精選生產(chǎn)計劃和排程講義

（優(yōu)選）生產(chǎn)計劃與排程當(dāng)前1頁，總共77頁。21、生產(chǎn)系統(tǒng)分析2.

需求預(yù)測管理3、生產(chǎn)計劃系統(tǒng)4、排產(chǎn)與控制5、生產(chǎn)績效管理當(dāng)前2頁，總共77頁。3生產(chǎn)決策營銷決策財務(wù)決策生產(chǎn)規(guī)模與技術(shù)決策廠址選擇產(chǎn)品決策產(chǎn)品設(shè)計工藝設(shè)計產(chǎn)品試制出貨--配送工藝-設(shè)備配置

廠區(qū)布置

車間布置采購生產(chǎn)管理模式和機制廣義工廠管理狹義工廠管理生產(chǎn)系統(tǒng)運行生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)置...生產(chǎn)計劃-物流控制

車間生產(chǎn)

生產(chǎn)支持工廠設(shè)計

基

建質(zhì)量管理

成本控制人力資源制造型企業(yè)的管理范疇和內(nèi)容

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃運作管理

銷售渠道

顧客滿意度

和忠誠度

成本/服務(wù)質(zhì)量/交貨期學(xué)習(xí)與創(chuàng)新內(nèi)部流程顧客財務(wù)

企業(yè)經(jīng)營要素的相互關(guān)系外部

資源內(nèi)部資源

相關(guān)方

壓力與期望財務(wù)成果外部形象

與口碑當(dāng)前3頁，總共77頁。??????技術(shù)進步不斷加速“產(chǎn)品”需求多元化產(chǎn)品更新?lián)Q代加快環(huán)境復(fù)雜不易預(yù)測趨于國際化…………市場

的壓力?顧客?競爭?變化

你碰到這些問題嗎？?某個生產(chǎn)手機芯片的企業(yè)說：根據(jù)市場的需求，

芯片的設(shè)計越來越快，但交貨期變慢了；?某個生產(chǎn)功能性涂料的企業(yè)說：正常情況下，從

投料到產(chǎn)品下線最多只要五個小時，而對客戶要

求的四天（原來是七天）交貨期仍舊不能滿足；?

某個生產(chǎn)食品的企業(yè)說：產(chǎn)品品種變化很快，生

產(chǎn)計劃難以安排；?

某個生產(chǎn)金屬容器的企業(yè)說：產(chǎn)品的季節(jié)性變化

很大，生產(chǎn)旺季卻難以按時交貨，導(dǎo)致許多訂單

無法滿足而失去很多商機?

……

4當(dāng)前4頁，總共77頁。YE5緊急訂單多市場需求波動大新產(chǎn)品投放加快產(chǎn)品規(guī)格更改頻繁交貨期短快速響應(yīng)質(zhì)量價格……

SNO超時加班額外費用

1.1

應(yīng)對市場變化和內(nèi)外部壓力顧客是上帝

銷售

訂單下達到工廠生產(chǎn)計劃與排產(chǎn)管理的工作構(gòu)架

交貨期

質(zhì)

量

成

本

人員

設(shè)備

物流技術(shù)方法

生產(chǎn)計劃

出貨計劃

質(zhì)量計劃

成本計劃

人員計劃

負(fù)荷計劃

設(shè)備計劃

物料計劃

庫存計劃

外包計劃現(xiàn)生產(chǎn)工藝標(biāo)準(zhǔn)新產(chǎn)品開發(fā)計劃

目標(biāo)

管理

資源

組織過程跟蹤

與控制

績效分析改善當(dāng)前5頁，總共77頁。61.2

生產(chǎn)運作對公司財務(wù)運作的影響長期負(fù)債長期資產(chǎn)權(quán)益應(yīng)收款應(yīng)付款存貨資本利潤A存貨B存貨C存貨收入制造成本銷售及行政費用-++-+++--ROE

=

利潤權(quán)益=

（利潤收入）（收入

資產(chǎn)）

（）負(fù)債

+

權(quán)益

權(quán)益權(quán)益回報率=

銷售利潤率

*

資金周轉(zhuǎn)率*權(quán)益指數(shù)生產(chǎn)分析與管理對策參考表1合理批量2

快速換模3彈性生產(chǎn)線1

生產(chǎn)線布置2

多能工培訓(xùn)3成立機動小組1

通用材料庫存生產(chǎn)2

庫存優(yōu)化管理3供應(yīng)鏈優(yōu)化1

加班、外包策略2瓶頸管理3

定期銷售協(xié)調(diào)1訂單優(yōu)先級管理2表單簡化/標(biāo)準(zhǔn)化3

目視化/看板2

生產(chǎn)變更方式3

多種少量生產(chǎn)4交期管理5

產(chǎn)銷配合方式6

現(xiàn)場管理2管理特征分析1

換型次數(shù)分析2

換型時間分析1

產(chǎn)品ABC分析2

模組化分析3材料通用性分析1

生產(chǎn)流程分析2前置時間分析3

自制外包分析1產(chǎn)能負(fù)荷分析2

訂貨期分析3

訂單出貨流程分析1

快速響應(yīng)與溝通方式

管理對策選擇合適的計劃控制模

式

生產(chǎn)分析1產(chǎn)量分析

要素1

生產(chǎn)類型當(dāng)前6頁，總共77頁。7

1.3生產(chǎn)類型分析?

按工藝過程可分為兩類

–

處理流程型和制造裝配型?

按材料流動和處理集中程度分為

三類

–

大量(流水)、成批和單件小批量生產(chǎn)?

按顧客要求訂制程度分為兩類

–

備貨生產(chǎn)和訂貨(按訂單)生產(chǎn)

按顧客要求定制程度可將制造裝配生產(chǎn)分為

備貨生產(chǎn)方式和訂貨生產(chǎn)方式

–備貨生產(chǎn)方式在對市場預(yù)測的基礎(chǔ)上，有計劃地生產(chǎn)出完工產(chǎn)品存貨并以存貨供應(yīng)顧客，產(chǎn)成品存貨是其最顯著的特點顧客定制程度很低生產(chǎn)效率高要準(zhǔn)確預(yù)測顧客需求生產(chǎn)管理的重點是按“量”組織生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的平衡

?訂貨生產(chǎn)方式收到顧客訂單才按顧客要求進行設(shè)計、采購、組織生產(chǎn)、發(fā)貨等工作各批的規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量和交貨期等可能都不同產(chǎn)成品存貨較少生產(chǎn)管理的重點是確保交貨期，按“期”組織生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的銜接平衡當(dāng)前7頁，總共77頁?？刂瓢迓犕岔懷b應(yīng)配產(chǎn)品設(shè)計與工藝準(zhǔn)備外購與制造總裝配發(fā)運按預(yù)測為庫存組織生產(chǎn)按預(yù)測組織在產(chǎn)品生產(chǎn)按訂單組織加工與最后工序按預(yù)測采購部分原材料按訂單

TG按訂單組織最后工序

TGTG備貨生產(chǎn)型訂貨組裝/包裝型訂貨制造型訂貨工程型交貨日期300分鐘

鈑金

330分鐘45

分鐘關(guān)鍵路徑=

330分鐘在制品庫存3030

分鐘25

分鐘

815

分鐘

響應(yīng)時間=

50

分鐘總裝/間裝

25

分鐘時包

按訂單組織從產(chǎn)品設(shè)計、采購、加工、最后工序、發(fā)運全過程

TG

訂貨生產(chǎn)型和備貨生產(chǎn)型產(chǎn)品生產(chǎn)進度計劃內(nèi)容的比較

TG：交貨提前期，

優(yōu)化響應(yīng)時間優(yōu)化響應(yīng)時間的方法

可以包括：

縮短關(guān)鍵路徑或

設(shè)置策略庫存

鈑金分鐘50

分鐘當(dāng)前8頁，總共77頁。9?

生產(chǎn)過程是勞動過程和自然過程的組合

–

通過原材料轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品或服務(wù)的形式，將現(xiàn)

金變成儲備資金，再變成生產(chǎn)資金，最后轉(zhuǎn)

換成產(chǎn)品資金，并在這一過程中實現(xiàn)增值。

–

是功能、質(zhì)量和成本形成的過程?

