股權(quán)激勵方案設(shè)計之選擇股權(quán)激勵對象

4.2選擇股權(quán)激勵對象知識點0102激勵對象的選擇標(biāo)準(zhǔn)確定激勵對象的原則01確定激勵對象的原則不可替代性原則尋找有絕對競爭力的人員崗位價值原則激勵對象對本公司崗位價值對貢獻未來人員規(guī)劃原則基于未來3-5年組織架構(gòu)公司發(fā)展戰(zhàn)略原則基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略來考慮確定激勵對象的原則02激勵對象的選擇標(biāo)準(zhǔn)01在職期間無重大違紀(jì)道德與職業(yè)操守是底線，要對所有激勵對象的個人品質(zhì)和職業(yè)操守有基本要求，達不到要求，再有能力也不行。激勵對象的選擇標(biāo)準(zhǔn)案例分析案例：《魔鬼交易員尼克·李森》1.你認為尼克·李森可以成為股權(quán)激勵對象嗎？為什么？02對公司未來發(fā)展至關(guān)重要公司執(zhí)行董事和高管涉及兩個領(lǐng)域以上的骨干經(jīng)驗依賴度高的崗位激勵對象的選擇標(biāo)準(zhǔn)03認同企業(yè)文化和價值觀只有認同企業(yè)文化和價值觀，愿意為企業(yè)使命、愿景竭盡全力的人，才會和公司達成共識，才會持續(xù)沿著正確的方向前進。激勵對象的選擇標(biāo)準(zhǔn)04相信公司目標(biāo)切實可行理解公司戰(zhàn)略目標(biāo)對公司未來發(fā)展有信心對公司股權(quán)有強烈的興趣激勵對象的選擇標(biāo)準(zhǔn)05工作成果顯現(xiàn)周期長的重要崗位在短期內(nèi)難以看到明確效果，例如技術(shù)研發(fā)、首席財務(wù)官、品牌推廣等。公司可以用股權(quán)激勵來調(diào)動員工主觀能動性，使其個人利益與公司的長遠利益進行捆綁。激勵對象的選擇標(biāo)準(zhǔn)06在職一年以上考察多長時間需要根據(jù)選擇的股權(quán)激勵模式具體對待，不同的股權(quán)激勵模式可以適當(dāng)縮短或延長時間。激勵對象的選擇標(biāo)準(zhǔn)07歷史貢獻較大的員工老忠臣老功臣激勵對象的選擇標(biāo)準(zhǔn)08依存度較高的上下游企業(yè)將依存度高的“上下游”企業(yè)用股權(quán)緊密綁定，能迅速增強公司在整個產(chǎn)業(yè)鏈上的競爭力，提升話語權(quán)。激勵對象的選擇標(biāo)準(zhǔn)09持股低于1/3的創(chuàng)始人如果創(chuàng)始人持股低于1/3，會導(dǎo)致創(chuàng)始人的貢獻與所得嚴(yán)重失衡，就會影響公司的持續(xù)發(fā)展，其他投資人也會缺乏安全感。激勵對象的選擇標(biāo)準(zhǔn)4.2選擇股權(quán)激勵對象知識點03激勵對象的評估方法04法律對激勵對象的規(guī)定03激勵對象的評估方法綜合評價打分表評估工具符合入選條件的分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)篩選激勵對象的評估維度因素權(quán)重崗位價值評估戰(zhàn)略影響10管理責(zé)任10工作復(fù)雜性10工作創(chuàng)造性10素質(zhì)能力評估專業(yè)知識能力15領(lǐng)導(dǎo)管理能力10溝通影響能力5歷史貢獻業(yè)績貢獻8技術(shù)進步貢獻8管理改進貢獻4其他貢獻2忠誠度勤勉忠誠8激勵對象的評估打分表員工A1員工A2員工A3員工A4員工A5員工A6員工B1員工B2員工B3員工B4員工B5員工C1員工C2員工C3員工C4員工D1員工D2員工D3員工A7員工A8員工B6員工B7員工C5員工C6員工D4員工D5人才價值分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)最終進入股權(quán)激勵計劃的人員名單管理類技術(shù)類營銷類其他類激勵對象篩選04法律對激勵對象的規(guī)定獨立董事和監(jiān)事持有5%以上股份的股東及其配偶、父母、子女被證監(jiān)會認定不得成為股權(quán)激勵對象的情形不可以成為股權(quán)激勵對象的情形：上市公司對激勵對象的特殊要求課程回顧確定激勵對象的原則選擇股權(quán)激勵對象激勵對象的