《營銷分析與決策》-第六章樹形課件

第六章樹形

——樹立品牌形象“無恃其不來，恃吾有以待也。無其不攻，恃吾有予不可攻也?！? ——《九變篇》菲利浦·科特勒：區(qū)別專業(yè)營銷者的最佳方式，也許是看他們是否擁有對品牌的創(chuàng)造、維持、保護和擴展的能力。6.1品牌與品牌權(quán)益——品牌 品牌是一種名稱、術(shù)語、標(biāo)記、符號或設(shè)計，其目的是借以辨認(rèn)某個銷售者的產(chǎn)品或服務(wù)，并使之同競爭者的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)分開來。品牌傳達了質(zhì)量的保證，反映了產(chǎn)品的特性，代表了一定的利益，體現(xiàn)出自身的價值，象征了一種文化，歸屬于某一類顧客。6.1品牌與品牌權(quán)益——品牌權(quán)益品牌在市場上的價值和力量，通常是品牌溢價值乘上它與平均品牌相比增加的銷售數(shù)量。6.1品牌與品牌權(quán)益——品牌權(quán)益由于品牌有信譽，公司較容易地開展品牌拓展；在激烈的價格競爭中，品牌對公司起到了一定的保護作用；由于品牌的作用，使產(chǎn)品生命周期理論受到了挑戰(zhàn)。6.2品牌決策6.2.1品牌化決策 ——有品牌還是無品牌？6.2.2品牌使用者決策 ——用制造商品牌還是中間商 品牌？6.2.3品牌名稱決策

——用個別品牌還是家族品牌？個別品牌名稱，如：上海家化——六神、美加凈、清妃等等；家族品牌名稱，如：金寶湯，達能；家族名與副品牌相結(jié)合，如：昂立一號、昂立多邦、昂立美之知；公司名稱和品牌名稱相結(jié)合，如：松下、索尼、日立。6.2.4品牌戰(zhàn)略決策

——要不要做多品牌？產(chǎn)品線擴展（隨著品牌增加新規(guī)格、新口味、新包裝、擴大產(chǎn)品目錄）優(yōu)點——存活率高于新品牌，可以對競爭者 發(fā)起攻擊，可以擴大規(guī)模。缺點——有可能掉進產(chǎn)品線擴展陷阱，也有 可能使品牌稀釋。例：維珍公司以音樂書店起家，擴展到航空、電影、飲料、金融服務(wù)，都叫維珍。6.2.4品牌戰(zhàn)略決策

——多產(chǎn)品戰(zhàn)略如：寶潔公司推出洗發(fā)水從海飛絲，到飄柔，到潘婷。但要小心多品牌陷阱：每個品牌只占領(lǐng)很小的市場份額，反而降低利潤率。6.2.4品牌戰(zhàn)略決策

——合作品牌如：花旗銀行與美國航空公司推出花旗AA級信用卡。但要如果品牌混淆，反而抹殺了個性。6.3品牌形象的樹立

——占有消費者的心智資源要讓品牌在消費者的心智階梯中占據(jù)最有力的位置，使之成為某類或某種特性產(chǎn)品（服務(wù)）的代名詞。如：邦迪——創(chuàng)可貼；紅塔山——香煙；五糧液——白酒。所以，一定首先確定產(chǎn)品的特點在消費者心智中的位置，才去圍繞這個定位，去配置品牌資源。消費者的心智資源是企業(yè)經(jīng)濟的起點、方向和最終目標(biāo)。6.3.1在消費者心智中重新注冊樹立品牌形象，就是要在消費者心中樹立起最寶貴、不可替代的形象。完成心智注冊。（因為消費者會選擇性記憶，在大量的信息中只能留下少數(shù)有用的信息。）各種有形資產(chǎn)，卻像鋼筋、水泥一樣，是建立在心智認(rèn)知上的。而心智資源則是地皮和產(chǎn)權(quán)，沒有地皮的鋼筋、水泥、建材是沒有意義的。如：紅塔集團曾花了33億進軍木板事業(yè)，以紅塔山460億的品牌資產(chǎn)主打木板市場，但沒有成功，因為消費者不認(rèn)同。6.3.1在消費者心智中重新注冊（續(xù)）又如寶潔之所以成功，是因為幾乎壟斷了所在行業(yè)中各種主要的心智資源：海飛絲——去頭屑，廣告萬變不離其宗；飄柔——柔順、飄灑；潘婷——營養(yǎng)頭發(fā)；但寶潔忽視了黑頭發(fā)這一塊中國人的心靈資源，就有了奧妮的成功。“黑頭發(fā)，中國貨。”但奧妮后來自己放棄了，去追求爽潔自然，“黃果樹瀑布廣告”，追求飄灑的心智。于是，黑頭發(fā)這塊地皮被夏士蓮拿去了，“夏士蓮黑芝麻，真正的黑頭發(fā)”，大獲成功。6.3.1在消費者心智中重新注冊（續(xù)）如：科龍推出容聲——大眾化品牌；科龍——高端品牌；康拜恩——低端品牌；看起來錯落有致，但空有其形，把自己的意思強加給消費者。再如：養(yǎng)生堂——從早期的龜鱉丸到朵爾、農(nóng)夫山泉、成長快樂，戰(zhàn)線太長。6.3.1在消費者心智中重新注冊（續(xù)）沃爾沃一直致力于安全、是美國賣得最好的高檔轎車。由于一流的企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)，沃爾沃就是把握了企業(yè)中安全的標(biāo)準(zhǔn)。張瑞敏:

什么是核心競爭力？技術(shù)、人才都構(gòu)不成核心競爭力，只有擁有了顧客才擁有核心競爭力。6.3.2努力破譯品牌基因；避免品牌遺傳病

品牌的定位就是品牌的基因冷酸靈牙膏的品牌基因就是“抗過敏，冷熱酸甜都不怕?！甭?lián)想的品牌基因是電腦，但現(xiàn)在進入手機，大家拭目以待。因為，在消費者心智階梯中已有七個以上的品牌，有諾基亞、摩托羅拉、愛立信、西門子、三星、TCL、波導(dǎo)、科健等等。聯(lián)想要擠進去，除非賣低價，但這又會破壞品牌形象。6.3.2努力破譯品牌基因；避免品牌遺傳病歷史教訓(xùn)：1960年代，IBM做電腦賺了大錢，通用電氣GE很眼紅，大舉進軍電腦業(yè)，結(jié)果幾乎全軍覆沒，花了好長時間才恢復(fù)元氣。后來，IBM忘了對手的教訓(xùn)，看到施樂做復(fù)印機賺了很多錢，也大舉推出復(fù)印機，結(jié)果同樣慘遭失敗。但這個病還沒有好。施樂在70年代進軍電腦，雖然頑強地堅持了二十年，但結(jié)果也是一樣，不得不退出電腦市場。浪費的金錢一個比一個多！6.3.3公共關(guān)系是建立品牌最強有力的手段

新天地的成功不是做廣告，而是一系列的公關(guān)。格蘭仕微波爐幾乎沒做什么廣告，就成功了，靠的是強有力的攻關(guān)。星巴克更是鬼子進村悄悄的，一個據(jù)點、一個據(jù)點成功。公關(guān)點燃了品牌之火，廣告是火起之后的鼓風(fēng)機。6.3.4在樹立品牌形象時，要注意的問題1、對付領(lǐng)導(dǎo)品牌的秘訣，在于采取與領(lǐng)導(dǎo)品牌相對的反向策略。如：可口可樂——歷史悠久，永遠(yuǎn)的可口可樂百事可樂——年輕人的可樂又如：奔馳——大而寬的超級的乘座機器寶馬——小而動力足的超級駕駛機器6.3.4在樹立品牌形象時，要注意的問題3、在做品牌延伸中，要特別小心美國前10大企業(yè)中，只有一家是多元化；(GE)日本前10大企業(yè)中，有8家是多元化； （僅有豐田、NTT不是）因為品牌延伸導(dǎo)致品牌虛弱，品牌盈利能力下降，這正是日本經(jīng)濟疲軟的原因之一。

6.3.4在樹立品牌形象時，要注意的問題4、做市場研究不是簡單地了解消費者的需求，而是更要重視研究競爭對手在消費者心智中的位置，以及消費者還有哪些心智資源有待開發(fā)。6.4.2關(guān)聯(lián)定位

——借勢發(fā)展品牌形象七喜定位為非可樂，使人們喝飲料時，首先想到可樂，然后馬上跳出非可樂：七喜，使之成為飲料業(yè)第三品牌。步步高做VCD時，發(fā)現(xiàn)領(lǐng)先品牌愛多，用巨星成龍做“愛多VCD，好功夫”，他就找了李連杰，做“步步高VCD，真功夫”，后發(fā)制人，以小搏大。金蝶軟件用“北用友，南金蝶”，借用友之勢，迅速發(fā)展。6.4.3替代擠位

——找到對手弱處，予以攻擊百事挑戰(zhàn)用“青年一代的可樂”，擠了可口可樂的半壁江山。聯(lián)通CDMA用新時空等策略擠了中國移動的一塊天地。6.4.4系統(tǒng)整合

——把形象塑造的更加豐滿農(nóng)夫山泉先是定位于“天然水”，然后圍繞這個心智資源進行系統(tǒng)整合。水來自千島湖，富含維生素——植物對比生長的廣告，暗示水的營養(yǎng)；再面向?qū)W生，天然水對成長期孩子有益——農(nóng)夫山泉有點甜。在此之前，有過不少品牌的天然水，但沒有成功；因為它沒有像農(nóng)夫山泉做系統(tǒng)整合的品牌形象塑造。6.4.4系統(tǒng)整合

——把形象塑造的更加豐滿上海大眾VW品牌形象就很不成功，嚴(yán)重模糊了普桑、桑2000、帕薩特、波羅。青島啤酒的品牌形象也有問題，普通、優(yōu)質(zhì)、金質(zhì)、極品，都是青啤，這都是企業(yè)自己的定位，而不是消費者心智的定位。6.4.5不斷創(chuàng)新

——使品牌具有生命力如：吉列的剃須刀占了市場份額的60%，新的產(chǎn)品不斷推出，豐富了品牌形象；喜之郎果凍用“水晶之戀”鞏固地位，防范競爭。6.4.6學(xué)會舍棄

——找準(zhǔn)品牌建設(shè)方向如：