生產(chǎn)過程的組成生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備過程輔助生產(chǎn)過程基本生產(chǎn)過程

生產(chǎn)支持過程?

生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備過程–產(chǎn)品圖紙、技術(shù)資料、工藝文件、工裝模具?

輔助生產(chǎn)過程–動力供應(yīng)、工裝模具制造、設(shè)備廠房維護?基本生產(chǎn)過程–原材料轉(zhuǎn)化為產(chǎn)成品?

生產(chǎn)支持過程–物資供應(yīng)、運輸、倉庫管理等當(dāng)前9頁，總共77頁。10生產(chǎn)過程組織訂單處理生產(chǎn)過程組織發(fā)運交貨供應(yīng)商生

產(chǎn)

過

程（企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)或外包生產(chǎn)、外協(xié)加工等）制定生產(chǎn)計劃生產(chǎn)準(zhǔn)備生產(chǎn)、加工、裝配終檢出貨??????????市場需求節(jié)拍與生產(chǎn)節(jié)拍產(chǎn)品變型的數(shù)量單件生產(chǎn)周期（C／T）換產(chǎn)調(diào)整時間（C／0）機器開動率（uptime）生產(chǎn)批次間隔（EPE）操作員人數(shù)包裝大小工作時間（減去休息后的工作時間）廢品率

采購了解掌握重要的生產(chǎn)過程數(shù)據(jù)：當(dāng)前10頁，總共77頁。11?

生產(chǎn)過程組織就是要合理地處理生產(chǎn)過程各個環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，其基本要求：–

生產(chǎn)過程的連續(xù)性?不發(fā)生或少發(fā)生不必要的中斷和停頓–

生產(chǎn)過程的協(xié)調(diào)(比例)性?

在生產(chǎn)能力上保持適當(dāng)?shù)谋壤P(guān)系–生產(chǎn)過程的均衡(節(jié)奏)性?

生產(chǎn)負(fù)荷均勻或穩(wěn)定持續(xù)上升，避免時松時緊、或前松后緊的現(xiàn)象–

生產(chǎn)過程的經(jīng)濟性?

根據(jù)公司的經(jīng)營目標(biāo)，制定生產(chǎn)預(yù)算并監(jiān)督執(zhí)行情況?根據(jù)公司銷售計劃和訂單情況，制定生產(chǎn)計劃并監(jiān)督執(zhí)行情況?

籌備并主持開好資源計劃平衡會和生產(chǎn)計劃調(diào)度會?

現(xiàn)場跟蹤及資源協(xié)調(diào)，

在生產(chǎn)方面是負(fù)責(zé)公司對外聯(lián)絡(luò)的代表?

參加公司經(jīng)營會議，并做生產(chǎn)主題發(fā)言，就必要項目進行專題報告?

負(fù)責(zé)就生產(chǎn)領(lǐng)域有關(guān)事宜與公司上下左右內(nèi)外進行管理溝通和協(xié)調(diào)?

負(fù)責(zé)生產(chǎn)績效的收集、統(tǒng)計、分析、評估，推行先進經(jīng)營管理理念與方法，建立持續(xù)改進機制當(dāng)前11頁，總共77頁。供應(yīng)商顧客質(zhì)量管理生產(chǎn)車間設(shè)備管理人事管理

銷售技術(shù)管理行政管理財務(wù)管理安全管理

供應(yīng)儲運管理信息管理生產(chǎn)計劃與排產(chǎn)管理涉及的相關(guān)部門

計劃管理

計劃層控制層執(zhí)行層支持層服務(wù)層神奇的豐田汽車公司1980～1994，汽車界的霸主豐田英二，大野耐一質(zhì)量、價格、交貨期、柔性、服務(wù)

12當(dāng)前12頁，總共77頁。13全公司整體性利潤增加消除消費，降低成本柔性生產(chǎn)，提高競爭力顧客滿意/忠誠度準(zhǔn)時化生產(chǎn)

看板管理均衡化生產(chǎn)

良好的外部協(xié)作質(zhì)量保證小批量生產(chǎn)同步化生產(chǎn)全面質(zhì)量管理自動化標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)

設(shè)備的

設(shè)備的

快速準(zhǔn)備

合理布置

多技能

作業(yè)員全員參加的改善和合理化活動企業(yè)教育，開發(fā)人力資源不斷暴露問題

,不斷改善尊重人性

,發(fā)揮人的作用精益生產(chǎn)方式

體系構(gòu)造經(jīng)濟性適應(yīng)性???????過量生產(chǎn)等待運輸/搬運不增值的工藝過程庫存多余的動作產(chǎn)品質(zhì)量問題問題與危機當(dāng)前13頁，總共77頁。14以客戶為導(dǎo)向的精益價值流分析1、有效識別和轉(zhuǎn)化客戶需求2、繪制當(dāng)前價值流圖a)運作流程圖（物流）b）管理過程分析（信息流）3、主要的問題是什么？產(chǎn)生這些問題的原因是什么？4、改進（未來價值流圖）價值流圖是一種系統(tǒng)分析工具?

幫助你不僅看到生產(chǎn)的單個過程，而是整個流動?顯示信息流與生產(chǎn)物流的聯(lián)系（其它工具未考慮這點）?為分析生產(chǎn)系統(tǒng)提供共同語言，對價值流作出判斷和討論?

幫助你發(fā)現(xiàn)更多的浪費及其根源?

將精益概念和控制技術(shù)結(jié)合起來?

分析當(dāng)前

情況（“當(dāng)前狀態(tài)圖”）?規(guī)劃未來方向（“未來價值流圖”）當(dāng)前14頁，總共77頁。價值流的當(dāng)前狀態(tài)圖1.

劃分/選擇產(chǎn)品族2.

描述顧客要求3.

畫出基本生產(chǎn)工

藝過程，收集過

程數(shù)據(jù)4.

描述物流與庫存5.

描述信息流6.畫出時間增值軸1.描述顧客的要求2.生產(chǎn)物流圖3.

信息流圖4.時間增值軸

通過“未來狀態(tài)圖”來反映

精益/敏捷化的生產(chǎn)計劃與排產(chǎn)的幾個關(guān)鍵問題需求1.市場需求節(jié)拍（市場的“脈搏”）2.成品庫存策略物流3.

你在哪在可以使用連續(xù)流進行運作（“生產(chǎn)線平衡”）4.

為了控制上游過程，你需要在哪里使用“拉動”系統(tǒng)？信息流5.

你將把內(nèi)部關(guān)鍵控制計劃下達到哪個點（“定拍點”）6.

你在關(guān)鍵計劃點如何均衡物流？（多品種生產(chǎn)）7.

你在關(guān)鍵計劃點的排程間隔是多少？（小批量控制）支持性改進8.

為了使價值流良好運行，你需要對過程進行什么樣的改

進。

15當(dāng)前15頁，總共77頁。16價值流圖符號

物料符號生產(chǎn)控制部

XYZ公司

C/T=45秒

C/O=30分鐘

含義制造過程外部來源數(shù)據(jù)欄

備注

一個方框代表一個還續(xù)流區(qū)

域。所有的過程都應(yīng)標(biāo)出來。

方框同樣也用來表示部1”L

比

如主產(chǎn)控制部。用來表示顧客、供應(yīng)商和外協(xié)的制造過程。用來記錄與制造過程、部門等相關(guān)的信息。3班2%廢品

價值流圖符號物料符號

I

周1.3

備注應(yīng)標(biāo)有量和時間。標(biāo)出運輸頻次。用來表示由生產(chǎn)者“推動”，而不由顧客或下游過程拉動的物料移動。如果從供應(yīng)商處發(fā)出的原材料和部件不是推動的，那么這一符號也代表這一過程。

含義

庫存

卡車運輸

通過“推

動”移動

物料向顧客運輸成品當(dāng)前16頁，總共77頁。17價值流圖符號

含義

超級市場

物理拉動按照“先進先出”的順序在過程之物料符號最多20件

FIFO

備注

從超級市場中拉動物

料。代表一個控制產(chǎn)品數(shù)量和確保過程之間為先進先出流的設(shè)備。應(yīng)標(biāo)出最大允許數(shù)量。間傳遞一定數(shù)量的物料。

