性的KPI定量的客戶滿意度重復(fù)購(gòu)買(mǎi)率投訴處理時(shí)間從CSF到KPI績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)當(dāng)前28頁(yè)，總共63頁(yè)。資源客戶客戶滿意度產(chǎn)出指標(biāo)過(guò)程指標(biāo)投入產(chǎn)出業(yè)務(wù)流程績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)同時(shí)關(guān)注過(guò)程與結(jié)果影響過(guò)程的因素當(dāng)前29頁(yè)，總共63頁(yè)。從CSF到KPI——某企業(yè)營(yíng)銷規(guī)劃部舉例績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)當(dāng)前30頁(yè)，總共63頁(yè)。SMART原則（明確的、可衡量的、可達(dá)到的、與職責(zé)相關(guān)的、基于時(shí)間的）挑戰(zhàn)性原則外部可比性原則內(nèi)部持續(xù)改進(jìn)原則剛中帶柔原則衡量標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原則績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)當(dāng)前31頁(yè)，總共63頁(yè)?？?jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)——某公司經(jīng)營(yíng)部經(jīng)理KPI當(dāng)前32頁(yè)，總共63頁(yè)。績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)——高績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的建立——績(jī)效的精神選定目標(biāo)：從一些緊廹、重要的問(wèn)題入手。明確對(duì)結(jié)果的最低期望值：低于此不能接受。明確表達(dá)你的期望：必須完成的決心，責(zé)任所在、時(shí)間表、約束條件。監(jiān)控項(xiàng)目，委派責(zé)任：工作計(jì)劃的約束是必要的。過(guò)程的擴(kuò)展與延伸：一旦取得第一步成功后，就可以在新的目標(biāo)上重復(fù)這一過(guò)程。五步策略法的實(shí)質(zhì)是：首先嘗試提高人們的期望值并得到響應(yīng)，然后以此為基礎(chǔ)一步步提出更加雄心勃勃的目標(biāo)。管理者們與自己進(jìn)行談判，早在面對(duì)下屬之前，他們就經(jīng)常與自己討價(jià)還價(jià)，把目標(biāo)降到一個(gè)令自己感到舒服的水平。當(dāng)前33頁(yè)，總共63頁(yè)。權(quán)重設(shè)計(jì)原則原則一：對(duì)上一級(jí)/流程下游業(yè)務(wù)指標(biāo)的敏感度原則二：克服瓶頸原則三：與部門(mén)/崗位職責(zé)的關(guān)聯(lián)度問(wèn)題：到底什么是關(guān)鍵/重點(diǎn)指標(biāo)？績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)當(dāng)前34頁(yè)，總共63頁(yè)。成功經(jīng)驗(yàn)指標(biāo)數(shù)控制——不少于3個(gè)，不多于10個(gè)，5-8個(gè)為好每個(gè)KPI權(quán)重一般不高于30%每個(gè)KPI權(quán)重一般不低于5%權(quán)重一般取5或10的整數(shù)倍原因分析過(guò)多的考核指標(biāo)導(dǎo)致員工分散注意力，且影響效率，過(guò)少無(wú)法平衡，易走極端過(guò)高的權(quán)重易導(dǎo)致“抓大頭扔小頭”，對(duì)其它與工作密切相關(guān)的指標(biāo)不加關(guān)注太低會(huì)對(duì)考核得分缺少影響力，且很難衡量準(zhǔn)確簡(jiǎn)化操作經(jīng)驗(yàn)：指標(biāo)數(shù)量與權(quán)重設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)當(dāng)前35頁(yè)，總共63頁(yè)。1.羅列指標(biāo)3.初選權(quán)重2.篩選KPI4.修改確認(rèn)指標(biāo)設(shè)計(jì)的基本操作步驟績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)當(dāng)前36頁(yè)，總共63頁(yè)。人力資源中心KPI（討論稿）當(dāng)前37頁(yè)，總共63頁(yè)。目錄績(jī)效管理基礎(chǔ)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)考核評(píng)分辦法定性指標(biāo)的設(shè)計(jì)考核運(yùn)作的關(guān)鍵問(wèn)題當(dāng)前38頁(yè)，總共63頁(yè)?？