聯(lián)想集團(tuán)并購IBM PC部門-背景分析、整合研究與深層思考

聯(lián)想集團(tuán)并購IBMPC部門——背景分析、整合研究與深層思考論文摘要全球經(jīng)濟(jì)一體化的背景下，越來越多的優(yōu)秀企業(yè)正在以全球視野尋求企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展道路，跨國并購已經(jīng)成為中國企業(yè)對外直接投資的主要形式和戰(zhàn)略決策。然而，中國企業(yè)的跨國并購之路卻并不平坦。文章從聯(lián)想集團(tuán)并購IBMPC部門的案例為出發(fā)點，以客觀冷靜的視角關(guān)注聯(lián)想集團(tuán)并購的全過程，分析聯(lián)想集團(tuán)并購前的動因、并購后面對的風(fēng)險以及采取的一系列整合措施，對比聯(lián)想集團(tuán)在并購前后的業(yè)績表現(xiàn)，通過全面剖析并購中的種種得失來映射中國企業(yè)跨國并購之路可能面臨的問題，以及在這個案例中值得我們學(xué)習(xí)和借鑒的地方。本文共分為五章，各章主要內(nèi)容如下：引言。介紹論文的研究背景、研究目的和方法、文章的創(chuàng)新以及不足之處。第一章企業(yè)并購的理論分析。本章主要闡述企業(yè)并購的相關(guān)概念，并購的類型，并購的動因理論以及并購績效的研究，回顧在實踐中發(fā)生的幾次東西方的并購浪潮。本章為下文的案例分析作理論鋪墊。第二章聯(lián)想集團(tuán)與IBMPC部門并購背景分析。本章對并購雙方及并購交易的達(dá)成進(jìn)行闡述。主要關(guān)注聯(lián)想集團(tuán)收購lBMPC業(yè)務(wù)的動因以及IBM出售PC的緣由、并購協(xié)議的內(nèi)容、并購資金如何解決以及業(yè)界對這場并購所持的態(tài)度，從而對聯(lián)想集團(tuán)并購lBMPC部門的過程做一個全面的分析。第三章聯(lián)想集團(tuán)并購整合研究。本章以定量分析和定性分析相結(jié)合的方法全面剖析聯(lián)想集團(tuán)并購后各個方面的表現(xiàn)，揭示聯(lián)想集團(tuán)在并購以后面臨的種種整合風(fēng)險，采取的整合措施以及在這些措施下的整合效果。從參與并購交易的不同主體的角度探討其各自在這場并購交易中的利益得失。第四章聯(lián)想集團(tuán)跨國并購案例的深層思考。通過總結(jié)對聯(lián)想集團(tuán)并購案例的分析，找出中國企業(yè)在進(jìn)行跨國并購時值得思考的問題、值得學(xué)習(xí)的長處以及值得吸取的經(jīng)驗和教訓(xùn)。關(guān)鍵詞：聯(lián)想集團(tuán)；IBMPCD；跨國并購；引言第一節(jié)本文的研究背景隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程，中國企業(yè)正逐步通過跨國并購的形式參與到全球競爭中。2001年，中國正式成為世界貿(mào)易組織成員之一，標(biāo)志著中國參與世界經(jīng)濟(jì)競爭的序幕正式拉開。與此同時，一方面我國綜合國力不斷增強(qiáng)為大規(guī)模的對外投資奠定了外匯、資金、技術(shù)裝備等物質(zhì)基礎(chǔ)，國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速的發(fā)展對國際市場、國外資源產(chǎn)生巨大的需求；另一方面，近些年來我國貿(mào)易順差居高不下，人民幣匯率持續(xù)升值，巨額外匯儲備亟待尋求出路，這些宏觀環(huán)境加速了跨國并購這一企業(yè)行為的發(fā)生。為應(yīng)對經(jīng)濟(jì)全球化的激烈競爭和技術(shù)進(jìn)步的挑戰(zhàn)，中國企業(yè)也紛紛希望借此契機(jī)做大做強(qiáng)，在全球市場中優(yōu)化配置資源，提高企業(yè)的國際競爭力。近年來，中國企業(yè)的跨國并購數(shù)量迅速增長，交易金額持續(xù)攀升，但并購效果卻并不盡如人意。