價值流圖符號普通符號

焊接換型

含義“閃電狀”改進符號

緩沖或安

全庫存

操作員

備注標(biāo)出在特定過程中所需的重要改進工作?？梢杂脕碛媱澑倪M研討會。必須標(biāo)出“緩沖”或“安全庫存”。

代表一個人的俯視圖當(dāng)前17頁，總共77頁。18價值流圖符號信息符號

每

周

計劃

20

含義

手工信息流動

電子信息流動

信息生產(chǎn)看板（虛線表示看板的流動)

提取看板

備注例如：生產(chǎn)計劃和運輸計劃。例如：通過電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)(EDI)

描述一個信息

流。

告訴一個過程應(yīng)該生產(chǎn)多

少產(chǎn)品，并下達生產(chǎn)指

令。

告訴一個過程應(yīng)該提取多少

產(chǎn)品，并下達提取指令。價值流圖符號信息符號

OXOX

含義信號看板看板架任務(wù)平衡

順序拉動球“去看看”的生產(chǎn)計劃方法

備注與批量生產(chǎn)過程相配用的生產(chǎn)看板信號，比如：(沖壓過程)當(dāng)達到記錄點和需要生產(chǎn)另一批次時，看板便發(fā)出信號。收集看板的地方，用來放置看板在一段指定時間內(nèi)，平衡產(chǎn)量和產(chǎn)品類型的看板工具。

為生產(chǎn)預(yù)先決定的種類和數(shù)量產(chǎn)品提供的指令。

根據(jù)對庫存水平的檢查來調(diào)查

生產(chǎn)計劃。它不是真正的拉動

系統(tǒng)。在當(dāng)前狀態(tài)圖中使用。當(dāng)前18頁，總共77頁。19供應(yīng)商客戶生產(chǎn)控制部當(dāng)前19頁，總共77頁。?

經(jīng)濟預(yù)測

–通過預(yù)計通貨膨脹、貨幣供

給、房屋開工率及其他有關(guān)指

標(biāo)來預(yù)測經(jīng)濟周期這些預(yù)測也叫市場預(yù)測，決定公司的生產(chǎn)、生產(chǎn)能力及計劃體系，并使公司財務(wù)、營銷、人事做相應(yīng)

的變動。2.1時間

?

技術(shù)預(yù)測

–

預(yù)測會導(dǎo)致產(chǎn)生重要的新產(chǎn)

品，從而帶動新工廠和設(shè)備需

求的技術(shù)進步

?

需求預(yù)測

–

為公司產(chǎn)品或服務(wù)需求預(yù)測。需求表象需求原始數(shù)據(jù)序列

周期

季節(jié)模式

趨勢分解

水平

隨機

時間

20當(dāng)前20頁，總共77頁。21

預(yù)

測步

驟1、定義數(shù)據(jù)來源（例如：大客戶出貨信息減少

“牛鞭”失真效應(yīng)）2、定義產(chǎn)品生命周期

引入增長

成熟衰退3、針對不同壽命周期階段確定不同預(yù)測方法

引入增長

（成熟

衰退）

風(fēng)險指數(shù)

（時序、因果）4、總結(jié)規(guī)律

周期

季節(jié)

趨勢

保底時間時間

零售商訂貨量分銷商訂貨量時間時間顧客消費量供應(yīng)商生產(chǎn)計劃當(dāng)前21頁，總共77頁。銷售預(yù)測必須定期做調(diào)整，以保持其預(yù)測價值。不同生命階段的產(chǎn)品不可能保持同一銷量。

產(chǎn)品周期的影響1、商業(yè)周期：從復(fù)蘇到高潮到衰退到蕭條,

周而復(fù)始。復(fù)蘇高潮衰退

蕭條2、產(chǎn)品生命周期：任何成功的產(chǎn)品都有

導(dǎo)入期、成長期、成熟期

和衰退期4個階段。復(fù)蘇導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期預(yù)測方法?

定量預(yù)測

–使用歷史數(shù)據(jù)或因素變量

來預(yù)測需求的數(shù)學(xué)模型?

主觀或定性預(yù)測–

將諸如決策者直覺、情

緒、個人經(jīng)驗和評判標(biāo)準(zhǔn)

等綜合起來進行預(yù)測

22在實際中二者結(jié)合使用往往最為有效2.2當(dāng)前22頁，總共77頁。23

定性預(yù)測方法?

各部門主管集體討論法?

銷售人員意見匯集法

–

銷售人員地區(qū)性預(yù)測匯總成全國預(yù)測?

德爾菲法

–三種類型的參與者：決策人員、參謀人員、應(yīng)答人員

–決策人群通常5-10名專家組成，做實質(zhì)性預(yù)測?消費者市場調(diào)查法

–

調(diào)查消費者或潛在消費者的購買計劃

–不僅有助于預(yù)測，也有助于改進產(chǎn)品設(shè)計和策劃新產(chǎn)品

定量預(yù)測方法??????風(fēng)險決策樸素法移動平均法指數(shù)平滑法趨勢外推法線性回歸因果模型

風(fēng)險模型時間序列模型假定將來是過去的函數(shù)，通過過去發(fā)生的事件，并用過去的數(shù)據(jù)來做預(yù)測。因果模型考慮可能影響預(yù)測數(shù)量的因素變量。當(dāng)前23頁，總共77頁。

數(shù)據(jù)收集和分析?

樣本數(shù)量???????平均值眾數(shù)中位數(shù)標(biāo)準(zhǔn)差正態(tài)分布置信

區(qū)間………….

風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃

——

產(chǎn)品導(dǎo)入期*回避（回避風(fēng)險指改變項目計劃）*轉(zhuǎn)嫁（指將風(fēng)險的后果和應(yīng)負(fù)的責(zé)任轉(zhuǎn)移到第三

方）*減輕（指設(shè)法把風(fēng)險及其后果降低到可接受的臨界

值以下）*接受（應(yīng)變計劃，后備權(quán)變計劃，應(yīng)急儲備計劃）

24當(dāng)前24頁，總共77頁。25發(fā)生的頻率低少多悲觀高

最可能的

加權(quán)平均=（樂觀數(shù)(O)+4

x

最可能數(shù)(ML)+悲觀數(shù)(P)）

6

貝塔分析樂觀

可能數(shù)量決策樹

期望值=EV（概率和收入-成本）

概率和收益決策成本決策名稱新建廠房新建或

改造

廠房決策選擇

$49

強期望值

41。5

弱

強期望值

49

弱投入$

-120投入$

-50

改造

廠房65%20035%9065%12035%6035%-3065%7035%1065%80當(dāng)前25頁，總共77頁。26指數(shù)平滑預(yù)測法——快速成長期一種復(fù)雜的加權(quán)移動平均法，只需要很少的歷史數(shù)據(jù)Ft=Ft-1+α(At-1-Ft-1)新的預(yù)測

=

上期預(yù)測+α(上期實際需求-上期預(yù)測值)很抽象，還是再看看范例吧！范例3、在1月份，光明汽車銷售公司預(yù)計2月份桑塔那轎車的需求為142輛。實際需求為153輛。用指數(shù)平滑法，α=0.20，來預(yù)測3月份需求。新一期預(yù)測(3月份需求)=142+0.20*(153-142)=144.2(輛)即3月份對桑塔那轎車的需求約為144輛。在實際運用中平滑系數(shù)通常取0.05~0.5，α取值較大時給當(dāng)前數(shù)據(jù)以較高權(quán)數(shù)，α較小時，給過去數(shù)據(jù)較高權(quán)數(shù)。當(dāng)前26頁，總共77頁。平滑系數(shù)

α

=0.1

α

=0.5前第1

期

(α

)

0.1

0.5前第

2期α

(1-α

)

0.09

0.25

前第

3期α

(1-α

)

2

0.081

0.125

前第

4

期α

(1-α

)

3

0.073

0.063

前第5期α

(1-α

)

4

0.066

0.031對指數(shù)平滑預(yù)測法的公式可以寫作：Ft=αAt-1+α(1-α)At-2+α(1-α)2

At-3+

α(1-α)3

At-4+…＋α(1-α)n

At-n時間序列可以回溯n期(n可以是很長時間)，但越是過去的數(shù)據(jù)越隨著α的增加其重要性越小。當(dāng)α極端值為1時，上述公式為Ft=At-1(樸素預(yù)測法)當(dāng)α=0.5時，對下一期的預(yù)測基本上是以最近3~4期實際為根據(jù)而做出的；當(dāng)α=0.1時，對下一期的預(yù)測就必須考慮過去多期的需求(約19期)才可靠。

加權(quán)數(shù)于時間序列預(yù)測——成熟期&衰退期?

