管理方法系列-６西格瑪管理法DOC

管理方法系列-６西格瑪管理法任何個(gè)人和企業(yè)做每一件事情都會(huì)從主觀上追求最大的限度的完美，目前，６西格瑪所追求的目標(biāo)是迄今為止最富有挑戰(zhàn)性的，在當(dāng)今世界管理中堪稱一枝獨(dú)秀。──杰克．韋而奇（通用電器前總裁）一流企業(yè)的管理模式６西格瑪（σ）不是一個(gè)如今流行的娛樂(lè)組合，它是一種用于企業(yè)管理的全新理念，讀作“6Sigma”。在認(rèn)識(shí)６西格瑪之前，讓我們首先知道什幺是“西格瑪”。西格瑪?shù)亩x是根據(jù)俄國(guó)數(shù)學(xué)家P.L.Chebyshtv的理論形成的，它是描述偏差程度的數(shù)理統(tǒng)計(jì)術(shù)語(yǔ)。根據(jù)P.L.Chebyshtv的計(jì)算，如果有68%的合格率，便是±1西格瑪；±2西格瑪有95%的合格率，而±3西格瑪便達(dá)至99.73%的合格率。隨著客戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求日益挑剔，企業(yè)需要不斷地更改自己的標(biāo)準(zhǔn)。由此可見(jiàn)，這個(gè)術(shù)語(yǔ)蘊(yùn)涵著一種世界一流企業(yè)的管理模式。不同于西格瑪，６西格瑪?shù)母拍顓s是1987年由摩托羅拉──全求著名的電子產(chǎn)品生產(chǎn)商首先提出來(lái)的。20世紀(jì)70年代，摩托羅拉遭到了來(lái)自日本電子產(chǎn)品的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中失掉了收音機(jī)和電視機(jī)的大部分市場(chǎng)，后來(lái)又失掉了BP機(jī)和半導(dǎo)體的市場(chǎng)。1985年，公司瀕臨倒閉。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，嚴(yán)酷的生存現(xiàn)實(shí)使摩托羅拉不得不正視自己管理上出現(xiàn)的問(wèn)題，其總裁BobGalvin決定通過(guò)改善產(chǎn)品品質(zhì)來(lái)迎接日本產(chǎn)品的挑戰(zhàn)，他要求其產(chǎn)品必須在五年內(nèi)有十倍的改善。1989年，Motorola獲得“MotorolaBaldnigeNationalQualityAward”獎(jiǎng)項(xiàng)。BobGalvin又提出另一個(gè)十倍品質(zhì)改善的要求，并于1991年完成。自1981年起，Motorola已經(jīng)取得一千多倍的品質(zhì)改善。1998年，摩托羅拉公司獲得了美國(guó)鮑德理奇國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)，時(shí)至今日，摩托羅拉成為了家喻戶曉的品牌，其商業(yè)利潤(rùn)也遙遙領(lǐng)先。６西格瑪從此走進(jìn)了企業(yè)管理的世界，并受到了無(wú)比的重視。不僅僅是產(chǎn)品的合格率在企業(yè)實(shí)施６西格瑪之前，應(yīng)該掌握它的一些主要特性，讓企業(yè)明白為什幺要使用，以及怎樣使用。──６西格瑪管理是一種目標(biāo)管理任何個(gè)人和企業(yè)做每一件事情都會(huì)從主觀上追求最大限度的完美，目前，６西格瑪所追求的目標(biāo)迄今為止最富有挑戰(zhàn)性的，在當(dāng)今世界企業(yè)管理中堪稱一枝獨(dú)秀。它把顧客的需求作為目標(biāo)，要求滿足客戶的需求，并且不斷超越。企業(yè)從３個(gè)西格瑪開(kāi)始，然后是４個(gè)、５個(gè)，最終達(dá)到６個(gè)西格瑪。在這過(guò)程中，企業(yè)在發(fā)展、分析、改進(jìn)這條軌道上呈現(xiàn)良好螺旋上升趨勢(shì)。在70年代，產(chǎn)品如果達(dá)到２西格碼便達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。但到了80年代，品質(zhì)要求已提升至３西格瑪。這時(shí)雖然次品率只有0.27％，但還不能使客戶滿意。