員工績效管理方法有哪些3篇

1/1員工績效管理的方法有哪些3篇員工績效管理的方法有哪些1正確認識團隊績效、部門績效、員工績效的關系。團隊是由兩個以上具備互補知識與技能的人所組成的、具有共同目標和具體的、可衡量的績效目標的群體，團隊成員為達到共同的團隊目標相互負責、彼此依賴。員工績效是員工行為和產出的綜合結果，是企業(yè)績效的基礎。部門績效是為了達成組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，將組織目標分解到各個部門，形成各個部門有利于組織目標達成的預期的利益和產出。部門績效管理已成為企業(yè)培育競爭優(yōu)勢、獲取核心競爭力的戰(zhàn)略性舉措。

團隊績效的考核對象是來自各部門的組成團隊的團隊成員，團隊績效目標是跨部門的;部門績效目標是各部門對企業(yè)整體目標分解所得到的任務，是該部門全體員工奮斗的共同目標。有些人認為，團隊績效強調協(xié)作以集體績效為主，而部門績效只強調分工以個人績效為主。本文認為，這是對部門績效的片面理解。要實現(xiàn)部門績效，也必須部門的員工認真履行自己的職責，在完成個人績效的同時，互相協(xié)調、相互配合，共同完成部門績效任務。

如果過分強調員工績效，會導致部門內部過度競爭，影響部門整體績效，甚至犧牲部門利益;如果過分強調部門績效，忽視員工績效，則很難確定個體在部門的作用。當績效考核與員工的薪酬待遇相聯(lián)系時，容易造成內部不公，影響部門整體凝聚力，也容易造成“搭便車”“大鍋飯”，影響部門績效和組織戰(zhàn)略目標的.順利實現(xiàn)。因此，企業(yè)在進行績效考核時要正確處理部門、員工二者績效考核的關系，將部門績效與員工績效緊密聯(lián)系，讓員工清楚地認識到，只有部門績效、企業(yè)績效的實現(xiàn)，才能使員工績效得到肯定。

員工績效管理的方法有哪些2績效考核是企業(yè)開展績效管理的一項重要基礎工作，目的是在員工價值創(chuàng)造和價值回報之間構建公正合理、適度激勵的價值評價機制，以提高工作效率和企業(yè)績效。員工績效是部門、企業(yè)績效的組成部分，員工績效的實現(xiàn)有助于部門績效的完成，但員工績效的完成并不一定保證部門績效的達成。因此，需將部門績效考核與員工績效考核很好地結合。

1.部分部門工作績效效益不能從員工工作績效中反映，而在部門績效中得到反映，尤其是那些需要部門整體合作才能完成的工作。如果只對員工績效進行考核，會掩蓋部門、組織的工作，員工就會忽視對部門、組織的責任感和缺乏整體觀念。所以，如何正確處理部門績效與員工績效的關系，特別當員工績效和部門績效生沖突時，二者績效的合理評價和密切結合是解決問題的關鍵。

2.因員工素質差異和管理者管理水*差異導致部門之間整體績效水*的差異，管理者對下屬和員工對自身的要求不同將影響績效考核的結果。管理者在績效考核中如果不能正確處理這種差異，會影響績效考核的公正性、公*性，產生如下后果:

(1)整體績效相對優(yōu)秀的部門主管為了維護本部門員工的積極性和相對公*性，可能采取一些方法縮短與部門*均績效的差距，從而降低對部門員工的工作標準要求，這樣會使員工失去追求更高目標的熱情和動力。

(2)部門績效較差的員工因薪酬水*和部門績效高的員工無差異，考核結果對其未形成壓力，因此就不會主動改進績效，提高績效水*。

(3)員工思考和處理問題時只從自身利益出發(fā)，缺乏大局觀念和全局觀念。

根據亞當斯公*理論，員工經常進行“自我內部”，“自我別人”，“別人內部”，“別人外部”比較，當績效考核出現(xiàn)外部、自我不公*和內部不公*時，員工會改變投入;或改變自己的產出;或者改變自我認知等。這將導致績效考核流于形式，出現(xiàn)員工重新回到“大鍋飯”時代，從而阻礙部門、企業(yè)績效的實現(xiàn)。另一方面，在企業(yè)，合作、協(xié)助是企業(yè)成功重要因素。如果員工之間不合作，他們提供的產品和服務的質量就會受到很大損壞。所以在績效考核時，在對員工個人績效考核的同時，必須科學開展部門績效考核，將二者緊密結合起來。

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員工績效管理的方法有哪些3篇（擴展1）

——企業(yè)做好績效管理的方法有哪些3篇

企業(yè)做好績效管理的方法有哪些11、績效管理的組織

首先，組織要求所有的績效考核結果都要書面記錄，但是在績效考核過程中，難免有情緒上的主觀臆斷，一旦形諸筆墨，便成為長久記錄，影響員工至為深遠。為此管理者往往采取回避態(tài)度，不敢輕易觸及。

其次，組織常將員工的績效考核結果作多方面用途，通常一項考核事件的曝光頻率愈高，管理者所承受的壓力也愈大，困擾也愈多。管理者基于這些顧慮，不愿真正實施考核。

2、績效管理實施者

*人向來以不得罪人為處世之本，中庸哲學的文化積淀深厚，大多數(shù)管理者不愿扮“黑臉”做反面評價。因此只要有“頭痛人物”，便設法延緩績效評估工作，幻想問題會自行消失。對員工而言，這無疑是一種誤導。

有些主管還顧慮另一問題：對于績效考核結果差的員工會造成負面效果，打擊員工的工作信心和團隊士氣。在管理人員如此不情愿的心態(tài)下，所做的績效考核也必定含糊不清，無法對員工形成正面、有效的引導作用。

3、員工方面

主管或組織者的偏見或無意造成的小差錯，都足以給企業(yè)績效考核帶來不小的失誤，也會讓接受績效考核的員工成為犧牲品。多大數(shù)的員工認為企業(yè)的績效考核過程不夠周密，自己最好的一面往往難有機會呈現(xiàn)給管理者。他們常認為所謂的“普通”、“差強人意”、“合乎標準”等評語，只不過是管理者令人泄氣的應付罷了。