樸素法

–最簡單的預(yù)測方法：假定下一期的需求與最近的一期相同

–

效益/費用比最高，也是其它復(fù)雜預(yù)測方法的出發(fā)點?移動平均法

–

用最近的一組數(shù)據(jù)值進行預(yù)測，前提是不同時期的需求相當(dāng)

穩(wěn)定?

趨勢外推法

–

找出一系列歷史數(shù)據(jù)的趨勢線并外推于將來

27當(dāng)前27頁，總共77頁。28數(shù)據(jù)的季節(jié)波動?

時間序列預(yù)測方法主要找出時間序列數(shù)據(jù)的趨勢?

有時，有必要對趨勢線進行季節(jié)性調(diào)整?以每月，或每季統(tǒng)計數(shù)據(jù)更容易找出季節(jié)變動形式?

季節(jié)指數(shù)用來描述這種變動形式?可以用于幾種常見的預(yù)測方法中樸素預(yù)測法?

1月份電話銷售量68臺?2月份電話的需求量為多少？

我預(yù)測2月份市場需求68臺，實際銷售了69臺，哇…這方法還真管用，又簡單，又適用，嗯，我喜歡！當(dāng)前28頁，總共77頁。29

移動平均預(yù)測法用最近的一組數(shù)據(jù)值進行預(yù)測，前提是不同時期的市場需求相當(dāng)平穩(wěn)Σ前n期需求總和

n移動平均數(shù)=

很抽象，還是看看范例吧！范例：唐納(Donna)花園用具公司的儲物棚銷售量和

3

個月的移動平均數(shù)列于下表中。月份

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12實際銷量

10

12

13

16

19

23

26

30

28

18

16

14

3個月移動平均數(shù)(10+12+13)/3=112/3(12+13+16)/3=13

2/3(13+16+19)/3=16(16+19+23)/3=191/2(19+23+26)/3=22

2/3(23+26+30)/3=261/3(26+30+28)/3=28(30+28+18)/3=25

1/3(28+18+16)/3=20

2/3當(dāng)前29頁，總共77頁。30加權(quán)移動平均預(yù)測法

當(dāng)存在可察覺的趨勢時，可

以用權(quán)數(shù)來強調(diào)最近的數(shù)據(jù)加權(quán)移動平均數(shù)

=Σ(第n期權(quán)數(shù))×(第n期需求)

Σ權(quán)數(shù)

很抽象，還是再看看范例吧！范例2：唐納花園用具公司決定用過去三個月加權(quán)移動平均法進行預(yù)測時期

權(quán)數(shù)運用上月前第二月前第三月權(quán)數(shù)總和3216本月預(yù)測=(3×上月銷售+2×前第二月銷售+1×前第三月銷售)/63個月移動平均數(shù)月份

1

2

3實際銷量

10

12

13

4

5

6

7

8

9101112161923263028181614(10+2×12+3×13)/6=121/6(12+2×13+3×16)/6=141/3(13+2×16+3×19)/6=17(16+2×19+3×23)/6=20

1/2(19+2×23+3×26)/6=23

5/6(23+2×26+3×30)/6=27

1/2(26+2×30+3×28)/6=28

1/3(30+2×28+3×18)/6=23

1/3(28+2×18+3×16)/6=182/3最近一月的更大權(quán)數(shù)會使外推更接近實際值！當(dāng)前30頁，總共77頁。10

5

0123456789101112

唐納公司花園用具實際需

求與移動平均預(yù)測量對照

35

30

25銷售量

15實際銷量移動平均加權(quán)移動平均

月份

因果預(yù)測方法-回歸和相關(guān)分析?

與時間序列不同，因果預(yù)測模型通?？?/p>

慮與預(yù)測值有關(guān)的幾個變量?

找到相關(guān)變量，建立相應(yīng)統(tǒng)計模型并用

于預(yù)測投資項目等?

比只用歷史數(shù)據(jù)來預(yù)測時間序列更有效?最常見的量化因果預(yù)測模型為線性回歸

分析

31當(dāng)前31頁，總共77頁。?長期計劃-長遠規(guī)劃，一般2-5年–––––達到一定的技術(shù)指標(biāo)：盈利目標(biāo)、成本水平、勞動生產(chǎn)率增加等制度生產(chǎn)發(fā)展規(guī)模：投資總額、人員機構(gòu)、基建項目等確定產(chǎn)品和技術(shù)的發(fā)展方向：新產(chǎn)品的試制規(guī)劃等培訓(xùn)職工隊伍和提高集體福利生產(chǎn)的規(guī)劃環(huán)境治理及綜合利用等的規(guī)劃?

中期計劃-3到18個月，聯(lián)系長期和短期計劃

–

銷售計劃，年度綜合計劃

–

產(chǎn)品計劃和預(yù)算

–制定雇員、庫存、轉(zhuǎn)包策略?短期計劃

–季度計劃

–作業(yè)計劃:

為月、旬、周、甚至日或班計劃

–

現(xiàn)場調(diào)度、派工

32當(dāng)前32頁，總共77頁。年度銷售預(yù)測計劃

年度物料需求計劃

年度設(shè)備需求計劃年度人員需求計劃

周-日生產(chǎn)計劃相關(guān)變化應(yīng)對方案

生產(chǎn)線（車間）投放順序/派工/進度跟蹤/調(diào)整對協(xié)配廠/供應(yīng)商的

具體供貨指令年度計劃月度計劃周計劃現(xiàn)場控?月訂單預(yù)告?能力平衡?庫存策略?真實訂單確認(rèn)?生產(chǎn)任務(wù)單?交期安排生產(chǎn)預(yù)算預(yù)告供應(yīng)商/外協(xié)廠

月度主生產(chǎn)計劃月度采購供應(yīng)計劃銷售部計劃部物流部生產(chǎn)預(yù)算主生產(chǎn)計劃產(chǎn)品決策需求預(yù)測

和訂單可獲得的

原材料

現(xiàn)有庫存

詳細(xì)的工作排程

33外部生產(chǎn)能力(轉(zhuǎn)包)研究和開發(fā)市場研究需求

生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)劃

勞動力1月

2月3月4月制3.1

市場預(yù)測與生產(chǎn)計劃的銜接與平衡當(dāng)前33頁，總共77頁。343.2（年度）綜合生產(chǎn)經(jīng)營計劃

——生產(chǎn)預(yù)算?

綜合生產(chǎn)經(jīng)營計劃，對企業(yè)一段時間內(nèi)資源和需求

之間的平衡所做的概括性設(shè)想，對產(chǎn)出內(nèi)容、產(chǎn)出

量、勞動力水平、庫存等問題所做的決策性描述?

綜合計劃不具體制定每一種產(chǎn)品詳細(xì)的生產(chǎn)數(shù)量、生

產(chǎn)時間和車間及人員的任務(wù)

產(chǎn)品-根據(jù)需求、加工、人員和設(shè)備的相似性，將產(chǎn)品分幾系列，以系列為

單位來制定計劃

時間-使用的時間是月，或雙月，或季度等

人員-根據(jù)產(chǎn)品系列將人員分組，及需求變化給人員需求帶來的變化，決定

加班或擴大聘用等基本方針等?轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)預(yù)算

綜合生產(chǎn)經(jīng)營計劃的目標(biāo)???????成本最小/利潤最大滿足顧客要求庫存控制生產(chǎn)的穩(wěn)定性人員水平變動控制設(shè)備、設(shè)施的充分利用成本管理當(dāng)前34頁，總共77頁。103,266.38總增量成本：94,999.