于是，許多企業(yè)提出了6西格瑪?shù)钠焚|(zhì)管理要求，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量要求上升了兩櫚，其合格率為99.99966%。換句話說(shuō)，平均每一百萬(wàn)件產(chǎn)品中只有3.4件次品，這是非常接近“零缺點(diǎn)”的要求。就這方面來(lái)說(shuō)，６西格瑪是要求企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量，從而提升企業(yè)形象和競(jìng)爭(zhēng)力。──６西格瑪管理是一種基于事實(shí)和數(shù)據(jù)的管理就其本質(zhì)而言，它是測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)和偏差的工具，你可以用它來(lái)測(cè)量某一產(chǎn)品或企業(yè)服務(wù)，也可以測(cè)量某個(gè)部門(mén)業(yè)績(jī)，某個(gè)項(xiàng)目完成情況，甚至到某個(gè)企業(yè)的效益。測(cè)量的結(jié)果是需要用一個(gè)量化的數(shù)據(jù)來(lái)評(píng)定的。企業(yè)管理也一樣，企業(yè)人員的頭腦里不應(yīng)該有模糊的觀念，所有的測(cè)評(píng)都必須具體，這樣的企業(yè)管理才是科學(xué)的。──６西格瑪管理是一種員工思想管理在很多企業(yè)里，員工們不知道自己該干什幺，不知道這樣做有什幺意義。通過(guò)實(shí)施“６西格瑪”，讓員工明白應(yīng)該做什幺，應(yīng)該怎幺做，這幺做對(duì)企業(yè)、對(duì)自己有什幺意義，這樣不但調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性，而且還提高了企業(yè)的效率。──６西格瑪管理是促使企業(yè)主動(dòng)完善的管理實(shí)施了６西格瑪，很多企業(yè)都會(huì)發(fā)現(xiàn)自身原來(lái)有那幺多大大小小的缺陷，正是這些缺陷影響了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，無(wú)論是決策者還是普通員工都會(huì)愿意去做些什幺來(lái)完善企業(yè)。從某個(gè)方面來(lái)說(shuō)，６西格瑪要教給你的不僅僅是做某件事，還包括了做完后的“查缺補(bǔ)漏”，找出錯(cuò)誤。員工們會(huì)不斷地問(wèn)自己：現(xiàn)在是幾個(gè)西格瑪了?問(wèn)題在哪里？質(zhì)量提高了嗎?這樣，企業(yè)就始終處于一種不斷改進(jìn)的過(guò)程中。創(chuàng)造出良好的文化氛圍什幺是企業(yè)文化？其實(shí)，企業(yè)文化是一種觀念，是一種價(jià)值取向，更是一種行為準(zhǔn)則，它指導(dǎo)規(guī)范著企業(yè)的發(fā)展，可以看作是精神向物質(zhì)轉(zhuǎn)換的推動(dòng)力。也可以這樣說(shuō)，企業(yè)文化就是一個(gè)企業(yè)的工作方式。當(dāng)企業(yè)想要改進(jìn)質(zhì)量，特別是通過(guò)改進(jìn)工作過(guò)程以獲取最佳產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的時(shí)候，文化便顯示出其巨大的力量。由此可見(jiàn)，企業(yè)文化對(duì)６西格瑪有著重要的影響。從歷次經(jīng)濟(jì)的變革中，我們不難看到，如果變革的精神與文化體系發(fā)生矛盾，變革將難以繼續(xù)。無(wú)論是社會(huì)變革不是企業(yè)的體制改革都必須先改革已經(jīng)落后的文化。為了６西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略在企業(yè)內(nèi)的成功實(shí)施，需要?jiǎng)?chuàng)造出良好的企業(yè)文化氛圍，因此企業(yè)必須對(duì)以下兩方面工作給予充分的重視。──改變個(gè)人那些不合時(shí)宜的行為、思想觀念這要求整個(gè)公司上上下下都要改變“我一直都是這樣做的，而且做得很好”的想法。