中海油競購尤尼科失敗，TCL集團(tuán)最終與阿爾卡特勞燕分飛，明基并購西門子業(yè)務(wù)后的巨額虧損等跨國并購事件的發(fā)生，使得跨國并購正為越來越多的人關(guān)注。2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)和IBM在經(jīng)歷了13個月的談判之后，宣布正式交易——聯(lián)想以12．5億美元的現(xiàn)會和股票，#t-／JIl承擔(dān)5億美元債務(wù)，收購IBM個人電腦事業(yè)部。收購之后，新聯(lián)想一躍成為全球第三大PC廠商，占全球PC市場份額的8％。并購交易宣布后，引起社會輿論的巨大反響。雖然雙方的高層人士公開表示聯(lián)想和IBMPC的業(yè)務(wù)互補(bǔ)性很強(qiáng)，并購能發(fā)揮巨大的協(xié)同效應(yīng)，同時使躕個公司在各自領(lǐng)域更好地發(fā)揮自己的競爭力。但與此同時，很多分析人士并不看好這次并購，指出并購將給聯(lián)想集團(tuán)帶來巨大的整合風(fēng)險，同時把這場實力懸殊的并購形象地稱之為“蛇吞象”。如今，并購之后的近三年時問過去了，面對并購之初的種種質(zhì)疑，聯(lián)想集團(tuán)又交出了一份怎么樣的答卷呢?對此，聯(lián)想集團(tuán)董事長楊元慶在并購?fù)瓿扇旰蟮?007財年的財報發(fā)布會上發(fā)表演講，他表示從整合初期為了業(yè)務(wù)穩(wěn)定保持不變到組織整合后對收購業(yè)務(wù)進(jìn)行大規(guī)模改造，再到成功地完成并購后的整合調(diào)整，之后致力于盈利性增長，聯(lián)想成功地完成了脫胎換骨的轉(zhuǎn)變。同時，他也表示聯(lián)想集團(tuán)希望能抓住并購機(jī)會，再次實現(xiàn)擴(kuò)張。那么，楊元慶的這一評價是否客觀和全面，聯(lián)想集團(tuán)并購后的經(jīng)營業(yè)績與并購前相比是否得到了提高，還存在哪螳問題和風(fēng)險，未來又將面臨怎么樣的挑戰(zhàn)，在這場耗資幾億的并購背后聯(lián)想集團(tuán)有著怎么樣的得與失。本文選擇聯(lián)想集團(tuán)作為案例研究的對象，正是基于這樣的背景下，作為一家在中國企業(yè)跨國并購的浪潮中處于風(fēng)潮浪尖的企業(yè)，其并購舊MPC部門的案例成為近些年來中國企業(yè)跨國并購中的典型案例。第二節(jié)本文的研究目的和方法中國企業(yè)的對外跨國并購雖然取得了不少實質(zhì)性的進(jìn)展，但尚屬初級階段，面對新形勢下的跨國并購浪潮，我國企業(yè)常常由于缺乏必要的全方位準(zhǔn)備而顧此失彼、遭遇失敗，因此對跨國并購進(jìn)行深入的研究，對于我國企業(yè)正確制定戰(zhàn)略和對策，靈活運用跨國并購理論，通過跨國并購方式走出國際化經(jīng)營之路，具有重要的意義。本文的研究目的正是通過分析這樣一家具有典型性的中國企業(yè)跨國并購案例，分析其近三年來在這場跨國并購及其整合過程中所面臨的問題以及所積累的經(jīng)驗，從而對于中國企業(yè)如何更好的實現(xiàn)跨國并購，跨國并購將會面臨什么問題又該如何應(yīng)對這些問題提供一些有意義的借鑒。本文以分析聯(lián)想集團(tuán)并購的全過程為主線，通過定量分析和定性分析相結(jié)合的方法，力圖全面闡述聯(lián)想集團(tuán)在并購時的動因，并購后面臨的整合風(fēng)險以及采取的整合措施，用數(shù)據(jù)對比的形式分析聯(lián)想集團(tuán)在這些整合措施下的整合效果。力圖在搜集最廣泛和最真實的資料的基礎(chǔ)上，使案例能夠更全面、更細(xì)致的深入探討聯(lián)想集團(tuán)在跨國并購中的方方面面的問題。同時，從參與并購的不同主體角度，詮釋這場并購交易中的利益博弈。從而結(jié)合中國的實際和企業(yè)的特點，探索我國企業(yè)如何規(guī)避跨國并購的風(fēng)險和實現(xiàn)跨國并購的價值，在國際市場獲取更大的競爭優(yōu)勢。