德勤：技能型組織：工作和勞動力的新運(yùn)作模式

，許簡介2組織正朝著新的方向發(fā)展4實踐中的技能型組織9技能型組織的阻礙、挑戰(zhàn)和未來18邁向技能型組織的第一步24轉(zhuǎn)型服務(wù)，幫助企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力、學(xué)習(xí)發(fā)展、薪酬激勵、包容性文化、績效管理、職人才管理策略。更多信息敬請訪問人力資本|德勤中國|管理咨詢()。2一直是分配工作的主導(dǎo)模，由誰來完成，如何酬、職業(yè)發(fā)展到績效管理等各種人力資源實踐來支持員工。崗位已經(jīng)深入到公司日常運(yùn)轉(zhuǎn)的每一個領(lǐng)域，以至于人但是，將工作局限于職能崗位中的標(biāo)準(zhǔn)化任務(wù)，中的崗位來做出決策，在現(xiàn)(例如發(fā)展性、創(chuàng)造性、多樣性、包容種模式重視技能而非崗位。率先采都視為是多樣技能的集合，而非簡單的只關(guān)注‘崗位頭銜’?！比耸康恼{(diào)查，越來越多的組織正在嘗試其它更好的工作方式。將工行分離，分散到項目或任務(wù)中，或者于需要解決的問題、需要達(dá)成的結(jié)果和需要創(chuàng)造的價值。人們不被固定的崗位所技能和能力的完整個體，被靈合自己興趣的工作當(dāng)中，并不斷發(fā)展為業(yè)務(wù)專家。通過將人員決策建立在技能而非織可以擁有一個更靈活、更便于管理運(yùn)作模式。我們將這一新的工作和廣義的技能包括：“硬技能”或稱為技術(shù)技能(例如編碼、數(shù)據(jù)分析和會計)、“軟技能”或稱為人。3和勞動力的新運(yùn)作模式華，其內(nèi)部人才市場能夠以技能打工人(U-Worker)”(擁有最低的工資保障和享受核心的福利制度，并與聯(lián)合利華簽訂一系列短期項目合同的員工)都能在組織內(nèi)部的項目和任務(wù)中流動。聯(lián)合利華未來工作室副總裁帕特里克·釋放所有的機(jī)會。也許許多組織不會考慮這些機(jī)的工作被劃分為項目、任務(wù)以成果。赫爾認(rèn)為：最終，垂直的部門結(jié)分，取而代之的是一種顆粒度更這種方式專注于產(chǎn)更加流動并將正確的人才而加快業(yè)務(wù)績效4轉(zhuǎn)變，以及技能型組應(yīng)如何運(yùn)營，我們進(jìn)行了定性和定量研究——25名對12名企業(yè)高管進(jìn)們詢問的11家技能型組織的實踐崗位型組織更喜歡技能型的組織模式。這個結(jié)果出乎意料，因為我們原以為更多的組織會抵制對崗位為基礎(chǔ)的組織模式的改變(圖1)?；挥胁坏轿宸种坏慕M織在一定程度上(在整個組織內(nèi)以清晰和可重復(fù)的方式)采用了基于技能的模式。相比于采用基組織模式的先行者可以獲得更好的發(fā)展結(jié)果(圖2)。5的高管的高管織定義職業(yè)方面模式和勞動力的新運(yùn)作模式位和工作的新模式認(rèn)為什么是規(guī)劃工作并為組織和員工創(chuàng)造價值的最好方式？管片化工作模式：工作模式：能和興趣靈活地在任務(wù)、分派的工作以及項目之間流動或需要實現(xiàn)的結(jié)果，結(jié)構(gòu)化設(shè)定員工的角色和責(zé)任認(rèn)為他們的雇主更看重工作經(jīng)驗和學(xué)歷而不是技能更看重是員工希望獲得基于技能的實踐并會切實地付出行動認(rèn)為基于技能的實踐有助于他們的工作經(jīng)驗的提升的高管認(rèn)為他們的組織更看重工作經(jīng)驗和學(xué)歷而不是熟練的技能和潛力會被吸力來做出決策的組織，而非基于崗位和層級他們的組織正在向技能型組織發(fā)展的高管主動動力實踐組織模式年5–6月。