更不能恪守“這是我們這兒做事的方式”老調(diào)，這些陳舊的企業(yè)文化會(huì)嚴(yán)重妨礙６西格瑪在企業(yè)內(nèi)的實(shí)施。──要強(qiáng)化企業(yè)的優(yōu)秀文化，制止不利于企業(yè)的風(fēng)氣一些成功的企業(yè)──特別是處于重要位置的企業(yè)，在文化建設(shè)方面都盡了最大的努力。他們?cè)诓粩嗵岣弋a(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)，還花了大力氣去發(fā)展那些可能有助于６西格瑪?shù)钠髽I(yè)文化，并用先進(jìn)的文化來(lái)端正員工的態(tài)度，堅(jiān)定他們的信念，并與６西格瑪質(zhì)量保持同步。６西格瑪之所以能在一些企業(yè)里成功實(shí)施，正是因?yàn)樗芙o企業(yè)帶來(lái)巨大收益。這主要還是通過(guò)實(shí)施６西格瑪對(duì)一些合理的企業(yè)文化的改革來(lái)實(shí)現(xiàn)的。照顧好你的上帝６西格瑪管理的實(shí)質(zhì)，是要達(dá)到顧客和企業(yè)的雙贏。它從更為廣泛的視角，關(guān)注影響顧客滿意的所有方面，要求站在顧客的立場(chǎng)，去體會(huì)對(duì)他們來(lái)說(shuō)最重要的一些因素，從產(chǎn)品性能與可靠性到交付時(shí)間、批量的要求，以及價(jià)格及服務(wù)方面的要求。６西格瑪管理可以說(shuō)完全滿足了客戶對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的追求，按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的原理──價(jià)值等于質(zhì)量與人格的比。在人格一定的前提下，質(zhì)量與價(jià)值成正比，質(zhì)量越好的產(chǎn)品，其價(jià)值越高，自然越能取得客戶青睞。日本質(zhì)量管理專家田口先生曾用質(zhì)量損失函數(shù)來(lái)度量產(chǎn)品質(zhì)量對(duì)客戶的影響。他認(rèn)為，質(zhì)量一旦偏離目標(biāo)值就會(huì)對(duì)客戶造成損失，這種損失與質(zhì)量距離目標(biāo)值的大小成正比，質(zhì)量特性離目標(biāo)值越遠(yuǎn)，客戶的損失就越大。讓我們先分析下面一個(gè)案例：有四個(gè)廠家同時(shí)生產(chǎn)10000件相同的產(chǎn)品，這四個(gè)廠家的質(zhì)量水平分別是１西格瑪、２西格瑪、３西格瑪和４西格瑪。最后，他們產(chǎn)品中無(wú)缺陷的分別是10件、5364件、9937件、9999件。這是個(gè)明顯的差別，作為顧客當(dāng)然會(huì)選擇最后一個(gè)廠家的產(chǎn)品，因?yàn)閺闹匈I(mǎi)到次品的幾率非常小，而第一個(gè)廠家的產(chǎn)品卻幾乎都是次品，買(mǎi)得不放心。沒(méi)有客戶的廠家勢(shì)必被淘汰出市場(chǎng)，而6西格瑪質(zhì)量廠商則具有強(qiáng)勁的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。這就是“６西格瑪”給客戶帶來(lái)的市場(chǎng)利益，這也是６西格瑪?shù)暮诵哪芰Γ禾岣哔|(zhì)量，降低成本，使價(jià)值最大化。企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力直接體現(xiàn)在顧客對(duì)產(chǎn)品乃至服務(wù)質(zhì)量的評(píng)價(jià)與認(rèn)可，一個(gè)受到客戶信賴的企業(yè)才是成功的企業(yè)。所以，企業(yè)要以客戶的需求為生產(chǎn)的根本出發(fā)點(diǎn)。倡導(dǎo)者、黑帶、綠帶６西格瑪適用于所有行業(yè)，無(wú)論是生產(chǎn)、服務(wù)或者商貿(mào)領(lǐng)域。其中，必須的人員配置具有相當(dāng)重要的意義，是企業(yè)成功推動(dòng)６西格瑪?shù)闹匾艚訔l件。