2023年企業(yè)人力資源管理師之二級人力資源管理師考前沖刺試卷B卷含答案

2023年企業(yè)人力資源管理師之二級人力資源管理師考前沖刺試卷B卷含答案單選題（共60題）1、崗位橫向分類的最后一步是劃分()A.職系B.崗級C.崗等D.職級【答案】A2、企業(yè)員工培訓規(guī)劃的基礎是（）。A.人力資源開發(fā)體系B.培訓需求分析C.企業(yè)薪酬管理體系D.組織結構分析【答案】B3、()是指必須完成的與職務相稱的工作義務。A.權限B.責任C.職業(yè)D.職能【答案】B4、管理人員的培訓開發(fā)計劃的編制應堅持以（）為中心。A.服務培訓對象B.完善約束激勵機制C.建立需求驅(qū)動D.提高組織活力【答案】A5、()組織將矩陣組織結構形式與事業(yè)部組織結構形式有機地結合在一起。A.獨立型B.模擬分權制C.依托型D.多維立體制【答案】D6、在特別任務法的培訓任務中，委員會或初級董事會是為()提供的。A.任何提出申請的員工B.需要再進修的高層管理人員C.表現(xiàn)突出的基層員工D.有發(fā)展前途的中層管理人員【答案】D7、()鼓勵應聘者從不同角度思考問題。A.舉例式提問B.封閉式提問C.假設式提問D.開放式提問【答案】C8、市場的主要因素，不包括（）。A.人口B.產(chǎn)品偏好C.購買力D.購買欲望【答案】B9、勞動定額法屬于()績效考評方法。A.品質(zhì)導向型B.結果導向型C.行為導向型D.綜合型【答案】B10、（）是最基本、最普遍的培訓效果評估。A.反應評估B.學習評估C.行為評估D.結果評估【答案】A11、()亦稱出勤時間利用率，它反映了員工在出勤時間內(nèi)實際工作工時及其被利用情況。A.作業(yè)率B.制作工時利用率C.工作日利用率D.生產(chǎn)工時利用率【答案】A12、關于工作崗位設計的表述，不正確的是（）。A.崗位設計應遵循步驟和方法標準化的原則B.崗位設計要杜絕人浮于事、效率低下的現(xiàn)象C.崗位的存在是為了實現(xiàn)組織的特定任務和目標D.崗位的調(diào)整與合并必須以實現(xiàn)工作目標為衡量標準【答案】A13、（）是適用于營銷人員的薪酬支付制度。A.計件薪酬制B.銷售提成制C.浮動薪酬制D.動態(tài)薪酬制【答案】B14、我國社會主義職業(yè)道德的核心是（）。A.為人民服務B.效率優(yōu)先，兼顧公平C.誠實守信D.集體主義【答案】A15、員工素質(zhì)測評的準備階段包括：①制定測評方案；②收集必要的資料；③組織強有力的測評小組。排序正確的是.()A.③①②B.①②③C.②①③D.②③①【答案】D16、()是指崗位測評本身可能達到期望目標的程度，也就是測評結果反映被評價對象的真實程度A.信度B.效度C.準度D.精度【答案】B17、養(yǎng)犬的人越來越多，犬糞犬吠干擾他人的正常生活，你認為（）。A.養(yǎng)犬沒有實際意義，應該禁止所有的居民養(yǎng)犬B.治理養(yǎng)犬的關鍵是征繳高額費稅C.提高養(yǎng)犬的人文明素質(zhì)最重要D.人們應相互寬容理解【答案】C18、績效考評指標體系設計的程序包括：①理論驗證；②工作分析；③修改調(diào)整；④指標調(diào)查。排序正確的是()A.①③②④B.①②③④C.②①④③D.①④②③【答案】C19、人員招聘信息不包括（）。A.空缺崗位B.工作描述C.任職資格D.工作提綱【答案】D20、（）可以用于企業(yè)人力資源內(nèi)部供給預測。A.定員定額法B.灰色預測模型C.崗位分析法D.馬爾可夫模型【答案】D21、()將企事業(yè)單位的所有崗位納入由職組、職系、崗級和崗等構成的體系之中。A.崗位評價B.崗位調(diào)查C.崗位分級D.崗位分析【答案】C22、以（）為導向的薪酬結構易使員工只重視眼前效益，不重視長期發(fā)展A.績效B.行為C.工作D.技能【答案】A23、()是指不同等級之間工資相差的幅度。A.工資差距B.工資檔次C.工資級差D.浮動幅度【答案】C24、()是指崗位測評本身可能達到期望目標的程度，也就是測評結果反映被評價對象的真實程度A.信度B.效度C.準度D.精度【答案】B25、（）組織是將矩陣組織結構形式與事業(yè)部組織結構形式有機地結合在一起。A.獨立型B.模擬分權C.依托型D.多維立體【答案】D26、(2017年11月)勞動爭議一方當事人提出協(xié)商要求后，另一方當事人應當積極做出口頭或者書面回應。()內(nèi)未做出回應的，視為不愿協(xié)商。A.5日B.10日C.3日D.15日【答案】A27、以下關于組織設計理論的說法不正確的是（）。A.組織設計理論有動態(tài)與靜態(tài)之分B.動態(tài)組織理論包含靜態(tài)組織理論的內(nèi)容C.組織設計理論又被稱為廣義的組織理論D.靜態(tài)組織理論是組織設計的核心內(nèi)容【答案】C28、勞務派遣單位、用工單位違反法律法規(guī)，由勞動行政部門責令限期改正。逾期不改正的，以每人（）處以罰款，對勞務派遣單位，吊銷其勞務派遣業(yè)務經(jīng)營許可證。A.20000元以上30000元以下B.10000元以上20000元以下C.5000元以上10000元以下D.3000元以上5000元以下【答案】C29、組織設計理論一般可以區(qū)分為()A.靜態(tài)與動態(tài)組織設計理論B.生產(chǎn)與服務組織設計理論C.一般與特殊組織設計理論D.近代與現(xiàn)代組織設計理論【答案】A30、企業(yè)結構整合的過程包括：①互動階段；②擬定目標階段；③控制階段；④規(guī)劃階段。排序正確的是（）。A.①②④③B.②④①③C.②④③①D.④②①③【答案】B31、薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析方法，不包括（）。A.數(shù)據(jù)排列法B.計量模型法C.頻率分析法D.離散分析法【答案】B32、職工一方當事人人數(shù)為10人以上，有共同爭議理由的勞動爭議稱為（）。A.個別爭議B.集體爭議C.團體爭議D.權利爭議【答案】B33、人員培訓開發(fā)規(guī)劃的具體內(nèi)容不包括（）。A.受訓人員的數(shù)量B.培訓的方式方法C.培訓費用的預算D.培訓的獎勵措施【答案】D34、()是日常人力資源管理活動的重要前提和工具。A.崗位調(diào)查B.崗位評價C.崗位分析D.崗位分類分級【答案】C35、培訓的()是指受訓者對培訓項目的感性認識,包括對培訓設施、培訓師和培訓內(nèi)容的感覺。A.績效成果B.認知成果C.反應成果D.技能成果【答案】C36、品質(zhì)主導型績效考評方法適用的行業(yè)或職業(yè)是()A.銷售人員等容易單獨量化計算的職位B.管理人員、行政人員C.IT行業(yè)D.流水線工人等單個個體難以量化衡量或者在團隊中完成工作的人【答案】C37、應聘者一進入面試現(xiàn)場，面試考官就覺得他不錯，這種面試偏見屬于（）。A.暈輪效應B.首因效應C.對比效應D.錄用壓力【答案】B38、管理培訓開發(fā)系統(tǒng)必須包含()的培訓開發(fā)計劃，以保證培訓開發(fā)的順利進行。A.指導性和有效性B.指導性和邏輯性C.戰(zhàn)略性和邏輯性D.戰(zhàn)略性和有效性【答案】B39、組織理論與組織設計理論在外延上是不等的，從邏輯上說，兩者的關系是（）。A.組織理論應該包括組織設計理論B.組織設計理論應該包括組織理論C.組織設計理論應該大于組織理論D.組織設計理論應該小于組織理論【答案】A40、以下關于制定工資指導線的表述，不正確的是()A.應當符合國家的宏觀經(jīng)濟政策B.應當密切結合本地宏觀經(jīng)濟狀況C.主要用于微觀調(diào)控D.應實行協(xié)商原則【答案】C41、飛行員選拔標準來自于對飛機駕駛工作本身的直接描述，這種選拔標準是（）性標準。A.效標參照B.能力考核C.