6基于技能的組織模式*基于技能的組織模式*技能型組織所見成效更可能比起那些非技能型組織,更容易實現(xiàn)目標(biāo)結(jié)果**更可能有效地安置人才更可能擁有積極的工作體驗更可能被認(rèn)為是一個成長和發(fā)展的好平臺而享有盛譽(yù)更可能預(yù)見變化并有效和高效地做出響應(yīng)更可能留住優(yōu)秀的員工更可能創(chuàng)新更可能改進(jìn)流程以達(dá)到效率最大化更可能提供一個包容的環(huán)境*關(guān)于技能型組織的數(shù)據(jù)，源自于多項調(diào)研結(jié)果的組合加權(quán)比值，包括人力資源高管調(diào)研項目“我們組織的企業(yè)高管和人力資源高管均認(rèn)同技能這一因素在工作決策中的重要性”，以及員工調(diào)研項目“我的雇主視員工為一個完整且獨特的個體，每個人都可以為組織提供特別的貢獻(xiàn)和技能”、“我的組織支持我通過參加崗位職責(zé)范圍以外的活動來尋求創(chuàng)造價值的機(jī)會”、“我的組織可以讓我所掌握的技能應(yīng)用到最需要的地方”。**關(guān)于組織發(fā)展結(jié)果的定義，源自于11項業(yè)務(wù)和勞動力相關(guān)的成果：達(dá)到或超過財務(wù)目標(biāo)；預(yù)見變化并有效和高效地做出響應(yīng)；創(chuàng)新；獲得高水平的客戶滿意度；正面影響組織所服務(wù)的社會和社區(qū)；改進(jìn)流程以達(dá)到效率最大化；成為一個成長和發(fā)展的好平臺；有效地安置人才；為員工提供積極的工作體驗；提供包容的環(huán)境；留住優(yōu)秀的員工。數(shù)據(jù)來源：德勤技能型組織的調(diào)查，2022年5–6月。更好地融合了組織需求和員工7和勞動力的新運(yùn)作模式織意識到以人為本在工作中的重要業(yè)高管認(rèn)同，組織的目的應(yīng)是為員達(dá)成這個目標(biāo)時感到有壓力，這不僅僅是喊口號7%的員工強(qiáng)烈同意他們的組織正在他們更會被這樣的組織所吸引并留下來。這表明員工希望在這樣的助于他們的成長和潛力重視、被尊重的。技能型組織根據(jù)員工的優(yōu)勢來分配工作，努力讓每穎而出，而不是在工作中將每在從事這項工作的人和所訓(xùn)，這樣也可些可被表示，應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的技能而不是他們的工作經(jīng)歷、任職期限或人際關(guān)系來做出招聘、薪酬、晉升、繼任和調(diào)動等決策，這將減少偏見、提高公平性；75%的企業(yè)高管認(rèn)為，與任職期限、工作經(jīng)歷或人際關(guān)系相比，根據(jù)技能來招聘、提拔和調(diào)配人員有助于實現(xiàn)公平，擴(kuò)大員工獲得機(jī)會的途徑。，有一半的員工表示，如果被賦的技能應(yīng)用于吸引并留展自己所有的潛能，并被他們看作可以為組織提供獨特貢獻(xiàn)整個體。使他們更工工作環(huán)境Wakeield了如何將軍隊服役人員的基本—如領(lǐng)導(dǎo)能力、項目管理、設(shè)計制造、戰(zhàn)略規(guī)劃和機(jī)械維護(hù)——應(yīng)用于完全不同的行業(yè)和職位，從而充分利用人才庫來招聘8作和勞動力的新運(yùn)作模式適應(yīng)市場變化。新冠疫情就是一個很好員借調(diào)到英國的醫(yī)院提供照料護(hù)理服外創(chuàng)造價值的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過我們的想象。