2015年系統(tǒng)集成項目管理工程師歷年真題案例分析匯總

案例分析方法..........................................................................I

《系統(tǒng)集成項目管理工程師教程》知識體系...............................................2

第2章信息系統(tǒng)服務管理..............................................................3

案例一（rr服務，2011±試題五）.................................................3

第4章項目管理一般知識..............................................................4

案例一（項目的組織結構、管理流程、進度計劃）....................................4

案例二（項目的組織結構、項目經理與職能經理的工作）..............................5

案例三（項目生命周期模型2009±試題五）........................................6

第5章立項管理......................................................................9

案例一（項目可行性分析2011下試題f..........................................9

第6章項目整體（綜合）管理.........................................................10

項目整體管理流程圖..............................................................10

案例一（項目管理中存在的問題及改進措施）.......................................10

案例二（項目整體2009±試題四）..............................................11

案例三（項目整體2010±試題四）..............................................13

第7章項目范圍管理.................................................................15

項目范圍管理流程圖（5過程）.....................................................15

案例一（范圍管理教程P51823.21）.............................................15

案例二（需求評審教程p51423.1.5）.............................................16

案例三（范圍管理2009下試題二）..............................................19

案例四（涉及范圍管理、進度管理和變更管理2010下試題一）.....................20

案例五（范圍管理2010T試題四）...............................................21

案例六（范圍管理2011±試題T...............................................22

第8章項目進度管理.................................................................25

項目進度管理流程圖（6過程）....................................................25

案例一（項目進度，重點一資源配置對進度的制約）................................25

案例二（項目的工期估算、進度壓縮、進度跟蹤）...................................27

案例三（進度計劃包括的種類和用途2009年上試題T...........................28

案例四（如何制定項目進度計劃2009年上試題二）................................29

案例五（項目進度控制的技術和工具2009年下試題三）............................30

案例六（項目進度歷時2011年下試題二）.........................................32

第9章項目成本管理.................................................................33

項目成本管理流程圖（3過程）....................................................33

重要參數........................................................................33

案例一（成本控制的主要工作內容、掙值計算2009T試題四）......................34

案例二（現金流、動態(tài)回收期、凈現值分析教程P51223.1.2.....................35

案例三（掙值分析2010±試題二）...............................................36

案例四（掙值分析2010T試題二）...............................................37

案例五（掙值分析2011±試題二）...............................................38

案例六（掙值分析、預測分析教程P51323.1.4..................................39

第10章項目質量管理................................................................41

項目質量管理流程圖（3過程）....................................................41

案例一（質量管理計劃、質量控制）................................................41

案例二（質量控制方法或工具2009年上試題三）..................................43

案例三（質量控制過程、制定項目質量計劃的方法或工具2009下試題五）........................44

案例四（質量管理、質量控制工具和技術2010±試題三）....................................................45

案例五（質量管理流程、術語2011±試題三）.........................................................................47

案例六（8質量控制工具和技術20H下試題三）.................................................................48

第11章項目人力資源管理............................................................49

項目人力資源管理流程圖（4過程）................................................49

案例一（項目團隊管理）..........................................................49

案例二（激勵理論）..............................................................50

案例三（沖突管理）..............................................................52

案例四（人力資源負荷優(yōu)化教程P51023.1.1）..................................................................52

第12章項目溝通管理................................................................55

項目溝通管理流程圖（4過程）....................................................55

案例一（溝通管理計劃）..........................................................55

案例二（有效溝通措施一項目例會）................................................56

案例三（項目干系人（客戶關系）教程P52023.24..............................................................58

第13章項目合同管理................................................................60

合同管理的主要內容..............................................................60

案例一（合同管理）..............................................................60

案例二（合同索賠流程2009下試題一）.....................................................................................61

案例三（合同管理、變更管理、范圍管理2010±試題一）...................................................62

案例四（合同管理2011下試題四）...............................................................................................63

第15章信息文檔和配置管理..........................................................65

配置管理流程....................................................................65

配置管理計劃的主要內容..........................................................65

案例一（配置管理的主要工作）....................................................65

案例二（配置管理、項目管理2010±試題五）........................................................................67

案例三（配置管理2010下試題五）..............................................................................................68

案例四（配置管理中完整的變更處置流程）.........................................69

第16章變更管理....................................................................71

變更管理工作程序................................................................71

案例一（變更控制教程P51723.1.8）.......................................................................................71

案例二（2011年下試題五）.............................................................................................................71

第18章風險管理....................................................................73

項目風險管理流程圖（6過程）....................................................73

案例一（風險識別和控制教程P51523.1.^............................................................................73

案例二（整體管理、風險識別和控制2010年下試題三）.........................................................74

第19章項目收尾管理................................................................76

案例一（2011年上試題四）.............................................................................................................76