常模參照D.素質(zhì)考核【答案】A42、()是員工測評與選拔活動的中心與紐帶。A.設計測評表B.確定測評者C.選定測評方式D.設計測評與選拔標準體系【答案】D43、對于科技性組織績效的考評，主要的考評指標是()。A.工作成果B.工作過程C.工作方式D.工作過程和工作成果【答案】D44、勞動關系與勞務關系的最基本、最明顯的區(qū)別是（）A.兩者產(chǎn)生的原因不同B.適用的法律不同C.主體資格不同D.主體性質(zhì)及其關系不同【答案】D45、（）一般采用問卷調(diào)查的方式，聽取專家的分析評估，經(jīng)多次重復后達成一致意見。A.經(jīng)驗預測法B.描述法C.轉換比率法D.德爾菲法【答案】D46、設計績效考評指標體系時無需遵循的原則為（）。A.明確性原則B.通用性原則C.針對性原則D.科學性原則【答案】B47、（）是績效考評要素選擇的前提和基礎。A.崗位分析B.工作描述C.員工面談D.崗位評價【答案】A48、制定工資指導線時，應對經(jīng)濟形勢進行分析，具體內(nèi)容不包括（）。A.本地區(qū)上一年度的經(jīng)濟增長情況B.國家宏觀經(jīng)濟形勢C.本地區(qū)本年度企業(yè)工資增長情況D.國家宏觀政策【答案】C49、在培訓中使用的印刷材料具備很多優(yōu)點。下列選項中，不屬于其優(yōu)點的是()A.最常用B.最方便C.最可靠D.最便宜【答案】B50、()，亦稱概略定員標準，是以某類人員乃至企業(yè)全部人員為對象制定的標準。A.比例定員標準B.綜合定員標準C.效率定員標準D.設備定員標準【答案】B51、培訓效果的問卷調(diào)查評估法不適用于（）。A.了解學員偏愛的學習方法B.讓學員清楚了解自己的差距和不足C.檢查培訓目標與工作任務的匹配度D.評價學員在工作中培訓內(nèi)容的應用情況【答案】B52、()是勞動權的核心。A.擇業(yè)權和勞動報酬權B.就業(yè)權和擇業(yè)權C.休息休假權和勞動保護權D.勞動保護權和職業(yè)培訓權【答案】B53、崗位評價要素的特點不包括()A.重復性B.可觀察性C.共通性D.可衡量性【答案】A54、在企業(yè)勞動爭議調(diào)解委員會中。用人單位代表的人數(shù)不得超過總數(shù)的()A.1/2B.1/3C.1/4D.2/5【答案】B55、以下不屬于崗位工資制的是()A.一崗一薪制B.技術工資制C.一崗多薪制D.薪點工資制【答案】B56、教師連續(xù)提問兩個學生，都不能回答某個問題，而第三個學生則對問題進行了分析和解釋，盡管他的回答并不完全正確，可是教師還是會認為第三個學生更加出色些。這種現(xiàn)象屬于()。A.首因效應B.光環(huán)效應C.投射效應D.對比效應【答案】D57、能夠量化，可以避免主觀因素對評價工作影響的崗位評價方法是()。A.排列法B.分值法C.因素比較法D.評分法【答案】D58、（）是指最先的印象對人的知覺所產(chǎn)生的強烈影響。A.光環(huán)效應B.投射效應C.首因效應D.刻板印象【答案】C59、下列關于培訓的非正式評估的說法，不正確的是()A.不會給受訓者造成太大壓力B.評估時需要大量的事實與數(shù)據(jù)C.評估過程較為方便，成本較低D.建立在評估者主觀看法之上【答案】B60、廣義的人力資源規(guī)劃不包括()。A.人員培訓開發(fā)計劃B.員工薪酬激勵計劃C.員工職業(yè)生涯規(guī)劃D.人員晉升計劃【答案】D多選題（共40題）1、編制績效考評標準應遵循的原則有（）。A.定量準確原則B.定性科學原則C.目標導向原則D.先進合理原則E.突出特點原則【答案】AD2、企業(yè)培訓管理中的工作團隊具有以下特點（）。A.具有更多的工作自主權B.注重個體自我開發(fā)C.體現(xiàn)流程團隊的特性D.注重團隊成員的同質(zhì)性E.體現(xiàn)個體學習、團隊培訓、組織開發(fā)三位一體【答案】AB3、影響人力資源需求預測的一般因素包括（）。A.市場需求B.企業(yè)文化C.企業(yè)總產(chǎn)值D.工作時間E.政府方針政策【答案】ACD4、以下關于下級考評的說法，正確的是()。A.所占比重約為10%B.對被考評者容易心存顧慮C.常受到人際關系的影響D.考評結果缺乏客觀公正性E.能充分調(diào)動被考評者的積極性【答案】ABD5、選項中屬于崗位知識測驗內(nèi)容的是（）。A.基礎知識測驗B.專業(yè)知識測驗C.外語考試D.面試E.結構化面試【答案】ABC6、薪酬調(diào)查時，被調(diào)查崗位應在（）等方面與本企業(yè)崗位具有可比性。A.工作性質(zhì)B.崗位職責C.薪酬水平D.任職資格E.工作年限【答案】ABD7、實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理基本職能中，保持職能的活動包括（）。A.營造良好的企業(yè)文化氛圍B.有效的激勵員工C.為員工提供健康、舒適的環(huán)境D.提出人員補充計劃E.保持員工有效工作的積極性、主動性【答案】ABC8、等距量表是一種績效考評標準量表，以下說法正確的有()A.有絕對零點B.數(shù)量差距相同C.數(shù)量差距以相同的比例變化D.沒有絕對零點E.在一個變量上對事物進行分類【答案】BD9、人力資本投資的特性有()。A.收益形式單一化B.動態(tài)性C.誰投資，誰收益D.連續(xù)性E.收益形式多樣【答案】BD10、培訓效果非正式評估的優(yōu)點包括()。A.方便易行B.幾乎不要耗費額外的時間和資源C.容易將評估的結論用書面的形式表現(xiàn)出來D.減少了一般評估給受訓者帶來的緊張不安E.增強了信息資料的真實性和評估結論的客觀性【答案】ABD11、貫徹專業(yè)分工與協(xié)作原則，要十分重視橫向協(xié)調(diào)的問題，下列選項中，屬于主要的措施有（）。A.實行系統(tǒng)管理，部門歸類B.設立必要的協(xié)調(diào)處理部門C.建立完善的績效管理系統(tǒng)D.成立各個管理子系統(tǒng)，由副總經(jīng)理或部長擔任負責人E.創(chuàng)建協(xié)調(diào)的環(huán)境，提高管理人員的全局觀，增進相互溝通【答案】ABD12、關于職業(yè)化與新型勞動觀的說法，正確的有（）。A.職業(yè)化是人力資源開發(fā)的基本途徑B.職業(yè)化是新型勞動觀的核心內(nèi)容C.職業(yè)化是全球職場的通用語言和職場文化D.從職業(yè)化的角度來審視勞動觀，對新型勞動觀提出了更高的標準和要求【答案】ABCD13、行為導向的主觀考評方法，主要有()。A.關鍵事件法B.選擇排列法C.成對比較法D.強制分配法E.行為定位法【答案】BCD14、隨著市場經(jīng)濟體制的深入與完善，國家對企業(yè)工資分配的宏觀調(diào)控()A.由間接調(diào)控轉變?yōu)檎{(diào)控工資總量B.由間接調(diào)控轉向直接控制C.由調(diào)控工資水平轉變?yōu)檎{(diào)控工資總量D.由直接控制轉向間接調(diào)控E.由調(diào)控工資總量轉變?yōu)檎{(diào)控工資水平【答案】D15、企業(yè)為贏得經(jīng)營戰(zhàn)略上的先機，要占領的制高點包括()。A.人才制高點B.組織制高點C.技術制高點D.成本制高點E.市場制高點【答案】AC16、下列關于勞動爭議仲裁強制原則的說法，正確的是()。A.勞動爭議雙方當事人必須都同意仲裁，仲裁委員會才能受理B.勞動爭議當事人只要有一方申請仲裁，仲裁委員會即可受理C.仲裁庭對勞動爭議調(diào)解不成，必須征得當事人同意，才可行使裁決權D.仲裁庭對勞動爭議調(diào)解不成，無須征得當事人同意，可直接行使裁決權E.對發(fā)生法律效力的仲裁裁定，一方當事人不服的，另一方當事人可申請人民法院強制執(zhí)行【答案】BD17、崗前培訓的三階段是指（）。