08庫存利息支出4,139.30超定額庫存費小計0.00開機不足費用小計0.00外協(xié)費小計4,128.00加班費小計

NA886952262488701

4128

0

7526

020005155

65155

0

0

0

01.08

%

2000

6652

1503

5155

0

0

0

0年利率

2000

7550

3898

5155

0

0

1898

0388.80

2000

9154

2932

10120

0

0

932

0單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本

200010997

380910120

0

0

1809

0

0.55

2000

10249

3938

10120

0

0

1938

0超定額庫存費率：20008887294998761376

0

949

00.50

2000

8045

1118

9876

1376

0

0

0開機不足費率：

2000

8759

1

9876

1376

0

0

036.20

2000

6400

1985

4416

0

0

0

0外協(xié)費率：20002916

4854416

0

0

0

01.00

2000

3931

0

4416

0

0

0

0加班費率：庫存定額預(yù)測需求月初庫存正常生產(chǎn)計劃產(chǎn)量加班產(chǎn)量外協(xié)產(chǎn)量超定額庫存量開機不足數(shù)量NA403040304030403040304030403040304030403040304030能力范圍低限NA850085008500850085008500850085008500850085008500正常生產(chǎn)能力范圍高限正常生產(chǎn)

合計121440

121012

0

11101201010120

910120810120710120

610120

510120

410120310120210120

110120

月份最大生產(chǎn)能力3.3（月度）主生產(chǎn)計劃表現(xiàn)方式

?

連續(xù)生產(chǎn)企業(yè)的

最終產(chǎn)品

?加工組裝生產(chǎn)型

企業(yè)的零部件

?

單件車間(訂貨生

產(chǎn)型)企業(yè)的客戶

訂單

35當(dāng)前35頁，總共77頁。36

綜合生產(chǎn)經(jīng)營計劃與MPS的比較自行車廠的產(chǎn)量綜合計劃(輛)1月2月3月26型產(chǎn)量28型產(chǎn)量

總工時10,00030,00068,00015,00030,00068,00020,00030,00075,000自行車廠的產(chǎn)量MPS(輛)1月2月3月周12

3456

789101112C型160016002400240032003200D型15001500

15001500225022502250225030003000

30003000R型400400600600800800月10,00015,00020,000本期五月滾動計劃(2000.1-2000.5)

1月很細(xì)2月

細(xì)

3月較細(xì)

4月較粗5月

粗

2月很細(xì)3月

細(xì)

4月較細(xì)

5月較粗6月

粗1月實際完成情況

實際與計劃的差異

計劃修正因素

修正并更新計劃更新的五月滾動計劃(2000.2-2000.6)差異分析環(huán)境變化方針變化三方面好處：1、生產(chǎn)始終有切合實際的

計劃作為指導(dǎo)2、長中短期計劃銜接3、增大計劃的靈活性，提高生產(chǎn)組織的應(yīng)變能力當(dāng)前36頁，總共77頁。37編制主生產(chǎn)計劃主要考慮的成本項目

?

正常生產(chǎn)成本(直接材料、直接人工、制造費用)

?加班成本(隨加班時間和生產(chǎn)率增加而呈指數(shù)上升)

?

改變生產(chǎn)率的成本(增加工人或增加外協(xié)加工增

加的成本)

?

庫存成本

?

缺貨成本(由于缺貨造成的機會損失)

主生產(chǎn)計劃的編制依據(jù)序號

1

2

3

4

5

6

7

8

9

資料內(nèi)容計劃指標(biāo)銷售計劃與協(xié)議、合同市場預(yù)測企業(yè)的長期計劃庫存儲備量生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備情況材料、外購件、配套件、外協(xié)件供應(yīng)情況計劃生產(chǎn)能力勞動定額

用途確定指標(biāo)確定產(chǎn)品與進度確定產(chǎn)品、產(chǎn)量與進度確定產(chǎn)品產(chǎn)量確定產(chǎn)品產(chǎn)量落實準(zhǔn)備工作落實準(zhǔn)備工作平衡生產(chǎn)核算依據(jù)10

期量標(biāo)準(zhǔn)11

外協(xié)情況12統(tǒng)計資料(產(chǎn)量單位、價格等)確定批量與進度落實進度計算指標(biāo)當(dāng)前37頁，總共77頁。

編制主生產(chǎn)計劃的注意點?大量生產(chǎn)的生產(chǎn)計劃重點––––經(jīng)常保持一定的生產(chǎn)水平通過預(yù)測手段使設(shè)計的生產(chǎn)能力與需求量相適應(yīng)用庫存來調(diào)整銷售量和產(chǎn)量之間的差額新產(chǎn)品的生產(chǎn)和產(chǎn)品型號改變必須長期有計劃地進行?

成批輪番生產(chǎn)的生產(chǎn)計劃重點

–

確定最佳投入順序和批量，減少工序的空閑和調(diào)整準(zhǔn)備時間

–

通過零件通用化和同類產(chǎn)品的安排減少工序需要更換的產(chǎn)品品種數(shù)

–從設(shè)備上、技術(shù)上和經(jīng)濟上來確定批量的標(biāo)準(zhǔn)?

單件小批生產(chǎn)的生產(chǎn)計劃重點

–

正確估計交貨期

–

盡量保持生產(chǎn)過程連續(xù)性

–

隨時掌握工序的剩余能力，以靈活安排滿足要求

?人員能力

–數(shù)量

–

實際工作時間、出勤率

–技術(shù)水平

?

設(shè)備能力–

設(shè)備和生產(chǎn)作業(yè)空間的數(shù)量

–水平

–開動率

–

完好率?管理能力

–

經(jīng)驗的成熟程度

–管理方法、水平和工作態(tài)度

38三種能力的總和當(dāng)前38頁，總共77頁。39?

生產(chǎn)能力分三類–

設(shè)計生產(chǎn)能力–查定生產(chǎn)能力–

實際生產(chǎn)能力?

其它影響因素-原材料供應(yīng)和勞動力因素等綜合設(shè)備能力原材料供應(yīng)勞動力做計劃前，生產(chǎn)能力效率的責(zé)任分類當(dāng)前39頁，總共77頁。40

開機時間作業(yè)時間

綜

合

設(shè)

備

效率(OEE)OEE(%)=設(shè)備開動率×生產(chǎn)效率×合格品率

工作時間計劃停機時間停機損失效率損失質(zhì)量損失

凈作業(yè)時間有效作業(yè)時間

OEE

$損失人工生產(chǎn)效率指標(biāo)

指標(biāo)項目擁有工時考勤工時出勤工時追加工時作業(yè)工時損失工時實際生產(chǎn)工時標(biāo)準(zhǔn)工時運轉(zhuǎn)率作業(yè)效率綜合效率人均生產(chǎn)量平均擁有人員的加班率單位

分

分

分

分

分

分

分

分

%

%

%

個

%

計算公式擁有人員×(480分―休息時間）相關(guān)人員×(缺勤、出差、支援）擁有人員―考勤工時相關(guān)人員×(加班、接受支援的時間）出勤工時+追加工時擁有人員×(因監(jiān)督人員的管理責(zé)任引起的損失時間）作業(yè)工時―損失時間∑（各機型所需的標(biāo)準(zhǔn)時間×各機型的產(chǎn)量）實際生產(chǎn)工時÷作業(yè)工時×100標(biāo)準(zhǔn)工時÷實際生產(chǎn)工時×100標(biāo)準(zhǔn)工時÷作業(yè)工時×100（標(biāo)準(zhǔn)工時/作業(yè)工時）×（480分）/標(biāo)準(zhǔn)機型標(biāo)準(zhǔn)時間擁有工時÷（正常工作的天數(shù)×（480分）―休息時間）加班工時÷?lián)碛泄r×100當(dāng)前40頁，總共77頁。41生產(chǎn)能力分析案例機臺1機臺2原材料半成

品機臺3工位4工位5成品1252861581710.480.210.380.35機臺2機臺3工位4工位51330.45機臺1步驟3步驟2步驟1產(chǎn)能件/小時標(biāo)準(zhǔn)工時(分鐘/件）生產(chǎn)流程125286158411158158月度產(chǎn)品負(fù)荷計劃（范例）5051.01小計165901101400.330.180.220.28LMLD1234500B2160.72小計9672480.320.240.16LMD123300A負(fù)荷數(shù)（小時）工時(

小時/件）產(chǎn)品

計劃產(chǎn)量

工序號

設(shè)備當(dāng)前41頁，總共77頁。月度機器負(fù)荷計算表（范例）90162481401883717211016596負(fù)荷數(shù)（小時）1班，21工作日8*1*21=1681班，21工作日8*1*21=1688*3*21=5043班，21工作日OEE=85%142.8OEE=85%142.8403.2OEE=80%理想產(chǎn)能(小時）可用產(chǎn)能（小時）小計D小計紅燈！-19.2紅燈！-45.2234BAB2A32.2小計M3B1B綠燈！1AL余力（小時）工序號產(chǎn)品機器?