案例分析方法

一般地，具體的案例內容：

陳述背景（其中蘊含了問題的線索）：

在這個過程中出現某種項目管理的現象，

讓考生分析現象的原因與解決的方法

通用做題方法：

流程圖：通過流程圖可以查出問題的原因出在流程的哪個環(huán)節(jié)上，從而以流程

為線索把產生問題的所有環(huán)節(jié)上的原因都找出來。（所以每一章的過程流程圖很有

參考價值）

因果圖：形象地展示了可能導致問題的多種可能原因。

【注】各個階段的工作流程與工作內容是必看的

《系統(tǒng)集成項目管理工程師教程》知識體系

■基礎知識

＞信息化基礎（第1章）

＞信息系統(tǒng)服務管理（第2章）

＞信息系統(tǒng)集成專業(yè)技術知識（第3章）

＞項目管理一般知識（第4章）

■核心知識域

＞整體管理（第6章）

＞范圍管理（第7章）

＞進度管理（第8章）

＞成本管理（第9章）

＞質量管理（第10章）

＞信息安全管理（第17章）

■保障域

＞人力資源管理（第11章）

＞合同管理（第13章）

＞采購管理（第14章）

＞信息（文檔）安全管理（第15章）

＞風險管理（第18章）

＞知識產權管理（第20章）

＞法律法規(guī)標準規(guī)范（第21章）

＞職業(yè)道德規(guī)范（第22章）

?伴隨域

＞溝通管理（第12章）

＞變更管理（第16章）

?過程域：科研與立項、啟動、計劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾

＞項目立項管理（第5章）

＞項目收尾管理（第19章）

一般說來，要把一個項目管理好，至少需要4種過程：

（1）技術類工作

技術過程要解決“研制特定產品，完成特定成果或提交特定服務的具體技

術過程”，要回答怎么在技術上完成？如：信息系統(tǒng)項目的技術過程有需求分析、

總體設計、編碼、測試、維護、布線、組網等。

（與管理類工作

按出現得時間先后劃分，管理過程可以被分為啟動、計劃、執(zhí)行、監(jiān)控和

收尾過程。

（3支持類工作

配置管理

（4）改進類工作

總結經驗教訓、部署改進等過程。

第2章信息系統(tǒng)服務管理

案例一(n＞務，2on±試題五)

【說明】某系統(tǒng)集成企業(yè)最近與某法院信息中心簽訂了一個法院綜合信息系統(tǒng)運維項目合同,

并簽訂了服務級別協議，對服務內容和具體要求進行了約定。協議中要求運維項目從解決問題

過程到控制問題過程及發(fā)布過程要與法院服務管理流程很好的銜接，并建立服務臺。而法院

信息中心對系統(tǒng)的運維管理非常重視，于2010年10月通過19220000的認證。

該系統(tǒng)集成企業(yè)的小張被任命為該運維項目的項目經理。小張如何運用學到的項目管理

和IT服務管理方面的知識做好流程梳理和隊伍建設對管理好該項目至關重要。

【問題”(5分)

結合本案例，判斷下列選項的正誤(填寫在答題紙的對應欄內，正確的選項填寫，錯

誤的選項填寫“X”)

(1)GW4405.1—2009與19020000.1—2005內容是一致的。()

(④該運維合同與服務級別協議沒有關系。()

(3)服務級別協議中的服務響應時間是決定服務收費的主要依據之一。()

(④運維服務中配置管理完全是系統(tǒng)集成企業(yè)的責任。()

(5)服務臺就是熱線電話。()

【問題4(3分)按照IT服務管理規(guī)范，請指出控制過程和發(fā)布過程包含哪些內容。

【問題3(3分)

小張在流程梳理的前期調研時，發(fā)現某員工不能發(fā)送郵件。該問題處置過程往往要經過：問

題提出T服務臺記錄問題T工程師調查問題T解決問題T如果該現象經常出現要調查原因

一批準和更新設施或軟件。按照IT服務管理規(guī)范，請選擇恰當選項按照順序填入空白處，

構成IT服務管理流程。

(1)服務臺(飛(3(④變更管理(5)

