高級經(jīng)濟師工商管理考點整理

2020高級經(jīng)師工商管理點第章

企職與略策考綱：業(yè)的職能、目標與責任，企業(yè)管理的職能；企業(yè)戰(zhàn)略分析，企業(yè)戰(zhàn)略制定，企業(yè)經(jīng)營決分析等。一、企業(yè)職能（1）滿足客戶需求。（2）確保和不斷提高產(chǎn)品和服質(zhì)量。（3）不斷進行技術(shù)創(chuàng)新。（4）不斷提高管理水平。（5）注重職業(yè)健康安全和環(huán)境護工作。（6）承擔必要的社會責任。二、企業(yè)目標（1）經(jīng)濟目標：以經(jīng)濟效益為求目標，即以盡量少的資源投入，獲得盡量多的利潤，追求資源的利用效率。（2）社會目標：生產(chǎn)并提供產(chǎn)或服務(wù)；解決各類社會問題，如就業(yè)、環(huán)保、貧困、災(zāi)難等。（3）經(jīng)濟目標與社會目標的關(guān)：互為條件、相互補充。首先，利潤是企業(yè)滿足社會需要程度的標志；其次，利潤是企業(yè)滿足或更好地滿足社會需要的一個重要前提；最后，滿足社會需要是企業(yè)生存和發(fā)展的要條件。三、企業(yè)責任包括對政府、投資者、消費者、供應(yīng)商、員工、同行、社區(qū)、新聞媒體等利益相關(guān)者的責任。四、企業(yè)管理的職能（1）計劃職能（首要職能）1、計劃的作用有利于協(xié)調(diào)企業(yè)的各項工作以實現(xiàn)目標；是降低企業(yè)風險的主要手段；是提高經(jīng)濟效益的有效方法；是管理者進行控制的標準。2、計劃的類型：戰(zhàn)略計劃與運計劃。3、計劃制定的方法：自上而下；自下而上法；目標管理法。（2）組織職能：工作專業(yè)化；作部門化；明確職權(quán)與職責；確定管理層次與管理幅度。（3）領(lǐng)導職能：指揮、協(xié)調(diào)、勵、溝通、變革等。（4）控制職能1、控制的作用應(yīng)對企業(yè)環(huán)境的迅速變化；預(yù)防管理者的失誤；體現(xiàn)授權(quán)中的責任；保證計劃的落實。2、控制的對象人員：巡視、觀察員工行為，發(fā)現(xiàn)問題；現(xiàn)場解決；系統(tǒng)評價，找出行為偏差原因，尋求系統(tǒng)決方案。財務(wù)：保證會計信息的準確性、定期審核財務(wù)會計報告、保證財務(wù)目標的實現(xiàn)。作業(yè)：生產(chǎn)控制、采購控制、質(zhì)量控制、維護控制。信息：建立運轉(zhuǎn)有效的信息系統(tǒng)，滿足企業(yè)內(nèi)部對各類信息的獲取、加工、傳遞和存儲的要求績效：建立完整的指標體系加以衡量。3、控制的類型：前饋控制、現(xiàn)控制、反饋控制。4、有效控制的特征：精確性；時性；經(jīng)濟性；靈活性；易于理解；標準合理性；戰(zhàn)略性；指導性。五、企業(yè)戰(zhàn)略分析

（1）企業(yè)外部環(huán)境分析1、宏環(huán)分：分法2、行環(huán)分（一）行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析：波特“五力模型”（二）戰(zhàn)略群體分析：包括戰(zhàn)略群體內(nèi)的競爭和戰(zhàn)略群體間的競爭。（2）企業(yè)內(nèi)環(huán)分析1、價值鏈分析基本活動——原料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、成品儲運、市場營銷和售后服務(wù)。輔助活動——采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)職能管理。2、企業(yè)核心競爭力分析（一）核心競爭力的特征：價值性、稀缺性、不可替代性、難以模仿性。（二）核心競爭力的體現(xiàn)關(guān)系競爭力企業(yè)在競爭過程中發(fā)生的或者可以形成的各關(guān)系企業(yè)所在行業(yè)的狀況企業(yè)與相關(guān)企業(yè)的關(guān)系，企業(yè)與政府的關(guān)系等。資源競爭力指企業(yè)所擁有的或可以獲得的各資源外部資源和內(nèi)部資源如人力資源原材料資源、土地資源、技術(shù)資源、資金資源、組織資源、社會關(guān)系資源、區(qū)位優(yōu)勢、所在地的基礎(chǔ)設(shè)施等能力競爭力能夠保證企業(yè)生存發(fā)展以及實施戰(zhàn)略能力業(yè)能力的研究更強調(diào)企業(yè)自身的素質(zhì)企業(yè)的戰(zhàn)略體制機經(jīng)管理商業(yè)模式隊默契對環(huán)境的適應(yīng)性對源開發(fā)控制的能動性以及創(chuàng)新性等。3、企業(yè)環(huán)綜分析進行企業(yè)環(huán)境綜合分析常用SWOT分析法分析法是評估企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)（Strength劣以及外部環(huán)境的機會Opportunity）和威脅Threat的方法。

六、企業(yè)戰(zhàn)略制定（1）企業(yè)戰(zhàn)略特點：全局性和遠性、穩(wěn)定性和動態(tài)性、競爭性和合作性、系統(tǒng)性與層次性、收益性和風險性。（2）企業(yè)戰(zhàn)略層次：企業(yè)總體略、企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、企業(yè)職能戰(zhàn)略。（3）企業(yè)戰(zhàn)略管理：包括戰(zhàn)略析、戰(zhàn)略評價、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制。（4）企業(yè)戰(zhàn)略變革：包括漸進和激進式兩種模式。（5）企業(yè)愿景：由企業(yè)內(nèi)部的員所制定，由團隊討論并獲得企業(yè)一致共識，形成的大家愿意全力以赴的未來方向。（6企使命企業(yè)在社會經(jīng)濟活中所擔當?shù)慕巧统袚呢熑蚊髌髽I(yè)存在的理由和根性質(zhì)明了企業(yè)所從事的業(yè)務(wù)及其所要服務(wù)的顧客。（7企業(yè)戰(zhàn)略目標上在一定時期內(nèi)沿其經(jīng)營方向所預(yù)期達到的理想成果將業(yè)愿景與使命轉(zhuǎn)化為具體的業(yè)績目標的過程。由三個部分組成：企業(yè)預(yù)期需要實現(xiàn)的指標；實現(xiàn)指標的具體時間；評價實目標的指標。七、企業(yè)戰(zhàn)略實施（1）基本競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。（2）企業(yè)總體戰(zhàn)略1、企業(yè)成長戰(zhàn)略（一）多元化戰(zhàn)略：相關(guān)多元化戰(zhàn)略、非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。（二）一體化戰(zhàn)略：橫向一體化戰(zhàn)略、縱向一體化戰(zhàn)略。（三）國際化經(jīng)營戰(zhàn)略（四）戰(zhàn)略聯(lián)盟：股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟（合資企業(yè)、相互持股戰(zhàn)略聯(lián)盟（技術(shù)開發(fā)與研究聯(lián)、產(chǎn)品聯(lián)盟、營銷聯(lián)盟、產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)聯(lián)盟2、企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略：無變化戰(zhàn)略維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略、謹慎實施戰(zhàn)略。3、企業(yè)緊縮戰(zhàn)略：轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、棄戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略。八、戰(zhàn)略控制（1）戰(zhàn)略控制原則：確保目標則；適時控制原則；適應(yīng)性原則。（2）戰(zhàn)略控制步驟：制定績效準；衡量實際績效；審查結(jié)果；采取糾偏措施。（3）戰(zhàn)略控制方法：杜邦分析、平衡計分卡、利潤計劃輪盤。九、企業(yè)經(jīng)營決策（1）決策類型按經(jīng)營地位，分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策；按決策權(quán)歸屬，分為高層決策、中層決策、基本決策；按重復程度，分為程序性決策、非程序性決策；按決策方法，分為計量決策、非計量決策；按環(huán)境分類，分為確定型決策、風險型決策、不確定型決策；按時間長短，分為短期決策、中期決策、長期決策。（2）決策原則：可行性原則、益原則、系統(tǒng)原則、滿意原則、科學原則、民主原則。（3）決策流程：確定決策目標擬訂決策方案；方案評價與選擇；方案實施；結(jié)果評價。（4）決策方法1、定性決策方法

德爾菲法；又稱專家調(diào)查法，具有匿名性、反饋性和收斂性的特點。應(yīng)用關(guān)鍵：選好專家；擬問題征詢表；專家10人。頭腦風暴法：受參會專家心理因素影響較大，易屈服于權(quán)威者或大多數(shù)人的意見。名義小組法：以小組的名義進行集體決策，而并不是實質(zhì)意義上的小組討論，要求每個人獨立將自己的想法羅列出來，其特點是“背靠背，獨立思考2、定量決策方法（一）確定型決策方法：主要有線性規(guī)劃法、盈虧平衡點法。（二）風險型決策方法期損決法通過計算各方案的期望損益值，并以此為依據(jù)，選擇收益最大或損失最小的方案作為最佳評價方案。最大可能決策法：根據(jù)概率理論，決策者挑選其中概率最大的市場狀態(tài)作為考慮問題的出發(fā)點挑選出對企業(yè)最有利的方案。決策樹法：將構(gòu)成決策方案的有關(guān)因素以樹狀圖形的方式表現(xiàn)出來，并據(jù)以分析和選擇決策方的方法。它以損益期望值為依據(jù)，比較不同方案的期望損益值，決定方案的取舍。比較適合分析復雜的問題。（三）不確定型決策方法樂觀原則：決策者以各方案在各種狀態(tài)下的最大損益值為標準，在各方案的最大損益值中取最者對應(yīng)的方案。即大中取大。悲觀原則：決策者以各方案在各種狀態(tài)下的最小損益值為標準，在各方案的最小損益值中取最者對應(yīng)的方案。即小中取大。折中原則：加權(quán)平均=最大值樂觀系數(shù)α+最?。?-期值最大者對應(yīng)的方案。后悔值原則：用后悔值標準選擇方案。后悔值是指在某種狀態(tài)下因選擇某方案而未選取該狀態(tài)最佳方案而少得的收益。等概率原則：即各方案在各種狀態(tài)下的算術(shù)平均數(shù)，再選擇最大者對應(yīng)的方案。第章

企制與織構(gòu)考綱企業(yè)制度的類型征內(nèi)容司法人治理結(jié)構(gòu)業(yè)組織設(shè)計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)選擇及創(chuàng)業(yè)變革等。一、企業(yè)制度的類型、特征與內(nèi)容（1）類型：根據(jù)企業(yè)制度產(chǎn)生演變的邏輯順序，企業(yè)制度分為原始企業(yè)制度、近代企業(yè)制度、現(xiàn)代企業(yè)制度。（2）特征1、原始企業(yè)制度：責任的無限；資本結(jié)構(gòu)的單一性；規(guī)模的局限性；管理的經(jīng)驗性。2、近代企業(yè)制度：無限責任的聯(lián)性；經(jīng)營的合伙性；資本的多元性；組織的不穩(wěn)定性。3、現(xiàn)代企業(yè)制度有獨立法人資格；承擔有限責任；企業(yè)存續(xù)時間長久人資難所權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離；股權(quán)可以自由流動；企業(yè)融資范圍廣大。（3）企業(yè)制度對經(jīng)營管理的作統(tǒng)一與規(guī)范作用；保障與激勵作用；穩(wěn)定與控制作用；民主與法制作用。（4）企業(yè)制度的基本內(nèi)容1企產(chǎn)權(quán)制度指產(chǎn)權(quán)為托對業(yè)財產(chǎn)關(guān)系進行合理有效的組合與調(diào)節(jié)的制度安排具區(qū)界能激功、束能交功等功能。2、企業(yè)組織制度：是企業(yè)組織基本規(guī)范，也是企業(yè)各項組織工作的基礎(chǔ)和依據(jù)，是企業(yè)制度的主要成分。建立企業(yè)組織制度應(yīng)遵循的五項原則：目標統(tǒng)一原則；統(tǒng)一指揮原則；責權(quán)利相一致原則；精、高效原則；組織彈性原則。影響企業(yè)組織制度建設(shè)的主要因素有：企業(yè)類型、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)技術(shù)、企業(yè)環(huán)境。3、企業(yè)管理制度企業(yè)在管理思想、管理組織理人才管理方法和管理手段等方面的安排是企業(yè)管理工作的依據(jù)。主要包括五個方面：生產(chǎn)管理制度、營銷管理制度、研發(fā)管理制度、財務(wù)管理制度、工管理制度。