表示，在工作中靈活匹配技能對I組解”它們的固定崗位，即把工作分解為一系列任出那些可用自動化完成的斷重塑工作，許多的新方法，以使得員工可一遍又一遍結(jié)果，崗位本身的概織中同等職位和級別的人做著完全的企業(yè)高管指出，越來越多的工作是跨職能進(jìn)行的。許多組織意識到是時候改變他們的運(yùn)9誰？和其他才能的個誰？和其他才能的個。技能實力技能賦能中心念范術(shù)支持用語言架構(gòu)規(guī)劃和勞動力的新運(yùn)作模式3)：責(zé)——在靈活的組合架構(gòu)中重組工作，其包含的范圍不再僅限3.管理者基于員工的技能，而非崗位來做出人才決策——覆蓋范圍包括人才選用、績效考核、員工激勵、招聘新人。4.建立技能賦能中心以驅(qū)動人才決策——此中心術(shù)支持、管理規(guī)范等信息新模型合中，技能可靈活流向任務(wù)項目需要解決的問題才決策？生涯激勵生涯激勵；從招聘到領(lǐng)導(dǎo)力和接班人計劃人才招募作和勞動力的新運(yùn)作模式型組織的實例進(jìn)行逐個了解。重重大轉(zhuǎn)變從：“通過崗位來分配工作，形成職能型組織”到：“通過方法組合的方式組織工作，賦能更敏捷和更靈活和更具有意義的工作包，不受限于崗位職責(zé)范圍的工作”擁JohnBoureau合著的新書Workwithout組織正在嘗試在內(nèi)部搭建人才市場，小范圍地應(yīng)用這種碎片化安排工作的方式；員工被允許由原有的崗位中抽出一部分時間，根據(jù)自身的技能和興趣，參與到組織中任一部門的項目和任務(wù)中去——人工智能算法模型會給出匹配建議，然后再自行選擇。以海爾公司為例，他們整個企業(yè)的完全碎片化的工作部的人才市場決定了人員將被派遣。的壁壘，通過公司間的手的其他組織中短租人任務(wù)中擔(dān)任不同的角色。國防部為例，該組織與行業(yè)中的民營組織公私聯(lián)合人才交流通道，在執(zhí)短期項目、任務(wù)層面上實現(xiàn)了跨組織間的人才作的組織方式，以便在未來三年內(nèi)能活地將技能應(yīng)用在工作中。以從另一個方向來變此也能通過靈活的技能應(yīng)用來達(dá)成目標(biāo)或者解決問題。我們的研實現(xiàn)變革的組織在人才利用效率和的兩個指標(biāo)上都是沒有變革的組的兩倍。同時，他們常被認(rèn)為是幫助人才成長發(fā)展的一流平臺。認(rèn)為組織中存在復(fù)合型技能人才，他們可以完成不同崗位的工作任務(wù)的人力資源高管認(rèn)為組織中存在復(fù)合型技能人才，他們可以完成不同崗位的工作任務(wù)的人力資源高管和勞動力的新運(yùn)作模式部門，而是圍繞患者和疾病建立科室之間協(xié)同合工作組織形式持續(xù)下去，但是如今越來組織正在拓寬崗位的邊界的組織正在用新的方式來組織工作，為日益重重大轉(zhuǎn)變從：“一人一崗，一崗一人”的點對點關(guān)系到：工作和技能之間的交叉對應(yīng)關(guān)系；在此種對應(yīng)關(guān)系中員工被視為具有技能組合的獨特個體，且可以是編外人員的的人力資源高管的人力資源高管認(rèn)為組織中正逐漸形成更廣義、綜合性的角色定位，通常包含了崗位的外延性職能表示他們正在對崗位層級進(jìn)行精簡的人力資源高管表示他們正在減少崗位的種類數(shù)據(jù)來源：德勤技能型組織調(diào)查，2022年5–6月。對應(yīng)的關(guān)系，而變成工作和技能之間交叉對應(yīng)的關(guān)系；他們也隨之被重新定義為具合、能夠完成不同維度的工作任務(wù)的獨勞動力”的轉(zhuǎn)變。