備選項：A事件管理B能力管理C問題管理D服務報告E發(fā)布管理

【問題4(4分)請簡述rr服務管理的業(yè)務價值。

答：【問題I(1)，(2)X(3)M(勺X(?)X

【問題4

(1)控制過程組：包括配置管理、變更管理。

(2)發(fā)布過程組：包括發(fā)布管理。

【問題3(》A(3)C(④E

【問題4

(I)確保rr流程支撐業(yè)務流程，整體上提高了業(yè)務運營的質量；

Q)通過事故管理流程、變更管理流程和服務臺等提供了更可靠的業(yè)務支持；

6)客戶對IT有更合理的期望，并更加清楚為達到這些期望他們所需要的付出；

④提高了客戶和業(yè)務人員的生產率；

(5)提供更加及時有效的業(yè)務持續(xù)性服務；

⑥客戶和IT服務提供者之間建立更加融洽的工作關系；

。提高了客戶滿意度。

第4章項目管理一般知識

案例一（項目的組織結構、管理流程、進度計劃）

閱讀下面敘述，回答問題1至問題3,將解答填入答題紙的對應欄內。

［說明］

某系統(tǒng)集成商B最近正在爭取某鋼鐵公司幽辦公網絡遷移到外地的項目。李某

是系統(tǒng)集成商B負責捕捉項目機會的銷售經理，鮑某是系統(tǒng)集成商B負責實施的項目

經理。由于以往項目銷售經理的過度承諾給后繼的實施工作帶來了很大困難，此次鮑

某主動為該項目做售前支持。該辦公網絡遷移項目的工作包括鋼鐵公司A新辦公樓的

綜合布線、局域網絡系統(tǒng)升級、機房建設、遠程視頻會議系統(tǒng)、生產現場的閉路監(jiān)控

系統(tǒng)等5個子系統(tǒng)。鋼鐵公司A對該項目的招標工作在2006年8月4日開始。該項

目要求在2006年12月29日完成，否則將嚴重影響鋼鐵公司A的業(yè)務。時間已到

2006年8月8日，鋼鐵公司A希望系統(tǒng)集成商B能在8月15日前能夠提交項目建議

書。鋼鐵公司A對項目的進度非常關注，這是他們選擇集成商的重要指標之一。根據

經驗、鋼鐵公司A的實際情況和現有的資源，鮑某組織制定了一個初步的項目計劃,

通過對該計劃中項目進度的分析預測，鮑某認為按正常流程很難達到客戶對進度的要

求。擬訂的合同中將規(guī)定對進度的延誤要處以罰款。但是銷售經理李某則急于贏得合

同，希望能在項目建議書中對客戶做出明確的進度保證，首先贏得合同再說。鮑某和

李某在對項目進度承諾的問題上產生了分歧，李某認為鮑某不幫助銷售拿合同，鮑某

認為李某亂承諾對以后的項目實施不負責任。本著支持銷售的原則，鮑某采取了多種

措施，組織制訂了一個切實可行的進度計劃，雖然其報價比競爭對手略高，但評標

委員會認為該方案有保證，是可行的，于是系統(tǒng)集成商B中標。系統(tǒng)集成商B中標后,

由其實施部負責項目的實施。

【問題U（7分）在制訂進度計劃時，鮑某可能會采取哪些措施使制訂的進度計劃

滿足客戶的要求？

【問題3（5分）實施項目的系統(tǒng)集成商B目前的組織類型是什么？如何改進其項目

的組織方式？如何改進其項目管理的流程？如何降低管理外地項目的成本？

【問題3（3分）在項目實施過程中，負責售前工作的李某應繼續(xù)承擔哪些工作？

答題思路：

【問題”

①溝通，強調該項目對系統(tǒng)集成商B的重要意義，提高項目優(yōu)先級。使用開會方

式爭取相關部門的建議、支持和承諾。

②從現有資源和實際情況出發(fā)，優(yōu)化網絡圖，如重新安排活動之間的順序，壓縮

關鍵路徑長度。

③

增加資源，引入經驗豐富的員工

④

并行，在現有資源下，子任務并行，內部流程優(yōu)化。

?

趕工，項目員工通過加班來加快項目進度

⑥

⑦盡可能地調配非關鍵路徑上的資源用于關鍵路徑上的任務

優(yōu)化外包，采購等環(huán)境并全程監(jiān)控

【問題1

①系統(tǒng)集成商B的組織方式是職能式的。（補充：組織方式有4種一職能型、項目型、

矩陣型、復合型）

②系統(tǒng)集成商B的組織方式應該改為矩陣型。

③最好的辦法是項目下階段的人員提前介入到前一階段，如在項目的售前階段，

負責項目實施的項目經理正式參與售前工作。另外，做好項目實施流程間的

交接工作,如建立一套完整的項目售前和項目實施階段之間的交接規(guī)范和要求

—包括文檔、培訓、合同等內容。

④委托、分包給當地有資質的集成商，或在當地招人。如果材料和服務在當地采

購可降低成本。壓低人員差旅費，事宜虛擬遠程的溝通和售后服務手段。

【問題3

（1）與客戶高層溝通，了解客戶對項目實施情況的反映，維護客戶關系，發(fā)掘新

的項目機會。

②參加周例會，或至少每周首一次周報以了解項目的進展和問題。

案例二（項目的組織結構、項目經理與職能經理的工作）

《系統(tǒng)集成項目管理工程師》教程第23章課例分析23.1.7

案例場景

某軟件公司以產品開發(fā)和項目為其主要業(yè)務。公司目前發(fā)展勢頭良好，正在建設

的項目有5個左右，已經立項的有10個左右，還有若干項目正處于驗收和后期維護

階段。

公司實行的是強矩陣式管理模式，專職的項目經理往往一個人帶多個項目，職能

部門的內部也有擔任項目經理工作的人員。但是，資源的調配成了項目經理、職能部

門經理在項目實施過程中最棘手的問題。項目經理每個人都身兼數職，對項目進度難

以控制，而多數項目在進行時，資源的調配是由各個職能部門經理安排的，職能部門

經理對質量進行監(jiān)督，項目經理要做進度控制，可是卻沒有分配資源的權力，從而引

發(fā)出關于公司內部管理流程和職責定位的問題。

【問題1

在強矩陣式管理模式下，項目經理與職能部門經理對公司資源的調用如何協調？

答題思路：

1、強矩陣型組織結構的特點是：它具有很多項目型組織的特征，具有擁有很大

職權的專職項目經理和專職項目行政管理人員。

2在強矩陣組織中，為協調項目經理和職能部門經理的權責，應：

21在公司管理思想和原則上，明確矩陣型組織的特征：

★能夠以項目為導向

★有了客戶問題處理中心

★協調工作由項目管理隊伍承擔

★能夠明確責任

★資源來自各職能部門，并且這些資源可在不同項目中共享

★專業(yè)人員在技術上可相互支持

★各專業(yè)員工組織上仍歸屬其職能部門，因此項目結束后，員工“有家可歸”