二、公司法人治理結(jié)構(gòu)（1）法人治理結(jié)構(gòu)的組成股東大會董會監(jiān)會執(zhí)機。（2）所有者與經(jīng)營者關(guān)系1、股東（大）會與董事會之間任管系，股東（大）會是托管人，董事是受托人；董事會與經(jīng)營者之間是委托代理關(guān)系，董事會以經(jīng)營管理知識、經(jīng)驗和創(chuàng)利能力為標準，選擇和任命適合本公司的經(jīng)理經(jīng)理作為董事會的意定代理人，擁有管理權(quán)和代理權(quán)，權(quán)利受董事會委托范圍的限制。2、法人治理結(jié)構(gòu)中的相互制衡系股東作為所有者，掌握最終控制權(quán)，決定董事會、監(jiān)事會人選；董事會作為法人代表全權(quán)負責公司的經(jīng)營，擁有支配公司法人財產(chǎn)和任命、指揮經(jīng)理人員的權(quán)，對股東負責；經(jīng)理受聘于董事會，統(tǒng)管企業(yè)日常經(jīng)營事務(wù)，在董事會授權(quán)范圍內(nèi)，經(jīng)理有權(quán)決策，其他人員得隨意干涉，經(jīng)營業(yè)績受董事會的監(jiān)督和判定；監(jiān)事會對董事會和經(jīng)營者的工作全面監(jiān)督，包括會計監(jiān)督、業(yè)務(wù)監(jiān)督，也包括事前監(jiān)督、事中督、事后監(jiān)督。（3）法人治理結(jié)構(gòu)的功能1公股東權(quán)利的確立股東利包括表決權(quán)選舉權(quán)檢查權(quán)股權(quán)凈產(chǎn)權(quán)股轉(zhuǎn)讓（轉(zhuǎn)讓抵押2、公司小股東利益的保障。小東權(quán)利能在多大程度上得到保護，一個重要的決定性因素是公司否夠受利傷的東到時補。3、公司利益相關(guān)者作用的發(fā)揮企業(yè)利益關(guān)的益大才是現(xiàn)代企的經(jīng)營目的。4公信息披露與透明度的強化公司應(yīng)披露的重大信息至少應(yīng)包括以下五個方面司目標括商業(yè)目標社會責任目標；治理結(jié)構(gòu)和政策，包括董監(jiān)高的主要成員及其薪酬；財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，主要過財務(wù)報表（資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表和財務(wù)報告說明）來實現(xiàn)；股權(quán)結(jié)構(gòu)和相應(yīng)的投票權(quán)；公司與其益相關(guān)者有關(guān)的重大問題，以及重要的、可預(yù)見的風險因素等。5、明確公司董事會的責任。董會職責主要包括以下四項：決議的執(zhí)行職責，即董事會負責召集股東（大）會會議和執(zhí)行股東（大）會會議；宏觀決策的職責，決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案等；經(jīng)營管理職責，負責公司經(jīng)營活動的指揮和管理，并就財務(wù)預(yù)決算、利潤分配、資本增減、以公司合并、分立、解散等重大事務(wù)提出方案；機構(gòu)設(shè)置與人事任免職責。（4）法人治理結(jié)構(gòu)的主要模式1股東控制型治理結(jié)構(gòu)股東實質(zhì)性地掌握企業(yè)的控制權(quán)理人員只負責企業(yè)的日常經(jīng)營活動表現(xiàn)為家庭類企業(yè)或規(guī)模較小的企業(yè)。2經(jīng)理控制型治理結(jié)構(gòu)公司經(jīng)理人員掌握著企業(yè)的控制權(quán)司治理上表現(xiàn)出明顯的經(jīng)理制和強烈的市場導向特點，典型代表是美國（不設(shè)監(jiān)事會3主行相機治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)在公司財務(wù)狀況正常的情況下經(jīng)人員掌握企業(yè)的控制權(quán)銀行則通過企業(yè)的資金支付結(jié)算和向企業(yè)派員等方式對企業(yè)實施控制，典型代表是日本，控制權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)二為一，董事會規(guī)模龐大（20人上事會一為高管，一半為中下層管理人員但不參與決策。4股和員工共同控制型治理結(jié)構(gòu)東和員工共同掌握企業(yè)的控制權(quán)過民主的方式參與企決策對企業(yè)的管理人員進行監(jiān)督，而專業(yè)的經(jīng)理人員則負責企業(yè)的日常管理活動，典型代表是德國。德國上來三大權(quán)力機構(gòu)由股東會、董事會、監(jiān)事會組成，股東會由全體股東組成，其任務(wù)限于法律和公司章程規(guī)定的批監(jiān)事會關(guān)于公司的重大事項，股東會的具體議程由監(jiān)事會決定；監(jiān)事會是公司的最高決策機構(gòu)，股東和職工代在監(jiān)事會中的比例各占一半，但監(jiān)事會主席必須由股東代表（通常是銀行代表）擔任。三、企業(yè)組織設(shè)計（1）企業(yè)組織設(shè)計的根本目的要形實現(xiàn)業(yè)標需要的正式組織體系。（2）企業(yè)組織設(shè)計的基本要求以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向；適合本企業(yè)的業(yè)務(wù)特征；實現(xiàn)組織的精簡高效；

有利于員工能力的發(fā)揮。（3）企業(yè)組織設(shè)計的主要內(nèi)容1設(shè)業(yè)務(wù)職能以務(wù)職能析為核心研和確定企業(yè)組織的職能結(jié)構(gòu)其基本任務(wù)有兩項一是勾畫組織的總?cè)蝿?wù)和職能特性；二是對組織職能進行分解。2設(shè)計所轄部門即企業(yè)組織內(nèi)部各種職能加以分類后所組成的專業(yè)化的管理單位任有項是確定本企業(yè)應(yīng)設(shè)置哪些部門；二是規(guī)定這些部門之間的相互關(guān)系，使組織形成一個有機整體。3、設(shè)計管理層級4、設(shè)計職位權(quán)力5、設(shè)計協(xié)作關(guān)系6、設(shè)計組織規(guī)則：包括企業(yè)的例、章程、制度、標準、方法等。（4）企業(yè)組織設(shè)計的程序：確企業(yè)目標；確定業(yè)務(wù)內(nèi)容；確定基本框架；確定權(quán)責范圍；確定領(lǐng)導關(guān)系；確定組織運營系統(tǒng)。四、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（1型構(gòu)。是一種中央集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的一切決策都來自于最高領(lǐng)導，適用于企發(fā)展的早期，公司規(guī)模不大、經(jīng)營活動簡單。U型構(gòu)的管理效率逐漸喪失的要原因有：一是作為最高協(xié)調(diào)人的總經(jīng)理難以承受過多的信息負擔，決策失誤增加；二是總經(jīng)理限于日常決策和協(xié)調(diào)活動，無暇顧及企業(yè)的戰(zhàn)略研究和規(guī)劃；三是總經(jīng)理往往曾是某部門的負責人，可能導致他過于偏重于自己所熟悉的崗位職能而忽略其職能。（2型構(gòu)。即控股公司結(jié)構(gòu)產(chǎn)生初衷是通過多元化經(jīng)營分散風險，是一種高度分權(quán)的組結(jié)構(gòu)，有利于發(fā)揮組織單元的市場競爭力。（3型結(jié)構(gòu)稱事業(yè)部制或多部門制事或分支公司般照產(chǎn)品或區(qū)域來設(shè)立行獨立核算、自負盈虧的運營方式，是獨立的利潤中心M型構(gòu)適用于擁有多種產(chǎn)品或多個地區(qū)市場，并且生產(chǎn)若干種產(chǎn)品系列的企業(yè)。（4型構(gòu)。即網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)，將眾多獨立的經(jīng)營單位組成彼此有緊密的橫向和縱向聯(lián)系的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，各成員單位擁有很大的權(quán)力和責任，具有較大的靈活性和快速的市場反應(yīng)能力，其本質(zhì)是由眾多的小規(guī)經(jīng)營單位構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)邦。五、企業(yè)組織變革和創(chuàng)新（1）企業(yè)組織變革的類型按變革主體與環(huán)境的互動關(guān)系，分為主動性變革與被動性變革；按變革的力度和解決問題的徹底程序，分為漸進性變革和激進性變革；按變革對象和內(nèi)容，分為結(jié)構(gòu)變革和人員變革。（2）企業(yè)組織變革的過程1解現(xiàn)狀主任務(wù)是發(fā)現(xiàn)織變革的動力示組織的危機感營造變革是一種趨勢的輿論圍明確變革的目標和方向，在克服變革阻力的同時描繪組織變革的藍圖，繼而形成可實施的、比較完善的組變革方案。2、實施變革。一般采取實驗和廣兩個步驟進行。3重新凍結(jié)即變革后的行為強階段目標是要通過對變革驅(qū)動力和約束力的平衡使新的織狀態(tài)保持相對的穩(wěn)定。（3）企業(yè)組織變革和創(chuàng)新的方1組結(jié)構(gòu)的扁平化通削企業(yè)中層使高層能夠更接近生產(chǎn)和銷售的現(xiàn)場減少信息的失增組織的靈活性。2、組織結(jié)構(gòu)的合作化。3組織結(jié)構(gòu)的人本化須徹人為中心的原則分考慮組織結(jié)構(gòu)的形式是否能夠改善和提升員工的滿意度。4、組織結(jié)構(gòu)的柔性化。5、組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化。

第章

市營管考綱：市場營銷管理過程、市場調(diào)查與預(yù)測、目標市場戰(zhàn)略、市場營銷策略、分銷渠道管理、牌管理等。一、市場營銷過程市場營銷管理過程包括以下主要步驟：分析市場機會、選擇目標市場、設(shè)計市場營銷組合和管市場營銷活動。（1）分析市場機會1、建立營銷調(diào)研和信息系統(tǒng)。究二手資料；通過座談、電話訪談、郵寄調(diào)查資料或留置調(diào)查等方法獲得一手資料。2、研究營銷環(huán)境。研究微觀環(huán)（供貨商、中間商、顧客、競爭者市場潛量和預(yù)測未來場需求量；研究宏觀環(huán)境（人文、經(jīng)濟、自然、技術(shù)、政治、法律和文化機并避開威脅。3、分析消費者市場和組織機構(gòu)場。4、識別和監(jiān)視競爭者。分析競者的戰(zhàn)略、優(yōu)勢與劣勢，以及競爭對手的反應(yīng)模式，設(shè)計競爭信息系統(tǒng)。（2）選擇目標市場五種模式：產(chǎn)品市場集中化、產(chǎn)品專業(yè)化、市場專業(yè)化、選擇性專業(yè)化、市場全面化。（3）設(shè)計市場營銷組合4P理：產(chǎn)品Product格Price道Place銷（（4）管理市場營銷活動1、市場營銷計劃：執(zhí)行概要和目錄；當前營銷狀況；機會與問題分析；確立營銷目標；營銷組合策略選擇；行動方案；方案預(yù)算；執(zhí)行控制。2、市場營銷組織專業(yè)化組織：職能型組織、產(chǎn)品型組織、市場型組織、地域型組織。結(jié)構(gòu)性組織：金字塔型組織、矩陣型組織（又稱產(chǎn)/市場型組織3、營銷控制年度計劃控制負責人是最高主和企業(yè)中層經(jīng)理過對銷售額市場占有率銷售額費比顧客滿意度跟蹤分析，檢查計劃目標是否達到。獲利性控制。負責人是市場營銷管理控制人員，分析銷售利潤率、資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率。戰(zhàn)略控制。負責人是最高主管和市場營銷審計人員，目的是檢查企業(yè)是否最大限度和最有效率利用了它的市場營銷機會，具體方法是市場營銷審計。審計程序是：①了解企業(yè)目標，確定審計范圍；②檢查各企業(yè)目標的完成情況；③確定計劃的執(zhí)行是否付出了足夠多的努力；④檢查企業(yè)組織內(nèi)信息溝通是否充分、權(quán)責配是否合理；⑤提出改進意見。二、市場調(diào)查與預(yù)測（1）市場調(diào)查1、定義：指運用科學的方法，目的、系統(tǒng)地收集、記錄、整理市場信息和資料，分析市場情況，了解市場的狀況及其發(fā)展趨勢，為市場預(yù)測和營銷決策提供科學依據(jù)的過程。內(nèi)容具體包括市場需求調(diào)查、市環(huán)境調(diào)查、消費者行為調(diào)查、調(diào)查供給調(diào)查、市場營銷因素調(diào)查、市場競爭情況調(diào)查、顧客滿意度調(diào)查等，具有統(tǒng)性、經(jīng)濟性、時效性、目的性、科學性的特點。2、市場調(diào)查的程序①確定市場調(diào)查目標；②制訂市場調(diào)查計劃；