A.小組培訓B.全公司培訓C.分支機構培訓D.工作現(xiàn)場培訓E.總部培訓【答案】CD18、測評方案的內(nèi)容主要涉及()A.測評方法的選擇B.被測評的對象C.素質(zhì)能力測評的參照標準設計的確立D.測評人員的選擇E.素質(zhì)能力測評的指標體系的設立【答案】ABCD19、企業(yè)在確定內(nèi)部上下級管理權力分工時，應考慮的因素主要有（）A.企業(yè)生產(chǎn)技術的特點B.企業(yè)規(guī)模的大小C.各項專業(yè)工作的性質(zhì)D.人員素質(zhì)的高低E.各個單位的管理層級【答案】ABCD20、下列選項中，企業(yè)上司對下屬信任的正確做法包括（）。A.不強制下屬工作B.下屬出現(xiàn)差錯時，不要一味處罰下屬C.關懷下屬的成功D.遵守與下屬約定的事項【答案】ABCD21、多維立體組織結構的管理組織機構系統(tǒng)包括（）。A.廣品利潤中心B.專業(yè)成本中心C.地區(qū)利潤中心D.部門網(wǎng)絡中心E.服務網(wǎng)絡中心【答案】ABC22、關于績效考評方法的短文法，下列表述正確的是()A.可以減少考評的暈輪效應B.具有較大的局限性C.可以降低考評的苛嚴誤差D.僅適用于激發(fā)員工表現(xiàn)E.不能用于員工之間的比較【答案】ABD23、勞動力市場工資指導價位按（）等多種標準反映平均水平A.高位數(shù)B.年工資收入C.中位數(shù)D.月工資收入E.低位數(shù)【答案】AC24、當前在我國很多企業(yè)中，工資制度的主要特點包括（）。A.級別多B.級別少C.級差小D.級差大E.水平低【答案】AC25、關于員工素質(zhì)診斷性測評的說法，正確的是（）A.強調(diào)測評的區(qū)分功能B.具有較強的系統(tǒng)性C.測評的內(nèi)容十分精細D.測評指標具有靈活性E.測評的結果不公開【答案】BC26、無領導小組討論設計題目的原則包括()A.能給應聘者帶來較大壓力B.難度適中C.具有一定的沖突性D.聯(lián)系工作內(nèi)容E.能使雙方在爭論中分出勝負【答案】BCD27、績效考評造成寬厚誤差的原因主要是（）。A.考評標準和方法的主觀性強B.評價標準過低C.擬壓縮提薪或獎勵人數(shù)比例D.評價標準過高E.為緩和上下級關系，給被考評者過高的評價【答案】AB28、工作崗位分析信息的主要來源有()。A.直接觀察B.事件訪談C.工作日志D.書面資料E.同事報告【答案】ABCD29、在進行崗位設計時，必須首先明確每一崗位的（）。A.責任B.監(jiān)督C.權限D.任職者的資格E.利益【答案】AC30、寬帶薪酬體系設計流程是（）。A.理解企業(yè)戰(zhàn)略B.整合崗位評價C.完善薪酬調(diào)查D.構建薪酬結構E.加強控制調(diào)整【答案】ABCD31、培訓教學計劃的基本內(nèi)容包括（）。A.教學形式B.教學目標C.教師配備情況D.教學環(huán)節(jié)E.教學時間安排【答案】ABD32、（）屬于工資集體協(xié)商的內(nèi)容。A.工資標準B.工資分配制度C.工資協(xié)議的終止條件D.福利津貼比例E.工資協(xié)議的違約責任【答案】ABC33、在制定培訓規(guī)劃時，應進行綜合平衡，即平衡()A.培訓項目與培訓完成期限B.員丁培訓需求與師資來源C.企業(yè)正常生產(chǎn)與培訓項目D.培訓費用與員工培訓意愿E.員工培訓與職業(yè)生涯規(guī)劃【答案】ABC34、按照活動范圍和區(qū)域的不同，可將市場分為()。A.行業(yè)性市場B.世界市場C.商品性市場D.地方市場E.全國性市場【答案】BD35、影響人力資源需求預測的一般因素包括()A.工資狀況B.市場需求C.生產(chǎn)需求D.工作時間E.政府方針政策【答案】ABCD36、()屬于勞動合同的約定條款。A.試用期限B.工作內(nèi)容C.變更、解除合同D.第二職業(yè)條款E.勞動保護和勞動條件【答案】ACD37、以下關于下級考評的說法，正確的是()。A.所占比重約為10%B.對被考評者容易心存顧慮C.常受到人際關系的影響D.考評結果缺乏客觀公正性E.能充分調(diào)動被考評者的積極性【答案】ABD38、企業(yè)在制定或?qū)嵤┘寄苄匠曛茣r，必須考察自身的（）。A.生產(chǎn)經(jīng)營情況B.企業(yè)文化C.管理體制環(huán)境D.人員結構E.固定資產(chǎn)投資額度【答案】ABCD39、職業(yè)活動內(nèi)在的道德準則有()A.忠誠B.審慎C.勤勉D.自律【答案】ABC40、多維立體組織結構形成了（）等管理組織機構系統(tǒng)。A.產(chǎn)品利潤中心B.專業(yè)成本中心C.地區(qū)利潤中心D.部門利潤中心E.服務管理中心【答案】ABC大題（共15題）一、歐威新能源汽車公司是一家從傳統(tǒng)國有企業(yè)發(fā)展起來的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的大型企業(yè)集團。隨著生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴大，集團公司以下屬于公司的形式成立了產(chǎn)品設計中心、生產(chǎn)中心、銷售中心。由于各種原因，集團總部及備下屬中心的薪酬體系均保持了原來國有企業(yè)崗位技能工資的模式，整個薪酬體系存在26個級別，員工如果想要獲得較高水平的收入，只有通過職位晉升來實現(xiàn)。今年，公司計劃借助外部告詢公司的力量，對整個薪酬體系進行大膽改革，擬采用寬帶薪酬替代現(xiàn)有的薪酬體系。請結合本案例回答以下問題：構建寬帶薪酬結構的工作要點和步驟有哪些【答案】(2)企業(yè)根據(jù)內(nèi)部崗位評價和外部薪酬調(diào)查結果可以確定每一級薪酬的“帶寬”，并設定每一級上限和下限，即企業(yè)愿意支付的最高薪酬和最低薪酬。這需要注意兩個指標，即每個薪酬的浮動幅度和中點。中點由市場的薪酬水平和企業(yè)的薪酬策略決定，反映受到良好培訓的員工在其工作達到規(guī)定標準時應得到的薪酬。構建寬帶薪酬結構的步驟是：第一.確定寬帶的數(shù)量第二．確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍第三.寬帶內(nèi)橫向崗位輪換第四.做好任耳只資格及薪酬評估工作。二、某知名運動品牌公司每年都要招聘一定數(shù)量的應屆畢業(yè)生，該公司選拔人才時，一般都要經(jīng)歷筆試和面試兩輪選拔。參加筆試的畢業(yè)生按一定數(shù)量或者比例進入面試，面試過程中，面試考官按照預定的方案向應聘者提問，應聘者按要求作答。隨著討論問題的減少，面試進入尾聲，這時面試考官會給應聘者一定時間，由應聘者提幾個自己關心的問題。面試結束后，面試考官會立即整理記錄，根據(jù)應聘者回答問題的情況及總體印象做出最終評定。在面試過程中，面試考官通常提出以下四個題目：(1)請問您在哪些單位實習過?(2)您認為一個人成功的評價標準是什么?(3)我們發(fā)現(xiàn)您的知識與技能結構不太適合我們公司的要求，您怎么看這個問題?(4)假如現(xiàn)在讓你做公司的銷售部經(jīng)理，您會怎么做?請根據(jù)本案例回答下列問題：(1)簡單描述筆試的優(yōu)點和局限性。(2)該公司在面試中提出的問題各屬于哪種類型的面試題?(3)上述提問方式具有哪些優(yōu)點?【答案】(1)筆試的優(yōu)點是：①可以同時對大批應聘者進行測試，這樣成本相對較低，費時少、效率高。②筆試試題設計可經(jīng)過深思熟慮，反復推敲，多方咨詢，具有較高的信度和效度，科學性強。③試卷評判比較客觀，體現(xiàn)出公平、準確的特點，成為測評應聘者素質(zhì)的一個重要依據(jù)之一。④應聘者的心理壓力相對較小，較易發(fā)揮正常水平。