22在公司制度上，明確職能部門和項目經理之間的權責分配關系：

——資源、人員日常歸職能部門經理管理和考核；

――在項目實施期間,人員、資源由項目經理全權管理和考核；

23建立一個清晰的項目管理流程，明確項目經理在項目實施期間的權力和責

任；定義了相關人員和相關部門在項目活動中的工作范圍、工作過程和職責。這個流

程一般由項目管理部門起草，經過相關部門討論修改，最終由項目管理部門、相關職

能部門審批，最后由公司管理層終批生效。例如：

——嚴格加強項目章程的規(guī)范性和嚴肅性，任命項目經理的必要性

——項目所需資源，由項目經理提出申請，職能經理負責委派人員；

――項目實施期間的考核由項目經理負責，項目結束后，人員回到職能部門,

考核內容也轉交給職能經理，最終由職能經理負責全部考核

一一項目管理部經理和資源部門經理對等處理項目過程中項目目標和資源

提供的決策問題.

￡4在項目工彳乍安排方面，特別注意管理好各個接口，如項目成員之間或部門之

間的工作交接，技術交接、資源交接

25加強項目溝通，適量增加項目信息收集、整理、分析和發(fā)布的頻次，這樣能

及時發(fā)現項目問題，利于及時采取糾正措施?？梢酝ㄟ^電子郵件等手段，及時將項目

進展情況、存在的問題和糾正措施通報給全體項目成員、不要忘記抄送給項目成員所

屬部門的經理，如果有必要，甚至抄送給公司管理層。

【補充】：組織結構對項目的影響

矩陣型組織

項目特點職能型組織項目型組織

弱矩陣型組織平衡矩陣型組織強矩陣型組織

項目經理的權利很小或沒有有限小?中等中等?大大?全權

組織中全職參與項目

沒有on2515a605(D9585a100

工作的職員比例（力

項目經理的職位部分時間部分時間全時全時全時

項目協調員項目協調員項目經理項目經理項目經理

項目經理的一般頭銜

須目主管潁目主管頒目主任/計劃主任/計劃主任

項目經理行政人員部分時間部分時間部分時間全時全時

案例三（項目生命周期模型2009±試題揄

閱讀下列說明，回答問題1至問題工將解答填入答題紙的對應欄內。

［說明］

小趙是一位優(yōu)秀的軟件設計師，負責過多項系統(tǒng)集成項目的應用開發(fā)，現在公司

因人手緊張，讓他作為項目經理獨自管理一個類似的項目，他使用瀑布模型來管理該

項目的全生命周期，如下所示：

項目進行到實施階段，小趙發(fā)現在系統(tǒng)定義階段所制訂的項目計劃估計不準，實

施階段有許多原先沒有估計到的任務現在都冒了出來。項目工期因而一再延期，成本

也一直超出。

【問題”（6分）

根據項目存在的問題,請簡要分析小趙在項目整體管理方面可能存在的問題。

【問題Z（6分）

（1）請簡要敘述瀑布模型的優(yōu)缺點。

（》請簡要敘述其他模型如何彌補瀑布模型的不足。

【問題3（3分）

針對本案例，請簡要說明項目進入實施階段時，項目經理小趙應該完成的項目

文檔工作？

【問題1

1.軟件設計師小趙第一次擔任項目經理，獨立管理一個項目，缺乏項目整體管理經驗

和技能；

2.小趙選取瀑布模型作為項目整體管理的生命周期模式,缺乏科學的論證和系統(tǒng)的評

估，開發(fā)模型的選取沒有進行可行性分析和論證；

3.在系統(tǒng)論證階段制定項目整體計劃時，對進度計劃沒有采用科學的方法，如類比估

算法，專家判斷，三點估算，應急時間等。

4對項目需求和功能沒有進行嚴格的需求分析、范圍定義；

5.在項目范圍上沒有制定網規(guī)劃項目實施范圍；

6.小趙沒有對項目范圍進行嚴格的范圍確認；導致項目范圍界定不清

7.實施階段，沒有對項目范圍進行范圍控制，遵循規(guī)范的范圍變更控制管理，導致范

圍蔓延

【問題Z書上162頁

1、瀑布模式的優(yōu)點：階段劃分次序清晰，各階段人員的職責規(guī)范、明確，便于

前后活動的銜接，有利于活動重用和管理

瀑布模式的缺點：是一種理想性的線性開發(fā)模式，缺乏靈活性（或風險分析），

無法解決需求不明確或不準確的問題

2為彌補瀑布模型的缺點，可采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型。

（1）原型法模型，用于解決需求不明確的情況；

（④螺旋模型，是一個演化軟件過程模型，將原型實現的迭代特征與線性順序

（瀑布）模型中控制的和系統(tǒng)化的方面結合起來。4個象限分別標志每個

周期的4個階段：制定計劃、風險分析、實施工程和客戶評估。該模型強

調風險分析，特別適合龐大而復雜的、高風險的系統(tǒng)。

（3迭代模型：每個階段都執(zhí)行一次傳統(tǒng)的、完整的串行過程串，執(zhí)行一次過

程串就是一次迭代，每次迭代涉及的過程都包括不同比例的所有活動。

【問題3

小趙在項目實施階段應完成的文檔，分兩大類：

1.項目管理過程文檔

①項目進度計劃（變更）