③實施市場調(diào)查；④市場調(diào)查資料整理與分析；⑤撰寫市場調(diào)查報告。3、市場調(diào)查問卷設(shè)計市場調(diào)查問卷的內(nèi)容：標題、問卷說明、被調(diào)查者的基本情況、問卷主體、編碼、作業(yè)證明記、結(jié)束語等。問卷設(shè)計注意事項主題明確邏輯性強問題設(shè)置合理語流暢通易懂格工整排美觀便于閱讀、作答和統(tǒng)計；先測試，后調(diào)查。4、市場調(diào)查方法文案調(diào)查法：即資料分析法，是利用企業(yè)內(nèi)部和外部現(xiàn)有的信息、資料和情報，對調(diào)查內(nèi)容進分析研究的一種市場調(diào)查方法。訪問法市場調(diào)查資料收集最基常用的調(diào)查方法括面談訪問法話問法郵寄調(diào)查置調(diào)查法。觀察法：參與觀察法、非參與觀察法；對調(diào)查人員素質(zhì)要求高，適用于小范圍的調(diào)查。實驗調(diào)查法：指從影響調(diào)查問題的許多因素中選出一個或兩個因素，將它們置于一定條件下進小規(guī)模的實驗，然后對實驗結(jié)果做出分析，研究是否值得大規(guī)模推廣的一種實地調(diào)查方法。調(diào)查時間長、費用高結(jié)論只能識別實驗變量間的關(guān)系，不能解釋其他因素的影響；實驗過程和分析方法復雜；實驗結(jié)果往往會存在誤。網(wǎng)絡(luò)調(diào)查法。（2）市場預(yù)測1、市場預(yù)測過程定測目標；收集資料；選擇預(yù)測方法（核心是建立描述、概括研究對象特和變化規(guī)律的模型測分析和修正；編寫預(yù)測報告。、市預(yù)方定性市場預(yù)測法。常見方法有專家會議法、德爾菲法、轉(zhuǎn)導法、市場因子推演法、對比類推法定量市場預(yù)測法。包括回歸分析法、時間序列法、趨勢外推法、經(jīng)濟計量模型法、概率數(shù)學法模糊數(shù)學法、系統(tǒng)分析預(yù)測法等。定量預(yù)測需符合三個條件：一是有歷史數(shù)據(jù)和統(tǒng)計資料；二是在定性分析認識的基礎(chǔ)上進行；是要建立反映事物客觀變化的數(shù)學公式或數(shù)學模型。三、目標市場戰(zhàn)略（1）市場細分1、市場細分變量2、市場細分七步驟選擇與確定營銷目標，把要進行細分的市場與企業(yè)任務(wù)、企業(yè)目標相聯(lián)系，選擇一種產(chǎn)品或市范圍以供研究；列舉潛在消費者的基本需求；分析潛在消費者的不同需求，進行初步的市場細分；排除潛在消費者的共同需求，篩選出最能發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢的細分市場；根據(jù)潛在細分市場的特征，為潛在細分市場命名；進一步認識各細分市場的特點，明確各細分市場是否需要進一步細分或合并；測量各細分市場的大小，分析市場營銷機會，選擇目標市場，設(shè)計市場營銷組合策略。（2）目標市場

1目市場的選擇兩方法一是先進行市場細分再選擇一個或數(shù)個細分市場作為目標市場用于市場需求在客觀上存在較大差別時；二是不進行市場細分，而是以產(chǎn)品的整體市場作為目標市場，適用市場需求沒有太大差別時。2、目標市場策略無差異營銷策略用某個行不可替代的必需品品是專利品品特不易被模仿于方市場等情況。差異性營銷策略：適用于市場具有較強的需求差異、產(chǎn)品替代性較強、處于買方市場時。集中性營銷策略：在市場細分的基礎(chǔ)上，選擇一個或幾個細分市場作為目標市場。（3）市場定位1、市場定位策略避強定位策略：避免與競爭者直接對抗；對峙定位策略：與現(xiàn)有競爭者“對著干重新定位策略：為產(chǎn)品重新定位，使目標顧客對其建立新的認識。2、市場定位方法根據(jù)屬性與利益定位；根據(jù)價格與質(zhì)量定位；根據(jù)產(chǎn)品使用的用途定位；根據(jù)使用者定位；根據(jù)競爭者的情況定位；根據(jù)產(chǎn)品檔次定位；各種方法組合定位。四、市場營銷策略（1）產(chǎn)品策略1、產(chǎn)品組合策略產(chǎn)品組合包括寬度、長度、深度和關(guān)聯(lián)度四個維度。寬度指企業(yè)經(jīng)營的不同產(chǎn)品線的數(shù)量；長指企業(yè)的產(chǎn)品組合中所包含的產(chǎn)品項目的總數(shù)；深度指產(chǎn)品線中每種產(chǎn)品有多少花色、規(guī)模等。產(chǎn)品組合策略包括四種：擴大產(chǎn)品組合策略、縮減產(chǎn)品組合策略、產(chǎn)品線延伸策略、產(chǎn)品線現(xiàn)化策略。現(xiàn)代化策略指技改，可采取兩種方式：一是逐步實現(xiàn)技術(shù)改造，節(jié)省投資，但會被競爭者迅速察覺，引競爭；二是全面更新。2、產(chǎn)品生命周期策略（一）產(chǎn)品介紹期：此階段生產(chǎn)成本和銷售成本相對較高，通常采取四種營銷策略：快速取脂略，即高價格、高促銷投入；緩慢取脂策略，即高價格、低促銷投入；快速滲透策略，即低價格、高促銷投入；慢滲透策略，即低價格、低促銷投入。（二）產(chǎn)品成長期：此階段的重點是強化產(chǎn)品的市場地位，建立顧客忠實感，擴大市場占有率防止競爭者加入。營銷對策主要是：加大品牌商標宣傳力度，充分利用價格手段，甚至降價刺激銷量，提高或保市場占有率，努力創(chuàng)名牌，是創(chuàng)名牌的最佳時期。（三）產(chǎn)品成熟期：此階段的營銷重點是想方設(shè)法延長它的時間，在維持相對穩(wěn)定的銷量和市占有率的基礎(chǔ)上擴大銷售。營銷策略包括：市場改進，尋求新的細分市場；改進產(chǎn)品，包括品質(zhì)、功能、式樣，擴大銷售；改進營銷組合。（四）產(chǎn)品衰退期：此階段的營銷策略重點有：淘汰策略；非淘汰策略，把人力、物力集中到有利的細分市場和銷售渠道上，盡可能降低銷售費用。（2）定價策略1、產(chǎn)品組合定價產(chǎn)品線定價。如手機廠商將手機價格定為3000元2000元、1000元。備選產(chǎn)品定價。如將主要品價格定高價，連帶品定低價。附屬產(chǎn)品定價。一般將主要品定低價，對補充品定高價。副產(chǎn)品定價。如生產(chǎn)肉類、石油、化工等產(chǎn)品時常常會產(chǎn)生副產(chǎn)品。

2、折扣與折讓定價功能折扣。即交易折扣，根據(jù)交易對象在流通中的不同地位、功能和承擔的職責給予不同的價折扣?，F(xiàn)金折扣。對按合同約定日期付款的客戶給予一定的折扣。數(shù)量折扣。即量大從優(yōu)。季節(jié)折扣。折讓。如以舊換新。3、地區(qū)定價產(chǎn)地定價。如、CIF價格。地區(qū)定價。根據(jù)地區(qū)距離制定不同價格。統(tǒng)一送貨定價。對不同地區(qū)客戶實行統(tǒng)一價格，貨物統(tǒng)一運輸，費用均攤?；c定價。選定基點城市，產(chǎn)地到基點費用由企業(yè)承擔，基點到客戶費用由客戶承擔。（3）渠道策略1、分銷渠道的功能：調(diào)研、促、尋求、分類、談判、物流、融資、風險承擔。2、分銷渠道的類型①根據(jù)中間機構(gòu)的級數(shù)，分為：零層渠道：生產(chǎn)者——消費者一層渠道：生產(chǎn)者——零售商——消費者二層渠道：生產(chǎn)者——批發(fā)商——零售商——消費者三層渠道：生產(chǎn)者——代理商——批發(fā)商——零售商——消費者②根據(jù)有無中間商參與分銷活動，分為直接分銷渠道、間接分銷渠道。③根據(jù)渠道寬容，分為寬渠道、窄渠道。3、分銷渠道系統(tǒng)①垂直分銷系統(tǒng)生者發(fā)售等組成的一種統(tǒng)一聯(lián)合體個員把自己視為銷售系統(tǒng)中的一分子，關(guān)注整個垂直系統(tǒng)的成功。其特點是專業(yè)化管理、集中計劃。其主要有三種形式：公司型、契型和管理型。②水平分銷系統(tǒng)：指同一層級的兩家或多家公司為了利用彼此優(yōu)勢而相互聯(lián)合，用合作的方式現(xiàn)優(yōu)勢互補，達成單個企業(yè)無法完成的經(jīng)營目標。③混合分銷系統(tǒng)：指企業(yè)為占領(lǐng)一個或多個消費者市場而建立兩個或多個分銷渠道。易產(chǎn)生渠沖突。4、分銷渠道設(shè)計分銷渠道設(shè)計的因素主要包括顧客特性、產(chǎn)品特性、中間商特性、競爭特性、企業(yè)特性、環(huán)境性。分銷渠道設(shè)計的具體流程如下：①分析顧客需要的服務(wù)水平。渠道服務(wù)產(chǎn)出水平指渠道策略對顧客購買產(chǎn)品和服務(wù)問題的解決度。通常渠道可提供以下服務(wù)產(chǎn)出：批量大小、等候時間、空間便利、產(chǎn)品多元化、附加服務(wù)。②確定渠道目標與限制。渠道目標經(jīng)常受企業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)品本身、競爭者情況、渠道成員和營銷境的影響和限制。③制定主要渠道備選方案選擇方案包括三個方面的要素的長度策略策和商業(yè)介結(jié)構(gòu)的類型。④評估備選方案。常用的評估標準有經(jīng)濟性標準、可控性標準和適應(yīng)性標準。5、分銷渠道管理①選擇渠道成員。②激勵和管理渠道成員產(chǎn)可以借助以下權(quán)力對中間商進行管理發(fā)積極性決員沖突問題制力、回報力、法定力、專長力、感召力。③評估渠道成員。評價指標有銷售定額完成情況、平均存貨水平、交貨時間、服務(wù)顧客水平等④改進和優(yōu)化分銷渠道。（4）促銷策略1、廣告策略，包括廣告定位策、系列化策略。廣告定位策略包括功效定位、品質(zhì)定位、市場定位、觀念定位；系列化策略指在一定時期內(nèi)，廠家連續(xù)不斷地推出內(nèi)容相關(guān)、風格統(tǒng)一的廣告，以增強人們對廣的識別和記憶，提升產(chǎn)品或企業(yè)形象。2、人員推銷。人員推銷的主要務(wù)有：市場開拓、信息傳遞、推銷產(chǎn)品、提供服務(wù)、協(xié)調(diào)分配、收集信息。決定是