相比之下，實現(xiàn)這種改變的組織將更可能達(dá)到好的財務(wù)表現(xiàn)、有效應(yīng)對變化、受訪員工表示這體驗，而12%的人認(rèn)為他們很大程度上可以根據(jù)自身特有的技能、才能和興趣，在項目和任務(wù)中量身定制自己的職責(zé)范圍。看，將員工視作獨立個體而非僅僅是在崗人員的方式還可以是認(rèn)可每個人都有持續(xù)學(xué)習(xí)和成長的潛力，并且相信他們可以決定自己如何將自身技能應(yīng)用到工作中去。如此一來，員并且以全新的方式來運(yùn)用他們的基本素質(zhì)，如情商或者解決問題的能力，最終實現(xiàn)持續(xù)學(xué)習(xí)的目實踐出真知。認(rèn)為他們的組織將員工的技能和才能利用到了極限。高潛力型人才的員工才有商業(yè)項目，或是在不同部門間輪才成長必不可少的經(jīng)每位員工都能有機(jī)會獲經(jīng)驗，也因此推動了組織內(nèi)部性。重重大轉(zhuǎn)變從：基于崗位決定如何組織工作和匹配員工到：基于技能及員工的其他個人特質(zhì)來決定如何組織工作當(dāng)崗位作為工作唯一構(gòu)成單元的意義越來越小，而技能成為新的工作基本單元時，這就要求管理者和人力資源部門對支持員工的方式進(jìn)行深變革。于崗位的。人力資源部門通常都是根據(jù)已預(yù)先設(shè)置好的崗位來撰寫工定薪酬、設(shè)計組織架構(gòu)以及安排培訓(xùn)理者也是基于崗位來聘用、反饋、晉升組建他們的團(tuán)隊成員。而員工也都是通過晉升別的崗位來實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展。在這種觀點的，是獨立這種理念認(rèn)為勞動力是一種需要按成本進(jìn)行供應(yīng)管理的可交換資源，而不是一種需要培養(yǎng)的獨資產(chǎn)。才管理，重新定義和理實踐，所有的人才管理實踐于技能而非崗位。和勞動力的新運(yùn)作模式位需求，并根據(jù)工作經(jīng)歷和學(xué)歷最優(yōu)工作模式，考慮是否按照傳統(tǒng)崗位進(jìn)行安排，并界定工作所需技能，以及誰工作的最佳人選(公司員工或自由職業(yè)然后根據(jù)他們的技能挑選合適的人。通過人工智能來了解員工擁有的與其成功這些人才以前從未做過相關(guān)工作——通過這種方式，那些曾被拒之門外的人才再次獲得進(jìn)入織的機(jī)會。時，往往難以直接招到機(jī)器學(xué)習(xí)或人工智能等相關(guān)領(lǐng)域的人才。相反，公司對數(shù)千名自稱為機(jī)器學(xué)習(xí)進(jìn)行分析，來了解這些人所具備的技能、經(jīng)驗和習(xí)得這些技能的途徑。之后，公了算法來尋訪和聘用人員，這使得公預(yù)估的擴(kuò)大了三倍。當(dāng)聘用了這些具有相關(guān)技能的員工后，公司會迅速在此基礎(chǔ)上，對他們進(jìn)行具體所需的特定技能培訓(xùn)。該公司現(xiàn)在擁有一種可以讓員工將現(xiàn)有技能與不同類型的，并列出他們所需要發(fā)展的技能。世界中，硬技能的半衰期短，根據(jù)相關(guān)技能或人才軟能力)進(jìn)行招聘變得愈發(fā)重要。在以在其他能力的基礎(chǔ)上不斷采用基于技能的方法還有司還獲得了大量的技力規(guī)劃提供依據(jù)。行規(guī)劃，這了解員工目前擁有的技能，而且要使用基于技能的方法進(jìn)行勞動力規(guī)劃，組織可以規(guī)劃需要哪些技能，從哪里獲得這些技能，以及需要用到技能的工作類型。比如，聯(lián)合利華 (Unilever)定義了在接下來的五年里可能需要完成的8萬多項任務(wù)，這些任務(wù)可能會由全職員工、臨時工、合同工和靈活辦公的人來共同完成。