②項目績效報告

③項目會議記錄

④項目范圍（變更）說明書

（5）變更控制文檔

⑥質量分析報告

⑦風險評估報告等等。

2項目產品實現文檔

①概要設計說明書

②詳細設計說明書

③代碼規(guī)范

④程序編碼設計書

⑤數據庫模型與設計說明書

⑥測試用例

0測試報告等等。

第5章立項管理

案例一（項目可行性分析2011下試題T

閱讀以下說明，請回答問題用3,將解答填入答題紙的對應欄內。

【說明】

某大型企業(yè)集團擬在生產園區(qū)建立一套無線網絡，覆蓋半徑大約1.公里，要求能夠支持高

速數據傳輸、無線漫游以及多種類型數據業(yè)務等。集團總經理責成信息中心主任李某負責此事。

李某找到曾經承擔集團內部網絡系統(tǒng)工程的系統(tǒng)集成商心司，提出了集團的需求。班司管理層

開會研究后命令項目經理張某積極跟進，與李某密切聯系。張某經過上網搜索，發(fā)現外企叫司最

近推出的一種基于順術的無線網絡系統(tǒng)比較符合要求，國外也有類似的成功案例。張某親自

到公司的國內代理商公司進行了實地考察，并在蟲司進行了產品演示實驗，感到效果良好。隨

后，張某和李某溝通后，心司正式與蟲司簽訂了采購合同，并很快進行了系統(tǒng)的安裝部署。

可是當無線網絡系統(tǒng)正式投入運行后不久，就出現了一系列問題，比如：無線網絡覆蓋存在

盲區(qū)，不支持某些類型的數據業(yè)務，用戶較多時數據傳輸率急劇下降，偶爾發(fā)生莫名其妙的斷網

現象，等等。更麻煩的是，當地無線電管理部門認為他們沒有取得無線電頻使用執(zhí)照，要求該集

團立即停止運行該無線網絡，并且要對他們進行處罰。此時蟲司傳來消息，稱於司因為內部原

因即將退出中國大陸市場，繼續(xù)提供該系統(tǒng)的技術支持服務比較困難。

【問題1］（野）在本案例中，張某未進行充分的項目可行性研究以致項目出現危機，請指出具

體體現在哪些方面（將正確選項對應的字母填入答題紙對應欄內，多選扣分）：

A投資必要B技術可行性財務可行性Iffl織可行性的會可行性

解濟可行性&險因素分析及對策

【問題2（盼）請簡要列舉進行項目可行性研究的主要步驟。

【問題朝（份）

如果你被心司任命為該項目的項目經理,請用30件以內文字簡要敘述你應如何應對目前的困境。

答：

【問題1］BEG

［問題4項目可行性研究的主要步驟：

（1）初步可行性研究

（2）詳細可行性研究

（3項目論證

（4項目評估

（5）項目可行性研究報告的編寫、提交和獲得批準

［問題3M6分）

1.了解無線頻帶使用的有關政策，與政府有關部門溝il.商諛辦理無我頻滯;使用手饃

2.與GB公司溝通，等求技術解決方案.鐘對題干中出現的技術問題（速率.多數據類型.斷網、覆黑盲區(qū)等），窗議溫足用戶技術需求

的方法和指J8

3.月C公司就系統(tǒng)后iS的技術支持和18務溝il協商

4.如果與CB公司協商不能達成一致，根據臺同讓C公司承擔*8?景任；提出采用其他無就網珞替代方案的褒議或終止謖項目

第6章項目整體（綜合）管理

項目整體管理流程圖

案例一（項目管理中存在的問題及改進措施）

閱讀下列說明，回答問題1至問題上將解答填入答題紙的對應欄內。

［說明］

A公司是一家中小型系統(tǒng)集成公司，在2006年3月份正在準備對京發(fā)證券公司

數據大集中項目進行投標，A公司副總裁張某授權銷售部的林某為本次投標的負責

人，來組織和管理整個投標過程。林某接到任務后，召集了由公司商務部、銷售部、

客服部和質管部等相關部門參加的啟動說明會,并把各自的分工和進度計劃進行了部

署。

隨后，在投標前3天進行投標文件評審時，發(fā)現技術方案中所配置的設備在以前

的項目使用中是存在問題的，必須更換，隨后修改了技術方案。最后A公司中標并和

客戶簽訂了合同。

著據公的項目管理流程，林某把項目移交到了實施部門，由他們具體負責項目

的執(zhí)行與驗收。實施部門接手項目后，鮑某被任命為實施項目經理，負責項目的實

施和驗收工作。鮑某發(fā)現由于項目前期自己沒有介入，許多項目前期的事情都不是很

清楚，而導致后續(xù)跟進速度較慢，影響項目的進度。同時鮑某還發(fā)現設計方案中尚存

在一些問題，主要有：方案遺漏一項基本需求，有多項無效需求，沒有書面的需求調

研報告；在項目的工期、系統(tǒng)功能和售后服務等方面，存在過度承諾現象。于是項目

組重新調研用戶需求，編制設計方案，這就增加了實施難度和成本?？墒呛髞碛职l(fā)現

采購部仍是按照最初的方案采購設備，導致設備中的模塊配置功能不符合要求的情

況。而在A集成公司中，類似現象已多次發(fā)生。

【問題U（5分）針對說明中所描述的現象，分析A公司在項目管理方面存在的問

題（150字以內）。

【問題3（5分）針對A公司在該項目管理方面存在的問題，提出補救措施（150