否采用人員推銷時，應(yīng)考慮以下因素：市場密集度大小、購買批量大小、產(chǎn)品類型、服務(wù)的必性、公開表演的必要性。3、銷售促進。即營業(yè)推廣，指一個較大的目標市場中，為了刺激需求而采取的能夠迅速產(chǎn)生激勵作用的促銷措施，如免費贈送、折價券、特價包、有效銷售、商店陳列、現(xiàn)場表演等。銷售促進方案應(yīng)包括推廣規(guī)模、推廣對象、推廣期限、發(fā)獎途徑、推廣預(yù)算。4、公共關(guān)系。主要目標是提高業(yè)的知名度良好的企業(yè)形象。其主要是社會公眾，包括兩部分：一是外部公眾包消費者媒體政各社會組織和商業(yè)團體爭者二企業(yè)內(nèi)部公眾職主要包括信監(jiān)測、輿論宣傳、溝通協(xié)調(diào)、危機處理。五、品牌管理（1）品牌資產(chǎn)大衛(wèi).艾克在1991年出品牌資產(chǎn)的“五星”概念模型，品牌資產(chǎn)由品牌知名度、品牌認知度、牌聯(lián)想度、品牌忠誠度和品牌其他資產(chǎn)五部分組成。（2）品牌與商標的設(shè)計1、設(shè)計原則要符合當?shù)厥袌龅姆梢?guī)范；要收益可能反映產(chǎn)品的效用或質(zhì)量；要力求簡明扼要，易讀、易認、易記；要具有寓意性、獨特性、提示性；要符合消費者的文化傳統(tǒng)和風俗習慣，并為公眾喜聞樂見。2、設(shè)計的常見方式：企業(yè)名稱產(chǎn)品功能、數(shù)碼、人姓氏、動植物、風景名勝、吉/吉利詞外來/譯音或意音、創(chuàng)造新詞匯、名稱縮寫或字首。（3）建立品牌策略1、無品牌策略。如電力、原油煤炭等原始或初級產(chǎn)品，可以不使用品牌。2、品牌持有策略。企業(yè)可以選的策略有三種：自有品牌；中間商品牌；兩種品牌同時使用。3家品牌策略指業(yè)對其產(chǎn)的不同種類規(guī)格質(zhì)量的產(chǎn)品選擇統(tǒng)一或不同的品牌名稱和略以下四種可供選擇的策略：個別品牌策略。企業(yè)對各種不同的產(chǎn)品分別使用不同的品牌、商標。統(tǒng)一品牌策略。企業(yè)對所有的產(chǎn)品使用同一個品牌、商標。分類家族品牌策略。企業(yè)名稱與個別品牌、商標并用策略。（4）品牌擴展。指企業(yè)利用其功品牌名稱的聲譽來推出改良產(chǎn)品或新產(chǎn)品，包括推出新的包裝規(guī)格和式樣等。第章

生運管考綱：產(chǎn)運營過程、生產(chǎn)過程空間組織、生產(chǎn)過程的時間組織、生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)控制、現(xiàn)代產(chǎn)管理與控制方法等。一、生產(chǎn)運營管理（1）生產(chǎn)運營管理的地位生產(chǎn)運營管理是對生產(chǎn)運營系統(tǒng)的設(shè)計與維護等活動過程的管理包對生產(chǎn)運營活動進行計劃、組織、實施、控制和反饋等職能。其目的是高質(zhì)量、高效率、低成本地為用戶提供所需的產(chǎn)品服務(wù)。（2）生產(chǎn)運營系統(tǒng)生產(chǎn)運營系統(tǒng)包括投入、轉(zhuǎn)換、產(chǎn)出和反饋四個基本環(huán)節(jié)。投入包括人員、資金、物料、設(shè)備廠房、信息、技術(shù)等一系列資源；轉(zhuǎn)換過程分為產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)提供兩種；產(chǎn)出主要包括產(chǎn)品和服務(wù)，也包括其“副產(chǎn)品知識、專利、廢氣、廢料等；反饋環(huán)節(jié)執(zhí)行的是控制職能。（3）生產(chǎn)運營管理的內(nèi)容

1、決策與計劃。從重要性和決周期，分為戰(zhàn)略層和戰(zhàn)術(shù)層兩個層次。2、組織實施。包括運營管理組的結(jié)構(gòu)模式構(gòu)建、人員配備及排班、物料供應(yīng)、庫存管理、進度控制、成本控制與質(zhì)量控制等。3、控制。包括對進度、庫存、量、成本、效率等方面的控制。4、其他輔助活動。包括采購、術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等。二、生產(chǎn)運營戰(zhàn)略（1）生產(chǎn)運營戰(zhàn)略的重要性生產(chǎn)運營戰(zhàn)略是基于企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)目標市場和產(chǎn)品特點，構(gòu)造其生產(chǎn)運營的指導想、決策規(guī)劃、內(nèi)容和程序，是企業(yè)總體戰(zhàn)略的重要組成部分，是對生產(chǎn)運營系統(tǒng)的發(fā)展方向和關(guān)系企業(yè)形象全、長遠的運營問題所作的重大謀劃。（2）生產(chǎn)運營戰(zhàn)略管理框架生產(chǎn)運營戰(zhàn)略包括三個階段：生產(chǎn)運營戰(zhàn)分析生產(chǎn)運營戰(zhàn)略制、產(chǎn)運營戰(zhàn)略實施（3）生產(chǎn)運營戰(zhàn)略類型：成本先運營戰(zhàn)略、差異化運營戰(zhàn)略、集中化運營戰(zhàn)略。三、生產(chǎn)過程組織（1）廠址選擇1、影響廠址選擇的主要因素①國家的有關(guān)方針、政策；國民經(jīng)濟發(fā)展的整體需要、布局和規(guī)劃；各地方的規(guī)劃、發(fā)展及有法規(guī)。②接近客戶，交通便利，通信方便。③資源的充分獲取和利用，以獲得最佳經(jīng)濟效益。④氣候、地質(zhì)、水文等自然條件及環(huán)境保護。⑤長遠發(fā)展的空間。2、廠址選擇的主要步驟①確定選址目標。通常有三種情況：一是新建企業(yè)的選址，以投入最少、產(chǎn)出最大、效益最好選址的決策目標；二是另選新建或原地擴建，需權(quán)衡與原有的生產(chǎn)動作設(shè)施之間的關(guān)系，以優(yōu)化整體布局為目標三是搬遷。②收集數(shù)據(jù)、分析因素，擬定初步候選方案。③評價候選方案。要運用定性、定量的分析方法或定性定量相結(jié)合的方法進行評價。④選定最終廠址方案。（2）生產(chǎn)過程的空間組織1、空間組織原則①有利于企業(yè)內(nèi)各項生產(chǎn)活動的正常進行，提高經(jīng)濟效益。②有利于安全生產(chǎn)保證，有利于職工的身心健康，滿足“三廢”處理要求。③有利于合理利用空間，防止浪費、減少運輸空間。2、空間組織形式工藝專業(yè)化布置：即按照生產(chǎn)過程各個工藝階段的工藝特點來設(shè)置生產(chǎn)單位。其優(yōu)點：對產(chǎn)品種的變化具有較強

的適應(yīng)性；便于充分利用生產(chǎn)設(shè)備與生產(chǎn)面積，提高生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)面積的負荷系數(shù)；便于進工藝專業(yè)化處理，并有利于技術(shù)熟練程序的提高。其缺點：產(chǎn)品加工路線長，運輸工具、運輸工人和中間倉庫增，使廠內(nèi)運輸費用增加；生產(chǎn)周期延長，資金占用增加；管理工作復雜化。對象專業(yè)化布置：即以產(chǎn)品（或零件、部件）為對象來設(shè)置生產(chǎn)單位?；旌鲜讲贾茫ㄗ畛Ｒ娋C利用工藝專業(yè)化原則和對象專業(yè)化原則建立生產(chǎn)單位。固定布置：即將加工對象如產(chǎn)品、零部件的位置固定不變，而人員、設(shè)備、工具向其移動，并該處進行加工制造的一種設(shè)施布置方式，如船舶、飛機的制造。（3）生產(chǎn)過程的時間組織1順序移動方式指批零件經(jīng)多道工序加工時這批零件在上道工序全部加工完成后再統(tǒng)搬運到下道工序去加工的方式。優(yōu)點是組織生產(chǎn)簡單，設(shè)備在加工零件時不出現(xiàn)停頓，工序間搬運次數(shù)少。缺點是生產(chǎn)周期長。2平行移動方式指批零件中的每個零件在上道工序加工完成后上移到下道工序去加工此形成一批零件中的每個零件在各道工序上平行地進行加工。優(yōu)點是充分利用平行作業(yè)的可能，使生產(chǎn)周期達到最短。缺點是一些工序在加工時，出現(xiàn)時不時停的現(xiàn)象，對設(shè)備運轉(zhuǎn)不利，且運輸次數(shù)多，組織生產(chǎn)較麻煩。3平行順序移動方式當后道工序單件加工時間比前道工序單件加工時間長前工序往后道序按件運送之，則后道工序的最后一個零件只能等到前道工序所有零件加工完畢后，才能開始加工?；颍?）生產(chǎn)過程組織的具體形式1、生產(chǎn)線按范圍大小，分為產(chǎn)品生產(chǎn)線和零售部生產(chǎn)線。按節(jié)奏快慢，分為流水生產(chǎn)線和非流水生產(chǎn)線。按自動化程度，分為自動化生產(chǎn)線和非自動化生產(chǎn)線。2、流水線。①特征按對象專業(yè)化原則組織，線上加工對象固定，工作地的專業(yè)化程度高，生產(chǎn)率高；線上的設(shè)備藝裝備針對加對象的工藝要求配置般能封閉地完成加工對象的全部工藝上工序的工作地數(shù)量與該工序單件工時的比值保持一致；流水線的各工作地按工藝過程的順序排列，工件沿流水線做單向流動，運輸距離短，生產(chǎn)連續(xù)好；經(jīng)過周期化工作，線上各道工序具有大體相等的生產(chǎn)率。具有良好的連續(xù)性、比例性、平等性和節(jié)奏性。②分類按加工對象的移動方式，分為固定流水線和移動流水線；按生產(chǎn)對象的種數(shù)，分為單對象流水線和多對象流水線；按加工對象的轉(zhuǎn)換方式，分為不變流水線、可變流水線和成組流水線；按生產(chǎn)過程的連續(xù)程度，分為連續(xù)流水線和間斷流水線；按流水線節(jié)奏性，分為強制節(jié)拍流水線、自由節(jié)拍流水線和粗略節(jié)拍流水線。③組織流水生產(chǎn)的條件

e0??????產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝要相e0??????產(chǎn)量要足夠大；工藝能同期化；生產(chǎn)面積容納得下。④流水線的組織設(shè)計以單對象流水線為例，組織設(shè)計步驟如下：i）計算流水線節(jié)拍