改變庫存水平?

改變勞動力數(shù)量?

通過工作時間改變生產(chǎn)率?

轉(zhuǎn)包?

使用非全日制雇員

42當(dāng)前42頁，總共77頁。43?主動影響需求?

高峰需求時期的延遲交貨?不同季節(jié)產(chǎn)品混合生產(chǎn)3.5物料需求計劃(MRP)?

確定MPS后，下一步就是要確保生產(chǎn)MPS所規(guī)定

的產(chǎn)品所需求的全部物料(原材料、零部件等)和其

它資源能在需要時及時保質(zhì)保量地供應(yīng)?

MRP規(guī)定：生產(chǎn)什么和多少？外購什么和多少？

什么物料必須在什么時間訂貨或開始生產(chǎn)？每次

生產(chǎn)或外購多少？等MRP中漏掉或延誤一個零件或一種原材料，會導(dǎo)致整個產(chǎn)品的生產(chǎn)無法完成或者延遲！當(dāng)前43頁，總共77頁。44MRP的基本處理邏輯我們有什么？

我們要制造什么？我們需要什么？主生產(chǎn)計劃物料需求計劃

MRP庫存信息物料清單

BOM

生產(chǎn)作業(yè)計劃

每一項加工件的建議計劃

?需求數(shù)量

?

開始日期和完工日期產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次M1件B機芯1件M1長鐘

件B鋁

材8gB200塑料

gM鐘盤1件M鐘框1件B電池1件M1短鐘

件M1秒鐘

件M1盤

面

件B

120塑

料

gB鋁材6gB鋁材3g盤

體1件M字膜1件B

0.5薄

膜

g

采購供應(yīng)計劃

每一項采購件的建議計劃

?需求數(shù)量

?

訂貨日期和到貨日期

獨立需求件電子掛鐘相關(guān)需求件M=自制件B=采購件01234(裝選件)M當(dāng)前44頁，總共77頁。45交貨期10000裝配11000

121001220012000盤面裝配1230012400

13000注塑鐘框

13100沖壓沖壓沖壓覆膜采購塑料長針

12110

采

購

鋁

材長針

12110

采

購

鋁

材長針

12110

采

購

鋁

材

12420印字

12421

采

購

薄

膜

12410注塑盤體

12411

采

購進口機芯

14000采購電池倒排計劃時間物料計劃(MRP)生產(chǎn)安排

執(zhí)行供應(yīng)計劃

執(zhí)行粗略分割產(chǎn)量計劃主生產(chǎn)時序安排

(MPS)銷售預(yù)測

運輸計劃

能力計劃(CRP)運輸行程安排執(zhí)行分銷計劃

(DRP)庫存控制

塑

料月度生產(chǎn)計劃與物流管理流程

銷售和生產(chǎn)計劃當(dāng)前45頁，總共77頁。46物

流1.

物料/地點2.

地址/稅收3.

庫存控制4.

實際庫存5.

采購6.銷售報價7.銷售訂單/發(fā)票8.

產(chǎn)品配置9.

銷售分析10.11.

現(xiàn)場服務(wù)12

.分銷計劃制造13.

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)14.工藝流通程/工作中心15.

配方/處理過程16.加工單17.

車間管理18.

重復(fù)生產(chǎn)19.

質(zhì)量管理20.

產(chǎn)品類計劃21.

資源計劃22.

預(yù)測/主生產(chǎn)計劃23.

物料需求計劃(MRP)24.

能力需求計劃(CRP)財務(wù)25.總帳26.

多幣制27.應(yīng)收帳28.

應(yīng)付帳29.工資30.

成本管理31.

現(xiàn)金管理32.33.34.多數(shù)據(jù)庫35.

電子數(shù)據(jù)交換36.

系統(tǒng)管理功能當(dāng)前46頁，總共77頁。47SAPOracleSSAFourth

ShiftQADBAANCAU.F.SAPOracle

CAQADF.S.產(chǎn)品性能產(chǎn)品價格SSA

Baan

軟件選擇國際ERP市場上的主力廠商

性價比當(dāng)前47頁，總共77頁。訂單—

排產(chǎn)控制流程

訂單夾銷售系統(tǒng)J5J3J1J2J4J5J3J1J2J4訂單抽取訂單，編制排產(chǎn)計劃市場需求

管理生產(chǎn)運作控制管理

現(xiàn)場生產(chǎn)投放順序?以市場為導(dǎo)向,

統(tǒng)籌平衡內(nèi)外部資源?保證按時交貨，提高合同/訂單履約率?縮短生產(chǎn)周期，減少在制品?合理利用資源和生產(chǎn)能力，降低料、工、費

48當(dāng)前48頁，總共77頁。49訂單的要素?????時間數(shù)量價格服務(wù)條款靈活性?生產(chǎn)日程計劃每天每班給每條生產(chǎn)線/工作機臺安排生產(chǎn)任務(wù)的計劃,是最底層的生產(chǎn)作業(yè)計劃?生產(chǎn)作業(yè)排序

–具體產(chǎn)品的投入產(chǎn)出順序

–具體機臺的加工順序?相關(guān)制造資源的的現(xiàn)場調(diào)配

–

人、機、料、法、環(huán)

4.1

生產(chǎn)訂單分析與管理訂單的分析1、已確定的客戶真實

需求2、補充必要的庫存和

周轉(zhuǎn)需要3、基于預(yù)測的需求當(dāng)前49頁，總共77頁。訂單優(yōu)先級管理的幾個原則客戶因素?????先來者優(yōu)先重要客戶優(yōu)先交貨期優(yōu)先超期罰金高者優(yōu)先……內(nèi)部因素????最短總工時優(yōu)先最大價值在制品優(yōu)先含瓶頸工序優(yōu)先……

還有:

緊急系數(shù)……緊急系數(shù)的計算

CR-critical

Ratio

緊迫系數(shù)預(yù)訂交貨日期

–

當(dāng)前日期

生產(chǎn)工藝周期數(shù)值越小越緊急!!!

50

LSO-

LeastSlack

per

operation

最小工序?qū)捲r間計劃交貨日期

–

當(dāng)前日期–尚需生產(chǎn)時間

剩余工序數(shù)當(dāng)前50頁，總共77頁。51范例：交貨期和生產(chǎn)周期數(shù)據(jù)如下：交貨期限工序3工序2工序工序1設(shè)備-工時D—5M—14M—8D—6設(shè)備-工時周三周三周四周六周六設(shè)備-工時D—2M—7D—11D—15M—6設(shè)備-工時L—12L—4L—3L—2L—8產(chǎn)品PQRST生產(chǎn)排程案例––––––1.2.3.4.設(shè)備與作業(yè)者

設(shè)備（L）1臺，設(shè)備(M)1臺，手工生產(chǎn)線（D)

1條日工作時間：

1班制，日有效工時7小時，加班限度3小時

每周6工作日工藝要求

工藝順序不可變更

加工過程可跨班次，但不可換型交貨期限以當(dāng)天班次終止（含加班）為限。當(dāng)前51頁，總共77頁。緊急系數(shù)排序緊迫系數(shù)可交貨期限3030406060生產(chǎn)工藝周期1416282520產(chǎn)品PQRST生產(chǎn)排程表LMD

52周六周五周四周三周二周一當(dāng)前52頁，總共77頁。型號混合…

按階段生產(chǎn)...多型號混合依據(jù)節(jié)拍時間進行生產(chǎn)安排

53Month

1Month

2Month

3Month

4CFM

56CF6-61000600CF6-80C

400Week

1Week

2Week

3Week

4CFM

56CF6-6CF6-80C250150100250150100250150100250150100Day

4CFM

56CF6-6CF6-80CDay

1503020Day

2

503020Day

3

503020503020差較好最好最終裝配型號混合

緊急訂單的處理?調(diào)整訂單優(yōu)先級?可調(diào)劑的未出貨庫存?