那應(yīng)該如何設(shè)定薪酬呢？答案可能是將完成的工工作的質(zhì)量、取得的成果以及需要的技能組在美國跨國制造公司戈爾公司(W.L.Gore)(他薪酬依據(jù)的崗位描述。員工根據(jù)附加值和組織貢門的員會根據(jù)這些信息和外部標(biāo)桿數(shù)據(jù)來決定員工的薪酬。另一個可選的方法是完全根據(jù)員工個體所具備的技能，結(jié)合市場價值及組織的需求來設(shè)作的組織中，員工的薪資可能是由基于崗位的固定薪資以及基于市場價值和組織需求的技能薪資兩部分組成。如此一來，能的需求獲得相對應(yīng)的從而使技能類型的工作中。很多IBM智能算法預(yù)測及相關(guān)人員的流失數(shù)據(jù)為依據(jù)的薪酬決策。會被獎勵和認(rèn)可。但在績效管理流程中技能應(yīng)當(dāng)被考慮嗎？這往往是一個管理工具評估的是員工的工作成果和表現(xiàn)，而不是技能本身。些優(yōu)先事項確定具體的學(xué)習(xí)機(jī)會，以便季度采取行動。在績效管理活動中，組織還可以通過其他方式促進(jìn)技能發(fā)展。一個例子是明確定義員工在公司內(nèi)部自由轉(zhuǎn)換角色的條件，并透明地傳達(dá)這些條件。在人才盤點時，人力資源部門和經(jīng)理應(yīng)討論員工如何展現(xiàn)作為未來領(lǐng)導(dǎo)者和晉升到更高級別應(yīng)擁有的關(guān)鍵技能。員工和他們的經(jīng)理應(yīng)該對哪些技能對員工發(fā)展尤為重要達(dá)成共識，并在每個季度 (或者頻繁)積極地討論如何獲得相關(guān)的機(jī)會、經(jīng)驗和培訓(xùn)，以幫助員工在工作崗位上培養(yǎng)和展現(xiàn)這些技能。的職能由以往的管理員工轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^項目、任務(wù)或待解決的問題，動態(tài)地協(xié)調(diào)工作任務(wù)和技能。在這種情況下，影響力和賦能變得比上下級制度更為重要。如此一來，管理者們才能夠為了更大的組織利益，使人才在各不是將人才束縛在括傳遞組織的目的和愿景、定義工作并匹配必須的技能、利用敏捷性實踐來完善工作方式、提供幫助員工培養(yǎng)隨需應(yīng)變的技能組些組織中，上述的許多關(guān)鍵能織會任些員工成為臨時管理者，這時傳統(tǒng)的經(jīng)理角需要。而在其他組織中，經(jīng)理的職能可能就會演變的更像一個項目經(jīng)理。和勞動力的新運(yùn)作模式隊匹配技能，以盡可能地創(chuàng)造最佳的團(tuán)隊組合，84%的高管表示他們或多或少地嘗試做。組織想知道如何在現(xiàn)實生活運(yùn)作。為該模式提供動力的重要引擎是一技能型的組織原則，要求在整個組作為人才管理的思將它們作為人才決策的基礎(chǔ)。例如，當(dāng)一，決定成為一個技技能為導(dǎo)向的人才高管和人力資源高管一致認(rèn)可技在制定工作和員工政策中的重要性。的任務(wù)？組織要對整個力資源部門正在負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)型。組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型工作已遠(yuǎn)超出了人力理和支持。例如，財務(wù)部門需要改變其評估工作的方式，以夠設(shè)定薪酬水平；采購部門在用自由職業(yè)者時需要評估和部署其技能；而戰(zhàn)式思考如何構(gòu)建要所有職能和領(lǐng)導(dǎo)力資源部門。將是一個巨大的轉(zhuǎn)變。