TβTQQr=流水線節(jié)拍；T計劃期流水線的有效工作時間T計劃期流水線的制度工作時間β

=工作時間有效利用系數(shù)，一般0.9～0.96Q=計劃期的產(chǎn)品產(chǎn)量（包括計劃量和預(yù)計廢品量ii）進行工序同期化。措施主要：提高設(shè)備的生產(chǎn)效率；改進工藝裝備；改進工作地布置與作方法，減少輔助作業(yè)時間；提高工人技術(shù)的熟練程度和工作效率；詳細地進行工序的并與分解。iii）確定各工序的設(shè)備數(shù)量（作地數(shù)設(shè)備的負荷率。??????????S第i道工序所需的設(shè)備數(shù)量T第i道工序所需的加工時間R=流水線的平均節(jié)拍；K設(shè)備負荷系數(shù)；S=第i道序安排的實際的設(shè)備數(shù)量。iv）計算流水線所需工人人數(shù)。v）確定運輸方式，選擇運輸裝。vi）流水線的平面布置。流水線形狀一般有直線形、直角形U形山字形、環(huán)形、S形3、自動線自動線是由自動化機器設(shè)備實現(xiàn)產(chǎn)品工藝加工的一種生產(chǎn)組織形式，具有降低工資成本、加速動資金周轉(zhuǎn)、縮短生產(chǎn)周期、穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量的特點，缺點是投資數(shù)額大、回收期長。①特征較一般流水線效率更高；生產(chǎn)過程具有高度的連續(xù)性和節(jié)奏性；有利于穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量；能從事人體所不能勝任的特殊工作；有利于降低產(chǎn)品制造成本；生產(chǎn)過程是完全自動進行的。②組織自動線的條件在加工對象方面，要求有很高的標準化、通用化水平，零件的結(jié)構(gòu)便于自動裝夾、運輸和加工在工藝方面，必須采用先進的工藝方法和設(shè)備，采用的工藝規(guī)程應(yīng)盡量減少裝夾次數(shù)；在勞動組織方面，對自動線上的勞動力進行必要的挑選和培訓，使其具備正確調(diào)整、診斷設(shè)備障的能力；在生產(chǎn)管理、原材料供應(yīng)、設(shè)備維修、環(huán)境衛(wèi)生和工具更換方面，提出更嚴格的要求。③自動線的形式按零件是否通過機床上的裝夾器具，分為通過式自動線、非通過式自動線。按零件運輸方式，可分直接運輸自動線、間接運輸自動線、懸掛運輸自動線、工件升起運輸自線；按加工設(shè)備的連接方式，分為剛性連接自動線、柔性連接自動線；按設(shè)備排列方式，分為順序排列自動線、平行排列自動線、順序平行混合排列自動線；

d按布局形式，分為直線式自動線、折線和封閉式自動線。d四、生產(chǎn)運營計劃（1）生產(chǎn)運營計劃概述1、生產(chǎn)運營計劃體系長期生產(chǎn)運營計劃：指生產(chǎn)運營戰(zhàn)略計劃，服務(wù)于企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，計劃期一般是3～5年至更長。中期生產(chǎn)運營計劃：計劃期一般是～3。年度生產(chǎn)運營計劃。生產(chǎn)作業(yè)計劃。2、生產(chǎn)運營計劃指標：產(chǎn)品品、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品產(chǎn)量及產(chǎn)品產(chǎn)值（工業(yè)總產(chǎn)值、工業(yè)商品產(chǎn)值和工業(yè)增加值（2）生產(chǎn)能力1、生產(chǎn)能力種類：設(shè)計生產(chǎn)能、查定生產(chǎn)能力、計劃生產(chǎn)能力。2、影響企業(yè)生產(chǎn)能力的因素：定資產(chǎn)數(shù)量、固定資產(chǎn)工作時間、固定資產(chǎn)生產(chǎn)效率。3、生產(chǎn)能力核算（一）單一品種生產(chǎn)條件生產(chǎn)能力核算i）設(shè)備組生產(chǎn)能力M=F*S*P或

??????M=設(shè)備組的生產(chǎn)能力；F=單位設(shè)備有效工作時間；S=設(shè)備數(shù)量；P=產(chǎn)量定額；ii）作業(yè)場地生產(chǎn)能力

????F=單位面積有效工作時間；A=作業(yè)場地生產(chǎn)面積；a=單位產(chǎn)品占用生產(chǎn)面積；t=單位產(chǎn)品占用時間。iii）流水線生產(chǎn)能力

??F=流水線有效工作時間；r=流水線節(jié)拍。（二）多品種生產(chǎn)條件下生產(chǎn)能力核算i代表產(chǎn)品法即以選定的代表品來計算生產(chǎn)能力后通過換算系數(shù)計算各具體產(chǎn)品的生產(chǎn)力驟如下：步驟一，選定代表產(chǎn)品。步驟二，以選定的代表產(chǎn)品來計算生產(chǎn)能力。??

????????F=單位設(shè)備有效工作時間；S=設(shè)備數(shù)量；t代表產(chǎn)品的時間定額。步驟三，計算其他產(chǎn)品換算系數(shù)。??

????????

步驟四，計算其他產(chǎn)品的生產(chǎn)能力。將具體產(chǎn)品的計劃產(chǎn)量換算為代表產(chǎn)品的產(chǎn)量：????????K第i種產(chǎn)品換算系數(shù)；Q第i種產(chǎn)品的計劃產(chǎn)量。計算各具體產(chǎn)品產(chǎn)量占全部產(chǎn)品產(chǎn)量比重：??

????????=1計算各具體產(chǎn)品的生產(chǎn)能力：??

??????ii）假定產(chǎn)品法。適用于產(chǎn)品品比較復雜，各種產(chǎn)品在結(jié)構(gòu)、工藝和勞動量差別較大，不易定代表產(chǎn)品時。步驟如下：步驟一，確定假定產(chǎn)品的臺時定額??????????=1w第i種產(chǎn)品占全部產(chǎn)品產(chǎn)量重；t第i種產(chǎn)品的臺時定額。步驟二，計算設(shè)備組假定產(chǎn)品的生產(chǎn)能力M：

??

??步驟三，根據(jù)設(shè)備組假定產(chǎn)品的生產(chǎn)能力，計算出設(shè)備組各種具體產(chǎn)品的生產(chǎn)能力M：M=Mw（3）產(chǎn)品生產(chǎn)進度的安排1、大量大批生產(chǎn)企業(yè)各期產(chǎn)量年均分配法：即將全年計劃產(chǎn)量平均地分配到各季、月。適用于社會對該產(chǎn)品需要比穩(wěn)定的情況。各期產(chǎn)量均勻增長分配法：即將全年計劃產(chǎn)量均勻地安排到各季、月。適用于社會對該產(chǎn)品需不斷增加的情況。各期產(chǎn)量拋物線形增長分配法：即將全年計劃產(chǎn)量按照開始增長較快，以后增長較慢的要求安到各月任務(wù)。適用于新產(chǎn)品的開發(fā)，且對該產(chǎn)品的需求不斷增加的情況。2、成批生產(chǎn)企業(yè)將產(chǎn)量較大的產(chǎn)品，大致均勻地分配到各季、月生產(chǎn)；將產(chǎn)量較小的產(chǎn)品，用集中方式參照用戶要求的交貨期和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)工藝的相似程度及設(shè)備負荷況，安排當月的生產(chǎn)；安排老產(chǎn)品，要考慮新老產(chǎn)品的逐漸交替；精密產(chǎn)品和一般產(chǎn)品，高檔產(chǎn)品和低檔產(chǎn)品要搭配好，以充分利用企業(yè)各種設(shè)備和生產(chǎn)能力。3、單件小批生產(chǎn)企業(yè)優(yōu)先安排延期罰款多的訂單；優(yōu)先安排國家重點項目的訂貨；優(yōu)先安排生產(chǎn)周期長，工序多的訂貨；優(yōu)先安排原材料價值和產(chǎn)值高的訂貨；優(yōu)先安排交貨期緊的訂貨。（4）生產(chǎn)作業(yè)計劃1概念生作業(yè)計劃是生產(chǎn)運營計劃工作的繼續(xù)企業(yè)年度生產(chǎn)運營計劃的具體執(zhí)行計劃協(xié)企業(yè)日常生產(chǎn)活動的中心環(huán)節(jié)，包括以下四項內(nèi)容：

編制企業(yè)各個層次的作業(yè)計劃。包括產(chǎn)品進度計劃、零件進度計劃和車間日程計劃。編制生產(chǎn)準備計劃，包括原材料和外協(xié)件的供應(yīng)、設(shè)備維修、工具準備、技術(shù)文件準備、勞動調(diào)配等。計算負荷率，進行生產(chǎn)任務(wù)和生產(chǎn)能力之間的細致平衡。日常生產(chǎn)的派工、生產(chǎn)、調(diào)度、執(zhí)行情況的統(tǒng)計分析與控制。2、期量標準期量標準又稱作業(yè)計劃準備指加工對零件品等生期限和生產(chǎn)數(shù)量方面定的標準數(shù)據(jù)。i）大量大批生產(chǎn)企業(yè)的期量標。包括節(jié)拍或節(jié)奏、流水線的標準工作指示圖表、在制品定額等。ii）成批輪番生產(chǎn)企業(yè)的期量標。包括批量、生產(chǎn)周期、生產(chǎn)間隔期、生產(chǎn)提前期等。iii）單件小批生產(chǎn)企業(yè)的期量準。包括生產(chǎn)周期、生產(chǎn)提前期等。3、生產(chǎn)作業(yè)計劃編制生產(chǎn)作業(yè)計劃有廠級、車間級、工段級、班組級等多個層次。車間生產(chǎn)任務(wù)的安排有在制品定法、提前期法、生產(chǎn)周期法。i在品定額法又連鎖計法即預(yù)先制定的在制品定額按工藝反順序計算方法調(diào)車間的投入和產(chǎn)出數(shù)量，順次確定各車間的生產(chǎn)任務(wù)，適用于大量大批生產(chǎn)類型企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)計劃編制。本車間出產(chǎn)=續(xù)車間投入+車間半成品外售間期末庫存半成品定額期初預(yù)計在制品結(jié)存量）本車間投入=車間產(chǎn)出+車間計劃允許廢品損耗間期末在制品定額車間期初預(yù)計在制品結(jié)存量）ii提前期法（累計編號法）適用于成批生產(chǎn)類型企業(yè)。提前是指產(chǎn)品（零件）在各車間產(chǎn)出（或投入）的時間應(yīng)比成品產(chǎn)時間所要提前的天數(shù)。生產(chǎn)提前期包括投入提前和產(chǎn)出提前期。本車間投入提前=車間產(chǎn)出提+車間生產(chǎn)周期本車間產(chǎn)出提前=車間投入提+險期提前量=前*均日產(chǎn)量本車間產(chǎn)出累計號最后車間產(chǎn)出累計+車間瓣產(chǎn)出提前*后車平均日產(chǎn)量本車間投入累計號最后車間產(chǎn)出累計+車間投入提前最后車間平均日產(chǎn)量iii產(chǎn)周期法。適用于單件批生產(chǎn)企業(yè)。五、生產(chǎn)運營控制（1）生產(chǎn)進度控制生產(chǎn)控制的核心在于進度管理，生產(chǎn)進度控制的基本內(nèi)容主要包括投入進度控制、工序進度控和產(chǎn)出進度控制。其基本過程主要包括：分配作業(yè)、測定差距、處理差距、提出報告等。（2）在制品控制1、根據(jù)所處的工藝階段，將在品分為毛坯、半成品、入庫前成品和車間在制品。2、在制品控制的工作內(nèi)容①合理確定在制品管理任務(wù)和組織分工。②認真確定在制品定額，加強在制品控制，做好統(tǒng)計與核查工作。③建立、健全在制品的收、發(fā)與領(lǐng)用制度。④合理存放和妥善保管在制品。3、在制品定額i）大量流水線生產(chǎn)條件下在制定額的制定①流水線內(nèi)容在制品定額的制定。包括工藝在制品、運輸在制品、周轉(zhuǎn)在制品和保險在制品。②流水線之間的在制品定額的制定。包括運輸在制品、周轉(zhuǎn)在制品和保險在制品。ii）成批生產(chǎn)條件下在制品定額制度①車間內(nèi)部在制品定額的制定，根據(jù)產(chǎn)品（或零件）的生產(chǎn)周期、生產(chǎn)間隔期和批量來計算。②車間之間的半成品定額的制定。包括周轉(zhuǎn)半成品和保險半成品，前者定額即計劃期末的半成占用量，后者定額根據(jù)統(tǒng)計資料確定。（3）庫存控制