⑤涵蓋范圍廣泛，測試內(nèi)容呈多樣性，可以對應聘者的知識以及通用性能力進行多方面的測試。⑥可以構建試題庫長期使用，其測試的結果也可以作為檔案材料長期保存，以備以后參考查詢。局限性是：①無法考查應聘者的思想品德修養(yǎng)、工作態(tài)度、口頭表達能力、靈活應變能力、組織管理能力、實際操作能力等。②可能出現(xiàn)“高分低能”現(xiàn)象，可能使組織真正需要的人才被剔除，而一些不完全符合條件的應聘者進入下一個階段的測試。③一些應聘者可能由于猜題、押題或依靠欺騙、舞弊等不法手段而獲得高分。④不能對應聘者表達含糊的問題直接進行追問，進而掌握其真實的水平。(2)面試題目的類型：①第一個問題屬于背景性問題。②第二個問題屬于思維性問題。三、F食品公司是一家銷售額為3億元人民幣、總部設在北方某大城市的合資食品公司，以生產(chǎn)冰激凌、餅干等食品為主，員工總數(shù)為800人，外方合作伙伴是一家著名的國際食品公司。過去4年來，該公司的業(yè)務一直以平均每年70％以上的速度增長，但同時也面臨著激烈的國內(nèi)與國際競爭的壓力，其中最大的壓力來自本土企業(yè)的低價競爭。如果不降價，該公司產(chǎn)品的平均價格將比本土競爭對手高出40％。為了保持產(chǎn)品的競爭力，該公司打算降低產(chǎn)品價格。然而，如果僅僅采取降低價格手段，利潤率肯定會下降，這是公司不愿看到的。因此，降低現(xiàn)有產(chǎn)品的運營成本就成了該公司在降價之后保持競爭力和維持利潤率的一種戰(zhàn)略選擇。但是，公司的高層也意識到，降低價格不是保持競爭力的長久之計，長期成功的關鍵在于加強新產(chǎn)品的開發(fā)。如果公司能夠持續(xù)不斷地開發(fā)出本地競爭對手不能提供的新產(chǎn)品，那么憑借公司的品牌知名度和顧客忠誠度，仍然能夠以較高的價格出售產(chǎn)品，維持以往的利潤率?？梢哉f，這家公司的戰(zhàn)略目標是清楚的。它要實現(xiàn)兩個目標：一是提高運營的效率，具體做法是把現(xiàn)有產(chǎn)品的運營成本降低20％，以抵消降價對利潤率的影響；二是建立產(chǎn)品領先優(yōu)勢，為此必須至少把新產(chǎn)品的平均開發(fā)周期縮短20％～30％，同時還要保證新產(chǎn)品的銷售額占到當年產(chǎn)品銷售總額的40％。然而，F(xiàn)食品公司在提出新戰(zhàn)略6個月后，不管是降低運營成本還是開發(fā)新產(chǎn)品，都沒有取得多大的成效。運營成本與上一年同期相比，不僅沒有降低，反而上升了。按照計劃早該推出的新產(chǎn)品，也遲遲不能推出。請回答下列問題：(1)F食品公司不成功的主要原因是什么?(2)F食品公司應采取什么方法來應對?【答案】(1)根據(jù)分析，F(xiàn)食品公司不成功的主要原因是該公司沒有建立一個戰(zhàn)性的績效管理體系。雖然各個部門都制定了自己的目標，但是這些目標與公司的戰(zhàn)聯(lián)系不緊密，甚至脫節(jié)。同時，該公司對個人的績效管理，仍然基于傳統(tǒng)的崗位描述，沒有發(fā)生多大的變化。比如，建立產(chǎn)品領先優(yōu)勢并不只是研發(fā)部門的事情，要使這項戰(zhàn)獲得成功，包括銷售部門在內(nèi)的其他各個部門都有責任。然而，F(xiàn)公司銷售部的關鍵績效指標(KPI)只有銷售量及回款額百分比，缺乏衡量新產(chǎn)品銷售額的指標。沒有這方面的KPI，銷售部門就不會注重新產(chǎn)品的銷售和新產(chǎn)品市場信息的收集，更何況業(yè)務的快速成長早就使銷售部門感到資源緊張、應接不暇了。由于銷售部門沒有設定新產(chǎn)品銷售方面的KPI，在銷售人員的KPI清單中也沒有這方面的KPI。然而，銷售人員的參與對于新產(chǎn)品開發(fā)的成功與否起著非常大的作用，因為他們是公司中離市場最近的人，對市場的了解也最深。如果沒有銷售人員向研發(fā)和設計部門反饋客戶的需求信息和競爭對手的動向，那么原本就有很大風險的新產(chǎn)品開發(fā)，就更加沒有獲勝的把握了。由于F公司銷售人員的KPI沒有和公司的新產(chǎn)品戰(zhàn)掛鉤，他們還像以往一樣，只重視老產(chǎn)品的銷售。因此，該公司新產(chǎn)品的銷售不會為其利潤率和銷量作出多大的貢獻。F公司降低運營成本的努力也收效甚微。降低成本的一個有效手段是改善庫存管理，使庫存保持在最佳水平。但是F公司庫存過高，不僅占用了資金，也造成保管、損壞、維護等方面的多項費用。所有這些成本算下來，總庫存費用大概占25％左右的產(chǎn)品成本。進一步分析發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)生高庫存的主要原因是銷售人員往往給出高于實際數(shù)量50％以上的銷售預測。銷售人員獎金發(fā)放的惟一標準是銷售額，而生產(chǎn)部門獎金發(fā)放的標準是生產(chǎn)成本。銷售人員擔心生產(chǎn)部門為降低成本而壓低庫存，從而導致他們因為庫存不夠而不能及時交貨，完不成銷售任務并損害客戶關系，所以在預測時他們寧可多報。如果把預測的準確性也作為一個KPI加入他們的考核指標中，并且與他們的獎金掛鉤，銷售人員會更加慎重地對待預測。此外，生產(chǎn)部門也必須把訂單完成率加入到考核指標中。(2)解決方法以F公司銷售部門的績效指標為例，除財務指標直接由公司目標分解而來外，還可以考慮設立銷售預測準確率指標和每月市場分析報告這個指標。設立預測準確率，是為了滿足生產(chǎn)部門的需要。如果預測準確，就會降低公司的庫存，從而增加運營效率。加入市場分析報告，是為了滿足市場部的需要。因為銷售部一般是公司中最了解市場的部門，由它提供的報告應該會比市場部自己收集的信息更準確、相關程度更高。四、2.某公司自成立成，經(jīng)過多年不斷完善，形成了一整套比較完備的組織職能部門系統(tǒng)，但近期公司出現(xiàn)了一些變化，業(yè)績下滑，機構臃腫，部門信息溝通不暢，員工情結果低落等不良情況，為了公司能更好的運行，公司有關部門要對公司的組織結構進行重新調(diào)整，這個任務就交給了小李，讓他針對公司情況做出一份詳細的組織職能設計規(guī)劃。小李也為此做了大量的工作根據(jù)本案例，回答以下問題1.組織職能設計包括哪些內(nèi)容？(6分)2.簡述組織職能設計的步驟及方法（12分）【答案】答：(1)組織的職能設計是進行組織結構設計的首要步驟，是根據(jù)組織的目標來確定組織的基本職能及其構成，包括企業(yè)的經(jīng)營和管理職能的設計，如企業(yè)的市場研究、經(jīng)營決策、產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量管理、營銷管理、人事管理等職能的設計。(6分)(2)組織職能設計的步驟及方法：①組織職能設計過程包括職能分析、職能調(diào)整和職能分解三個具體的步驟，其中職能分析是其核心內(nèi)容。(6分)②職能設計是在職能分析的基礎上進行的，包括基本職能設計和關鍵職能設計?；韭毮茉O計，即企業(yè)組織一般性職能，它是根據(jù)組織設計的權變因素如環(huán)境、戰(zhàn)略、規(guī)模、員工素質(zhì)等因素，確定特定企業(yè)應具備的基本職能。關鍵職能是由企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略決定的。(6分)五、奇?zhèn)メt(yī)院是一個擁有296個住院床位的內(nèi)科和外科醫(yī)療中心。除了設有全部的傳統(tǒng)常規(guī)醫(yī)療服務項目外，還設有心臟病監(jiān)護、癌癥治療和急診服務。奇?zhèn)メt(yī)院位于一個中等規(guī)模都市的中心，有806名支付全職薪酬的雇員。