2引言第三節(jié)本文的創(chuàng)新之處和局限性聚焦在無數(shù)閃光燈下的聯(lián)想集團(tuán)跨國并購案例引起了眾多媒體和專家學(xué)者的關(guān)注，對其的報道更是絡(luò)繹不絕。這些資料或集中于聯(lián)想集團(tuán)并購過程的某一時段，或?qū)Ｗ⒂诼?lián)想集團(tuán)并購過程中的某一個方面進(jìn)行報道和分析。本文在搜集這些零散的資料的基礎(chǔ)上，從時間和空間兩個緯度，利用定量和定性相結(jié)合的方法對聯(lián)想集團(tuán)并購前后的各個方面進(jìn)行了全面的分析和闡述，以客觀冷靜的態(tài)度既肯定了聯(lián)想集團(tuán)在這場跨國并購中的成功之處，也指出了目前仍然存在的整合難題。并且通過層層深入的分析，從不同交易主體的角度來評價這場并購交易的得失。在全面分析和客觀評價的基礎(chǔ)上思考中國企業(yè)如何更好的進(jìn)行跨國并購。文章以財務(wù)指標(biāo)為主要視角，不足之處在于財務(wù)指標(biāo)本身是具有人為可操作性的，并不能百分之百真實的還原企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀。此外，文章的分析基于能夠搜集的公開財務(wù)報告及相關(guān)資料，不可避免的無法揭露并購及整合過程的各個細(xì)節(jié)，因而分析尚有不夠全面和嚴(yán)謹(jǐn)之處。而對于二家并購?fù)瓿蓜倽M三年的企業(yè)，對其并購成敗下一個定論也尚顯過早，其并購績效還有待時間驗證。誠然，文章在總體上把握聯(lián)想集團(tuán)并購脈絡(luò)的基礎(chǔ)上，通過分析得出了作者自己的觀點，并從中得到一些關(guān)于中國企業(yè)如何進(jìn)行跨國并購的啟示。第一章企業(yè)并購的理論分析第一節(jié)企業(yè)并購的概念并購是兼并與收購的簡稱，企業(yè)并購是經(jīng)濟(jì)學(xué)特別是微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)理論中的一個重要概念，也是市場經(jīng)濟(jì)條件下發(fā)生的一種組織變動形式。兼并(Merger)一詞，依據(jù)《大美百科全書》中的解釋是：“兼并在法律上，指兩個或兩個以上的企業(yè)組織組合為一個企業(yè)組織，一個廠商繼續(xù)存在，其他廠商喪失其獨立身份。惟有剩下的廠商保留其原有名稱和章程，并取得其他廠商的資產(chǎn)"。①在國際上大多采用《大不列顛百科全書》中的解釋，即：“兩家或更多的獨立企業(yè)公司合并成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢的企業(yè)吸收一家或更多的公司。”圓在我國，兼并等同于我國《公司法》中第184條所指的“吸收合并"，即一家公司吸收其他公司而存續(xù)，合并后只保留兼并者的法人地位。收購(Acquisition)是指一家企業(yè)購買另一家企業(yè)(稱目標(biāo)企業(yè))的資產(chǎn)、營業(yè)部門或股票，從而獲得對該企業(yè)的控制權(quán)的交易行為，目標(biāo)企業(yè)的法人地位并不因此而消失。根據(jù)收購對象的不同，可分為股權(quán)收購和資產(chǎn)收購。資產(chǎn)收購是買方企業(yè)購買賣方企業(yè)的部分或全部資產(chǎn)的行為。股權(quán)收購是買方企業(yè)直接或間接購買賣方企業(yè)的部分或全部股票，并根據(jù)持股比例與其他股東共同承擔(dān)賣方企業(yè)的所有權(quán)與義務(wù)。⑨兼并和收購的主要區(qū)別在于：兼并是一家企業(yè)與另一家企業(yè)合為一體，收購則是一方對另一方居于控制地位。但在實際過程中，兩者往往交織在一起，很難嚴(yán)格區(qū)分。并且，從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度分析，企業(yè)并購是企業(yè)控制權(quán)的一種運動過程或者說讓渡行為，是增強(qiáng)企業(yè)實力的外部擴(kuò)張策略或途徑。