4、績效考核本身存在的問題

很多企業(yè)的績效考核標準的設定與評價方式不明確、考核實施的流程不當、考核的信度與效度不明顯、績效考核結果沒有和員工的績效改進相結合、企業(yè)其他管理系統(tǒng)缺乏對績效考核系統(tǒng)的支持等問題都是造成企業(yè)績效考核失敗的原因。企業(yè)自以為找到了一個有效的管理“武器”，然而由于在操作過程中走了樣，造成績效考核走過場，流于形式，先進成了“輪流坐莊”，落后“輪流背贓”，以至于最后管理者不想考，員工不愿被考，人力資源管理人員也沒興趣組織考。

企業(yè)做好績效管理的方法有哪些21、績效管理的組織

首先，組織要求所有的績效考核結果都要書面記錄，但是在績效考核過程中，難免有情緒上的主觀臆斷，一旦形諸筆墨，便成為長久記錄，影響員工至為深遠。為此管理者往往采取回避態(tài)度，不敢輕易觸及。

其次，組織常將員工的績效考核結果作多方面用途，通常一項考核事件的曝光頻率愈高，管理者所承受的壓力也愈大，困擾也愈多。管理者基于這些顧慮，不愿真正實施考核。

2、績效管理實施者

*人向來以不得罪人為處世之本，中庸哲學的文化積淀深厚，大多數(shù)管理者不愿扮“黑臉”做反面評價。因此只要有“頭痛人物”，便設法延緩績效評估工作，幻想問題會自行消失。對員工而言，這無疑是一種誤導。

有些主管還顧慮另一問題：對于績效考核結果差的員工會造成負面效果，打擊員工的工作信心和團隊士氣。在管理人員如此不情愿的心態(tài)下，所做的績效考核也必定含糊不清，無法對員工形成正面、有效的.引導作用。

3、員工方面

主管或組織者的偏見或無意造成的小差錯，都足以給企業(yè)績效考核帶來不小的失誤，也會讓接受績效考核的員工成為犧牲品。多大數(shù)的員工認為企業(yè)的績效考核過程不夠周密，自己最好的一面往往難有機會呈現(xiàn)給管理者。他們常認為所謂的“普通”、“差強人意”、“合乎標準”等評語，只不過是管理者令人泄氣的應付罷了。

4、績效考核本身存在的問題

很多企業(yè)的績效考核標準的設定與評價方式不明確、考核實施的流程不當、考核的信度與效度不明顯、績效考核結果沒有和員工的績效改進相結合、企業(yè)其他管理系統(tǒng)缺乏對績效考核系統(tǒng)的支持等問題都是造成企業(yè)績效考核失敗的原因。企業(yè)自以為找到了一個有效的管理“武器”，然而由于在操作過程中走了樣，造成績效考核走過場，流于形式，先進成了“輪流坐莊”，落后“輪流背贓”，以至于最后管理者不想考，員工不愿被考，人力資源管理人員也沒興趣組織考。

員工績效管理的方法有哪些3篇（擴展2）

——客服績效管理的方法有哪些3篇

客服績效管理的方法有哪些11、制定績效計劃階段

績效計劃是指管理者與員工共同討論，就實現(xiàn)目標的時間、責任、方法和過程進行溝通，以確定員工以什么樣的流程，完成什么樣的工作和達到什么樣績效目標的一個管理過程。績效計劃主要包括兩大部分，一是績效管理實施的具體計劃，二是績效目標的確定。一般來講，制定具體的績效實施計劃主要是對績效管理的整個流程運作從任務上、時間上、方法上、宏觀層面和微觀層面上進行總體規(guī)劃，如在哪一具體時間段開展什么工作以及誰來做，做的具體效果要達到什么水*和層次等細節(jié)性問題。在制定具體的績效實施計劃需要注意的是績效實施計劃力求切實可行和細化，切忌高談闊論，華而不實。

制定績效目標，企業(yè)需要把握兩個關鍵問題：一、制定的績效目標要來源和支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn);二、盡量采用參與性的方法制定廣大員工認同的績效目標。只有企業(yè)與員工雙方認可的績效目標，才能對員工產生實質性的激勵和導向作用。一個可行的績效目標一般要做好三方面的工作：一、弄清企業(yè)未來一段時間內的戰(zhàn)略目標;二、弄清部門和崗位的職責;三、制定績效目標時要知曉企業(yè)和部門內外部環(huán)境。

2、編制績效評估指標階段

一般來講，編制績效評估指標可采用SMART的原則進行設定，S代表具體的(Specific)，指績效考核要切中特定的指標;M代表可度量的(Measurable)，指績效指標要盡可能進行量化統(tǒng)計和分析;A代表可實現(xiàn)(Attainable);R代表現(xiàn)實性的(Realisitic)，指績效指標是實在、可衡量和觀察的;T代表時限(Timebound)，是指完成績效指標有特定的時限。

依據SMART原則構建企業(yè)績效指標后，我們仍需注意以下幾個問題：

首先堅持能夠量化的指標一定要量化，不能量化的指標切勿勉強量化。指標量化固然能夠使評估結果更加客觀、準確。但若是將有些不能量化的指標也勉強量化，不僅難以獲取準確的信息，反而會使整體績效評估效果降低。

其次，評估標準要堅持適度的原則。若是評估標準過嚴，評估結果則會使一些人喪失工作熱情，若評估標準太松，又不利于對員工起到鞭策和激勵的作用。只有將評估標準設計的松嚴得當，才能真正發(fā)揮績效評估的作用。

其三，評估指標要針對不同的工作崗位的性質而設定。評估指標的設定要切忌“一刀切”。畢竟每個工作崗位的性質和特點是不一樣的，例如要求業(yè)務人員與保安人員一樣注重考勤，這就顯然不合適，將評估指標與工作特點相集合，這既有利于提高整體績效評估的科學性，也有利于讓組織成員樂意接受績效評估。

其四，評估指標的制定必須經過民主協(xié)商，一致認同。這里主要是為了保證評估指標的公正性和合理性。

3、對負責績效評估的人員進行培訓

績效評估是一項非常重要的工作，而又是一項容易受人為因素干擾的工作，基于保障績效評估反饋的信息真實可靠，我們有必要對這類人員實施相關培訓，使他們能夠以高尚的職業(yè)道德和較高的工作技能，實事求是的推進績效評估工作。

當然，在對負責績效評估人員展開培訓的第一步還在于績效評估人員的界定，所謂績效評估人員就是指參與企業(yè)績效評估工作的相關組織成員，具體講，有六大類績效評估人員：直接上級，同事同級，直接下屬，被考評者本人，服務對象，外聘的考評專家或顧問。只有明確界定了績效評估人員才能有針對性的開展評估培訓工作。至于培訓的內容則主要是從職業(yè)道德和工作需求技能入手進行培訓，職業(yè)道德的培訓是指通過利害關系的學習和認知來塑造評估者負責的工作態(tài)度和工作精神;而對工作技能進行培訓主要是讓考評者懂得如何選用評價工具，如何把握評價標準以及如何解讀企業(yè)的有關政策。