轉(zhuǎn)向協(xié)調(diào)共建工作。工作的通用語言，組織就需要為盡管幾乎所有的人架。技能型組織成為可能：科技貫、職業(yè)機(jī)會、團(tuán)隊和學(xué)習(xí)相匹配；通過內(nèi)、外部技能數(shù)據(jù)為人才規(guī)劃或技能標(biāo)桿管理提供信息；管理技能徽章、便攜式技能證書或可疊加式資歷。能可以通過感知員工真正在做的事來創(chuàng)建動態(tài)的工作圖表或進(jìn)行組織網(wǎng)絡(luò)分析。利用這些技術(shù)，組織仍認(rèn)為還。一些組織甚至還不清楚擁有哪些技能。同時，如果要根能對人員做出晉升、調(diào)整薪酬或工作部署等敏感決定，那么這些技能數(shù)據(jù)就必須是可靠且有效的。與使用更有效的核驗技能的方法相比，許報告他們的技能及熟練程度(圖6)。組織如何使用技術(shù)為技能型組織賦能人力資源高管報告他們?nèi)绾斡行У乩眉夹g(shù)服務(wù)技能確定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所需的技能在核心人力資源信息系統(tǒng)中嵌入技能相關(guān)技術(shù)記錄每個雇員的所有技能和才能記錄組織資產(chǎn)負(fù)債表外員工的技能和才能獨立的AI驅(qū)動技能科技技能分析整體勞動力適用統(tǒng)一的技能數(shù)據(jù)源數(shù)據(jù)來源：德勤技能型組織調(diào)查，2022年5–6月。力資源高管相信，他力資源高管相信，他們記錄的員工人才硬技能是經(jīng)過驗證且有效的他們完全了解和勞動力的新運(yùn)作模式組織如何了解并驗證其員工的技能力資源高管相信，他們記錄的員工人才軟實力是可靠且有效的同他們對自己的技才能有充分的了解組織如何記錄和驗證員工的技能和才能證書(比如學(xué)位、證書、行業(yè)認(rèn)證、執(zhí)照)同事或經(jīng)理對其技能的反饋、評估或認(rèn)可數(shù)字評估工具(例如，心理評估、場景模擬、挑戰(zhàn)、技能測試)員工自我報告他們的技能和才能水平AI通過分析員工在工作流程中的日常行為和表現(xiàn)來推斷技能LinkedIn站自動填充技能AI能：德勤技能型組織調(diào)查，2022年5–6月。企業(yè)高管和人力資源高管提到的向技能型組織轉(zhuǎn)型的障礙“在向技能型組織轉(zhuǎn)型中，你認(rèn)為最大的三個障礙是什么？”傳統(tǒng)的思維模式和做法難以跟上業(yè)務(wù)所需的挑戰(zhàn)性技能薪酬制度限制我們根據(jù)員工所擁有或發(fā)展的技能進(jìn)行獎勵無法將技能運(yùn)用到業(yè)務(wù)優(yōu)先級上管理基于技能的工作模式在實踐中的復(fù)雜性和難度缺乏對于技能公認(rèn)的定義和分類方法技能數(shù)據(jù)不足無法根據(jù)技能來評估績效招聘人員或招聘經(jīng)理不知道如何尋找或測評技能缺乏有效的技能相關(guān)的技術(shù)數(shù)據(jù)來源：德勤技能型組織調(diào)查，2022年5–6月。和勞動力的新運(yùn)作模式提出許多問題和挑幾點：架構(gòu)時，人們獲得的工作經(jīng)驗將因人而異。許多組織可能會建立一個多管齊下的方式：一些員工從事傳統(tǒng)的狹義的工作，實現(xiàn)成果為導(dǎo)向的工些外部人才市場里的人員以項目為單他們得到不同方式的工作分配、薪酬支付形式以及晉升。但這樣做不僅會使現(xiàn)有人程更加復(fù)雜，還可能導(dǎo)致一些員工質(zhì)疑工也許會獲得完全不同的過程中，各個組織需要注意不能將公平性與同一性混淆。當(dāng)人才受到完全相同的待遇時，他們之間的差異可能會被忽視。