1概對業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過的各種物品產(chǎn)成品以及其他資源進行管理和控制使其儲備持在經(jīng)濟合理的水平上。主要作用：在保證企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營需求的前提下，使庫存量經(jīng)常保持在合理的水平上；掌握庫量動態(tài)，適時、適量提出訂貨，避免超儲或缺貨；減少庫存空間占用，降低庫存總費用；控制庫存資金占用，加資金周轉(zhuǎn)。2、庫存的合理控制i庫量過大所產(chǎn)生的問題加倉庫面積和庫存保管費用高產(chǎn)品成本占流動資金造產(chǎn)成品和原材料的有形損耗和無形損耗；造成企業(yè)資源閑置；掩蓋企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營全過程的各種矛盾和問題。ii庫存量過小所產(chǎn)生的問題成服務(wù)水平的下降響銷售利潤和企業(yè)信譽成生產(chǎn)系統(tǒng)原料或其他物料供應(yīng)不足，影響生產(chǎn)；使訂貨間隔期縮短，訂貨次數(shù)增加，訂貨成本提高；影響生產(chǎn)過程的均性和裝配時的成套性。iii）降低庫存的措施：①降低周轉(zhuǎn)庫存：基本做法是減少庫存批量。②降低在途庫存：主要策略是縮短生產(chǎn)、配送周期。③降低調(diào)節(jié)庫存：基本策略是盡量使生產(chǎn)和需求相吻合。④降低安全庫存：主要策略是使訂貨時間、訂貨量接近需求時間和需求量。iv）庫存控制基本方法：基本方有定量控制法、定期控制法、帕累托法等；新方法有MRP、MRPII、ERP等。（4）生產(chǎn)調(diào)度1、生產(chǎn)調(diào)度工作的主要內(nèi)容①檢查、督促和協(xié)助有關(guān)部門及時做好各項生產(chǎn)作業(yè)準備工作。②根據(jù)生產(chǎn)需要合理調(diào)配勞動力，督促檢查原材料、工具、動力等供應(yīng)情況和廠內(nèi)運輸工作。③檢查各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的零件、部件、毛坯、半成品的投入和產(chǎn)出進度，及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)進度計劃執(zhí)過程中的問題，并積極采取措施加以解決。④對輪班、晝夜、周、旬或月計劃完成情況的統(tǒng)計資料和其他生產(chǎn)信息進行分析研究。2生調(diào)度系統(tǒng)的組織一般大型企業(yè)設(shè)廠級車間和工段三級調(diào)度中小型企業(yè)一般則只設(shè)部車間二級調(diào)度。3、調(diào)度制度與方法：調(diào)度值班度、調(diào)度會議制度、現(xiàn)場調(diào)度制度、班前班后小組會制度。六、現(xiàn)代生產(chǎn)運營管理方式（1）MRP、MRPII和ERP1、MRP（物料需求計劃）基本原理：遵循以最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃導出所需相關(guān)物料的需求量和需求時間；根據(jù)各相關(guān)物的需求時間和生產(chǎn)（訂貨）周期確定該物料開始生產(chǎn)（訂貨）時間。結(jié)構(gòu)：主生產(chǎn)計劃、物料清單和庫存處理信息。2、MRPII（制造資源計劃）結(jié)構(gòu)：計劃和控制的流程系統(tǒng)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)。特點：計劃的一貫性和可行性；數(shù)據(jù)的共享性；動態(tài)的應(yīng)變性；模擬的預(yù)見性；物流和資金流統(tǒng)一性。3、ERP（企業(yè)資源計劃）模塊：生產(chǎn)控制功能模塊、物流管理模塊、財務(wù)管理模塊、人力資源管理模塊。（2）豐田生產(chǎn)方式（TPS）豐田生產(chǎn)方式的思想和手段：準時化JIT動化、標準化作業(yè)、多技能作業(yè)、看板管理、全參加的現(xiàn)場改善活動、全面質(zhì)量管理。

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質(zhì)管與全理考綱量理中常用技術(shù)與質(zhì)量檢驗標化組織質(zhì)量管理體系和質(zhì)量認證質(zhì)管理和六西格瑪管理、企業(yè)安全管理等。一、質(zhì)量管理中的常用技術(shù)與質(zhì)量檢驗（1）質(zhì)量管理中的常用技術(shù)質(zhì)量控制方法分為以數(shù)理統(tǒng)計方法為基礎(chǔ)的質(zhì)量制法和立在全面質(zhì)量管理思想之上的組織性的質(zhì)量理法常見質(zhì)量管理方法有：分層法、調(diào)查表法、散布圖法、排列法、因果分析法、直方圖法及控制法等。（2）工序能力分析1工指數(shù)能力用途選經(jīng)合理的工序方案預(yù)對質(zhì)量標準的符合程度確工序工藝裝工藝方法和檢測方法協(xié)工序之間的相互關(guān)系藝設(shè)計時要規(guī)定各道工序的工余量定基準等了每道工序的能力對工序設(shè)計是有益的；驗證工序質(zhì)量保證能力，分析工序質(zhì)量缺陷因素，估計工序不合格率，制工序?qū)嶋H加工質(zhì)量。2、雙側(cè)公差工序能力指數(shù)計算設(shè)工序公差為T，公差上限和下分別為TT公差中心為M。若樣本平均值與公差中心重合，。時，稱為工序無偏；反之，則為工序有偏。??i）工序無偏時：6??6??ii）工序有偏時，即|，

2

2|3、單側(cè)公差工序能力指數(shù)計算i）當只要求控制公差上限時

(1????????????3??3

????2????ii）當只要求控制公差下限時

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??34、工序能力指數(shù)判斷準則i）當C>1.67時工序能力指數(shù)過剩。對策：降低工序能力；更改設(shè)計，提高產(chǎn)品的技術(shù)要求；取合并或減少工序等方法。ii）當C≤1時工序能力指數(shù)過小。對策：努力提高設(shè)備精度，并使工藝更為合理和有效，進步提高操作技能與質(zhì)量意識，改善原材料質(zhì)量及提高加工性能，使工序能力得到適當?shù)奶岣?；修訂標準，降低術(shù)要求；為保證出廠質(zhì)量，當工序能力不足時，應(yīng)通過全檢或分級篩選來提高產(chǎn)品質(zhì)量。iii）當≤1.67時工序能適宜。（3）質(zhì)量檢驗1、質(zhì)量檢驗基本要素：度量、較、判斷、處理。2、質(zhì)量檢驗五項基本任務(wù)鑒別產(chǎn)品質(zhì)量水平，確定其符合程度或能否接收；

判斷工序質(zhì)量狀態(tài)，為工序能力控制提供依據(jù)；了解產(chǎn)品質(zhì)量的等級或缺陷的嚴重程度；改善檢測手段，提高檢測作業(yè)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷的能力和有效性；反饋質(zhì)量信息，報告質(zhì)量狀況與趨勢，提供質(zhì)量改進的建議。3、質(zhì)量檢驗方式按檢驗的數(shù)量特征，分為全檢與抽檢；按檢驗的質(zhì)量特性值的特征，分為計數(shù)檢驗與計量檢驗；按檢驗方法的特征，分為理化檢驗和感官檢驗；按檢驗對象檢驗后的狀態(tài)特征，分為破壞性檢驗和非破壞性檢驗；按檢驗實施的位置特征，分為固定檢驗和流動檢驗；按檢驗?zāi)康牡奶卣?，分為驗收檢驗和監(jiān)控檢驗。4、質(zhì)量檢驗基本類型：進貨檢、工序檢驗（首件檢驗、巡回檢驗、末件檢驗檢驗。二、國際標準化組織質(zhì)量管理體系和質(zhì)量認證（1）ISO質(zhì)量理體系年會上通過成立量保證技術(shù)委員會年更名為質(zhì)量管理和質(zhì)量保證技術(shù)委員176ISO9000族準是第一部用于量管理方面的國際標準ISO9001版準于2015年9月23發(fā)布GB/T19001—2016idtISO9001《質(zhì)量管理體系求》于2016年12月日發(fā)，2017年7月1日起實施。（2）質(zhì)量認證1、質(zhì)量認證包括產(chǎn)品質(zhì)量認證質(zhì)量管理體系認證。2、質(zhì)量認證的作用有利于企業(yè)獲得更高的質(zhì)量信譽優(yōu)勢，從而有利于企業(yè)在市場競爭中取勝；有利于企業(yè)增加國際市場的競爭能力；促進企業(yè)完善質(zhì)量管理體系；節(jié)約大量社會檢驗費用；有利于保護消費者利益。3、質(zhì)量認證的八大類型型式試驗；型式試驗加認證后監(jiān)督—市場抽樣檢驗；型式試驗加認證后監(jiān)督—供方抽樣檢驗；型式試驗加認證后監(jiān)督—在市場和供方抽樣檢驗；型式試驗加供方質(zhì)量管理體系評定再加認證后監(jiān)督；供方質(zhì)量管理體系評定；批量檢驗；全數(shù)檢驗。三、全面質(zhì)量管理（1）全面質(zhì)量管理的概念1全面質(zhì)量管理一組織以質(zhì)量為中心全員參與為基礎(chǔ)目的在于通過讓顧客滿意和本組所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。2、三全一多樣：全企業(yè)、全過、全員參加、多方法的質(zhì)量管理。3、實施原則：預(yù)防原則、經(jīng)濟則、協(xié)作原則。4、實施程序“五步法、備、開始、擴展、綜合（整合和規(guī)劃目標、人員、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、評審和審（2）基本方法——PDCA循1、PDCA八驟

2、PDCA循特點：大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，相互促進；不斷手環(huán)，逐步提高；推動PDCA循，關(guān)鍵在A階，要抓好總結(jié)階段的工作。四、六西格瑪管理（1）六西格瑪?shù)暮x1格∑）在計學上來表示標準偏差標準差總體中的個體數(shù)據(jù)相對于平值的偏離程度，或正態(tài)數(shù)據(jù)的離散程度。測量出的σ表示諸如單位缺陷百萬缺陷或錯誤的概率性，σ值大，缺陷或錯誤就越少。2、在質(zhì)量管理領(lǐng)域，σ用表質(zhì)量控制水平。若控制在3σ水平，表示產(chǎn)品合率不低于；若控制在6σ水平，表示產(chǎn)品合率不低于99.99999983%或不合格率不超過0.002ppm。3六西格瑪管理是種提高企業(yè)業(yè)績與競爭能力的管理模式以量和不斷優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)程能力一種追求卓越的管理哲學。（2）六西格瑪管理的流程1、六西格瑪管理的基本內(nèi)涵：高顧客滿意度和降低組織的資源成本。2、六西格瑪工作程序DMAIC：界定（）—確定顧客的關(guān)鍵需求并識別需要改進的產(chǎn)品和流程。測量（，Measure）測量現(xiàn)有流程，確定流程的底線和期望值。分析（，Analyze）利用統(tǒng)計學工具對整個系統(tǒng)進行分析。改進（，Improve），針對關(guān)鍵因素確立最佳改進方案?？刂疲ǎ珻ontrol）采取措施以維持改進結(jié)果。3、六西格瑪管理的組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)層級倡（軍Champion大（MasterBlackBelt（BlackBelt（GreenBelt白帶（WhiteBelt六西格瑪團隊的三個層次執(zhí)領(lǐng)導導者為領(lǐng)導層帶大師黑帶為骨干層以綠帶白為具體執(zhí)行層。五、安全管理（1）安全管理的主要內(nèi)容：對工進行教育備進行工程管理Engineering行為進行強制規(guī)范（3E原。（2）安全管理措施類別：事故防、應(yīng)急措施、風險轉(zhuǎn)移。（3所安全管理其質(zhì)就是用管理的活動將事故預(yù)防應(yīng)急措施與風險轉(zhuǎn)移三種手段有地結(jié)合在一起，以達到保障安全的目的。（4）安全管理的作用防止傷亡事故和職業(yè)危害的根本對策；貫徹落實“安全第一、預(yù)防為主、綜合治理”方針的基本保證；

安全技術(shù)和勞動衛(wèi)生措施落實的保障；有助于改進企業(yè)管理，促進經(jīng)濟效益的提高。（5）企業(yè)安全管理1、定義：企業(yè)以安全為目的，行有關(guān)決策、計劃、組織和控制方面的活動。2、主要任務(wù)：改善生產(chǎn)條件；取安全措施；職業(yè)健康安全管理。第章