字以內）O

【問題3（5分）針對A公司的項目管理現狀，結合你的實際經驗，就A公司項目管

理工作的持續(xù)改進提出意見和建議（150字以內）。

答題思路：

【問題1

1、投標前的項目啟動會議上，沒有邀請技術和實施部門

2沒有把以往的經驗教訓，歸納和積累，形成組織知識資產

3＞沒有建立完善的內部評審機制，或雖有評審機制但為有效執(zhí)行

4項目中沒有實現有效的變更管理

工公司級的項目管理體系不健全，或執(zhí)行不好

【問題1

1、改進項目的組織形式，明確項目團隊和職能部門之間的協作關系和工作程序

2做好項目當前的經驗教訓收集、歸納工作

3.明確項目工作的交付物，建立和實施項目的質量評審機制

4建立項目的變更管理機制，識別變更中的利益相關方并加強溝通

工加強對項目團隊成員和相關人員的項目管理培訓

【問題3

1、建立企業(yè)級的項目管理體系和工作規(guī)范

2加強對項目工作記錄的管理

3.加強項目質量和相應的評審制度

4加強項目經驗教訓的收集、歸納、積累和分享工作

5.引入合適的項目管理工具平臺，提升項目管理工作效率

案例二（項目整體2009±試題四）

閱讀下面敘述，回答問題1至問題3,將解答填入答題紙的對應欄內。

［說明］

H某公司是一家專門從事ERP系統(tǒng)研發(fā)和實施的IT企業(yè)，目前該公司正在進行

的一個項目是為某大型生產單位（甲方）研發(fā)ERP系統(tǒng)。

某公司同甲方關系比較密切，但也正因為如此，合同簽的較為簡單，項目執(zhí)行較

為隨意。同時甲方組織架構較為復雜，項目需求來源多樣而且經常發(fā)生變化，項目范

圍和進度經常要進行臨時調整。

經過項目組的艱苦努力，系統(tǒng)總算能夠進入試運行階段，但是由于各種因素，甲

方并不太愿意進行正式驗收，至今項目也未能結項。

【問題1（6分）

請從項目管理角度，簡要分析該項目“未能結項”的可能原因。

【問題1（5分）

針對該項目現狀，請簡要說明為了促使該項目進行驗收，可采取哪些措施。

【問題3（4分）

為了避免以后出現類似情況，請簡要敘述公司應采取哪些有效的管理手段。

答：【問題I

1、缺乏有效的合同管理制度，案例中簽訂合同很簡單，沒有在合同中明確甲乙雙方

的職責，明確項目的時間要求，范圍界定以及合同違約等條款和內容；

么沒有嚴格的進度控制、成本控制和質量保證、風險分析等管理措施，案例中項目

執(zhí)行較隨意，表明其缺乏規(guī)范和嚴格的項目管理制度和方法，規(guī)范的項目管理流程；

3,針對甲方組織結構復雜，需求多變的情況，沒有進行事前風險分析和制定風險應

對措施，對需求沒有進行嚴格的分析、管理措施，對項目范圍也沒有進行確定，

4針對項目范圍、進度、成本的變化，缺乏必要的變更控制手段和規(guī)范的變更控制

流程。

5.對應項目的不驗收，缺乏有效的溝通管理制度，缺少和甲方必須的溝通方法和措

施，在合同中沒有規(guī)定驗收的標準和程序；

6對應項目出現的情況，缺少應急措施和有效的針對性方法，來解決項目當前的困

難。

【問題1

1、加強和甲方的溝通，針對項目驗收的工作內容和方式，流程、時間等問題，積極

和甲方進行溝通，爭取和甲方就項目驗收工作達成一致意見；

2針對合同中沒有明確的驗收標準和流程等問題，可以采用備忘錄或者補充協議的

形式，就項目驗收的標準、流程、時間和責任人等內容簽署書面的具有法律效力的文

件，以便指導項目驗收工作。

3.在項目組內部，加強項目管理工作力度，制定驗收文檔標準，積極準備驗收工作,

完善驗收成果文檔，明確項目驗收工作的標準和流程，以及團隊成員的職責。

【問題3

1、公司應該建立嚴格和規(guī)范的合同管理制度，簽訂合同時必須在合同中明確項目的

范圍、進度以及相關要求，建立完善的合同文本；

2公司內部應該建立規(guī)范和完善的項目管理制度，在項目管理上建立合規(guī)的管理流

程、方法和標準規(guī)范，推行科學的項目管理方法，包括范圍管理、時間管理、成

本管理、質量管理、人力資源管理方面；

次在公司內部加強項目管理思想和方法的培訓，建立全員的、全面的、全過程的項

目管理體系和標準。

4在項目立項時，建立科學和嚴謹的項目可行性分析和論證制度，進行風險分析和

風險評估，規(guī)避項目風險。

\建立良好的溝通機制；

6,引入監(jiān)理機制；

7.做好有效的變更控制。

案例三(項目整體2010±試題四)

［說明］

老陸是某系統(tǒng)集成公司資深項目經理，在項目建設初期帶領項目團隊確定了項

目范圍，后因工作安排太忙，無暇顧及本項目，于是他要求：

(1)本項目各小組組長分別制定組成項目管理計劃的子計劃；

(與本項目各小組組長各自監(jiān)督其團隊成員在整個項目建設過程中子計劃的執(zhí)