平對待時(根據(jù)特定類型的工作安排和一套基于技能的人才實踐而制定的透明且一致的標(biāo)準(zhǔn))，差異就會被認(rèn)可和利用，達(dá)到真正的管理和提高員工工作體驗的目的。通過這種方到的公平體驗就是組織通過提供平等的機(jī)會、機(jī)遇、資源和發(fā)展的力量來實現(xiàn)的。這種以人為本的觀點對新的工作環(huán)境至關(guān)重要。它，是以個體情況而進(jìn)行決策的實踐的第一步，“技”一詞最終應(yīng)該更細(xì)化地被定義為具有一系列興趣、激情、動機(jī)、工作或文化風(fēng)格、地高管發(fā)現(xiàn)一些在匹配員工和工作內(nèi)容方面有價值的數(shù)據(jù)類型)。e多樣性、公平性和包容性措施的一部分，該組織更新了其技能矩陣，使于技能，還包括員工的興趣、偏目的是為了提供對人才個體對收集他們的這些數(shù)據(jù)持完全開放的態(tài)度；22%的員工認(rèn)為要看情況而定對收集他們的這些數(shù)據(jù)持完全開放的態(tài)度；22%的員工認(rèn)為要看情況而定希望以此作為標(biāo)準(zhǔn)來匹配他們的工作關(guān)技能及其他方面的數(shù)據(jù)，以做出關(guān)于工作能和能力對收集他們的這些數(shù)據(jù)持完全開放的態(tài)度；14%的員工認(rèn)為要看情況而定希望以此作為標(biāo)準(zhǔn)來匹配他們的工作表示這些數(shù)據(jù)將非常有價值，34%的高管表示這些數(shù)據(jù)有一定價值對收集他們的這些數(shù)據(jù)持完全開放的態(tài)度；27%的員工認(rèn)為要看情況而定希望以此作為標(biāo)準(zhǔn)來匹配他們的工作表示這些數(shù)據(jù)將非常有價值，53%的高管表示這些數(shù)據(jù)有一定價值對收集他們的這些數(shù)據(jù)持完全開放的態(tài)度；20%的員工認(rèn)為要看情況而定希望以此作為標(biāo)準(zhǔn)來匹配他們的工作表示這些數(shù)據(jù)將非常有價值，45%的高管表示這些數(shù)據(jù)有一定價值月。表示這些數(shù)據(jù)將非常有價值，42%的高管表示這些數(shù)據(jù)有一定價值和勞動力的新運(yùn)作模式，并收集到？工坦然接受組織使用新的數(shù)據(jù)來源和人工智能增加對個人的深度理解，并因為這代表組織不來看待員工，而是把他們視為獨立個體。他們潛在能力的數(shù)據(jù)持開放態(tài)據(jù)收集方式，即用人工智能在員工完成任務(wù)時挖掘他們的數(shù)據(jù)，也被認(rèn)為業(yè)高管和人力資源高管認(rèn)為這些是積極的發(fā)展，種信任，企業(yè)應(yīng)謹(jǐn)慎地利用新的數(shù)據(jù)來源和人工智能的力量，包括預(yù)防人工智能產(chǎn)明確告知他們數(shù)據(jù)將如何收集和使這些好處包括：新的成長和發(fā)展機(jī)會；更公平和薪酬或晉升決策；以及更定制化的工作體驗(圖9)。如果能得到好處，員工們愿意分享他們的數(shù)據(jù)“什么情況下你會更愿意讓你的雇主收集你的數(shù)據(jù)？”*雇主清楚地告訴我將會如何收集、使用我的數(shù)據(jù)，以及預(yù)期能帶來的效益我的數(shù)據(jù)將為我的成長和發(fā)展帶來新的機(jī)會，但它不會影響招聘安排、績效評估、薪酬和晉升雇主將只使用客觀的、經(jīng)過驗證的數(shù)據(jù)來為招聘、薪酬或晉升決策提供信息，目的是使這些決策更加公平、更加任人唯賢新的機(jī)會，例如角色、任務(wù)、團(tuán)隊或項目，將根據(jù)我的數(shù)據(jù)向我提出建議我能夠控制哪些數(shù)據(jù)被分享以及與誰分享我能夠根據(jù)需要核實并更正我的數(shù)據(jù)我能夠根據(jù)我的數(shù)據(jù)情況擁有更多定制化的工作體驗*詢問了那些在被問及是否愿意讓雇主采集他們的數(shù)據(jù)時，回答“根據(jù)情況來定”的員工。