其目的或為擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營；或為拓寬企業(yè)經(jīng)營范圍，實現(xiàn)分散經(jīng)營或綜合化經(jīng)營。企業(yè)兼并行為和企業(yè)收購行為都以企業(yè)產(chǎn)權(quán)為交易對象。因此在研究中，也將兼并與收購行為捆綁在…起，作為研究對象。根據(jù)圖1．1所示，跨國并購實質(zhì)是企業(yè)并購的延伸，因此也可以細(xì)分為跨國兼并和跨國收購?？鐕①彽幕竞x是：一國企業(yè)為了某種目的，通過一定的渠道和支付手段，將另一國企業(yè)的整個資產(chǎn)或足以行使經(jīng)營控制權(quán)的股份收買下來?？鐕①徤婕皟蓚€或兩個以上國家的企業(yè)?？鐕①徥瞧髽I(yè)根據(jù)全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境和內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的變化而對企業(yè)自身的體制、結(jié)構(gòu)、功能、規(guī)模等進(jìn)行重新組合調(diào)整的組織變革或制度創(chuàng)新，是企業(yè)對國外：直接投資的一種重要方式。第二節(jié)企業(yè)并購的類型企業(yè)并購按照不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)可以劃分為不同的類型：一、按并購雙方產(chǎn)品與產(chǎn)業(yè)的聯(lián)系劃分1．橫向并購。當(dāng)并購方與被并購方處于同一行業(yè)、生產(chǎn)或經(jīng)營同一產(chǎn)品，并購使資本在同一市場領(lǐng)域或部門集中時，稱之為橫向并購。這種并購?fù)顿Y的目的主要是確立或鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢地位，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，使企業(yè)在該行業(yè)市場領(lǐng)域內(nèi)占有壟斷地位。2．縱向并購。是指對生產(chǎn)工藝或經(jīng)營方式上有fi{『后關(guān)聯(lián)的企業(yè)進(jìn)行的并購，是生產(chǎn)、銷售的連續(xù)性過程中互為購買者和銷售者(即生產(chǎn)經(jīng)營上互為上下游關(guān)系)的企業(yè)間的并購。縱向并購的主要目的是組織專業(yè)化生產(chǎn)和實現(xiàn)產(chǎn)銷一體化。3．混合并購。是指對處于不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域、產(chǎn)品屬于不同市場，且與其產(chǎn)業(yè)部門之問不存在特別生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)進(jìn)行并購。采取這種方式可通過分散投資、多樣化經(jīng)營降低企業(yè)風(fēng)險，達(dá)到資源互補(bǔ)、優(yōu)化組合、擴(kuò)大市場活動范圍的目的。本文中的聯(lián)想集團(tuán)并購案例按并購雙方產(chǎn)品與產(chǎn)業(yè)的聯(lián)系劃分屬于橫向并購。二、按并購的實現(xiàn)方式劃分1．承擔(dān)債務(wù)式并購。在被并購企業(yè)資不抵債或資產(chǎn)債務(wù)相等的情況下，并購方以承擔(dān)被并購方全部或部分債務(wù)為條件，取得被并購方的資產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)。2．現(xiàn)金購買式并購。分為兩種情況：第一，并購方以現(xiàn)金通過市場或協(xié)商購買目標(biāo)公司的股票或股權(quán)，一旦擁有其大部分或全部股本，目標(biāo)公司就被并購了。第二，并購方籌集足額的現(xiàn)金購買被并購方全部資產(chǎn)，使被并購方除現(xiàn)金外沒有持續(xù)經(jīng)營的物質(zhì)基礎(chǔ)，成為有資本結(jié)構(gòu)而無生產(chǎn)資源的空殼，不得不從法律意義上消失。