行情況；

(5項目組成員堅決執(zhí)行子計劃，且原則上不允許修改。

在執(zhí)行三個月后，項目經常出現各子項目間無法順利銜接，需要大量工時進行返

工等問題，目前項目進度已經遠遠滯后于預定計劃。

【問題口(4分)

請簡要分析造成項目目前狀況的原因。

【問題3(6分)

請簡要敘述項目整體管理計劃應包含哪些內容？

【問題3(5分)

為了完成該項目，請從整體管理的角度說明老陸和公司可采取哪些補救措施？

答：

【問題"

(1)項目缺少整體計劃。本案例中的做法只完成了項目管理計劃中的子計劃，并

沒有形成真正的項目整體管理計劃，即確定、綜合與協調所有子計劃所需要的

活動，并形成文件。

②項目缺少整體的報告和監(jiān)控機制，各項目小組各自為政。

(3)項目缺少整體變更控制流程和機制。管理計劃本身是通過變更控制過程進行

不斷更新和修訂的，不允許修改是不切合實際的。

【問題3

(1)所使用的項目管理過程。

②每個特定項目管理過程的實施程度。

@完成這些項目的工具和技術的描述。

④選擇的項目的生命周期和相關的項目階段。

?如何用選定的過程來管理具體的項目O包括過程之間的依賴與交互關系和基本

的輸入輸出等。

⑥如何執(zhí)行流程來完成項目目標。

⑦如何監(jiān)督和控制變更更。

⑧如何實施配置管理。

⑨如何維護項目績效基線的完整性。

(10)與項目干系人進行溝通的要求和技術。

(11)為項目選擇的生命周期模型，對于多階段項目，要包括所定義階段是如何劃分

的。

(12)為了解決某些遺留問題和未定的決策，對于其內容、嚴重程度和緊迫程度進行

的關鍵管理評審。

【問題3

①建立整體管理機制。老陸應分配更多的精力來進行項目管理，或由其他合適的

人員來承擔整體管理的工作。

②理清各子項目組目前的工作狀態(tài)。例如其工作進度、成本、資源配置等。

③重新定義項目的整體管理計劃，并與各子項目計劃建立明確關聯。

④按照計劃要求，重新進行資源平衡。

(5)建立或加強項目的溝通、報告和監(jiān)控機制。

⑥加強項目的整體變更控制。

第7章項目范圍管理

項目范圍管理流程圖（5過程）

案例一（范圍管理教程P51823.21）

《系統(tǒng)集成項目管理工程師》教程第23章秦例分析23.21P518

磔司原本是一家專注于企業(yè)信息化的公司，在電子政務如火如荼的時候，開始

進軍電子政務行業(yè)，在電子政務的市場中，接到的第一個項目是開發(fā)一套工商審批系

統(tǒng)。由于電了政務保密要求，該系統(tǒng)涉及到兩個互不聯通的子網：政務內網和政務外

網。政務內網中儲存著全部信息，其中包括部分機密信息；政務外網可以對公眾開放,

開放的信息必須得到授權。系統(tǒng)要求在這兩個了網中的合法用戶都可以訪問到被授權

的信息.訪問的信息必須是一致可靠，政務內網的信息可以發(fā)布到政務外網，政務外

網的信息在經過審批后可以進入政務內網系統(tǒng)。

張工是該項目的項目經理,在捕獲到這個需求后認為電子政務建設與企業(yè)信息化

有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企業(yè)信息化原有的經驗和方案必定會遭到

慘敗。因此采用了嚴格爆布模型，并專門招聘了熟悉網絡互通互聯的技術人員設計了

解決方案，在經過嚴格評審后實施。在項目交付時，雖然系統(tǒng)完全滿足了保密性的要

求，但用戶對系統(tǒng)用戶界面提出了較大的異議，認為不符合政務信息系統(tǒng)的風格，操

作也不夠便捷，要求徹底更換，由于最初設計的缺陷，系統(tǒng)表現層和邏輯層緊密耦合,

導致7哪代碼重寫，而第二版的用戶界面仍不能滿足最終用戶的要求，最終又重寫

部分代碼才通過駛收，由于系統(tǒng)的反復變更，項目組成員產生了強烈的挫折感，士氣

低落，項目工期也超出原計劃的10受

【問題1（5分）

請不超過150字，對張工的行為進行點評？

【問題1（5分）

請從項目范圍管理的角度找出該項目實施過程中的主要管理問題？不超150字

【問題3（5分）

請結合你本人實際項目經驗，指出應如何避免類似問題?不超過150字

【問題口請對張工的行為進行點評？

工作的優(yōu)點：

1、認識到電子政務建設與企業(yè)信息化建設的不同，考慮到了項目的獨特性的特征；

2針對業(yè)務需求中對內網、外網的互聯互通的要求，針對性招聘了網絡互聯互通的

技術人員；

滿足了用戶保密性的要求；

工作的缺點：

1、采用“瀑布模式”的項目生命周期，沒有進行論證，武斷；

2.用戶需求調研的不全面，忽視了系統(tǒng)頁面的需求；并且，進行第二版修正時，沒

有針對頁面的需求修改進行確認。