６西格瑪以倡導(dǎo)者、黑帶、綠帶體系建立人力資源構(gòu)架，為企業(yè)培養(yǎng)具備組織能力、項(xiàng)目管理技術(shù)和數(shù)理統(tǒng)計(jì)能力、形勢(shì)診斷能力的領(lǐng)導(dǎo)者和工作者，這些人才是企業(yè)適應(yīng)變革和競(jìng)爭(zhēng)的核心力量，他們可以保證公司內(nèi)部動(dòng)作的持續(xù)性。──倡導(dǎo)者該部分人員一般由企業(yè)高級(jí)管理層組成，通常由行政總裁、總裁、副總裁擔(dān)任，大多數(shù)為兼職。一般會(huì)設(shè)一到兩位副總裁全職負(fù)責(zé)６西格瑪?shù)耐菩?，調(diào)動(dòng)公司各項(xiàng)資源，支持、確認(rèn)、全面推行６西格瑪，決定“該做什么”，確保按時(shí)、按質(zhì)完成既定目標(biāo)，黑帶主管（MasterBlackBelt）和黑帶（BlackBelt）。──黑帶主管主要為全職６西格瑪人員，與倡導(dǎo)者一道協(xié)調(diào)６西格瑪項(xiàng)目的選擇和培訓(xùn)。其主要工作為培訓(xùn)黑帶和綠帶，向黑帶提供６西格瑪高級(jí)技術(shù)工具的支持，組織和協(xié)調(diào)項(xiàng)目、會(huì)議、培訓(xùn)、收集和整理作息，執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)由倡導(dǎo)者提出的“該做什么”的工作。在６西格瑪質(zhì)量導(dǎo)入前期，該職位通常由顧問(wèn)公司顧問(wèn)擔(dān)任。一般來(lái)說(shuō)，黑帶主管的數(shù)量＝黑帶數(shù)／10。──黑帶“黑帶”是由摩托羅拉首先提出來(lái)的，他通常是指６西格瑪?shù)膶＜?，是企業(yè)全面推行６西格瑪?shù)闹袌?jiān)力量，負(fù)責(zé)６西格瑪具體執(zhí)行和推廣工作，同時(shí)肩負(fù)培訓(xùn)綠帶的任務(wù)。一般情況下，一個(gè)黑帶一年需培訓(xùn)100位綠帶。該職位為全職６西格瑪人員。首先，黑帶應(yīng)該具備各方面的協(xié)調(diào)和組織管理能力，因?yàn)椋段鞲瘳斒且詧F(tuán)隊(duì)的方式開(kāi)展流程改進(jìn)工作的，并且很多項(xiàng)目范圍屬于躊職能部門(mén)，需要各個(gè)部門(mén)和人員之間的協(xié)調(diào)與配合。其次，要精通業(yè)務(wù)，并且具備接班人的素質(zhì)，有的黑帶在結(jié)束了兩年的任期后，走上了企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)崗位。專職從事黑帶任期一般２年，１個(gè)黑帶每年完成5～7個(gè)項(xiàng)目，成本節(jié)約大概在100萬(wàn)元左右。每個(gè)企業(yè)黑帶數(shù)等于公司每年的總營(yíng)業(yè)額與100萬(wàn)的比值。──綠帶在６西格瑪有很多簡(jiǎn)單的工作，可以由綠帶完成。綠帶為兼職人員，也就是經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，在自己的崗位上參與６西格瑪項(xiàng)目的人員，是公司內(nèi)部推行６西格瑪后眾多底線收益項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者，他們強(qiáng)調(diào)６西格瑪在每日工作中的應(yīng)用，通常為公司各基層部門(mén)的負(fù)責(zé)人。６西格瑪占其工作的比重可根據(jù)實(shí)際情況而定。企業(yè)整體流程的變革６西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c(diǎn)是將所有工作作為一種流程，定量地分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的加以改進(jìn)，從而達(dá)到更高的客戶滿意度。目前，６西格瑪管理已經(jīng)從運(yùn)營(yíng)和服務(wù)系統(tǒng)，發(fā)展到企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和技術(shù)開(kāi)發(fā)等各個(gè)領(lǐng)域，帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)的文化變革，將“零缺陷”高品質(zhì)的精神滲透到企業(yè)的每一個(gè)環(huán)節(jié)中。