數(shù)據(jù)來源：德勤技能型組織調(diào)查，2022年5–6月。能演變至新的情形，即最有技能的員工成為一個看重能證的技能數(shù)據(jù)就必須多數(shù)關(guān)于員工技能的數(shù)據(jù)，都僅在公司內(nèi)部，尤其是經(jīng)雇主驗證過的技能數(shù)據(jù)。因此當(dāng)員工離開時，他們所有經(jīng)過驗證的記錄都只能拋諸腦后，這就阻礙了員工在不同組織的崗位、項目或工作之間輕松流動的可行性。組織招聘員工的決定更是只能依據(jù)員工自我提交，但可能不可靠的技能來做出，又或者雇主需要花時間重新評估這些員工的技能。解決方案。例如，美國國防s臺，讓現(xiàn)役軍人和退役軍人能夠在學(xué)習(xí)和經(jīng)歷記錄系統(tǒng)中記錄他們在整個軍事生涯中通過培訓(xùn)、教育和在職經(jīng)歷獲得的所有技能。這些記錄關(guān)聯(lián)工作相關(guān)聯(lián)。國防部和海軍現(xiàn)役人員可以以此了解有哪些通過軍事經(jīng)驗獲得的認(rèn)證證書可以直接適用于經(jīng)濟(jì)市場中的職業(yè)，并確定仍然存在哪些技能差距以及如何最好地彌補(bǔ)這些差距。的方法是：將跨越組織的話體系(分類法)與可流轉(zhuǎn)且可信的技能數(shù)據(jù)相結(jié)合，最終為每個員工創(chuàng)建普適性技能通行證。技能供應(yīng)和需求數(shù)據(jù)，，以便在離開后能，且員工在如何應(yīng)用多的選擇權(quán)和自主權(quán)，那么當(dāng)員工起主要基于。在這類估、認(rèn)可明，只有15%的企業(yè)高管和人力資源高管表示他們收集到了這些數(shù)據(jù)。和勞動力的新運(yùn)作模式或任務(wù)，一些組織是通過算法或經(jīng)理令會是一種積極的發(fā)展，但只有33%的企業(yè)高管和法——也許因為員工更不是完全被限制在崗位職責(zé)中。在模糊且可能存在，僅以自上而下或機(jī)械化的方分配。領(lǐng)導(dǎo)者似乎已經(jīng)準(zhǔn)備好讓出這種控提供更多的自主權(quán)和選擇權(quán)，讓他們在工作中運(yùn)用自己的技能，從而減少組織的集中控制，個積極的發(fā)展，僅有4%的企業(yè)高管和人。像這樣讓出控制權(quán)巨大收益(谷歌工程到了運(yùn)用自己的技能來解決他們認(rèn)為有價值的問題)，但是，與大多數(shù)組織轉(zhuǎn)型一樣，這是一個巨大的文化轉(zhuǎn)變，需要不斷地努力。合作的經(jīng)驗來看，做出這一實踐的式中進(jìn)行選擇。的某個方面開始試點，使其轉(zhuǎn)變?yōu)楦嗟鼗诩寄?，而不是基進(jìn)行類似的技能為基礎(chǔ)來對其學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會提出建議。當(dāng)嘉吉公司開始選擇技能型招聘方式和人才市場時，他們意識到要實現(xiàn)這一目標(biāo)，還需要做一些核心技能賦能中心的工作；因此，企能框架，以技能為衡量方式，更好地招募、管理和發(fā)展其員工。心”開始，然后再擴(kuò)展到基于技能的人才實踐。從清點或創(chuàng)建一個技或者發(fā)展技能型人才理念開始。于設(shè)計技能型組織的理念和價值主張，并開