3.設計方案沒有進行驗證；表現層內耦合的業(yè)務邏輯，增加了修改的代價；

4團隊管理措施不力，成員產生挫折感；

【問題Z請從項目范圍管理的角度找出該項目實施過程中的主要管理問題。

1、沒有建立規(guī)范的項目范圍管理流程和制度。

么范圍定義和需求分析時，工作不細致，忽視了架構下的頁面需求

3.需求范圍變更中，沒有對頁面變更進行“確認”，就修改代碼

【問題3

答題的思路和提綱,請將下列答題點細化

1、針對甲方的需求，制定實用的項目范圍管理計劃；

2做好范圍定義工作（詳細列出方法）

3.做好需求分析工作（方法、過程、工作步驟）

4重視范圍確認（方法）

、嚴格范圍變更（變更流程）

&建立完善的項目范圍管理制度和規(guī)范的范圍管理流程

案例二（需求評審教程p51423.1.§

《系統(tǒng)集成項目管理工程師》教程P514第23章課例分析23.1.5

答：件需求的定義＞

1、軟件需求是軟件開發(fā)的最重要的一個輸入，需求風險也常常是軟件開發(fā)過程

中最大的一個風險，降低需求風險的一個重要手段就是需求評審，但是需求評審是所

有的評審活動中最難的一個，也是最容易被忽視的一個評審。

述案例的問題小結》

2以上的現象可以在很多項目中都可以看到。概括起來，在需求評審中常見的問

題是：

O需求報告很長，短時間內評審者根本就不能把需求報告讀懂，想清楚;

?沒有作好前期準備工作，需求評審的效率很低；

O需求評審的節(jié)奏無法控制；

O找不到合格的評審員，與會的評審員無法提出深入的問題；

述案例的原因分析〉

3問題所在：

?評審缺乏有效依據和規(guī)范，不能保證評審的覆蓋率和有效性。

?產品經理沒有把握好會議主題，評審變成了頭腦風暴。

?目標性需求沒有溝通好，后面的需求變成空中樓閣。

?缺乏評審的可操作依據，遺漏評審內容。

?沒有作好前期準備工作，導致評審時間長，效率低。

?沒有選擇合適的評審人員，無法獲得有價值的反饋。

?參加人員過多，容易陷入細枝末節(jié)的討論，會議演變成一場人人自由的混

戰(zhàn)。

耳對以上問題,提出一些建議〉

4那么究竟如何做好需求評審呢？

建議一：分層次評審

我們知道用戶的需求是可以分層次的，一般而言可以分成如下的層次：

＞目標性需求：定義了整個系統(tǒng)需要達到的目標；

＞功能性需求：定義了整個系統(tǒng)必須完成的任務；

＞操作性需求：定義了完成每個任務的具體的人機交互；

目標性需求是企業(yè)的高層管理人員所關注的，功能性需求是企業(yè)的中層管理人員

所關注的，操作性需求是企業(yè)的具體操作人員所關注的。對不同層次的需求，其描述

形式是有區(qū)別的，參與評審的人員也是不同的。如果讓具體的操作人員去評審目標性

需求，可能會很容易地導致“撿了芝麻，丟了西瓜”的現象，如果讓高層的管理人員

也去評審那些操作性需求，無疑是一種資源的浪費或者就會出現案例三的情形。

建議二：正式評審與非正式評審結合

正式評審是指通過開評審會的形蠢:組織多個專家，將需求涉及到的人員集合在

一起，并定義好參與評審人員的角色和職責，對需求進行正規(guī)的會議評審。而非正式

的評審并沒有這種嚴格的組織形式，一般也不需要將人員集合在一起評審，而是通過

電子郵件、文件匯簽甚至是網絡聊天等多種形式對需求進行評審。2種形式各有利弊,

但往往非正式的評審比正式的評審效率更高，更容易發(fā)現問題。因此在評審時，應該

更靈活地利用這2種方式。

建議三：分階段評審

應該在需求形成的過程中進行分階段的評審,而不是在需求最終形成后再進行評

審。分階段評審可以將原本需要進行的大規(guī)模評審拆分成各個小規(guī)模的評審，降低了

需求返工的風險，提高了評審的質量。比如可以在形成目標性需求后進行一次評審，

在形成系統(tǒng)的初次概要需求后進行一次評審，當對概要需求細分成幾個部分，對每個

部分進行各個評審，最終再對整體的需求進行評審。

建議四：精心挑選評審員

需求評審可能涉及的人員包括：需方的高層管理人員、中層管理人員、具體操作

人員、n主管、采購主管；供方的市場人員、需求分析人員、設計人員、測試人員、

質量保證人員、實施人員、項目經理以及第三方的領域專家等等。在這些人員中由于

大家所處的立場不同，對同一個問題的看法是不相同的，有些觀點是和系統(tǒng)的目標有

關系的，有些是關系不大的，不同的觀點可能形成互補的關系。為了保證評審的質量

和效率，需要精心挑選評審員。首先要保證使不同類型的人員的都要參與進來，否則

很可能會漏掉了很重要的需求。其次在不同類型的人員中要選擇那些真正和系統(tǒng)相關

的，對系統(tǒng)有足夠了解的人員參與進來，否則很可能使評審的效率降低或者最終不切

實際的修改了系統(tǒng)的范圍。

建議五：對評審員進行培訓