從企業(yè)管理的成功案例不難發(fā)現(xiàn)，典型的６西格瑪工作流程為：６西格瑪過(guò)程６西格瑪策劃６西格瑪組織。但是，在實(shí)際操作中，這個(gè)過(guò)程并非一直平行地進(jìn)行下去，而要根據(jù)實(shí)施時(shí)的具體情況，允許交叉、重疊。──６西格瑪過(guò)程階段在此環(huán)節(jié)，主要是要嚴(yán)密監(jiān)測(cè)，力求全面消除與現(xiàn)有體系發(fā)生沖突而產(chǎn)生的錯(cuò)誤及風(fēng)險(xiǎn)。在這一點(diǎn)上過(guò)程有具體的目標(biāo)，即在顧客滿意度和成本最低這兩個(gè)最重要的指針上，錯(cuò)誤的機(jī)率不能超過(guò)百分之三點(diǎn)四。──６西格瑪策劃階段這個(gè)環(huán)節(jié)的核心問(wèn)題是如何維護(hù)設(shè)計(jì)的完美性，最大限度地避免錯(cuò)誤和風(fēng)險(xiǎn)。需要考慮的主要任務(wù)有兩個(gè)：一是與設(shè)計(jì)功能業(yè)績(jī)有關(guān)的錯(cuò)誤或風(fēng)險(xiǎn)；二是與整個(gè)組織經(jīng)營(yíng)有關(guān)的錯(cuò)誤或風(fēng)險(xiǎn)。其目的是為了減少不穩(wěn)定性，達(dá)到設(shè)計(jì)目標(biāo)，最終是為促使成本最小化、顧客滿意最大化。──６西格瑪組織階段這個(gè)階段的目標(biāo)很明確，即采取一切必要的手段，來(lái)確保６西格瑪過(guò)程和６西格瑪策劃能順利實(shí)施，達(dá)到既定的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。６西格瑪強(qiáng)調(diào)的理念就是從客戶需求出發(fā)，基于業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和管理思想，必須打破傳統(tǒng)意義上職能部門(mén)的分工壁壘。６西格瑪?shù)膶?shí)施不再是個(gè)人的主張，也不再是某個(gè)部門(mén)的事情，而是一場(chǎng)企業(yè)整體流程的變革。６西格瑪?shù)某晒?dǎo)入６西格瑪?shù)某晒?dǎo)入，來(lái)自于以全員活動(dòng)參與，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作，鼓勵(lì)創(chuàng)新與改善，及以提高客戶滿意度為標(biāo)準(zhǔn)。運(yùn)用６西格瑪可獲取、維持和擴(kuò)大企業(yè)的成功。當(dāng)然，并不是只要實(shí)施了６西格瑪就一定可以得到成功。要取得預(yù)定的目標(biāo)，在實(shí)施之前有幾個(gè)階段必須把握好：──策劃階段首先要摸清自己企業(yè)的實(shí)際情況，站在顧客的角度深入考慮他們的需求，廣泛收集來(lái)自方方面面各種客觀數(shù)據(jù)。同時(shí)要做好必須的資金投入，一般情況下，要投入你每年總營(yíng)業(yè)額的0.1%～0.2%。當(dāng)然，數(shù)字并不是一成不變的，你也可以根據(jù)公司的具體情況來(lái)進(jìn)行調(diào)整。在展開(kāi)6西格瑪?shù)牡谝荒?，投入比例相?duì)會(huì)高一些。另外，６西格瑪非常注重從上往下的推動(dòng)，最高領(lǐng)導(dǎo)層的參與、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持是成功的關(guān)鍵。由公司最高領(lǐng)導(dǎo)層總裁、副總裁開(kāi)始，每一位高層決策領(lǐng)導(dǎo)人員首先要認(rèn)識(shí)６西格瑪?shù)膬?nèi)容，并以鮮明的態(tài)度向全體員工表明：公司是認(rèn)真的，并且要指派一名高層管理人員負(fù)責(zé)監(jiān)督。──擴(kuò)充階段這里所說(shuō)的擴(kuò)充是指擴(kuò)充各種專業(yè)人員。