己嗽u(píng)分辦法底線比例法是指確定一個(gè)目標(biāo)值，同時(shí)確定一個(gè)底線，評(píng)分=（實(shí)際完成-底線）/（目標(biāo)值-底線）*權(quán)重，最大分值不突破評(píng)分權(quán)重，最小分值不出現(xiàn)負(fù)數(shù)，低于底線為0分。指標(biāo)名稱權(quán)重底線目標(biāo)值實(shí)際完成評(píng)分整機(jī)直通率30909594.527注：指標(biāo)的松緊控制關(guān)鍵在目標(biāo)值與底線值的設(shè)置。當(dāng)前39頁(yè)，總共63頁(yè)。指標(biāo)名稱權(quán)重%上限目標(biāo)A100分下限目標(biāo)B0分實(shí)際完成C指標(biāo)得分X報(bào)告提交延遲的天數(shù)400次延遲不超過(guò)3天延遲2天13.30次延遲不超過(guò)3天延遲1天26.6招聘計(jì)劃完成率35招200人120人19030.6招200人120人24060人力資源管理滿意度

1595％85％90％7.595％85％88％4.5員工離職率105%10%6%85%10%4%12合計(jì)得分：59.4103.1考核評(píng)分辦法底線比例法——舉例當(dāng)前40頁(yè)，總共63頁(yè)?？己嗽u(píng)分辦法區(qū)間法經(jīng)過(guò)數(shù)據(jù)分析和測(cè)算后，考核雙方根據(jù)就標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成的范圍約定來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。注：指標(biāo)的松緊控制關(guān)鍵在區(qū)間范圍的控制。指標(biāo)名稱權(quán)重評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)ABCD銷售預(yù)測(cè)30分90%<=銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率<=100%80%<=銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率<90%60%<=銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率<80%銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率<60%30~2928~2524~2019~10當(dāng)前41頁(yè)，總共63頁(yè)。考核評(píng)分辦法加減分法采用加減分的方式確定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，一般適用于目標(biāo)任務(wù)比較明確，技術(shù)比較穩(wěn)定，同時(shí)鼓勵(lì)員工在一定范圍內(nèi)做出更多貢獻(xiàn)的情況。

注：指標(biāo)的松緊控制關(guān)鍵在基線及加減分幅度的控制。序號(hào)指標(biāo)名稱權(quán)重評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)1產(chǎn)量25分取90箱/臺(tái)班為基數(shù)，得分為20分，每加減1箱則加減1分，最多加5分。當(dāng)前42頁(yè)，總共63頁(yè)。考核評(píng)分辦法分段插值法記分方法：如果某項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)際績(jī)效水平落在兩檔之間，采用線性插值法確定績(jī)效分?jǐn)?shù)。如果某項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)際績(jī)效水平超過(guò)了挑戰(zhàn)值，超出部分的績(jī)效分?jǐn)?shù)按照達(dá)標(biāo)檔與挑戰(zhàn)檔之間的單位績(jī)效分?jǐn)?shù)遞增。如果某項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)際績(jī)效水平低于持平值，低于部分的績(jī)效分?jǐn)?shù)按照達(dá)標(biāo)檔與持平擋之間的單位績(jī)效分?jǐn)?shù)遞減。目標(biāo)值設(shè)置分別為：持平、達(dá)標(biāo)、挑戰(zhàn)?！俺制健睓n的指標(biāo)值一般根據(jù)上年實(shí)際達(dá)到的水平或低于“達(dá)標(biāo)”檔指標(biāo)值一定比例確定，“達(dá)標(biāo)”檔指標(biāo)值為公司年度預(yù)算值，同比增長(zhǎng)一定比例（如：20%）“挑戰(zhàn)”檔的指標(biāo)值一般高于達(dá)標(biāo)檔指標(biāo)值的20%。各檔的劃分與確定取決于各部門(mén)的實(shí)際業(yè)務(wù)需要，不做統(tǒng)一限定。當(dāng)前43頁(yè)，總共63頁(yè)。目標(biāo)/指標(biāo)權(quán)重KPI分?jǐn)?shù)持平達(dá)標(biāo)挑戰(zhàn)加權(quán)分?jǐn)?shù)80100120新業(yè)務(wù)規(guī)劃準(zhǔn)確系數(shù)5%目標(biāo)值64%80%88%實(shí)際完成客戶滿意度35%目標(biāo)值758595實(shí)際完成考核評(píng)分辦法以上表中客戶滿意度為例，在四個(gè)分?jǐn)?shù)段記分如下：