4、績效評估的實施階段

實施階段是整個績效管理的關鍵階段。因為所實施的效果如何將直接關系到所得出的績效評估結果的公正性，進而關系到依據評估結果所制定的人力資源管理的政策的正確性和可操作性。就評估的實施來講，其主要包括兩方面的內容：

其一，績效考核方法的選擇，在擬定了績效指標之后如何選擇合適恰當?shù)姆椒ǐ@取真實可靠的績效信息仍是需要重點把握的問題。

其二，實施過程的監(jiān)控問題，重在防御實施細節(jié)偏離績效計劃。

5、績效評估結果的反饋溝通階段

此階段在很多企業(yè)被忽視或輕視。在績效匯總結果向員工反饋之前，應及時與員工進行正式有效的溝通，共同商討存在的問題和制定相應的對策。開展反饋溝通實質是一個增強組織人文關懷和凝聚力與實現(xiàn)企業(yè)目標互惠的過程。通過績效反饋面談既表達了組織對員工的關心，增強員工的組織歸屬感和工作滿意感，也有利于幫助員工查找績效不佳的原因所在，與員工一起制定下一績效周期的計劃，來提高員工績效，推動員工個人職業(yè)生涯的發(fā)展?？冃Х答仠贤ㄔ趯嵤┲袘⒁庖韵聠栴}：

1)溝通對象的分類。實施反饋溝通的第一步就應依據考評表和考評結果所反映出的信息將被考核者實施分類。依據考評表和考評結果將溝通的對象從橫向層次和縱向層次展開分類。

2)績效溝通的總目標和分目標的定位?？冃贤ǖ目偰繕耸峭ㄟ^與員工開展溝通來提高員工的工作績效，從而帶動企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。而確立績效管理的分目標實際上也就是針對每次具體溝通所擬定的一個溝通期望。如通過這次溝通我要向員工傳遞什么信息?溝通之后要達成怎樣的溝通效果等一些較為具體詳細的目標。但要注意的是分目標的確立一定要有針對性，要從評估表和工作分析表中提煉出依據性信息。

3)全面解讀績效考評結果。解讀績效考評結果應完成四個問題：第一，溝通對象應該做什么;第二，溝通對象已經做了什么;第三，溝通對象為什么會得到這樣的考評結果;第四，溝通對象應該朝什么方向改進。

4)選擇合適的場所和時機。恰當?shù)臏贤〞r機一般應選擇在雙方都認可的并有空閑的時間段進行。舒悅的溝通環(huán)境應該使溝通能夠不受干擾，如人員的進出，電話鈴聲等。

5)制定溝通提綱。具體來講，溝通提綱應分為兩類，一類是溝通計劃，其主要是對溝通全過程的一個事先安排，如什么時候開展溝通，在哪里進行溝通，溝通應由哪些人員參加等;另一類就是面談提綱，其主要是細化到對一個具體溝通對象的溝通安排，如問什么樣的問題，如何記錄，首先問哪些問題等。制定溝通提綱要注意有針對性和有選擇性，一方面要使績效溝通達到好的效果，另一方面又要注意溝通的效率。

6、績效評估結果的應用階段

績效評估結果主要集中于兩方面的應用，一方面是績效獎懲，如員工工資的調整，相關人員職位晉升或懲戒，發(fā)放績效獎金等措施;另一方面就是績效提升，企業(yè)需要通過績效評估結果所反映出的問題制定服務于下一周期的績效改善計劃。就兩方面的`關系來講，二者是相輔相成，互為促進和發(fā)展的兩方面。

績效激勵主要是采用正激勵與負激勵相結合的策略，堅持做到應獎勵的人員給予重點獎勵，應懲罰的人員大力的懲罰的公*原則,避免步入獎懲無效的境地。

客服績效管理的方法有哪些21、強調系統(tǒng)

客戶服務績效管理是一個完整的系統(tǒng)，不是一個簡單的步驟。但在理論闡述以及管理實踐當中，我們都會遇到這樣的問題：把績效管理等同績效考核。因此，不少企業(yè)在實行績效管理時，往往認為，企業(yè)做了績效考核表，量化了考核指標，年終實施了考核，就是做了績效管理了。

其實，實施績效管理中最重要的工作是制定目標、溝通管理，以及績效管理中一些必須的技巧與技能。如果績效管理忽略這些工作，企業(yè)的績效管理則處于低層次的水*。我們必須系統(tǒng)地、戰(zhàn)略地看待績效管理。

2、強調目標

客戶服務績效管理也要強調目標管理，目標+溝通的績效管理模式被廣泛提倡和使用。當企業(yè)目標明確，員工明白自己努力的方向，經理明確如何更好地通過員工的目標對員工進行有效管理，提供支持幫助。經理和員工才會更加地團結一致，共同致力于績效目標的實現(xiàn)，共同提高績效能力，更好地服務于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠景目標。

3、強調溝通

溝通在客戶服務績效管理中起著決定性的作用。制定績效要溝通，幫助員工實現(xiàn)目標要溝通，年終評估要溝通，分析原因尋求進步要溝通，總之，績效管理的過程就是員工和經理持續(xù)不斷溝通的過程。離開了溝通，企業(yè)的績效管理將流于形式?？冃Ч芾硇枰铝τ诠芾頊贤ǖ母纳疲嫣岣吖芾碚叩臏贤ㄒ庾R，提高管理的溝通技巧，進而改善企業(yè)的管理水*和管理者的管理素質。

員工績效管理的方法有哪些3篇（擴展3）

——績效考核管理的方法技巧有哪些

績效考核管理的方法技巧有哪些1(一)個人績效常用評價方法

比較法就是對評價對象進行相互比較，從而決定其工作績效的相對水*，比較法包括直接排序法、交替排序法及配對比較法。比較法是最方便的評價方法。

量表法量表法是指列舉一些績效特征要素(如質量、可靠性等)，同時還分別為每一個績效特征要素列舉了取值范圍(從不令人滿意到優(yōu)異)，建立評價等級。

(二)團隊績效常用評價方法

1.目標管理法是指企業(yè)內部各層管理者通過重要工作目標的設立，以對其工作進度和工作績效進行自我控制和自我評價，從而使員工在工作完成后得到滿足感，以激勵員工的責任心和榮譽感，發(fā)揮工作潛能，進而提升企業(yè)效率的一種管理方法。