3．股份交易式并購。分為兩種情況：第一，以股權(quán)換股權(quán)。并購公司向目標(biāo)公司股東發(fā)行自己公司的股票，以換取目標(biāo)公司的大部分或全部股票，達(dá)到控制目標(biāo)公司的目的。通過并購，目標(biāo)公司或者成為并購公司的分公司或子公司，或者解散并入并購公司。第二，以股權(quán)換資產(chǎn)。并購公司向目標(biāo)公司發(fā)行并購公司自已的股票，以換取目標(biāo)公司的資產(chǎn)，并購公司在有選擇的情況下承擔(dān)目標(biāo)公司的全部或部分責(zé)任，目標(biāo)公司也要把擁有的并購公司的股票分給自己的股東。本文中的聯(lián)想集團(tuán)并購案例按并購的實現(xiàn)方式劃分屬于混合了以上三種支付方式的并購。三、按涉及被并購企業(yè)的范圍劃分1．整體并購。指資產(chǎn)和產(chǎn)權(quán)的整體轉(zhuǎn)讓，是產(chǎn)權(quán)的權(quán)益體系或資產(chǎn)不可分割的并購方式。其目的是通過資本迅速集中，增強(qiáng)企業(yè)實力，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，提高市場競爭能力。整體并購有利于加快資金、資源集中的速度，迅速提高規(guī)模水平與規(guī)模效益。2．部分并購。指將企業(yè)的資產(chǎn)和產(chǎn)權(quán)分割為若干部分進(jìn)行交易而實現(xiàn)企業(yè)并購的行為。具體包括三種形式：第一，對企業(yè)部分實物資產(chǎn)進(jìn)行并購；第二，將產(chǎn)權(quán)劃分為若干份等額價值進(jìn)行產(chǎn)權(quán)交易；第三，將經(jīng)營權(quán)分成幾個部分進(jìn)行產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓。部分并購的優(yōu)點在于：可擴(kuò)大企業(yè)并購的范圍，彌補(bǔ)大規(guī)模整體并購的巨額資金缺口。本文中的聯(lián)想集團(tuán)并購案例按涉及被并購企業(yè)的范圍劃分屬于部分并購，即并購了IBM集團(tuán)的PC部門。第三節(jié)企業(yè)并購的動因理論企業(yè)并購在企業(yè)發(fā)展過程中扮演著越來越重要的角色，許多學(xué)者都對并購的動機(jī)進(jìn)行了研究，從不同角度解釋并購動因，在此選擇一些具有代表性的理論簡要概述：一、規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指隨著生產(chǎn)和經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大出現(xiàn)的成本下降、收益遞增的現(xiàn)象。該理論認(rèn)為，由于并購使企業(yè)的規(guī)模和生產(chǎn)能力擴(kuò)大，可以達(dá)到降低成本，提高技術(shù)開發(fā)能力和生產(chǎn)效率的目的，所以能給優(yōu)勢企業(yè)帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)從而提高利潤。規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論的支持者認(rèn)為，追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)動機(jī)，是并購的重要動機(jī)，并且遠(yuǎn)遠(yuǎn)壓倒了壟斷動機(jī)?！拊摾碚撾[含的假設(shè)前提足，在企業(yè)購并活動之前，公司的經(jīng)營水平或規(guī)模都達(dá)不到實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的潛在要求。但事實上，規(guī)模經(jīng)濟(jì)在企業(yè)并購中的效應(yīng)并沒有想象中這么大。