奇?zhèn)メt(yī)院千方百計地保證其支付系統(tǒng)的內(nèi)部一致性，采用得分因素法，奇?zhèn)メt(yī)院的工作在評估打分的基礎上被分成25個薪金級別。每一個薪金級別在原來的基礎上還有上下25%的浮動。沒有經(jīng)驗的或經(jīng)驗很少的雇員，只得到其所屬級別中最低限度的薪水。隨著雇員們在工作中不斷進步，他們會被支付與其工作中所表現(xiàn)出來的水平相稱的薪水。雇員們似乎對奇?zhèn)メt(yī)院的薪金體系很滿意，幾乎沒有什么正式的抱怨。然而，在回顧了這個醫(yī)院的人員流動數(shù)字后，薪酬經(jīng)理黃瑪麗注意到，在醫(yī)院的理療師中存在著不尋常的高流動率。黃瑪麗決定對這件事進行調(diào)查，看一看是不是醫(yī)院的薪酬造成了這一問題。理療師在薪酬等級中屬于第8級。奇?zhèn)メt(yī)院對這一級別的薪酬范圍是6000～8000元人民幣。黃瑪麗做了一些考察后發(fā)現(xiàn)，奇?zhèn)メt(yī)院的主要競爭對手南利醫(yī)院支付給它的理療師的薪水為7500～10000元人民幣。很顯然，奇?zhèn)メt(yī)院支付的薪酬不具備外部競爭力。針對這一問題，黃瑪麗決定召開一次會議來討論如何應付。出席會議的有主管人力資源的副總裁陳保羅和他的助手李約翰。李約翰建議奇?zhèn)メt(yī)院將理療師的工作級別升至第10級，以使其對理療師的薪酬標準能與南利醫(yī)院的付薪情況相當。而陳保羅對這一提議表示懷疑，他覺得這樣的變動將會破壞奇?zhèn)メt(yī)院工作評估計劃的可信度，并會導致士氣問題，特別是對那些被分在薪金級別第8級中的雇員們。(1)你是否同意陳保羅的觀點，認為李約翰提出的方案，將理療師工作級別重新分類提升到支付級別第10級。會導致士氣問題的說法?薪酬管理應遵循哪些原則?(2)請你就奇?zhèn)メt(yī)院的理療師不尋常的高流動率提出問題分析。并策劃一個更好地解決此問題的辦法?！敬鸢浮?1)我同意陳保羅的觀點。奇?zhèn)メt(yī)院長期以來通過工作評價的方式，建立其整體的薪酬體系，以符合內(nèi)部公平原則，當原先建立的內(nèi)部公正性原則被打破時，難免會受到其他員工的質(zhì)疑，破壞公司制度，進而影響員工士氣。薪酬管理應遵循以下原則：①對外具有競爭力原則。指企業(yè)與行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的工資水平相比較，它提供的工資必須是有吸引力的(至少不低于行業(yè)的平均工資水平)。②對內(nèi)具有公平性原則。內(nèi)部公平性是指企業(yè)內(nèi)部的每一位員工應該認為，自己的工資與企業(yè)內(nèi)其他員工的工資相比是公平的。③對員工具有激勵性原則。激勵性是指差別性，即根據(jù)崗位、績效或能力差別確定薪酬的差別，體現(xiàn)薪酬分配的導向作用。(2)奇?zhèn)メt(yī)院的理療師不尋常的高流動率問題主要在于其外部公平性無法滿足：一個有效的薪酬管理制度，除了要重視內(nèi)部公平性外，外部公平性亦不容忽視。當外部公平性無法滿足時，其支付的薪酬便不具備外部競爭力，從而導致理療師流動率偏高，甚至出現(xiàn)招不到人的窘境。在本案例中，由于醫(yī)院的薪酬體系很完善，員工的薪酬滿意度也很高。如果對其進行大刀闊斧式的改革不僅不利于完善醫(yī)院薪酬體系的公平性，反而會誘發(fā)很多問題。其實，針對該問題，可以采取軟性薪酬的辦法來解決，如：①獎金和紅利。獎金和紅利是薪酬體系中的彈性部分，通過調(diào)節(jié)這部分的高低可以很好的控制薪酬總額大小。②福利與津貼。如提供豐厚的養(yǎng)老金計劃、住房補貼、各種商業(yè)保險、舒適的工作辦公環(huán)境等，都是很好的吸引人才的手段。③長期激勵。隨著股票市場的發(fā)展以及企業(yè)管理實踐的變化，股票期權等長期激勵手段已經(jīng)成為一種重要的報酬方式，股票期權已經(jīng)逐漸取得了與基本薪酬、短期績效獎勵薪酬形式一樣的重要地位。因此，在薪酬管理中決不能忽視這類報酬。六、李強打開公司發(fā)給他的《勞動合同續(xù)訂意向書》，見上面寫道：“公司與你之間的勞動合同將于下月底期限屆滿。公司希望與你再續(xù)訂為期3年的勞動合同，不知意下如何?請慎重考慮后，告知人事部?！崩顝娮鳛槟持型夂腺Y企業(yè)的華東區(qū)銷售經(jīng)理，年輕有為，工作能力極強，其個人的銷售額占華東區(qū)銷售收入的50%，因此，公司領導對他十分賞識，很希望與李強續(xù)訂勞動合同?？墒?，李強由于另一公司已經(jīng)向他發(fā)出正式邀請，因此不想續(xù)約。于是李強拔通了公司人事經(jīng)理的電話：“非常感謝公司對我的好意，但我已決定不與公司再續(xù)訂勞動合同了，請在我合同到期之前，為我辦理離職手續(xù)?！比耸陆?jīng)理一聽，李強的口氣很堅決，也就沒說挽留的話，立即安排有關人員，開始為李強辦理工作交接?？偨?jīng)理要求李強在走之前的最后一個月，將他的銷售客戶中對公司尚有欠款的廠家列出清單，并盡可能再去催要，爭取收回這些欠款。根據(jù)總經(jīng)理這一要求，李強經(jīng)過30多天的努力，收回了大部分欠款，只有一筆2．5萬元的欠款沒有收回，原因是：這筆欠款來自山東省濟寧市的一家企業(yè)，該企業(yè)的營業(yè)場所已經(jīng)搬遷，李強在濟寧反復尋找，也沒找到這家企業(yè)的新地址。無奈之下李強只好回來，將該企業(yè)的欠款情況及相關證據(jù)交給了公司總經(jīng)理，同時建議，以后可以派人再去尋找并催要欠款?？偨?jīng)理聽完李強的匯報，說道：“因為是你向這家企業(yè)銷售了產(chǎn)品，但最終卻沒把貨款收回來，公司準備扣發(fā)你最后一個月的工資”。李強解釋說：“可我是因為勞動合同到期終止，不在公司繼續(xù)工作了，才無法繼續(xù)做這個收款工作，而且，我已經(jīng)將詳細的資料提供給公司，公司完全可以讓其他人接替我的工作?！薄暗菑默F(xiàn)在的情況看，將來找到這家企業(yè)并收回2．5萬元欠款是將來的事情。收不回這筆欠款，就是公司的損失，而這個損失，就應該由你來賠償。所以公司決定扣發(fā)你這月的工資。你不要覺得委屈，其實，只扣你一個月工資，沒讓你賠款，已經(jīng)是便宜你了。”李強離開公司那天，公司果然扣發(fā)了他的當月工資。問題：你認為該公司扣發(fā)李強工資的做法妥當嗎?為什么?【答案】該公司扣發(fā)李強工資的做法不妥當，具體分析如下：(1)工資是勞動者通過勞動而依法獲得的勞動報酬，企業(yè)不得克扣或者無故拖欠勞動者的工資。凡是需要停發(fā)或扣發(fā)勞動者工資時，都必須有可靠的法律依據(jù)才行。否則，就是對勞動者工資權益的侵犯，就應承擔違法責任。本案中李強因有一筆款項沒有收回，但該公司可以憑借相關證據(jù)追回欠款。李強之前是以公司的名義出售產(chǎn)品并賒賬，現(xiàn)在仍然是以公司的名義去要回欠款，所以整件事都是以公司法人的身份進行的。公司是法定的債權人，當然由其自己進行債款的追回工作。(2)市場上大部分產(chǎn)品都處于供大于求，總體上來說是買方市場。對于生產(chǎn)型企業(yè)來說，銷售自己的產(chǎn)品成了一大難題。為了促銷，許多企業(yè)采取了先發(fā)貨，后收款的辦法。本案中的公司就是采取了這種辦法，因此才出現(xiàn)了李強在離開公司之前，尚有他售出的產(chǎn)品未收回貨款的現(xiàn)象。顯然，這主要是由公司經(jīng)營策造成的后果，不應由李強來承擔責任。(3)合同到期前李強作為公司一員進行債款要回工作只是在履行自己的職責，因為他收取了公司發(fā)放的工資。當他在與公司脫離雇傭關系后，不再承擔公司的義務，也就不再對公司未收回賬款負責。綜上可知，公司以李強造成了2．