供鏈理考綱：企業(yè)物流管理過程、企業(yè)采購管理與供應(yīng)物流管理、企業(yè)生產(chǎn)物流管理、企業(yè)倉儲與物管理、企業(yè)銷售物流管理等。一、供應(yīng)鏈管理概述（1）供應(yīng)鏈管理概念供應(yīng)鏈管理市和費需為導向，在核心企業(yè)的協(xié)調(diào)下，高客滿度獲最利為目標。其實質(zhì)是深供鏈各增環(huán)節(jié)（2）供應(yīng)鏈管理思想的核心理1、資源橫向集成：強調(diào)優(yōu)勢資的橫向集成。2系統(tǒng)化動作統(tǒng)性首先體現(xiàn)在其整體功能上體功能體現(xiàn)在供應(yīng)鏈合作伙伴間的密切關(guān)系供應(yīng)鏈系統(tǒng)的層次性上。3、合作共享：協(xié)調(diào)運行的基于節(jié)點企業(yè)高質(zhì)量的信息傳遞與共享。4、多贏互惠：各成員企業(yè)之間過一種協(xié)商機制，來謀求一種多贏互惠的目標。5、需求驅(qū)動：供應(yīng)鏈的動作以單驅(qū)動方式進行。6、快速響應(yīng)：通過各節(jié)點企業(yè)務(wù)流程的快速組合，加快對用戶需求變化的反應(yīng)速度。7、同步動作：只有各成員企業(yè)間及企業(yè)內(nèi)部各部門之間保持步調(diào)一致時，供應(yīng)鏈的同步化動作才能實現(xiàn)。8、動態(tài)重構(gòu)：組織基于供應(yīng)鏈虛擬企業(yè)將是供應(yīng)鏈動態(tài)快速重構(gòu)的核心內(nèi)容。（3）供應(yīng)鏈系統(tǒng)的構(gòu)建1、供應(yīng)鏈系統(tǒng)的典型結(jié)構(gòu)2、供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計的設(shè)計步驟分析市場競爭環(huán)境（產(chǎn)品需求分析企業(yè)現(xiàn)狀（分析現(xiàn)有供應(yīng)鏈提出供應(yīng)鏈設(shè)計（分析必要性構(gòu)建供應(yīng)鏈設(shè)計目標；

分析供應(yīng)鏈組織；可行性分析；設(shè)計產(chǎn)生新的供應(yīng)鏈；檢驗新供應(yīng)鏈。二、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的物流管理（1）物流管理在供應(yīng)鏈管理中地位（2）供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的物流點1、物流環(huán)境的特點：敏捷性、作性、柔性、客戶滿意度。2、物流管理的特點：信息共享交貨準時、過程同步、敏捷響應(yīng)、互利合作、滿意服務(wù)。（3）供應(yīng)鏈物流管理戰(zhàn)略1、物流動作模式：自營物流、包物流。2、一體化物流管理戰(zhàn)略：垂直體化物流、水平一體化物流、物流網(wǎng)絡(luò)。3、戰(zhàn)略渠道設(shè)計渠道設(shè)計三步驟：進行網(wǎng)絡(luò)分析，確定網(wǎng)絡(luò)要素和相互關(guān)系；優(yōu)化設(shè)計；組織實施網(wǎng)絡(luò)設(shè)計方。渠道設(shè)計兩種情況：一種是配送中心或分銷點的設(shè)計即局部物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)計，另一種是供應(yīng)鏈全的網(wǎng)絡(luò)設(shè)計。三、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購管理（1）基于供應(yīng)鏈的采購管理與統(tǒng)采購管理的差異1、從為庫存采購轉(zhuǎn)向為訂單采。2、從一般交易管理轉(zhuǎn)向外部資整合管理3、從一般買賣關(guān)系轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略合伙伴關(guān)系。（2）供應(yīng)鏈環(huán)境下的準時采購略1、JIT采基本思想：在恰當?shù)臅r間、恰當?shù)牡攸c，以恰當?shù)臄?shù)量、恰當?shù)馁|(zhì)量提供恰當?shù)奈铩?、JIT采的特點（3）供應(yīng)商管理1、供應(yīng)商與制造商的兩種典型系模式：傳統(tǒng)的競爭關(guān)系、合作性關(guān)系（雙贏關(guān)系2、雙贏供應(yīng)關(guān)系管理：信息交與共享機制、激勵供應(yīng)商、合理評價供應(yīng)商。3、與供應(yīng)商長期契約的制定：損害雙方合作的行為判定標準及應(yīng)受到的懲罰；激勵條款，參與供應(yīng)鏈的供應(yīng)商提高質(zhì)量、提高供貨準時性、控制供貨成本等即可獲得的相關(guān)益；與質(zhì)量控制相關(guān)的條款；

對信息共享的規(guī)定。四、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存控制（1）供應(yīng)鏈中的不確定性與庫1、供應(yīng)鏈中的不確定性有兩種現(xiàn)形式：銜接確性運作確定，來源于供商生產(chǎn)和客三方面。2、銜接不確定性對庫存的影響銜接不確定是普遍存在的，集中表現(xiàn)在企業(yè)之間的獨立信息體系（信息孤島）現(xiàn)象。通過建戰(zhàn)合伙關(guān)的新型業(yè)合作模式通過建立組織的信息系統(tǒng)為供應(yīng)鏈的各合作企業(yè)提供需求信息，企業(yè)有了確定的需求信息，在制定生產(chǎn)計劃時，就會減少為了應(yīng)對需求波動而設(shè)立的庫存量。3、運作不確定性對庫存的影響同樣，通過建立合作伙伴關(guān)系也可以消除運作不確定性對庫存的影響。當生產(chǎn)系統(tǒng)形成網(wǎng)絡(luò)時運作不確定性就會在生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中顯現(xiàn)，生產(chǎn)者會通過庫存來應(yīng)對運作的不確定性。（2）供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存制策略1、供應(yīng)商管理庫存①基本思想：供應(yīng)商在用戶的允許下設(shè)立庫存，確定庫存水平和補給策略，并擁有庫存控制的策權(quán)，用戶同時還可以獲得更高水平服務(wù)，改善資金流，與供應(yīng)商共享需求變化的透明性并獲得更多用戶的信任②供應(yīng)商管理庫存的關(guān)鍵體現(xiàn)在以下原則中合作原、互原、標致則總優(yōu)原。③實施供應(yīng)商管理庫存的步驟庫存狀態(tài)透明是實施供應(yīng)商管理庫存的關(guān)鍵。供應(yīng)商實施庫存管理分為以下四個步驟：i）建立用戶信息系統(tǒng)；ii）建立銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)；iii）建立合作框架協(xié)議；iv）組織結(jié)構(gòu)的變革。2、聯(lián)合庫存管理①基本思想：是一種供應(yīng)鏈集成化運作的決策代理模式，把用戶的庫存決策權(quán)交給供應(yīng)商，由應(yīng)商代理用戶（分銷商或批發(fā)商）行使庫存決策的權(quán)力。本質(zhì)上是一種風險分擔的庫存管理模式。②優(yōu)點：為實現(xiàn)供應(yīng)鏈的同步化運作提供了條件和保證；減少供應(yīng)鏈中的需求扭曲現(xiàn)象，降低存的不確定性，提高供應(yīng)鏈穩(wěn)定性；庫存作為供需雙方的信息交流和協(xié)調(diào)的紐帶，可以暴露供應(yīng)鏈管理中存在的陷，為改進供應(yīng)鏈管理水平提供依據(jù)；為實現(xiàn)“零庫存”管理、準時采購及精準供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造條件；進一步體供應(yīng)鏈管理的資源共享和風險分擔的原則。③聯(lián)合庫存管理的實施i）建立供需協(xié)調(diào)管理機制。第著惠互利原則，建立共同合作目標二建聯(lián)合庫存的協(xié)調(diào)控制方法。第三，建立信息溝通與共享系統(tǒng)。ii）發(fā)揮不同資源計劃系統(tǒng)的作。原材料聯(lián)合庫存管理應(yīng)用MRPII，產(chǎn)銷聯(lián)合庫存管理應(yīng)用DRP（送需求計劃系統(tǒng)iii）建立快速響應(yīng)系統(tǒng)。三個段：第一階段，商品條碼化；第二階段，內(nèi)部業(yè)務(wù)處理自動化；第三階段，通過供需雙方有效合作，確定庫存水平和銷售策略，消除供應(yīng)鏈企業(yè)之間的障礙。3、多級庫存優(yōu)化與控制①多級庫存優(yōu)化與控制是在單級庫存控制的基礎(chǔ)上，對供應(yīng)鏈的全局性優(yōu)化和控制而形成的庫管理模式。多級庫存控制的方法有兩種：非中心化（分布式）策略、中心化（集中式）策略。②多級庫存優(yōu)化與控制應(yīng)考慮的問題：i）目標問題：成本優(yōu)化庫存轉(zhuǎn)時間優(yōu)化，或二者兼顧。ii）邊界問題：供應(yīng)商——制造——分銷商——零售商四級。③多級庫存優(yōu)化的效率問題理論上講，中心化的多級庫存優(yōu)化比非中心化策略要好。但因組織與管理的內(nèi)耗，簡單的多級存優(yōu)化并不能真正

產(chǎn)生優(yōu)化的效果，故需對供應(yīng)鏈的組織和管理不斷進行優(yōu)化。否則，其效率是低下的。五、供應(yīng)鏈管理風險（1）供應(yīng)鏈風險的含義與特性1含指括所有影響和破壞供應(yīng)鏈安全運行之不能達到供應(yīng)鏈管理預(yù)期目標造成供應(yīng)鏈效率下降成本增加，導致供應(yīng)鏈合作失敗或解體的各種不確定因素和意外事件，即包括自然災(zāi)害，也包括人因素。2、特征：動性復性與樣、遞、消長。3、供應(yīng)鏈風險類型①按風險性質(zhì)，分為重大突發(fā)非常規(guī)風險事件、常規(guī)風險事件。前者指由于社會突發(fā)事件（如發(fā)戰(zhàn)爭）或自然災(zāi)害引發(fā)的供應(yīng)鏈風險重是立機急應(yīng)制件生迅采事補措最限度少害后者指供應(yīng)鏈企業(yè)的日常運作中經(jīng)常出現(xiàn)的如訂單延遲、生產(chǎn)過程中斷等問題。②按引發(fā)風險的因素或來源分類（2）供應(yīng)鏈風險管理的含義與施1、含義：為了提高供應(yīng)鏈運營穩(wěn)健性所采取的風險應(yīng)對計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制活動的總稱。對發(fā)生概率低影響力小的風險以忽略中度重要類風險般通過正常運作流程的調(diào)整應(yīng)更多庫存、設(shè)置緩沖能力等；對重大類風險則需嚴肅對待。2、管理措施①建立供應(yīng)鏈風險管理機制風險急制風防機。

②構(gòu)建供應(yīng)鏈風險管理機構(gòu)i）建立正式的風險管理組織部。ii）確定風險管理部門職能。至應(yīng)包括三個方面：一是制訂風險應(yīng)急計劃；二是做好應(yīng)對風爆發(fā)后的“被害預(yù)測是處理風險事件的模擬訓練。③制定風險防范措施i）建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。ii）加強信息交流與共享，優(yōu)化策過程。iii）加強對供應(yīng)鏈企業(yè)的激勵iv）柔性化設(shè)計。v）建立預(yù)警和應(yīng)急處理機制。vi）資源配置到位。vii）確保對話渠道暢通。第章