2.*衡計分卡是把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉化為一套的動作目標和績效指標，作為執(zhí)行戰(zhàn)略和內部監(jiān)控的工具，同時也是一種管理方法和有效的溝通工具。

3.360績效考核法又稱為全方位考核法。它是一種從不同層面的人員中編寫評價信息(上級主管、同事、下屬和顧客等等)，從多個視角對團隊及其成員進行綜合績效考評并提供反饋的方法。

4.關鍵績效指標是用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，它來自對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的分解，反映最能有效地影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素。

員工績效管理的方法有哪些3篇（擴展4）

——公司員工績效考核方法有哪些3篇

公司員工績效考核方法有哪些1目標明確。對于接受考核的員工在具體的目標上面應該非常的明確，對于什么樣的工作進行考核，對于員工考核的目標大家有一個基本的共識。

原則。在執(zhí)行相關的考核條款上面應該是透明的，大家都事先知道有這樣的一個條款，從而可以把自己最好的表現(xiàn)拿出來。

業(yè)績。這是考核員工的一個重要的方向，他在這個時期內產生了什么樣的業(yè)績，在工作上獲得的結果是哪些，在很多的結果認定的崗位上，這些業(yè)績是非常重要的考核內容。

能力。對于員工在工作中表現(xiàn)出來的能力要進行充分的`認定，對于能力的判定也要以事實為基礎，更全面，更貼近事實。

態(tài)度。員工在工作中表現(xiàn)出來的態(tài)度也是考核的一個重要的方面，這名員工努力不努力，有著什么樣的工作精神也是一個很重要的方面。

結果判定。對于員工在整個考核期間的表現(xiàn)應該采用多方打分制，一個總分的結果可以判定這名員工到底在考核中處于一個什么的狀態(tài)。

公司員工績效考核方法有哪些2(1)考核成績=該季度目標業(yè)績考核成績*80%+工作表現(xiàn)考核成績*20%。

(2)工作目標方面：繞公司目標管理總體思路，考核季度內工作業(yè)績目標、工作計劃各項指標的完成情況，各項考核要素分值之和為100，占季度考核成績的80%;工作表現(xiàn)方面：各項考核要素分值之和為100，占季度考核成績的20%。

員工績效管理的方法有哪些3篇（擴展5）

——廚房員工的管理方法技巧有哪些3篇

廚房員工的管理方法技巧有哪些11、廚師長：負責編寫每周菜單、伙食的搭配安排、驗收管理食材的質量與數(shù)量、監(jiān)督廚師和廚工的日常工作并負責每天領導全體員工按標準做好各區(qū)域的清潔工作。

2、食堂廚師：主要負責配菜、炒菜、盛菜以及食品擺放等工作。同時負責每天新鮮食材的接收、貯存及保鮮。

3、食堂廚工：負責餐具、用具的清洗與消毒、協(xié)助廚師洗菜、切菜、端菜、分菜、蒸飯、清理剩菜等工作，同時負責每天搞好食堂的清潔工作，確保用餐環(huán)境的健康、衛(wèi)生與整潔。

4、食堂管理人員：是食堂承包最主要的關鍵人員，主要負責全面協(xié)調食堂的管理及各項工作;細心觀察并發(fā)現(xiàn)廚師、廚工等相關員工工作中所存在的不足并及時糾正;掌握好每餐的開餐時間，保證不誤餐;負責制定各員工的工作職責，對員工進行綜合考核和評估;根據其工作情況進行獎懲意見;決定各崗位人員的安排和調動;嚴格控制原食材的采購和保管，確保食材的衛(wèi)生安全;每隔一段時間負責與企業(yè)管理者溝通，編寫企業(yè)員工對于食堂的意見和建議等。

廚房員工的管理方法技巧有哪些2一、管理制度要切實可行

不要制度訂一套，實際沒法操作，這樣的制度沒有實際意義。管理制度的制定上，要依管理目標，客觀現(xiàn)實為基礎，結合自己的企業(yè)經營理念，在制定制度時就引入人本思想，考慮到使工作規(guī)范進行，使制度便于操作，不要制定的制度就脫離實際工作，有不可操作性，成了能看不能用的擺設，結果到頭來不得不“人情”管理，“靈活”處理，這樣下去就成了管理制度不被重視，管理者對管理對象退而求其次，形成了整個管理水*的降格。

二、工作人員的素質關一定要把牢

不能在這個問題上有含糊的認識，要錄用符合業(yè)務要求和具備職業(yè)素質的員工，要嚴格把關，這是使企業(yè)管理制度得以貫徹執(zhí)行的基礎，沒有這個基礎，一切管理無從談起。

三、合理安排管理體制

在制定管理體制時，是否一定要設一個副手，是否要實行多層次管理，這些是實際工作的需要還是習慣思維的延續(xù)?新加坡同樂集團的管理就不像國內星級賓館這樣一個部那樣一個處的，弄的像個官僚機構，正事沒干多少，皮倒扯了一大堆。

四、管理觀念上的更新

在管理觀念上要提倡科學，實事求是，要引入現(xiàn)代企業(yè)觀念考慮問題，不要遇到問題就人云亦云，把問題自主庸俗化、簡單化。年輕的副手攏不住陣，為什么?是判斷問題失誤、難以服眾，還是本來下面的人認為他也管不了幾天，對著干又怎么樣，上面很可能還以為是副手的錯，這樣的情況一般不會出現(xiàn)，但也不能絕對說沒有。

五、制度的落實不能隨意化

如果制度的制定是科學的，可行的，那么在落實制度時就要不打折扣，因為制度是企業(yè)實現(xiàn)自己目標的保障，是保證企業(yè)正常運轉的低線，在落實上不但不能打折扣，而且還要堅持不懈。在制定制度時要考慮全面，制定周密，在何種情況下適于何種條款，但在執(zhí)行上不能隨意，“這種情況下不為例”不好。

有些外國星級酒店的制度幾十萬字，制度手冊象一本書，為什么?就是為了好操作，便于規(guī)范化管理，正因為這樣他們做成了跨國公司，這些值得我們借鑒。

六、要非常重視對廚師進行經常的制度教育

選擇了合適的員工，就組成了一個集體，制度就是這個集體為了實現(xiàn)自己目標的綱領和行動指南，要想讓大家步調一致，就要把行動指南詳細全面的告訴大家，讓大家知道酒店要求自己該怎樣做，而且要經常提醒，只有這樣才能讓制度深入人心，前進有方向。