趕工（關(guān)鍵路線上的工序）?對在制品的改型（工藝可行性）?

工藝時間的壓縮或工藝順序調(diào)整（質(zhì)量風(fēng)險）?

增加相關(guān)工序的在制品儲備(以庫存換時間）?

外委加工（短期生產(chǎn)能力應(yīng)變）?

生產(chǎn)線柔性改造（長期的生產(chǎn)能力應(yīng)變）

4.2平準(zhǔn)化/均衡化排程混型順序平準(zhǔn)化：品種、數(shù)量的均衡當(dāng)前53頁，總共77頁。A---車型AB---車型BC---車型C加工

A加工

Baa

a

a

a

a

aAAAAA非均衡化排產(chǎn)造成上游工序忙閑不均加工

A加工

Baa

a

aABACAbb

bcc

c

均衡化排產(chǎn)使上游工序負(fù)荷平穩(wěn)

加工

C時間生產(chǎn)節(jié)拍非均衡化排產(chǎn)造成總裝線忙閑不均

加工

C圖

3.2-2

時間

生產(chǎn)

節(jié)拍均衡化混合交錯排產(chǎn)消除總裝線忙閑不均排產(chǎn)順序排產(chǎn)順序AAA

AABBBCCABACABACAB

圖

3.2-3

將大訂單分割成若干“標(biāo)準(zhǔn)訂單量”，其間插入中小訂單，交錯排

程；從而均衡生產(chǎn)負(fù)荷，靈活適應(yīng)市場變化，優(yōu)化庫存。“標(biāo)準(zhǔn)訂單量”的參考量（排程投料量）：

?包裝單元量SKU

?搬托裝載量（托盤）

?短途運輸裝載量（車皮容量、TEU)

?長途運輸裝載量（艙位）

?批量換型生產(chǎn)工序的合理生產(chǎn)批量

—

經(jīng)濟生產(chǎn)批量~換型時間（ChangeOver

Time)對應(yīng)產(chǎn)量

的8至10倍

—

品種產(chǎn)量天數(shù)（EPEI，Every

PartEveryInterval)

54當(dāng)前54頁，總共77頁。每種產(chǎn)品占一行每種產(chǎn)品占一行55Part

APart

BPart

CPart

DMonTuesWedThursFriSatSunBuildOrder周均衡計劃占一行ABC8:008:108:208:308:408:509:009:109:20

一列10分每個時間間距占一列看板卡標(biāo)準(zhǔn)包裝=

100

節(jié)拍=

1分.

Part

E日均衡計劃

任務(wù)均衡箱當(dāng)前55頁，總共77頁。3

Part

3

3PartPartRunPartPart4

Part

4

4

4

4PartPartPartPart5

Part

5

5

5PartPart6

Part

6

6PartPart2

Part

2

2

2PartPartP

ar

t

P

ar#

1

t

#1

2

3Part

1Part#10#6

7

8

9Part1

1

2#

1

#t

r

a

rt

a

tPa

r

PPart

11Part

10Part

10Part

12Part

12PartPart8

Part

8

8

8

8PartPartPartPart

9

9RunRunPartPartPart

7

7

7Part

1PartPart

2

2PartPart

3

3Part

5Part

6PartPart

4

4

4Part4

5

6

#7#

tr

t

r

r

a

rP

a

P

P

P#5

6

7

8r

t

t

#P

a

P

ar

r

rPart

4Part

4Part

4Part

11Part

10Part

10Part

12Part

7PartPart

8

8PartPart

9

9Runr

at

r#1PP

aa

r#19

0

1

2PP

aa

rr

ttrt#

2

3

4Pat

#t

#56成組順序生產(chǎn)計劃排程

——合并或減少換型時間?同一系列的成組順序計劃?

同一基料的成組順序計劃?

同一工模夾具系列的成組順序計劃?由淺入深?由淡入濃?

還有……1

rt

ParPar生

產(chǎn)

看

板

顯

示

板沒

有

看

板有型看

板

，

沒

有

達

到

生

產(chǎn)

(

換)

要

求

數(shù)

量.達轉(zhuǎn)到

換

型

數(shù)

量

，

當(dāng)

換

型

輪

旋到

該

位

置

時

，

必

需

生

產(chǎn)旋

轉(zhuǎn)

方

向0

1

27

8

9Pa

P

t#

r

tt#

##18

0

1

9

#

Pa

2

3

4

53

4

5

6換

型

優(yōu)

先

級

正

生

產(chǎn)生?產(chǎn)顯看示板有顯

示

板

：12

種

產(chǎn)

品??庫顯存示位板3

天分

為

上

下

兩

部

分

13

PerOperation24

Per4

Per16

Per3

Per30

Per5

PerPN

1PN

2PN

3PN

4PN

5PN

6PN

7PN

8PN

9PN

10PN

11

PN

12

2

PerPN

1

8

PerPN

2PN

320

Per

PN

417

Per

PN

510

PerPN

6PN

7PN

8PN

9PN

10PN

11PN

12批

量

換

型

生

產(chǎn)

看

換

型

輪板當(dāng)前56頁，總共77頁。57如何降低換型時間？批次生產(chǎn)四部曲工藝與設(shè)備準(zhǔn)備(Process

Setup)生產(chǎn)前清理

(Pre-campaign

Cleaning)生產(chǎn)(Production)生產(chǎn)后清理

(Post-campaign

Cleaning)良好生產(chǎn)三要素合格的原料(Qualified

Materials)可重復(fù)穩(wěn)定生產(chǎn)的工藝條件(ReproducibleProcess

Condition)訓(xùn)練精良的操作人員

(Well-Trained

Operators)?

1.

列出完成準(zhǔn)備工作所需所有流程的操作步驟?2.

識別是內(nèi)部還是外部步驟內(nèi)部

–

操作只能在機器停止以后的時間才能被履行外部

–

操作可以在機器運轉(zhuǎn)的過程中被履行?

3.

將內(nèi)部的工序或步驟轉(zhuǎn)移到外部?

4.

降低內(nèi)部步驟時間?

5.

降低外部步驟時間降低準(zhǔn)備時間步驟分析當(dāng)前57頁，總共77頁。????????操作程序是否已被標(biāo)準(zhǔn)化？你知道哪項工作內(nèi)容是必須的嗎？工藝及質(zhì)量準(zhǔn)備是否完成？設(shè)備參數(shù)是否準(zhǔn)備好？是否需要提前準(zhǔn)備部件、工具和量具？所需的物料是否可以很方便的被得到？為什么需要進行調(diào)整？是否可將此過程去除？是否實施成組計劃排程？分析

降低準(zhǔn)備時間

需思索的要點分析

降低準(zhǔn)備時間

機會和空間

?對于準(zhǔn)備階段所需的所有技術(shù)資料、工具、量

具、工裝等制定完整的清單。

?將清單上所有的項目制定成工具包或工具組，

并在生產(chǎn)準(zhǔn)備改變之前送至所屬工位。

?多技能工（或工作組）的協(xié)同。

58當(dāng)前58頁，總共77頁。????80%Workplace

organization10%

Equipment5%Tooling5%Product

designQCO

-

Opportunities

for

Improvement快速換型改進機會

80%之改進機會來源于現(xiàn)場管理

10%來源于設(shè)備本身改進

5%

來源于工裝夾具改進

5%

來源于產(chǎn)品工藝設(shè)計改進?檢查生產(chǎn)作業(yè)準(zhǔn)備工作進度?