若實(shí)際完成值為96，則得分X計(jì)算：（120－100）/（95－85）＝(x-100)/(96-85)，得X＝122分。若實(shí)際完成值為90，則得分X計(jì)算：（120－100）/（95－85）＝(x-100)/(90-85)，得X＝110分。

若實(shí)際完成值為80，則得分X計(jì)算：（100－80）/（85－75）＝(x-80)/(80-75)，得X＝90分。若實(shí)際完成值為70，則得分X計(jì)算：（100－80）/（85－75）＝(x-80)/(70-75)，得X＝70分。分段插值法（舉例）當(dāng)前44頁(yè)，總共63頁(yè)。目錄績(jī)效管理基礎(chǔ)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)考核評(píng)分辦法定性指標(biāo)的設(shè)計(jì)考核運(yùn)作的關(guān)鍵問(wèn)題當(dāng)前45頁(yè)，總共63頁(yè)?！傲炕钡纳裨挾ㄐ灾笜?biāo)的設(shè)計(jì)問(wèn)題一：如何衡量客戶服務(wù)人員的微笑服務(wù)水平？問(wèn)題二：如何衡量總經(jīng)理秘書(shū)的工作績(jī)效？當(dāng)前46頁(yè)，總共63頁(yè)。定性指標(biāo)的設(shè)計(jì)定性指標(biāo)設(shè)計(jì)中的二種基本方法方法一：工作職責(zé)的行為描述指標(biāo)+通用五級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)方法二：指標(biāo)達(dá)成情況的分級(jí)行為描述定義注：二種方法都可以輔以關(guān)鍵事件法方法一與方法二的利弊分析當(dāng)前47頁(yè)，總共63頁(yè)。方法一舉例：工作職責(zé)的行為描述指標(biāo)設(shè)計(jì)實(shí)施公司人力資源信息的管理和上報(bào)工作員工人力資源信息與員工的實(shí)際情況吻合，不出現(xiàn)差錯(cuò)員工人力資源屬性變動(dòng)時(shí)，及時(shí)完成員工信息變更（一周內(nèi)刷新）公司人力資源信息定期上報(bào)（每月一次，月初第一周完成）實(shí)施公司員工勞動(dòng)合同的管理合同不丟失、不損毀合同嚴(yán)格保密，保證非相關(guān)人員不會(huì)接觸勞動(dòng)合同工作職責(zé)關(guān)鍵的行為描述指標(biāo)定性指標(biāo)的設(shè)計(jì)當(dāng)前48頁(yè)，總共63頁(yè)。方法一舉例：用行為描述指標(biāo)進(jìn)行5級(jí)評(píng)價(jià)評(píng)分含義評(píng)價(jià)判斷標(biāo)準(zhǔn)補(bǔ)充說(shuō)明5分完全達(dá)標(biāo)且部分超標(biāo)工作總是能提前或按時(shí)完成；任職活動(dòng)輸出超出質(zhì)量要求，完全符合規(guī)范；有公司級(jí)關(guān)鍵紅事件支撐。行為標(biāo)桿4分完全達(dá)標(biāo)能夠按時(shí)保質(zhì)完成；活動(dòng)輸出完全符合規(guī)定要求；有一些部門(mén)級(jí)關(guān)鍵紅事件、榮譽(yù)獎(jiǎng)記錄；或具備來(lái)自上下游部門(mén)良好的評(píng)價(jià)和反饋。形成習(xí)慣3分基本達(dá)標(biāo)綜合考慮管理范圍和工作難度，屬于正常情況；從工作的覆蓋面、頻率來(lái)看，平時(shí)基本都做了，未出現(xiàn)重大差錯(cuò)；沒(méi)有好的可圈可點(diǎn)的（突出）表現(xiàn)（關(guān)鍵事件）；雖做得不錯(cuò)，但與期望值有一定差距。所有的行為描述項(xiàng)都有一個(gè)合格的證據(jù)證明，即曾經(jīng)做到過(guò)。2分大部分未達(dá)標(biāo)許多方面存在需改進(jìn)的地方；被動(dòng)執(zhí)行，而且有一些小的差錯(cuò)和個(gè)別大的差錯(cuò)；大部分行為描述項(xiàng)都可以找到不合格的證據(jù)證明。1分完全不達(dá)標(biāo)例行工作中出現(xiàn)重大差錯(cuò)（關(guān)鍵黃事件）；在職業(yè)道德、行為規(guī)范方面有重大違規(guī)事件。差距顯著注：1、關(guān)鍵紅事件：重大貢獻(xiàn)、成果突出；2、關(guān)鍵黃事件：重大工作失誤。定性指標(biāo)的設(shè)計(jì)當(dāng)前49頁(yè)，總共63頁(yè)。定性指標(biāo)通常對(duì)指標(biāo)的達(dá)成狀況給予盡可能詳細(xì)的描述，然后以評(píng)估表的形式加以明確。