選擇好的專業(yè)顧問(wèn)公司同樣是實(shí)施６西格瑪非常重要的前提，這個(gè)階段通常需要一定的時(shí)間來(lái)周密考慮，因?yàn)閷I(yè)顧問(wèn)公司將負(fù)責(zé)下一步的人員招募、培訓(xùn)、推廣計(jì)劃。──完善階段完善是指企業(yè)全體員工素質(zhì)的提高，６西格瑪?shù)膶?shí)施是需要全員參與的，而且要有切實(shí)可行的培訓(xùn)計(jì)劃。各個(gè)階層的工作人員都要獲得有針對(duì)性的培訓(xùn)。６西格瑪強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的合作，而且需要的是高素質(zhì)的員工及他們之間的合作。員工不僅要學(xué)知識(shí)，而且要將所學(xué)知識(shí)應(yīng)用到實(shí)踐中去。通過(guò)實(shí)踐掌握解決問(wèn)題的科學(xué)方法，為企業(yè)帶來(lái)豐厚的利潤(rùn)，通過(guò)員工個(gè)人行為的改變，進(jìn)而改變企業(yè)整體的文化氛圍，使企業(yè)成為一個(gè)有自我學(xué)習(xí)能力的組織。通過(guò)團(tuán)隊(duì)的集體研討、學(xué)習(xí)，產(chǎn)生共識(shí)，這樣才能消除部門(mén)之間的隔閡。許多組織可以從培訓(xùn)高層管理人員開(kāi)始，再逐步指定合適的基層領(lǐng)導(dǎo)們參加培訓(xùn)，最終實(shí)現(xiàn)全員的提高。最強(qiáng)有力的管理工具許多企業(yè)家大多是從杰克．韋爾奇的自傳里接觸到６西格瑪概念的，他們普遍認(rèn)為６西格瑪將有助于企業(yè)自身參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，使企業(yè)能爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)份額和削減制造成本。６西格瑪也曾經(jīng)創(chuàng)造了很多堪稱經(jīng)典的成功案例，比如摩托羅拉、通用電氣公司等。還有一些合資企業(yè)通過(guò)推行６西格瑪一年內(nèi)節(jié)約費(fèi)用數(shù)百萬(wàn)美元，也因此證明６西格瑪已成為當(dāng)今最強(qiáng)有力的管理工具。于是，一些企業(yè)家提出來(lái)是不是也可以在所有企業(yè)實(shí)行６西格瑪管理體制。我們時(shí)?？梢钥吹矫襟w上有關(guān)假冒偽劣產(chǎn)品的報(bào)道，消費(fèi)者的投訴紛至沓來(lái)，我們的市場(chǎng)更多地被一些大企業(yè)占領(lǐng)；在國(guó)際市場(chǎng)上，小企業(yè)的一些產(chǎn)品都被認(rèn)為質(zhì)次價(jià)廉，這樣對(duì)它們的發(fā)展十分不利。這些企業(yè)出路何在?如果我們還不重視企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的提高，那么我們就輸了，我們將遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于同行。由此看來(lái)，企業(yè)很需要６西格瑪，需要盡快地用它來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，進(jìn)而解決問(wèn)題，強(qiáng)化企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。為什么需要六西格瑪在六西格瑪（6Sigma）的創(chuàng)始人摩托羅拉公司中，對(duì)于為什么要實(shí)施六西格瑪?shù)拇鸢甘欠浅：?jiǎn)單的：國(guó)外公司不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量和不斷降低產(chǎn)品價(jià)格，促使摩托羅拉公司不斷追求六西格瑪，以保持自己的產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1970年，一家日本公司在美國(guó)收購(gòu)摩托羅拉的一家制造類星射電源電視機(jī)工廠的時(shí)候，他們迅速地決定徹底改善工廠的運(yùn)營(yíng)流程管理模式。在日本人的管理下，這間工廠的次品數(shù)量迅速地降低到原來(lái)的二十分之一。日本人用的是同樣的設(shè)備，員工，技術(shù)和設(shè)計(jì)，顯而易見(jiàn)問(wèn)題出在摩托羅拉的管理上，連摩托羅拉公司的管理人員也不得不承認(rèn)自己的管理陳腐。