七、廚師長的素質重于經驗

經驗是寶貴的，在處理問題時會讓人得心應手，但有時不那么靈驗，這里就有一個素質的問題，廚師長要善于接受科學的管理理念，結合自己廚房的具體情況，制定相應制度，廚師長既要全面正確地理解制度，又要非常了解廚房人員思想狀態(tài)。廚師長應該以制度為準繩，讓處于不同狀態(tài)的廚師都能在制度的框架內工作，執(zhí)行制度是動態(tài)的，是制度與具體人即時衡量和調整，所以不要奢望制度定好了就可一勞永逸，好的制度要靠一貫的執(zhí)行，廚師長之所以辛苦，正因為執(zhí)行制度是他的`一項很重要的工作，廚師長應養(yǎng)成執(zhí)行制度的良好素質，因此，素質比經驗更重要。

員工績效管理的方法有哪些3篇（擴展6）

——員工關系管理的方法有哪些3篇

員工關系管理的方法有哪些1一、制度層面

首先要對制度進行梳理和明確，對各制度中存在沖突和描述不準確的地方進行完善，對已經不符合實際情況的制度進行修改、完善;

其次梳理流程，對公司的流程進行明確，除去流程中設計不合理和冗余的部門;

最后，對員工進行宣貫，把制度、流程明確，同時把相關制度、流程公布于公司*臺上，方便員工查閱。

經過對制度、流程的規(guī)范，讓員工的工作有標準，減少因制度、流程不明確而造成的失誤和推諉等情況。

人力資源員工關系管理的工作像一條線，貫穿到各個模塊的工作中。起到促進員工積極工作、和諧用工關系的目的。今天為大家講述員工關系管理的3個層面，為大家聊聊這項工作。

二、溝通層面

要加強雙向溝通，員工及時了解公司的信息，公司及時了解員工的想法，具體做法有幾下幾點：

建立*箱：可以由員工及時將問題與建議發(fā)送至此*箱，*箱可由專人負責管理，及時了解員工的問題與建議，對有必要的問題，及時進行解決;

加強重點時間段的溝通：入職當天：溝通企業(yè)基本情況、開啟入職引導;入職2周：溝通入職適應情況;入職3個月：了解實際工作情況、團隊融入情況;入職2年：溝通發(fā)展情況;績效溝通：針對績效情況進行溝通和輔導;離職：溝通離職原因等;崗位變動：溝通新崗位適應情況并提供幫助。

建立非正式的溝通渠道并進行持續(xù)完善：建立以HR和部門管理人員為主的非正式溝通渠道，及時了解員工信息，并提供相應的支持和幫助。

提供專業(yè)溝通：給予對員工職業(yè)生涯發(fā)展、心理咨詢方面的專業(yè)溝通。心理咨詢溝通可以與心理咨詢機構進行合作，優(yōu)化員工心理健康狀態(tài)。

滿意度調研：可以進行滿意度調研，在調研的過程中，發(fā)現(xiàn)可以改進的`問題，并進行改進。增加員工的滿意度及組織認同感。

三、氛圍層面

組織公司級的活動：組織公司級的活動，調動大家的參與性，在參與活動的過程中，增進溝通了解，增強團隊的默契。此活動要有亮點、引爆點，讓員工有參與的積極性，可根據在職員工的實際情況，設計其愿意參與的活動。

部門級的活動：各部門可以有一定的活動經費，組織部門的活動，在活動中，增加部門成員的熟悉程度及默契度。

文化墻：可以建立文化墻，以主題等方式，展示企業(yè)的文化及員工生活。

對員工的祝賀：在特殊的日子，送上對員工的祝賀。此項工作要用心，可考慮送上總裁簽名的賀卡，表示祝賀。

四、和諧層面

沖突的預防：通過正式及非正式渠道，及時了解員工想法，如有不滿意的方面，考慮可優(yōu)化方案。

裁員：明確方案，有針對性的進行溝通，積極疏導情緒，和諧解決。

謠言處理：及時了解內容，視情況予以相應的處理與告知。

怠工問題：了解實際的情況，了解原因，及時溝通處理跟進。

員工關系管理，有很多可以做的工作，還是要加強用心程度，才能做好此項工作。

員工關系管理的方法有哪些2讓每個人都了解自己的地位，不要忘記和他們討論他們的工作表現(xiàn);

給予獎賞，但獎賞要與成就相當;

如有某種改變，應事先通知，員工如能先接到通知，工作效率一定比較高;

讓員工參與同他們切身利益有關的計劃和決策;

信任員工，贏得他們的忠誠信任;

實地接觸員工，了解他們的愛好、習慣和敏感的事物，對他們的認識就是你的資本;

聆聽下屬的建議，他們也有好主意;

如果有人舉止怪異，應該追查;

盡可能委婉地讓大家知道你的想法，沒有人喜歡被蒙在鼓里;

解釋“為什么”要做某事，如此員工會把事情做得更好。

員工績效管理的方法有哪些3篇（擴展7）

——員工的風險管理方法有哪些3篇

員工的風險管理方法有哪些1一、強化內部控制和操作風險管理理念，建立良好的風險控制企業(yè)文化氛圍

對于城市商業(yè)銀行來說，引進國際銀行業(yè)先進的操作風險管理理念，形成良好的風險控制企業(yè)文化氛圍是迫在眉睫的任務。建立良好的操作風險控制文化氛圍首先要明確操作風險的科學含義和風險控制手段及方法。

現(xiàn)代銀行風險管理理論對操作風險給出了明確的定義，即操作風險是指由于內部流程、人員行為和系統(tǒng)失當或失敗，以及由于外部事件而導致直接和間接損失的危險。操作風險主要來自內部控制和外部事件兩個層面，主要包括：人員風險、制度和流程風險、技術風險以及操作策略風險。

銀行操作風險的防范主要依賴完善的內部控制，完善的內部控制是有效實施銀行操作風險管理的主要手段。巴塞爾銀行監(jiān)管委員會1997年在《有效銀行監(jiān)管的核心原則》中提出：“最重大的操作風險在于內部控制及公司治理機制的失效”。根據2022年9月人民銀行頒布的《商業(yè)銀行內部控制指引》對商業(yè)銀行內部控制的定義：商業(yè)銀行內部控制是商業(yè)銀行為實現(xiàn)擴張和市場占有率的提高，以期在區(qū)域銀行市場獲得一席之地，完成最初的生存和發(fā)展需要。在這一發(fā)展階段，銀行的風險意識還處于萌芽狀態(tài)，雖然從管理層到員工都能夠意識到風險的重要性，但是在制度上缺乏風險控制的有效手段和科學方法。隨著競爭的日益激烈以及銀行風險監(jiān)管要求的不斷深入，管理層深刻地意識到必須形成風險控制企業(yè)文化，建立科學的風險管理和內部控制體系，將先進的風險控制手段和方法與銀行自身經營特點相結合，做到“實用、管用和會用”，從而全面提升銀行的風險管理水*。