指標(biāo)名稱權(quán)重評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)秀（A）良好（B）合格（C）需改進(jìn)（D）團(tuán)隊(duì)配合8分部門(mén)人員主動(dòng)協(xié)作配合，積極的相互幫助和學(xué)習(xí)，目標(biāo)一致，是公司/部門(mén)組織氛圍建設(shè)的標(biāo)桿部門(mén)人員協(xié)作配合順暢，能夠相互幫助和學(xué)習(xí)，在團(tuán)隊(duì)目標(biāo)上認(rèn)識(shí)和行動(dòng)一致部門(mén)人員沒(méi)有出現(xiàn)破壞性沖突，在主要團(tuán)隊(duì)目標(biāo)上認(rèn)識(shí)和行動(dòng)一致部門(mén)人員不能相互配合幫助，協(xié)作中經(jīng)常出現(xiàn)破壞性的沖突和矛盾，組織氛圍不佳8642方法二舉例：定性指標(biāo)分級(jí)行為定義定性指標(biāo)的設(shè)計(jì)當(dāng)前50頁(yè)，總共63頁(yè)。1、培育部屬能力(16.67%)①深入指導(dǎo)下屬進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，并制定改進(jìn)計(jì)劃；②建立人才梯隊(duì)，部門(mén)整體技能有明顯提升；③杰出、優(yōu)秀人才穩(wěn)定。①有計(jì)劃地指導(dǎo)下屬進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃；②基本建立人才梯隊(duì)，部門(mén)整體技能有較快提升；③無(wú)杰出、優(yōu)秀人才流失。①?zèng)]有幫助下屬進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，時(shí)有指導(dǎo)工作；②部門(mén)整體技能有一定提升；③偶有人才流失，但總體上較為穩(wěn)定。①很少指導(dǎo)下屬制定工作改進(jìn)計(jì)劃；②無(wú)人才梯隊(duì)建立計(jì)劃，部門(mén)整體技能無(wú)明顯提升；③常有人才流失。①?gòu)牟恢笇?dǎo)下屬改進(jìn)工作；②無(wú)人才梯隊(duì)建立意識(shí)，部門(mén)整體技能無(wú)提升或下滑；③人才流失嚴(yán)重，隊(duì)伍青黃不接。2、變革與創(chuàng)新能力(16.67%)①有多項(xiàng)變革、創(chuàng)新建議提出；②有建議被采納、實(shí)施并取得顯著效果；③團(tuán)隊(duì)高效、融洽、有活力。①有幾項(xiàng)變革、創(chuàng)新建議提出；②有建議被采納、實(shí)施并取得良好效果；③團(tuán)隊(duì)高效。①有變革、創(chuàng)新建議提出；②有建議被采納、實(shí)施，效果一般；③團(tuán)隊(duì)運(yùn)作基本順暢。①很少有變革、創(chuàng)新建議提出；②建議未被采納、實(shí)施；③團(tuán)隊(duì)較為松散。①無(wú)變革、創(chuàng)新建議提出；②無(wú)變革、創(chuàng)新成果；③團(tuán)隊(duì)混亂。3、判斷及解決問(wèn)題能力(16.67%)①能預(yù)見(jiàn)性地、快速地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；②面對(duì)復(fù)雜問(wèn)題，能及時(shí)、正確地作出判斷；③能采取有效措施進(jìn)行處理，效果顯著。①能自己發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；②面對(duì)復(fù)雜問(wèn)題，能及時(shí)、正確地作出判斷；③能采取措施進(jìn)行處理，效果較好。①在過(guò)程中被別人發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；②面對(duì)問(wèn)題，能及時(shí)地作出判斷；③能采取措施進(jìn)行處理，效果一般。①在過(guò)程中被別人發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；②面對(duì)問(wèn)題，基本能作出判斷；③能采取措施進(jìn)行處理，效果欠佳。①自己不能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；②面對(duì)別人發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題常不知所措；③常因拖延而造成較大失誤，效果較差。方法二舉例：定性指標(biāo)分級(jí)行為定義定性指標(biāo)的設(shè)計(jì)當(dāng)前51頁(yè)，總共63頁(yè)。