企技創(chuàng)考綱：業(yè)創(chuàng)新內(nèi)容、產(chǎn)品創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)改造、知識產(chǎn)權(quán)管理等。一、技術(shù)創(chuàng)新概述（1）技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)涵1、創(chuàng)新的五種形式：產(chǎn)品創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、資源配置創(chuàng)新、組織創(chuàng)新。2、技術(shù)創(chuàng)新：指關(guān)于技術(shù)的新想研究開發(fā)或技術(shù)組合到實際應(yīng)用并生經(jīng)濟、社會效的商業(yè)化全過程的活動。3、技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)涵技術(shù)創(chuàng)新不僅是一種生產(chǎn)活動，而且是一種經(jīng)濟活動，其實質(zhì)是為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)引入新的術(shù)要素以獲得更多利潤；技術(shù)創(chuàng)新的關(guān)鍵不是研究與開發(fā)，而研究開成的品；技術(shù)創(chuàng)新的主體企家其導的企科人；技術(shù)創(chuàng)新的最終效果創(chuàng)新技得擴，而動會濟長加快會步4、技術(shù)創(chuàng)新與有關(guān)概念的區(qū)別聯(lián)系①技術(shù)創(chuàng)新與技術(shù)進步。技術(shù)進步是指技術(shù)所涵蓋的各種知識的積累與改進，包括技術(shù)創(chuàng)新、術(shù)擴散、技術(shù)轉(zhuǎn)移與引進。②技術(shù)創(chuàng)新與研究開發(fā)。研究開發(fā)是創(chuàng)新的前期階段，是創(chuàng)新的投入、創(chuàng)新成功的物質(zhì)基礎(chǔ)和學基礎(chǔ)。研究開發(fā)活動若未延伸至商業(yè)化應(yīng)用，則還未完成創(chuàng)新過程。

③技術(shù)創(chuàng)新與技術(shù)改造。技術(shù)改造中存在技術(shù)創(chuàng)新，是技術(shù)創(chuàng)新的一種方式。（2）技術(shù)創(chuàng)新的類型按技術(shù)創(chuàng)新程度，分為漸進性創(chuàng)新、根本性創(chuàng)新；按創(chuàng)新來源，分為自主創(chuàng)新、模仿創(chuàng)新、合作創(chuàng)新；按創(chuàng)新對象，分為產(chǎn)品創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新；按成熟度，分為原始技術(shù)創(chuàng)新、中試技術(shù)創(chuàng)新、成熟技術(shù)創(chuàng)新（主要以標準的專用設(shè)備或成套計的形式來體現(xiàn)，是遲進入者最適宜引進的方式（3）技術(shù)的S曲線1、技術(shù)進步的S曲線指每一種或每一類技術(shù)處于導入期時進入成長期就會呈現(xiàn)指數(shù)型增長技進入成熟期走向曲線頂端，會出現(xiàn)增長率放緩、運輸缺乏的問題。此時，會有新的技術(shù)在下方蓬勃發(fā)展，新技術(shù)的影響力逐漸增強，由此形成新的S型線最終超越傳統(tǒng)技術(shù)。2、技術(shù)擴散的S曲線在技術(shù)導入期術(shù)用者增長緩慢技性能提升并逐漸被人們熟悉后用者迅速增加后到飽和狀態(tài)，新采用者增速放緩。技術(shù)擴散不同時期的技術(shù)應(yīng)用者具有不同的特點：創(chuàng)新者：較強的經(jīng)濟實力，數(shù)量極少，一般認為采用某項新技術(shù)的前2.5%屬創(chuàng)新者。早期采用者：新技術(shù)、新產(chǎn)品的優(yōu)秀傳播者，創(chuàng)新者之后靠前的13.5%用戶屬于此類。早期大多數(shù)：指早期采用者之后靠前的34%戶，數(shù)量眾多，相互交流頻繁，相互影響較大。晚期大多數(shù)：指在早期大多數(shù)之后靠前的34%戶，通常對采用新技術(shù)、新產(chǎn)品持懷疑態(tài)度，直到新技術(shù)的大部分不確定性因素消除才成為新技術(shù)用戶。落伍者：最后采用新技術(shù)的用，做決策主要根據(jù)過去的經(jīng)驗，不受社會的各種影響。二、主導設(shè)計和技術(shù)標準（1）主導設(shè)計主導設(shè)計是在某個特定的時間周期內(nèi)，通過整合多個單一技術(shù)最終呈現(xiàn)一種新的并廣為接受的品設(shè)計，具有領(lǐng)先性（技術(shù)領(lǐng)先、市場開拓性（包括主導技術(shù)軌道、消費領(lǐng)域的市場偏向、生產(chǎn)領(lǐng)域的效率向性等特征。（2）主導設(shè)計轉(zhuǎn)化為技術(shù)標準1、轉(zhuǎn)化的影響因素：學習效應(yīng)網(wǎng)絡(luò)外部性（正消費外部性府管制。2、轉(zhuǎn)化的基礎(chǔ)條件：功能特性市場特性、生產(chǎn)特性、法規(guī)特性。（3）主導設(shè)計和技術(shù)標準的作1、構(gòu)筑市場進入壁壘，包括技壁壘工業(yè)技術(shù)標準壁壘（政府制定的法定標準、企業(yè)聯(lián)盟共同確定的“事實標準（網(wǎng)絡(luò)）規(guī)模壁壘。2、對企業(yè)技術(shù)發(fā)展的影響：使部分市場被個或幾個技術(shù)及其主導設(shè)計和標準所主導；成為發(fā)達國家和控制國際市場，保護和發(fā)展本國市場的最有效手段之一。三、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略（1）技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略制定過程1、分析外部環(huán)境，包括宏觀環(huán)和市場行業(yè)環(huán)境分析。2、分析內(nèi)部環(huán)境，確認企業(yè)的源、能力及核心技術(shù)能力。3、確定技術(shù)創(chuàng)新目標，包括長戰(zhàn)略目標和階段戰(zhàn)略目標。4、確定技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略方案。戰(zhàn)方案是在戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略思想指導下的具體行動方案，主要包括：創(chuàng)新的重點領(lǐng)域、創(chuàng)新進入時機、創(chuàng)新模式、創(chuàng)新資源。5、確定技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略實施要點并具體實施。（2）技術(shù)創(chuàng)新決策1、技術(shù)創(chuàng)新項目選擇，分為四階段：①項目概念提出。兩個來源：研發(fā)人員和技術(shù)管理人員；業(yè)務(wù)管理人員。

②項目評價。③項目篩選。④組織實施。2、技術(shù)項目選擇該當①現(xiàn)現(xiàn)金流法②Q排法③項目地圖法風險—收益氣泡圖（3）技術(shù)創(chuàng)新進入時機選擇1、領(lǐng)先進入者優(yōu)勢聲和品牌忠誠優(yōu)先獲各種稀缺資源（分銷渠道產(chǎn)設(shè)備原料等利于自己的技術(shù)成為主導設(shè)計和技術(shù)標準；獲得早期的高額利潤；由于存在轉(zhuǎn)換成本從而鎖定用戶。劣勢：研發(fā)投入比較大，承擔風險比較高；承擔比較大的分銷渠道建立和市場開拓成本；配套術(shù)和產(chǎn)品不成熟帶來的成本增加；很難準確了解顧客的需求；突破性技術(shù)變革帶來的風險。2、優(yōu)化進入市場時機選擇的策若新技術(shù)對于消費者具有明顯的好處，領(lǐng)先進入市場可以給企業(yè)帶來路徑依賴的優(yōu)勢；旁觀的競爭對手將領(lǐng)先進入者的失敗當成自己的優(yōu)勢，將先進入者的技術(shù)進行改進并引入市場提升市場對該技術(shù)的接受程度；后進入者可以通過學習先進入者的經(jīng)驗而獲得更為充分的市場信息，推出更符合消費者需求的品。（4）技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略選擇1自創(chuàng)新戰(zhàn)略要企業(yè)具較強的研發(fā)能力和一定的投資能力實基礎(chǔ)研究向應(yīng)用研究轉(zhuǎn)化點在技術(shù)方面有助于形成較高的技術(shù)壁壘，奠定領(lǐng)導地位。2、模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略。企業(yè)須具備個前提：一是擁有技術(shù)引進的能力，能從長遠、全局、全方位、戰(zhàn)略的角度出發(fā)引進技術(shù)；二是擁有良好的研發(fā)能力，在引進后加以消化、吸收與創(chuàng)新。3、合作創(chuàng)新。一般集中在新興術(shù)和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。合作類型主要包括：企業(yè)聯(lián)盟（星形模式、平行模式、聯(lián)邦模式證術(shù)并（獲取目標方技術(shù)資源為目標的并購合作創(chuàng)（技術(shù)轉(zhuǎn)讓模式技術(shù)開發(fā)模式、共建實體模式才養(yǎng)、大科技園、校企技術(shù)戰(zhàn)略聯(lián)盟等。四、知識產(chǎn)權(quán)保護（1）知識產(chǎn)權(quán)類型：作品；發(fā)、實用新型、外觀設(shè)計；商標；地理標志；商業(yè)秘密；集成電路布圖設(shè)計；植物新品種；法律規(guī)定的其他客體。（2）知識產(chǎn)權(quán)保護形式1、專利

《專利法》規(guī)定的保護對象為發(fā)明、實用新型和外觀設(shè)計三種。專利權(quán)授予條件：新穎性、創(chuàng)造性和實用性。六種不授予專利權(quán)的情形：科學發(fā)現(xiàn)；智力活動的規(guī)則和方法；疾病的診斷和治療方法；動物植物品種；用原子核變換方法獲得的物質(zhì)；對平面印刷品的圖案、色彩或二者結(jié)合作出的主要起標識作用的設(shè)計專利申請審查程序：初步審查：對法律及細則規(guī)定的形式要求及是否存在明顯的實質(zhì)性缺陷進行審查。公布專利申請：通過初審的，自申請日起滿18個月行公布，也可根據(jù)申請人的要求早日公布。請求實質(zhì)審查：自申請日起年，專利部門可根據(jù)申請人隨時提出的要求進行實質(zhì)性審查；逾期不申請實質(zhì)審查的，被視為撤回。實質(zhì)審查。實質(zhì)審查僅針對發(fā)明專利，實用新型和外觀設(shè)計僅進行初步審查。保護期限：發(fā)明專利權(quán)20年，用新型、外觀設(shè)計10年自申請之日起算。2、商標：有效期年自核準冊之日起算。注冊人應(yīng)在期滿前12個內(nèi)辦理續(xù)展手續(xù)，未辦理的給予6個月寬限期；續(xù)展有效期10年，上一屆有效期滿次日起算；未辦理續(xù)展的，注銷商標。3、著作權(quán)（版權(quán)）①著作權(quán)形式：以下列形式創(chuàng)作的文學、藝術(shù)和自然科學、社會科學、工程技術(shù)等作品：文字品；口述作品；音樂、戲劇、曲藝、舞蹈、雜技藝術(shù)作品；美術(shù)、建筑作品；攝影作品；電影作品和以類似攝制影的方法創(chuàng)作的作品；工程設(shè)計圖、產(chǎn)品設(shè)計圖、地圖、示意圖等②圖形作品和模型作品；計算機軟件；法律、政法規(guī)規(guī)定的其余作品。著作權(quán)種類：發(fā)表權(quán)、署名權(quán)、修改權(quán)、保護作品完整權(quán)、復制權(quán)、發(fā)行權(quán)、出租權(quán)、展覽權(quán)表演權(quán)、放映權(quán)、廣播權(quán)、信息網(wǎng)絡(luò)傳播權(quán)、攝制權(quán)、改編權(quán)權(quán)、匯編權(quán)、應(yīng)當由著作權(quán)人享有的其他權(quán)利17項人權(quán)和財產(chǎn)權(quán)。③著作權(quán)保護期限作者的署名修改權(quán)護作品完整權(quán)的保護期不受限制民作品其表權(quán)制權(quán)、發(fā)行權(quán)、出租權(quán)為作者終生及其死亡后年截止于作者死亡后第50年的月31日法人或其他組織的作品、著作權(quán)（署名權(quán)除外）由法人或其他組織享有的職務(wù)作品，其發(fā)表權(quán)、復制權(quán)、發(fā)行權(quán)、出租等權(quán)利的保護期為50年截止于作者首次發(fā)表后第50年1231日。4、商業(yè)秘密經(jīng)營者不得實施下列侵犯商業(yè)秘密的行為：以盜竊、賄賂、欺詐、脅迫、電子侵入或其他不正常手