通過風險管理和內部控制項目的實施，錦州市商業(yè)銀行引入了科學的銀行操作風險管理理念，加強了對管理層和員工的內部控制和操作風險管理理念和方法的培訓。在銀行內部，將風險管理由高深的理論變?yōu)樗秀y行員工的自覺意識和行為，使從銀行高層管理者到基層員工的所有銀行員工對內控和操作風險的內容和含義有了準確的理解，清楚地認識到銀行內控與操作風險和每名員工的相關程度。通過培訓，員工們進一步明確了不同崗位風險的控制方法和手段，做到合理有效地控制風險。

在強化對內控和操作風險理念的宣傳與培訓工作的同時，項目小組對原有績效考核和薪酬體系進行了重新設計，將包括操作風險管理在內的全面風險管理內容融入其中，使得內部控制和風險管理不僅是對員工日常工作的要求，并且成為衡量部門績效的成本因素，直接影響部門的經營效益考核結果，進而形成管理者和員工風險管理的激勵機制。通過事前培訓，事中監(jiān)督和事后考核，已經將銀行內部控制和風險管理理念深入貫徹到每名員工，相信通過一段時間的實施將形成良好的內部控制和風險管理企業(yè)文化氛圍。

二、進一步完善風險控制的組織結構和崗責體系

完善的組織架構是保證內部控制和風險管理的組織保障，而科學的崗位職責設計能夠確保每名員工在內控和風險管理工作中權、責、利上的明確分工，進而通過合理的績效考核和激勵機制設計保證分工的有力執(zhí)行。項目小組結合內控和風險管理的科學理念和最佳實踐對自身的組織架構進行了改造，對崗位職責進行了重新設計。

良好的公司治理結構是商業(yè)銀行建立有效風險管理制度的基礎和前提。錦州市商業(yè)銀行注重通過加強銀行治理，強化股東會、董事會職能，從源頭上提高內部控制和風險管理意識。在項目中，進一步強化了董事會和各委員會的職能，確保董事會能夠真正在銀行重大決策中發(fā)揮作用。在完善原有職能的同時，將成立資產負債管理委員會、審計稽核管理委員會、提名管理委員會、信息管理委員會和戰(zhàn)略發(fā)展委員會，進一步加強對銀行的內部控制。

在風險管理和內控項目中，錦州市商業(yè)銀行著重強化了風險管理部和稽核部門的工作職能。垂直獨立權威的風險管理組織機制是加強風險管理的組織保障;健全配套的風險管理機制是風險管理的必要手段和配套措施。為全面有效地進行風險管理，成立了由銀行董事會及高級管理層直接領導的，以獨立風險管理部門為中心，與各個業(yè)務部門緊密聯(lián)系的獨立的風險管理體系。風險管理部負責對包括信用風險、市場風險和操作風險在內的銀行風險進行全面管理。風險管理部通過運用各種管理手段包括政策約束，流程規(guī)范以及有效量化支持工具實施風險管理，將各類風險損失控制在可接受范圍內。

錦州市商業(yè)銀行注重通過內部稽核部門發(fā)揮監(jiān)督和控制職能。通過建立全行具有高度權威性與獨立性的稽核部門，進一步增強其作為內控重要監(jiān)督部門在內控評價與監(jiān)督方面的職能?；瞬渴侨凶罡叩幕斯芾聿块T，負責全行下屬各經營機構以及各業(yè)務管理部門的監(jiān)督與稽核，同時直接向董事會及稽核審計委員會負責。目前總部正著手對下屬機構進行風險分類，根據不同機構風險等級的采用差別化的稽核方式，強化對存在較大風險機構的稽核審計工作。調整后稽核部大大提高了在監(jiān)督審計方面的稽核檢查力度及檢查有效性。

三、建立科學的內部控制、風險管理制度與流程體系

科學有效的管理制度和流程體系是確保內部控制和風險管理質量的基本保證。錦州市商業(yè)銀行通過完善各部門與業(yè)務的內部控制制度以及優(yōu)化風險控制流程來降低和防范操作風險，將系統(tǒng)、標準的管理方法運用到各類業(yè)務的操作風險管理當中，全面梳理各項業(yè)務流程，建立有利于全面風險管理的內部控制體系。

為更好的體現(xiàn)風險管理的獨立性，錦州市商業(yè)銀行在原有單一的業(yè)務線基礎上分離出風險管理線，建立了風險經理制度，對每家支行派駐風險經理，負責對支行風險的全面審查工作。風險經理由風險管理部管理，不隸屬于每家支行，從而避免由于經濟利益的驅動而導致的對風險的忽視。通過實施稽核專員制度，稽核專員負責對支行經營過程中的內部控制、操作風險問題進行現(xiàn)場和非現(xiàn)場檢查，并按照各支行內部控制管理水*的不同確定現(xiàn)場稽核頻率。

項目小組設計了風險信息報告和評估反饋機制。建立覆蓋全行的風險信息報告機制的目的在于及時、全面、完整地向決策層和管理層提供銀行經營管理中涉及的各類風險與內控狀況，及時發(fā)現(xiàn)、防范和化解經營風險，確保穩(wěn)健經營。風險報告路線采取縱向報送與橫向報送相結合的矩陣式結構，即部門或者支行向總部對口管理部門報送風險報告的同時，必須向風險管理部門報送。建立制度評估反饋制度的目的在于及時發(fā)現(xiàn)、報告和糾正內部控制的缺陷，不斷地提高規(guī)章制度的適應性和操作性，從而增加對基層機構的控制能力。

在制度設計的同時，錦州市商業(yè)銀行對原有的風險管理流程體系進行了進一步優(yōu)化。設計中減少了包括貸款審批流程的審批環(huán)節(jié)，進一步明確了從客戶經理、風險經理和最終審批人的風險責任。得益于先進風險控制方法的引入，雖然監(jiān)控環(huán)節(jié)減少，但是信息傳達的透明度提高，加之激勵約束機制與風險責任的直接聯(lián)系，因此提高了風險管理的質量并且降低了管理成本。