5萬元的損失為理由，扣發(fā)他的當月工資，既沒有事實依據(jù)，也沒有法律依據(jù)，是一種侵犯勞動者合法權益的行為。七、LHB公司是一家國際食品和家庭及個人衛(wèi)生用品集團，該公司在21世紀初徹底進行了重組。在過去，該公司是高度分權化的，各國的子公司均享有高度的自治權。在20世紀90年代后期，該公司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時整合其核心業(yè)務。直到2000年，由H國和B國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會和一個包括職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理等在內(nèi)的15個董事一直獨攬著公司的決策大權，整個結構是矩陣式的，其特點是加強了橫向聯(lián)系，組織的機動性加強，集權和分權相結合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。然而，矩陣制的缺點是成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強；員工受雙重領導，有時不易分清責任，一份“我們需要明確的目標和角色，董事會使自己過多地卷入了運營，從而對戰(zhàn)略領導造成了損害”的內(nèi)部報告也表明公司的組織結構存在一定的問題。然而，2001年啟動的“杰出績效塑造計劃”帶來了公司結構的實質(zhì)性改變。該計劃廢除了特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層級，代之以一個由7人組成的董事會，由董事長及職能和大類產(chǎn)品（即食品、家庭及個人衛(wèi)生用品）的經(jīng)理組成。向他們報告的是12位負有明確盈利責任的業(yè)務集團總裁，后者在特定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品利潤負有完全的責任，全球戰(zhàn)略領導被明確地置于執(zhí)委會一級，運營績效則是業(yè)務集團的直接責任。在這種正式結構調(diào)整之后，國際協(xié)調(diào)是由許多正式和半正式的網(wǎng)絡協(xié)助完成的。研究和發(fā)展的工作由國際網(wǎng)絡創(chuàng)新中心負責實施，其領導責任通常歸屬于中心的專家而不是H國或者B國的總部機構。產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡一國際業(yè)務小組負責在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營銷。同時，職能網(wǎng)絡也開展一系列計劃以便就一些關鍵問題，如錄用和組織效能，實現(xiàn)全球協(xié)調(diào)。所有這些網(wǎng)絡均大大依賴于非正式的領導和社會過程，同時也依賴于電子郵件和內(nèi)部網(wǎng)絡科技投入的支持。是否參與這種協(xié)調(diào)在很大程度上是由業(yè)務集團而非公司總部確定并資助的，這里所謂的企業(yè)網(wǎng)絡組織，是指以某一具有核心能力的組織為中心，利用一定的手段，針對一定的目標，將一些相關的組織連接起來，形成一個互相支持、互相合作、互相依存的企業(yè)組織群體。在這個組織群體中，每個組織作為網(wǎng)絡組織群體的成員，又是相對獨立的，通過長期契約和信任，與核心組織群結在一起成為命運共同體而共同發(fā)展。網(wǎng)絡型組織能夠不斷地適應企業(yè)的外部環(huán)境。網(wǎng)絡型組織結構具有以下重要特征：極大的靈活性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結構的扁平化。請結合本案例，回答以下問題：（1）實施新的組織變革計劃后，該公司組織結構發(fā)生了哪些新的變化？（10分）（2）該公司順利完成了組織結構的變革，對我們有哪些重要的啟示？（8分）【答案】（1）該公司組織結構發(fā)生的新變化：①在組織結構模式上進行變革，以新型的企業(yè)網(wǎng)絡組織，取代了原有的矩陣式的組織結構，從而克服了矩陣制存在的種種缺點，如成員位置不固定、有臨時觀念、有時責任心不夠強、人員受雙重領導、有時不易分清責任；等等。（2分）②新的企業(yè)網(wǎng)絡型組織結構使公司組織結構更加充滿活力，即具有更大的靈活性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結構扁平化。（2分）③減少了管理層次，精簡了組織人員。如撤銷了特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層級。同時，減少了董事會的名額，從15人壓縮到7人。（2分）④明確了各個層級職責和權限，由12位業(yè)務集團總裁在特定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品負有完全的利潤責任。即全球戰(zhàn)略領導被明確地置于執(zhí)委會一級，運營績效則是業(yè)務集團的直接責任，從根本上解決了董事會管得過寬，“使自己過多地卷入了運營”，而不能集中精方研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問題。（2分）⑤進一步健全并完善該公司的組織機構》如建立了國際網(wǎng)絡創(chuàng)新中心，由中心的專家負責集團的研究和發(fā)展工作；設置了產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡（國際業(yè)務小組），負責在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營銷。（2分）（2）該公司組織結構的變革給我們的啟示：①企業(yè)組織結構是完成企業(yè)目標的基石，科學合理的組織結構能夠?qū)⑵髽I(yè)一切可供利用的資源整合起來，對其進行優(yōu)化分配，從而發(fā)揮資源利用的整體優(yōu)勢，實現(xiàn)價值的最大化。因此，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中克敵制勝，就必須高度重視企業(yè)組織結構變革。（2分）②“現(xiàn)代社會唯一不變的就是變化”，一個企業(yè)組織結構設置好之后并不是一成不變的。處在經(jīng)濟全球化快速變革的時代，企業(yè)必須從所處的外部環(huán)境和內(nèi)部條件出發(fā)，適時地進行組織結構的變革，才能適應市場環(huán)境的劇烈變化，應對競爭對手的挑戰(zhàn)。（2分）③該公司采用較為穩(wěn)妥的“計劃式”組織變革模式，提出了“杰出績效塑造計劃”，采取“網(wǎng)絡型組織結構”的新模式，有計劃、分階段、循序漸進地完成了組織結構的變革?，F(xiàn)代組織設計理論主張盡量采用計劃式的組織變革模式。（2分）④實踐證明，在市場經(jīng)濟條件下，采用以工作和任務為中心設計部門結構的方法，如矩陣制，其適用范圍十分狹小；而采用以成果一利潤為中心設計部門結構的方法，具有更強的適應性，如企業(yè)網(wǎng)絡型組織。（2分）八、某大型國有企業(yè)實行員工收入與崗位、技能、貢獻和效益“四掛鉤”的薪酬獎金分配制度。其具體內(nèi)容如下：一是以實現(xiàn)勞動價值為依據(jù)，確定崗位等級和分配標準。該企業(yè)將全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，每類又細分出10～12個等級，每個等級都有相應的薪酬和獎金分配標準。為了推進技術領先的發(fā)展戰(zhàn)略，在倡導公平競爭的前提下，該企業(yè)對科研人員實行職稱聘任制，每3年一聘?？