直到八十年代中期，摩托羅拉決定認(rèn)真地解決在質(zhì)量和流程管理上的問(wèn)題。摩托羅拉公司CEO,BobGalvin,他要求其產(chǎn)品必須在五年內(nèi)有10倍的改善。於1987年，Motorola建立了“6Sigma”的概念，基于統(tǒng)計(jì)學(xué)上的原理，“6Sigma”代表著品質(zhì)合格率達(dá)99.9997%或以上。換句話說(shuō)，每一百萬(wàn)件產(chǎn)品只有3.4件次品，這是非常接近「零缺點(diǎn)」的要求。“6Sigma”計(jì)劃要求不斷改善產(chǎn)品、品質(zhì)和服務(wù)，他們制定了目標(biāo)、工具和方法來(lái)達(dá)到目標(biāo)和客戶完全滿意(TotalCustomerSatisfaction)的要求。在過(guò)程上他們提供了黑帶(BlackBelt)和綠帶（GreenBelt）的有經(jīng)驗(yàn)工程人員和顧問(wèn)推行整個(gè)計(jì)劃，并成為品質(zhì)改善的先鋒。Motorola的“七步驟方法”（Seven-StepMethod），“不斷改善”（ContinuousImprovement）和客戶完全滿意（TotalCustomerSatisfaction）都是取材自TQM（全面優(yōu)質(zhì)管理概念）。他們提出新設(shè)計(jì)文化，簡(jiǎn)化生產(chǎn)步驟，采用機(jī)械臂、通用網(wǎng)絡(luò)等來(lái)達(dá)到他們5個(gè)“九”(99.999%)的品質(zhì)要求。1989年，Motorola更成功取得“MotorolaBaldnigeNationalQualityAward”獎(jiǎng)項(xiàng)。1989年，BobGalvin又提出另一個(gè)十倍品質(zhì)改善的要求，并於1991年完成。Motorola其中一個(gè)成就就是把以前“3Sigma”（合格率為99.73%）的品質(zhì)要求提高至“6Sigma”。他們把傳統(tǒng)合格率百份比的要求改變?yōu)榘偃f(wàn)份比或億萬(wàn)份比。

自1981年起，Motorola已取得1000倍(1000:1)的品質(zhì)改善。其他公司，譬如Boeing,Caterpllar,Corning,GeneralElectric,DigitalEquipment和IBM等公司都采用“6Sigma”方法去改善品質(zhì)。六西格瑪(6Sigma)是在九十年代中期開(kāi)始從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改造和優(yōu)化技術(shù)，繼而成為世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措，這些公司迅速運(yùn)用六西格瑪?shù)墓芾硭枷胗谄髽I(yè)管理的各個(gè)方面，為組織在全球化、信息化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中處于不敗之地建立了堅(jiān)實(shí)的管理和領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)，比如在《財(cái)富》雜志的"世界最受推從企業(yè)"名單上一直名列榜首的美國(guó)通用電氣公司GE從1995年以來(lái)一直把六西格瑪列為其四大戰(zhàn)略舉措之首(另外三個(gè)是全球化、服務(wù)業(yè)、電子商務(wù))?；诹鞲瘳?shù)墓芾硭枷牒托袨闇?zhǔn)則迅速滲透到GE龐大組織的每一個(gè)角落，為這個(gè)百年老店注入了前所未有的活力，帶來(lái)了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。（見(jiàn)附文：通用電氣公司總裁及首席執(zhí)行官在公