四、建立涵蓋風險管理內容的績效和薪酬考評體系

實施對員工的有效激勵、對風險管理的科學性和效率性具有根本性影響。人們行為的動機在于與之相關的效用激勵，忽視風險控制的激勵機制只能將員工的行為動機轉向單純的規(guī)模和簡單的利潤導向。為提高對員工的風險約束，項目小組在建立涵蓋風險內容的部門績效考核的基礎上重新設計了員工薪酬考評體系，將風險考核納入了員工激勵機制。

在對部門績效考核體系的設計中，項目小組設計了科學的關鍵績效指標體系(KPI)，運用*衡記分卡實現(xiàn)了績效考核要素的全面性要求，引入了包括風險調整的資本收益率(RAROC)在內的綜合性銀行績效指標，避免了原有考核體系由于指標間相關性造成的激勵沖突，將風險成本和風險資本作為重要因素明確地納入考核，體現(xiàn)了考核標準的科學性。在績效考核體系的基礎上，項目小組設計了包含風險管理激勵機制的員工薪酬體系，通過采用不同的薪酬結構和支付期限避免了風險偏好不同員工之間的激勵沖突。

五、錦州市商業(yè)銀行內控和操作風險管理的未來規(guī)劃

良好的內控和風險管理體系要通過充分有效地實施才能實現(xiàn)，錦州市商業(yè)銀行將在未來一段時間內繼續(xù)完善新體系的實施工作，確保項目設計目標的最終實現(xiàn)，并將繼續(xù)推動銀行信息系統(tǒng)的風險控制工作以及加強風險量化管理精確化的準備工作。

銀行內部控制和操作風險管理無論是文化氛圍的.形成，管理體系的搭建，還是管理手段和方法的實施都不是一朝一夕就能完成的，風險和內控項目實施的目的并不是畢其功于一役，而是為持續(xù)的內控和風險管理工作奠定堅實的基礎。錦州市商業(yè)銀行將時刻關注國內外銀行內部控制和操作風險的最新動態(tài)，學習和借鑒先進的管理方法，形成符合自身發(fā)展和經營需要的風險管理體系，持續(xù)提高自身的風險管理能力和水*，向國際化銀行管理水*的發(fā)展目標不斷邁進。

員工的風險管理方法有哪些21、危機的預防

在離職危機沒有發(fā)生前,組織的人力資源管理應該有員工離職風險的意識,并制定相關的預防措施,應對方案,不至于當有員工離職時不知所措。

2、危機的識別

通過對員工滿意度,離職率,員工士氣,組織內部溝通、缺勤率、請假率等觀察,進行離職風險的識別,盡可能在離職危機沒有發(fā)生前,啟動預防方案,努力將離職危險扼殺在初始階段。

3、離職危機的歸類確認

離職危機發(fā)生以后,要對離職危機進行歸類,確認其對組織的風險有多大,根據其風險的高低采取由針對性地方案。

4、離職危機的處理

離職風險發(fā)生以后,本著及時反應,以最快的速度處理,及時手頭上重要的事務。尤其對于核心員工的辭職,及時爭取,并做好沒有準備在職員工的思想工作,以免發(fā)生集體跳槽事件。

5、離職危機的評估與反饋

離職危機管理的最后一步是風險處理完畢后的評估與反饋,做到吃一塹,長一智,采取相應的管理改善措施,避免同類事情再次發(fā)生。

員工績效管理的方法有哪些3篇（擴展8）

——員工績效的管理辦法有哪些3篇

員工績效的管理辦法有哪些11.正確認識團隊績效、部門績效、員工績效的關系。團隊是由兩個以上具備互補知識與技能的人所組成的、具有共同目標和具體的、可衡量的績效目標的群體，團隊成員為達到共同的團隊目標相互負責、彼此依賴。員工績效是員工行為和產出的綜合結果，是企業(yè)績效的基礎。部門績效是為了達成組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，將組織目標分解到各個部門，形成各個部門有利于組織目標達成的預期的利益和產出。部門績效管理已成為企業(yè)培育競爭優(yōu)勢、獲取核心競爭力的戰(zhàn)略性舉措。

團隊績效的考核對象是來自各部門的組成團隊的團隊成員，團隊績效目標是跨部門的;部門績效目標是各部門對企業(yè)整體目標分解所得到的任務，是該部門全體員工奮斗的共同目標。有些人認為，團隊績效強調協(xié)作以集體績效為主，而部門績效只強調分工以個人績效為主。本文認為，這是對部門績效的片面理解。要實現(xiàn)部門績效，也必須部門的員工認真履行自己的職責，在完成個人績效的同時，互相協(xié)調、相互配合，共同完成部門績效任務。

如果過分強調員工績效，會導致部門內部過度競爭，影響部門整體績效，甚至犧牲部門利益;如果過分強調部門績效，忽視員工績效，則很難確定個體在部門的作用。當績效考核與員工的薪酬待遇相聯(lián)系時，容易造成內部不公，影響部門整體凝聚力，也容易造成“搭便車”“大鍋飯”，影響部門績效和組織戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。因此，企業(yè)在進行績效考核時要正確處理部門、員工二者績效考核的關系，將部門績效與員工績效緊密聯(lián)系，讓員工清楚地認識到，只有部門績效、企業(yè)績效的實現(xiàn)，才能使員工績效得到肯定。

2.部門、員工績效關系處理方法

(1)進行員工多緯度績效考核，協(xié)調部門績效與員工績效的關系。員工績效考核可以實行季度考核、年度考核。部門考核實行年度考核。員工績效考核主要從績效維度、能力維度、態(tài)度維度等方面進行?？冃Ь暥劝蝿湛冃А⒐芾砜冃?管理人員)、周邊績效。周邊績效體現(xiàn)對相關部門服務的結果。主要包括：協(xié)作性、響應時間、服務質量等。周邊績效考核員工與有關協(xié)助部門和部門員工內部之間的工作協(xié)調、配合情況，從而杜絕了部分員工只顧自己的績效完成而不管部門整體績效任務完成情況，也倡導了企業(yè)積極的績效文化。

(2)將部門績效考核結果運用到員工績效考核綜合評定對應等級比例中。進行部門績效考核時，對部門績效進行等級比例限制:優(yōu)占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部門績效考核后，將部門績效考核結果與員工績效考核結果通過員工績效考核綜合評定等級比例聯(lián)系起來，從而協(xié)調部門績效與員工績效的關系。