蒲腥藛T實行職稱薪酬制，管理人員實行職務薪酬制，工人實行崗位技能薪酬制?？蒲袓徫坏钠骄匠晔枪芾韻徫坏?倍，是生產(chǎn)崗位的4倍。二是以崗位性質(zhì)、任務完成情況和企業(yè)效益為依據(jù)，確定獎金分配數(shù)額。該企業(yè)每年都對科研、管理和生產(chǎn)工作中有突出貢獻的人員給予重獎，最高的可達到10萬元。總體上看，獎金是崗位薪酬的1-3倍。這種加大獎金分配力度的做法，進一步拉開薪酬分配的差距。請結合本案例回答以下問題：（1）該企業(yè)推行的“四掛鉤”薪酬獎金分配制度有哪些優(yōu)點？（2）您對完善該企業(yè)的薪酬獎金分配制度還有哪些更好的建議？【答案】（1）該企業(yè)薪酬獎金分配制度的主要優(yōu)勢是：①“四掛鉤”薪酬獎金分配制度，同時考慮了崗位特點、員工技能水平、員工貢獻和企業(yè)效益四個方面，是一種綜合平衡性的薪酬獎金分配體系。②將企業(yè)全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，有利于對不同崗位的員工薪酬獎金進行分類管理，同時在企業(yè)內(nèi)部具有公平性，綜合考察了各個部門的貢獻。③將每類崗位細分為10～12等級，每個等級都有相應的薪酬和獎金分配標準，能充分體現(xiàn)各類崗位的勞動差別和員工的實際貢獻。④該企業(yè)薪酬獎金分配制度重點突出，偏重于科技人員，使關鍵技術人才的薪酬水平高于一般可替代性強的員工薪酬水平，在市場中具有更強的競爭力。⑤采用加大獎金分配力度的做法拉開薪酬分配的差距，有利于激勵員工不斷提高自身的貢獻率，從而促進企業(yè)效益的增長。⑥鼓勵公平競爭，對科技人員實施聘任制，促進了薪資制度的動態(tài)化管理。（2）對完善該企業(yè)薪酬獎金分配制度的建議如下：①掌握市場同類企業(yè)薪資水平的新變化，及時根據(jù)企業(yè)的薪酬政策，調(diào)整收入水平，提高薪資的外部競爭力。②不斷完善績效管理制度，優(yōu)化績效考評體系，保證績效結果的公平性和真實性，從而為薪資制度的運行提供依據(jù)，保證薪資對內(nèi)公平性。③在貫徹薪資制度的過程中會遇到各種問題，因此需要建立并完善溝通平臺，不斷發(fā)現(xiàn)問題，提出對策，逐步加以完善。薪酬溝通是薪酬管理的關鍵環(huán)節(jié)，員工針對薪酬的不滿應該及時通過溝通予以化解。④注意長期激勵與短期激勵相結合，對高層管理者、核心技術人員和有突出貢獻的員工推行長期激勵，如年薪制、期權和股權計劃等。股權和期權激勵能夠很好地將員工個人利益與公司整體利益結合起來，促進員工改進工作方法，提高管理效率，提高組織業(yè)績。九、4、【文件四】類別：電子郵件來件人：張玲績效專員收件人：秦冬人事經(jīng)理日期：5月17日秦經(jīng)理：您好!公司今年結束年中的績效考核后，準備實施基于目標考核的新的績效考核系統(tǒng)，從上周起要求各部門經(jīng)理和員工一起制定員工下半年的工作目標，按原定計劃，該項工作應在下周三前完成，績效監(jiān)督小組對工作進程進行了檢查，發(fā)現(xiàn)全公司32名部門經(jīng)理僅有4個完成了工作，大部分經(jīng)理尚未開始進行目標設定，當我們希望他們加快進度時，很多部門經(jīng)理抱怨根本沒有時間，覺得和員工共同制定工作目標是表面文章；還有部分部門經(jīng)理認為這是部門內(nèi)部的事，監(jiān)督小組是在干涉他們的工作。目前工作進展很不順利，請您能給我們一些支持。文件四的回復表回復方式：(請將選項前的□打√)□信函/便函□面談□Email【答案】回復方式：(請將選項前的□打√)□信函／便函□面談□Email□電話／語音郵件處理時間□不予處理5月20日下午2點40分(1)請在近期內(nèi)根據(jù)工作安排繼續(xù)落實新方案。(2)召開各部門會議，分析績效考核系統(tǒng)進展緩慢的原因。(3)向各部門解釋新績效考核系統(tǒng)的目的、意義和要求。(4)肯定四個已完成方案制定部門的成績，推廣他們的做法。(5)派員協(xié)助各部門制定新考核體系。(6)在原定時間基礎上，適當延長2～3天時間，讓各部門能充分結合公司要求做好新方案。(7)監(jiān)督小組及時加強與各部門的溝通和協(xié)調(diào)，確保新考核體系的制定與公司提出的總目標的一致性。(8)確?？s效考核方案的制定必須有員工參加，確保公平與效率，發(fā)揮好激勵作用。一十、為了打造學習型組織，A公司規(guī)定每年的培訓經(jīng)費為公司毛利的2%，將其是否使用到位作為考核人力資源部的一項指標。2013年初公司預計全年的毛利為2000萬元，因此其培訓費用預算為40萬元。公司人力資源部根據(jù)員工的狀況以及職業(yè)生涯規(guī)劃要求制定了相應的培訓計劃。但到1o月底，公司經(jīng)營狀況非常好，預計全年毛利達到2700萬元左右，因此公司將培訓費用調(diào)整為54萬元。人力資源部不知如何使用多出來的14萬元培訓經(jīng)費，加上已經(jīng)是11月份，為了應付考核指標，人力資源部經(jīng)理把這一任務交給了負責培訓工作的小李。由于時間緊，小李就到網(wǎng)上搜索培訓廣告，凡是與本公司業(yè)務有關聯(lián)的一律報名，然后要求各部門必須派人參加培訓。由于年底任務比較重，各部門在派人參加培訓時都是將非關鍵崗位上的人員派出去，而這些人員雖然覺得課上的不錯，但因為和自己的工作關聯(lián)不大，且公司對此沒有嚴格的考核與獎勵措施，所以參加培訓人員都不重視，到12月25日，小李終于把增加的14萬元培訓經(jīng)費用完了。請回答下列問題：(1)A公司的培訓工作有何可取之處?(2)A公司的培訓工作存在哪些問題?【答案】(1)A公司的培訓工作的可取之處在于：①培訓經(jīng)費的投入較多。該公司規(guī)定每年的培訓經(jīng)費為公司毛利的2%，僅2013年年初的培訓費用預算已達40萬元。②能在年初做好培訓計劃。該公司人力資源部根據(jù)員工的狀況以及職業(yè)生涯規(guī)劃要求在年初就制定了相應的培訓計劃。③與人力資源部工作考核掛鉤。該公司規(guī)定將培訓經(jīng)費的使用是否到位作為考核人力資源部的一項指標。(2)A公司的培訓工作存在的問題有：①把培訓經(jīng)費與毛利硬性掛鉤，到了11月份還調(diào)整培訓總經(jīng)費，導致培訓費用的不確定性，造成培訓工作被動。②公司在追加培訓費用時未做培訓需求分析，任意地派人參加培訓，違背了按需施教、學以致用的原則。③指派非關鍵崗位人員參加培訓，違背了員工主動參與原則。④未對參加培訓人員進行嚴格考核，違背了嚴格考核和擇優(yōu)獎勵原則。⑤指派非關鍵崗位人員參加培訓，違背了投資效益原則。一十一、6、(1)工資策略有哪些類型？各具什么特點？（9分）(2)企業(yè)處于不同階段選擇什么樣的工資策略？（9分）【答案】(1)薪酬結構策略的制定實際上是薪酬結構的選擇，它與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關系密切。薪酬策略從性質(zhì)上可以分為三類：①高彈性類。該類薪酬結構的特點是：員工的薪酬在不同時期個人收入起伏較大一績效薪酬與獎金占的比重較大。以績效為導向的薪酬結構屬于這種類型。②高穩(wěn)定類。該類薪酬結構的特點是：員工的薪酬與實際績效關系不太大，而主要取決于年及企業(yè)整體經(jīng)營狀況，員工的新酬相對穩(wěn)定，給人一種安全感。采用這類薪副結構豹企業(yè)，員工薪酬中基本薪酬所占的比重相當大，而獎金則根據(jù)企業(yè)整體經(jīng)營：狀況，按照個人基本薪酬的一定比例發(fā)放，如日本的年功序列薪酬制度。③折中類。既有高彈睫成分，以激勵員工提高績效，又有高穩(wěn)定成分，以促使員工注意長遠目標。