評(píng)估方面權(quán)重優(yōu)（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部門(mén)協(xié)調(diào)能力主動(dòng)協(xié)調(diào)相關(guān)部門(mén)，全面開(kāi)展各項(xiàng)工作，流程運(yùn)作非常順利能夠協(xié)調(diào)相關(guān)部門(mén)開(kāi)展各項(xiàng)工作，流程運(yùn)作沒(méi)有嚴(yán)重問(wèn)題基本能協(xié)調(diào)相關(guān)部門(mén)開(kāi)展各項(xiàng)工作，流程運(yùn)作有較少問(wèn)題無(wú)法協(xié)調(diào)相關(guān)部門(mén)開(kāi)展工作，流程無(wú)法運(yùn)作政府協(xié)調(diào)能力主動(dòng)、及時(shí)地走訪政府相關(guān)部門(mén)，與其溝通融洽，使企業(yè)各項(xiàng)工作順利開(kāi)展能按計(jì)劃與政府相關(guān)部門(mén)溝通，基本能開(kāi)展各項(xiàng)工作基本能與政府相關(guān)部門(mén)保持溝通，但工作開(kāi)展不順利不能與政府相關(guān)部門(mén)保持聯(lián)系，各項(xiàng)工作無(wú)法展開(kāi)關(guān)鍵崗位人才的培養(yǎng)注重后輩人才的發(fā)掘，有計(jì)劃、有針對(duì)性的提供培訓(xùn)、鍛煉機(jī)會(huì)，定期充實(shí)關(guān)鍵崗位人才資源儲(chǔ)備庫(kù)能夠提供后輩人才的培訓(xùn)、鍛煉機(jī)會(huì)，基本能滿足關(guān)鍵崗位人才需求不能按計(jì)劃地開(kāi)展后輩人才的培訓(xùn)、鍛煉，關(guān)鍵崗位人才培養(yǎng)發(fā)展不均衡不能提供培訓(xùn)、鍛煉機(jī)會(huì)，造成后輩人才的短缺客戶響應(yīng)主動(dòng)分析市場(chǎng)發(fā)展，對(duì)新業(yè)務(wù)需求有預(yù)見(jiàn)性，并協(xié)調(diào)后端對(duì)新業(yè)務(wù)進(jìn)行測(cè)試、論證及網(wǎng)絡(luò)承受能力的預(yù)測(cè)，以主動(dòng)向客戶提供或在客戶提出業(yè)務(wù)需求時(shí)立即響應(yīng)對(duì)客戶提出的電信業(yè)務(wù)需求能及時(shí)協(xié)調(diào)后端，在客戶要求時(shí)間內(nèi)滿足對(duì)客戶提出的電信業(yè)務(wù)需求不能主動(dòng)協(xié)調(diào)后端支撐，能滿足客戶基本要求，但時(shí)限較長(zhǎng)，不能令客戶滿意不能滿足客戶提出業(yè)務(wù)需求，不能協(xié)調(diào)后端，努力提供服務(wù)網(wǎng)絡(luò)分析的有效性對(duì)話務(wù)量等網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)十分熟悉和敏感，并能從其他系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析。對(duì)網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況熟悉，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)吻合，并能指導(dǎo)問(wèn)題的解決。對(duì)話務(wù)量數(shù)據(jù)比較熟悉和敏感，知道從其他系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析的途徑。對(duì)網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況了解，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)基本吻合，基本上能指導(dǎo)問(wèn)題的解決。對(duì)話務(wù)量了解一般，但不敏感，不會(huì)從其他系統(tǒng)得到有用的數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析。對(duì)網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況了解一般，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)在方向上大體吻合，需進(jìn)一步分析后，才能指導(dǎo)問(wèn)題的解決對(duì)話務(wù)量數(shù)據(jù)不了解，不敏感，對(duì)網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況不了解，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)在方向上不吻合，需重新分析方法二舉例：定性指標(biāo)分級(jí)行為定義定性指標(biāo)的設(shè)計(jì)當(dāng)前52頁(yè)，總共63頁(yè)。小結(jié)：建立崗位KPI的步驟理清崗位目的與職責(zé)明確工作計(jì)劃和重點(diǎn)確認(rèn)關(guān)鍵成功因素CSF提煉關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)K