投產(chǎn)控制?生產(chǎn)進度控制?

在制品控制

59當(dāng)前59頁，總共77頁。交期延誤的預(yù)防與對策交期訂單交期過短緊急插單變更過多物料供應(yīng)商延誤不足質(zhì)量問題良物料計劃漏排錯誤緊急采購

過慢技術(shù)設(shè)計錯誤變更

不足損壞

設(shè)備-工

模具找不到

人-機負(fù)荷計

劃不周產(chǎn)銷銜接不當(dāng)

管理

延誤

考核激勵

制度不全現(xiàn)場管理不善?

生產(chǎn)會議制度?調(diào)度值班制度?生產(chǎn)報告制度?

調(diào)度分工（區(qū)域，產(chǎn)品……）

60當(dāng)前60頁，總共77頁。61???????加工進度工程變化庫存水平材料到貨設(shè)備故障缺勤質(zhì)量?????產(chǎn)量廢品率能源利用率設(shè)備利用率生產(chǎn)率4.5經(jīng)典的管理方法與工具?60年代中期

?

80年代

-

MRP

-

JIT?20世紀(jì)60年代之前

-ABC管理

-安全庫存

-訂貨點

?90年代?當(dāng)前61頁，總共77頁。62ABCDABCD占用資金重要的死庫存

關(guān)鍵

庫存太頻繁的斷貨

關(guān)鍵控制線最高庫存訂貨點/報警庫存（ROP）安全庫存

零庫存

天數(shù)

《交叉--ABC》

出庫價值對庫存狀況進行全面描述

迅速識別風(fēng)險與利益獨立需求與相關(guān)需求的ABC對應(yīng)關(guān)系當(dāng)前62頁，總共77頁。63服務(wù)水平(%)

50

75

80

90

94

95

96

98

99安全因子-z

0.00

0.67

0.84

1.28

1.55

1.64

1.73

2.05

2.33

不確定需求的管理

--安全

庫存設(shè)置SS

=

z

×δ

×LT×季節(jié)調(diào)整因子安全庫存交貨經(jīng)濟數(shù)量

變化環(huán)境中的報警點再訂貨方法庫存水平

訂單

報警點時間當(dāng)前63頁，總共77頁。64我什么時候下訂單：我下多少訂單：當(dāng)碰到報警點的時候經(jīng)濟批量最終會由于季節(jié)性系數(shù)進行修正

再訂貨點的計算:

報警點=

(C

+

+C)

(L

+LL)

=

CL

C

△L

+

△C

+

△C△L

安全庫存

C

(物料消耗預(yù)測數(shù)量）

L

(

物料補充的提前期）

△L(訂貨至交貨的時間預(yù)測偏差)

△C(物料消耗預(yù)測的偏差)再訂貨點的要點；訂貨安全庫存發(fā)貨

存貨控制的不同方法

在變化環(huán)境中的定期庫存補充庫存水平

最高庫存控制線時間T1T2T3T4D訂貨看看D看當(dāng)前64頁，總共77頁。65最高庫存水平的計算：最高庫存控制線

=

(C

+

+C)

(T

+

L

++L)

=CT

+

CL

C

△L

+

△CT

△C

L

+C△L安全庫存加上周期時間C

(物料消耗預(yù)測數(shù)量）L

(

物料補充的提前期）T

(

計劃間隔周期）△L(訂貨至交貨的時間預(yù)測偏差)△C(物料消耗預(yù)測的偏差)

某物料的采購周期為2周，到貨期波動為+

2天，每周下一次采購計劃；且該物料每周的平均消耗量為100公斤，消耗波動為+

10公斤，該物料的報警庫存和最高庫存應(yīng)該設(shè)置為多少？當(dāng)前65頁，總共77頁。

由一個計劃控制中心按照產(chǎn)品生產(chǎn)工藝流程，通過預(yù)測計算物料的需求量和各個生產(chǎn)階段對應(yīng)的生產(chǎn)前置期，確定原材料、零部件和產(chǎn)品的投入產(chǎn)出計劃，向相關(guān)車間或工序以及供應(yīng)商發(fā)出生產(chǎn)和訂貨指令。各個生產(chǎn)車間和工序以及供應(yīng)商，按計劃安排進行生產(chǎn)，把加工完的零部件送到后續(xù)車間和工序，并將實際完成情況反饋到計劃部門；生產(chǎn)多少，就送出多少，通過“送料制”，最終產(chǎn)品逐漸形成。計劃信息流同向指導(dǎo)推動物流，這種方式稱為推進式管理模式（PUSHSYSTEM)。其典型的先進代表為MRP

66倉

庫指令A(yù)產(chǎn)成品庫

存

A

某在制品的生產(chǎn)提前期為5天，生產(chǎn)波動為+1天，每周下一次計劃；且該物料每天的平均消耗量為2700公斤，消耗波動為+700公斤，該物料的報警庫存和最高庫存應(yīng)該設(shè)置為多少？

生

產(chǎn)計

劃全

生產(chǎn)

過

程

投

入

產(chǎn)

出順序工

序

A工

序B工

序

C庫

存

B指令B指令C采

購

供

應(yīng)

計

劃供

應(yīng)商

信息

流

物

流當(dāng)前66頁，總共77頁。67物料清單BOM

批量渠道安排

實際可獲得的產(chǎn)能產(chǎn)量/廢品因素儲備

時間相關(guān)要素是否受控？客戶供應(yīng)商OEM采購，供應(yīng)生產(chǎn)計劃財務(wù)

D+?????估計變化產(chǎn)生的

財務(wù)影響

D對問題的確認(rèn)

D+?生產(chǎn)計劃調(diào)整

的周期

D+??實際交付期限

的估計

D+???客戶服務(wù)確認(rèn)被選擇的客戶D+????

與供應(yīng)商/OEM協(xié)商延期出貨的

相關(guān)內(nèi)容MRP

/DRP/ERP的難題不是計劃

而是計劃調(diào)整或重置當(dāng)前67頁，總共77頁。68產(chǎn)成品生產(chǎn)指導(dǎo)計劃工序

A工序

B工序

C供應(yīng)商最終產(chǎn)品產(chǎn)出順序看板看板看板

信息流

物流從最終產(chǎn)品裝配出發(fā)，由下游工序反向來啟動上游的生產(chǎn)和運輸。每個車間和工序都是“顧客”，按當(dāng)時的需要提出需求指令；前序車間和工序成為“供應(yīng)商”，按顧客的需求指令進行生產(chǎn)和供應(yīng)，沒有需求就不進行作業(yè)，實行“領(lǐng)料制”。需求信息流逆向拉動物流，這種方式稱為拉動式模式或牽引式模式（PULL

SYSTEM)。

超市概念和看板使用顧客收銀顧客貨架

倉庫工

廠備注移動看板生產(chǎn)看板當(dāng)前68頁，總共77頁。69

一車間物料名稱、物料代碼、包裝數(shù)量、消耗點地址、用戶（或下游工序）、供應(yīng)商、生產(chǎn)或取貨指令、看板循環(huán)張數(shù)、看板卡號（何物、何數(shù)、何處、何為；不定何時）lllll倉庫看板工序間看板批量輪番生產(chǎn)看板供應(yīng)商直送看板供應(yīng)鏈看板管理當(dāng)前69頁，總共77頁。看板看板生產(chǎn)看板運行原理演示生產(chǎn)線（機臺）看板積累（消耗）目示板生產(chǎn)線（機臺）

生產(chǎn)排序示板設(shè)備

模具

上游材料

人員

輸出產(chǎn)品每列對應(yīng)一種產(chǎn)品（零件），設(shè)置相關(guān)資源看板（輸出產(chǎn)品、上游材料、設(shè)備、模（夾）具、等

70當(dāng)前70頁，總共77頁。971APLSTTITGKDNKINTTFKANBANSORTINGROOMCustomerSUPPLIERSHEETAPL1-2-2KBNNO.QTY111222213334XXXY1KANBANPOST36TRUCK1TRUCK2