如以能力為導同的薪酬結構、以崗位為導向的薪酬結構及組合薪酬結構，采用孩類型的企業(yè)較多。（2)當企業(yè)處于合并或迅速發(fā)展階段，薪酬策略以業(yè)績力主，薪酬結構以績效為導同：當企業(yè)處于正常發(fā)展至成熟階段，薪酬策略重在薪酬管理技巧，薪酬結構比較多樣化，可以是以績效為導同或者年功工資，'也可以是以能李為導向、以工作為導同、組合薪酬；當企業(yè)處于無發(fā)展或衰退階段，薪酬策略著重成本控制，薪酬結構可以是以績效為導向，已可以是以能力為導同、以工作為導向、組合薪酬．一十二、在A公司總部會議室，王總經(jīng)理正在聽取本年度公司績效考評執(zhí)行情況的匯報。其中有兩項決策讓他左右為難，一是年度考評結果排在最后的幾名員工卻是平時干活最多的人，這些是否按照原有的考評方案降職或降薪?另一個是下一階段考評方案如何調(diào)整才能更加有效?A公司成立僅4年，為了更好的鼓勵和評價各級員工，在引入市場化用人機制的同時，建立了一套新的績效管理制度，它不但明確了考評的程序和方法，還增加了“德，能，勤，績”等項指標，并分別做了定性的描述，考評時只需對照被考評人的實際行為，即可得出考評的最終結果。但考評中卻出現(xiàn)了以下問題，工作比較出色和積極的員工，考評成績卻被排在后面，而一些業(yè)績平平的員工卻被排在前面，特別是一些管理人員對考評結果大排隊的方式不理解，存在抵觸心理。為了弄清這套新制度存在的問題，王總經(jīng)理深入調(diào)查，親自了解到以下情況：車輛設備部李經(jīng)理快人快語：“我認為本考評方案需要盡快調(diào)整，考評指標雖然十幾個，卻不能真實反映我們工作的實際，我部總共有20個人，卻負責公司60臺大型設備的維護工作，為了確保它們安全無故障的運行，檢修工需要按計劃分配到基層各個站點上進行設備檢查和維護，在工作中，不能有一點違規(guī)和失誤，任何一次失誤，都會帶來不可估量的生命和財產(chǎn)損失?！必攧詹宽n經(jīng)理更是急不可待：“財務部門的工作基本上都是按照會計準則和業(yè)務規(guī)范來完成的，憑證、單據(jù)、統(tǒng)計、核算、記賬、擬表等項工作要求萬無一失，但這些工作無法與‘創(chuàng)新能力’這一指標及其評定標準對應，如果我們的工作沒有某項指標規(guī)定的內(nèi)容，在考評時，是按照最高還是按照最低成績打分?此外，在考評中用了傳統(tǒng)的民主評議方式，我對部門內(nèi)部人員參加考試沒有意見，但讓部門外的其他人員打分是否恰當?財務工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪過的人考評我們，能保證公平公正么?”聽了大家的各種意見反饋，王總經(jīng)理陷入了深深的思考之中。請根據(jù)本案例?；卮鹨韵聠栴}：(1)該公司在績效管理中主要存在著哪些等待改造的問題?(2)請針對該公司績效管理存在的諸多問題。提出具體對策。【答案】(1)績效考評方法在實際應用中，可能出現(xiàn)的偏誤主要有：分布誤差、暈輪誤差、個人偏見、優(yōu)先和近期效應、自我中心效應、后繼效應以及評價標準對考評結果的影響。該公司在績效管理中存在著下列等待改造的問題：①員工績效考評指標體系過于強調(diào)行為而忽視了工作成果，沒有針對不同性質(zhì)的崗位提出不同的考評指標，使考評指標和標準缺乏適用性和針對性。②績效考評指標體系重點不突出，沒有從崗位工作的特點出發(fā)，提取反映各類崗位工作績效的關鍵績效指標，使考評指標和標準缺乏可操作性。③考評指標缺乏量化和可測性，違背了SMART原則。④績效考評的方式方法存在著一定問題，采取傳統(tǒng)的民主評議的方式，使考評工作過于程式化、過于繁瑣，無形中增加了考評人員的工作量。⑤參與考評的人員過多過雜，使考評結果的信度和效度明顯降低，致使業(yè)務骨干的考評成績反而欠佳。(2)針對該公司績效管理存在的諸多問題，可采取以下對策：①為了擺脫公司面臨的困境，召開不同層級主管的情況說明會，通過深入溝通，交換意見，求得員工的諒解，并提出修補措施，在取得共識的情況下，再予試行。②被錯評的業(yè)務骨干，應當秉持公開公平公正的原則，重新對其做出評定。如果經(jīng)再次考評，仍不合格者應按照公司的規(guī)定予以處罰。③重新制定公司年度績效考評計劃。在明確考評目的的前提下，對績效考評的對象、內(nèi)容、方式、方法、時間和步驟等做出明確規(guī)定。④在工作崗位分析的基礎上，按照崗位類別，提取各類崗位關鍵績效考評指標，并運用SMART原則，采用定性與定量相結合的方法，確定出各類考評指標的分級標準。⑤堅持以上級考評為主，自評、下級、同級和外部人員考評為輔的原則，參加考評的人員必須是與被考評人員存在密切工作關系的人員。⑥對考評者進行必要的培訓，使他們掌握績效考評的基本技術和技巧。一十三、某軌道交通裝備公司現(xiàn)在有員工1300多人，該公司根據(jù)集團公司的要求，立足集團化、國際化和多元化的經(jīng)營格局，不斷深化人才強企的戰(zhàn)略，確立了公司未來10年人才發(fā)展的總目標，即“人才總量適度，結構科學合理，素質(zhì)顯著提升，管理體系完善”，以增強企業(yè)人才競爭的優(yōu)勢。最近，人力資源部門正在采集各種相關的數(shù)據(jù)資料，擬在今年年底前進行一次全面的人力資源供給與需求預測，為制定未來三年的公司人才發(fā)展總體規(guī)劃提供依據(jù)。請結合本案例回答以下問題：(1)企業(yè)人力資源管理需求預測的準備階段包括哪些具體工作程序?(2)為了采集到真實、完整和連續(xù)的數(shù)據(jù)，應當設計哪幾類調(diào)查表?【答案】(1)人力資源需求預測包括現(xiàn)實人力資源預測、未來人力資源需求預測、未來流失人力資源預測分析，不管是哪一種預測，其具體程序都包括準備階段、預測階段和編制人員需求計劃。該案例中，針對該公司未來10年人才發(fā)展的總目標“人才總量適度，結構科學合理，素質(zhì)顯著提升，管理體系完善”和未來三年的公司人才發(fā)展總體規(guī)劃，其在人力需求預測的準備階段的具體工作程序應包括：①構建人力資源需求預測系統(tǒng)首先，應分別從該軌道交通裝備公司的企業(yè)總體戰(zhàn)規(guī)劃、企業(yè)核心競爭力及產(chǎn)品發(fā)展預測、企業(yè)文化三方面出發(fā)，構建預測期企業(yè)總體經(jīng)濟發(fā)展結構性預測系統(tǒng)；其次，基于已有系統(tǒng)結合企業(yè)各類人才擁有量與結構狀況調(diào)查，及企業(yè)各類崗位各類人才總量與結構比例規(guī)范，構建預測期企業(yè)人力資源總量與結構預測系統(tǒng)；最后，在前期系統(tǒng)構建的基礎上，形成HR預測模型，并對預測模型進行綜合評價，不斷修正。②人員預測環(huán)境與影響因素分析預測環(huán)境與影響因素分析要全面、客觀、有針對性。常見的環(huán)境分析方法有：SWOT分析法和競爭五要素分析法，分別適用于不同的情形：SWOT分析主要幫助該軌道交通裝備企業(yè)進行有關企業(yè)競爭力的分析；競爭五要素分析法主要幫助該企業(yè)進行行業(yè)競爭環(huán)境的分析。③崗位分類不同崗位的定員定額情況差別很大，為了便于進行人員資料的搜集和人員需求的預測，應首先把崗位進行分類。針對該軌道交通裝備企業(yè)，可以嘗試按企業(yè)專門技能人員、企業(yè)專業(yè)技術人員、企業(yè)經(jīng)營管理人員的標準進行分類。④資料采集與初步處理a．數(shù)據(jù)的采集不同企業(yè)不同崗位人員的情況各不相同，要采集的數(shù)據(jù)也不完全相同，采用的方法也多種多樣。一般而言，收集資料的方法主要有查閱資料、實地調(diào)研兩種，無論哪一種方法都需要設計相應的調(diào)查表，為了便于數(shù)據(jù)的處理和分析，要求采集