(3)部門績效考核結果計入員工績效考核結果。部門績效考核在年底進行，將部門績效考核結果與員工年度績效考核相結合。人力資源部在計算員工年度績效結果時，部門考核結果可以按50%比例計入中層管理人員年度最終考核結果，按20%比例計入員工年度最終考核結果。

(4)建立積極、協(xié)作企業(yè)文化。人力資源管理的最終目的，是為人性發(fā)展尋求一條科學途徑，使組織力量得到最大的.發(fā)揮，取得優(yōu)異的組織效益。企業(yè)文化能夠協(xié)調個體與部門之間的績效目標并在二者利益之間找到*衡點。企業(yè)應該建立積極、協(xié)作的企業(yè)文化，鼓勵員工在完成個體績效任務的同時，關心部門績效、組織績效，員工之間形成協(xié)作、互助、友愛的關系，在合理的競爭的同時強調員工之間的配合。

3.部門績效考核與員工績效考核關系處理的注意事項。在企業(yè)績效考核時，實行末位淘汰容易造成員工工作的不安定感，使得員工與上級的關系緊張，同事間關系復雜，導致工作環(huán)境的惡化。也會導致員工的不滿，挫傷其工作積極性，特別是在員工的考核缺乏客觀公正的情況下，淘汰更容易帶來負面影響。因此，企業(yè)在對不合格員工淘汰時，應該比較靈活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在績效考核結果反饋時，與員工認真分析績效不佳的原因，并結合員工個人不同的情況，采取調換崗位，降低工資或下崗培訓等多種形式。

員工績效的管理辦法有哪些21.只有員工績效考核。大部分企業(yè)只有員工績效考核。這些企業(yè)認為，對員工進行績效考核了，就沒有必要對部門績效進行考核。

2.只有部門績效考核。部分企業(yè)只進行部門績效考核。這些企業(yè)認為員工績效考核太復雜，每個員工都有不同的績效考核標準，員工、主管要填寫很多表格，而考核后又要與員工反饋、溝通，還要根據員工考核情況進行培訓，所以特別在人力資源部人手緊張時，不愿意搞員工績效考核。或者害怕開展員工績效考核后形成員工間的競爭，引起員工間的爭斗，部門協(xié)調困難。

3.部門、員工績效考核都有，但二者關系處理不當。有些企業(yè)，在員工績效考核時也進行部門績效考核，但二者關系處理不當?；驔]有將部門績效考核結果與員工考核結果結合起來;很多企業(yè)因部門考核的差別使考核結果失真，擴大部門之間考核的不*衡。

員工績效管理的方法有哪些3篇（擴展9）

——員工食堂的管理方法有哪些3篇

員工食堂的管理方法有哪些1一、經營方式

職工食堂采取自主經營，自行采購，獨立核算，收支*衡，財務審結的經營方式。

二、定員，用工方式及薪酬

1、定員：

食堂定員2人，臨時工2人，廚師4人，面點師1人，采購員1人(公司派入)，管理員1人(公司派入)，服務員4人，用工人數(shù)可根據食堂運行情況調整。

2、食堂用工及薪酬管理：

職工食堂除管理人員實行公司委派以外其他工作人員全部有公司統(tǒng)一招聘，工資實行日工資制。薪酬管理：管理員和采購員2人工資掛入后勤科做資(但績效工資標準的40%掛入食堂與經營額掛鉤考核)，其他人員的基本工資由公司承擔?？冃ЧべY與食堂經營額與滿意度掛鉤考核。

三、就餐管理

(一)員工就餐：

1、員工就餐一律實行刷卡結賬，食堂不收現(xiàn)金。職工辦理

就餐卡每張收取押金20元。

2、職工就餐生活費可由所在單位按月統(tǒng)一扣收打入職工就餐卡中，或由職工個人隨時到食堂辦公室交款充卡。

3、就餐卡丟失或損壞不能使用的，可申請補辦新卡，但每張卡須交工本費20元。

4、公司內其他人員和臨時工需在食堂就餐者，可自行到食堂辦理購卡充值，憑卡就餐，嚴禁使用現(xiàn)金。

(二)非本公司員工在職工食堂一律憑就餐卡就餐。長期就餐者可根據有關單位出具證明到食堂辦理購卡及充值，沒張卡收取20元押金。

(三)對外接待：

職工食堂除主要承擔職工正常就餐任務外，還可承接公司職工紅白喜事待客等任務。同時，如果公司招待所有較大接待任務難以承擔時，還要公司的接待任務，并按下列程序辦理相關手續(xù)：

1、接待辦理

各部門接待來賓時，須提前到公司辦公室辦理就餐手續(xù)，公司辦公室根據來賓情況設定就餐標準，經主管領導簽字確認后開具《就餐審批單》，由職工食堂根據《就餐審批單》安排就餐和結算。

2、煙酒領用

煙、酒由公司辦公室或主管領導審批發(fā)放，隨《就餐申請單》在公司招待所領出，如需職工食堂承擔煙酒的辦公室或主管領導

應在《就餐申請單》上審批注明。否則，食堂不承擔對外接待所需煙酒用品。

三、食堂管理

1、成立職工食堂伙食管理委員會，成員由公司主管領導、各區(qū)隊黨支部*、后勤科、公司辦公室、黨群部、紀委、工會、財務科、人力科有關負責人組成。負責對職工食堂制度建設、衛(wèi)生、日常用品、水電使用、飯量份量、質量、價格等方面的監(jiān)督管理，沒周進行一至二次檢查。

2、嚴格遵守公司的各項規(guī)章制度，樹立全心全意為職工服務的思想。講究職業(yè)道德，文明服務、態(tài)度和藹、主動熱情、禮貌待人、熱愛本職、認真負責;做到飯熟菜香、味美可口、服務周到、*等待人。

3、工作人員按時上下班，堅守工作崗位，服從公司安排，遇事要請(銷)假，未經同意不得擅自離開工作崗位。

4、遵守財經紀律。食堂財務實行管賬不管錢，經營收入刷卡匯總，現(xiàn)金由公司財務科統(tǒng)一審結。必須服從服務于公司財務，員工就餐一律刷卡，禁止收取現(xiàn)金。任何人在食堂就餐須按規(guī)定的飯菜價格標準收費，不允許出現(xiàn)設“小金庫”、帳外物資。、貪污挪用公款等不正之風，一經發(fā)現(xiàn)。將從重處罰，并要當事人賠償相應的經濟損失。

5、堅持實物驗收制