紐博爾德(1970)的研究表明，只有18％的公司在購并活動中承認(rèn)購并動機(jī)與規(guī)模經(jīng)濟(jì)有關(guān)。@二、管理協(xié)同理論協(xié)同效應(yīng)是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的支配下，內(nèi)部資源實現(xiàn)整體性協(xié)調(diào)后，企業(yè)整體性功能得到增強(qiáng)，從而帶來公司價值的增加。管理協(xié)同效應(yīng)通常產(chǎn)生于兩個方面：并購方存在的過剩管理能力與并購雙方存在的效率差別。管理能力高低不同的企業(yè)可以帶來效率的改善。當(dāng)并購公司存在著過剩的管理能力或者并購公司與目標(biāo)公司在管理效率上存在著差異，通過并購使并購方的管理優(yōu)勢向目標(biāo)公司擴(kuò)散，可以提高目標(biāo)公司的效率。但是，由于行業(yè)不同，所需要的管理技術(shù)也具有專用性和差異性，管理資源在毫不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)之間轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散存在一定困難，這說明跨行業(yè)的并購并不一定能使并購雙方獲得管理效益。因此，管理協(xié)同效應(yīng)理論對解釋具有相關(guān)知識的橫向一體化并購更具有說服力，而在解釋混合并購的動機(jī)方面則有些力不從心。三、市場勢力理論市場勢力是指企業(yè)對市場的控制能力。市場勢力理論的核心觀點是并購活動可以達(dá)到減少競爭對手，增強(qiáng)對經(jīng)營環(huán)境的控制，提高市場占有率，并增加長期的獲利機(jī)會。④這種理論認(rèn)為，企業(yè)并購的動機(jī)是基于市場競爭的需要：一方面通過并購活動可以有效地降低進(jìn)入新行業(yè)的障礙，通過利用目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)、銷售渠道和人力資源等優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)低成本、低風(fēng)險的擴(kuò)張；另一方面通過并購活動可以將關(guān)鍵性的投入——產(chǎn)出關(guān)系納入企業(yè)的控制范圍，借助并購活動減少競爭對手，從而提高行業(yè)集中度，增強(qiáng)對企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的控制，提高市場占有率，從而獲得長期盈利的機(jī)會。市場勢力理論從市場競爭的角度來解釋購并的動機(jī)，但是，由于企業(yè)對市場一定程度的控制與對市場完全壟斷界限很難界定，因此在發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)國家，政府通常會制定一系列的法律法規(guī)，來限制壟斷，保護(hù)競爭。四、代理理論詹森和梅克林(1976)從企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)入手提出了代理成本，認(rèn)為在代理過程中，由于存在道德風(fēng)險、逆向選擇性、不確定性等因素的作用而產(chǎn)生代理成本。并購可以降低代理成本，通過公平收購或代理權(quán)爭奪，公司現(xiàn)任管理者將會被代替，兼并機(jī)制下的接管威脅形成了一個外部機(jī)制，可以降低代理成本。值得思考的是，首先并購企業(yè)的管理者與目標(biāo)企業(yè)的管理者相比，不一定更關(guān)心股東的利益。其次隨著對管理者激勵方式的變化使股東和管理者的利益越來越緊密，以及股票市場效率的增強(qiáng)提供了有效的外部監(jiān)督手段，因此單純基于這一動因的并購將逐漸減少。五、價值低估理論價值低估理論認(rèn)為，當(dāng)并購公司發(fā)現(xiàn)由于通貨膨脹等原因造成目標(biāo)公司的股票市價低于重囂成本時，或者由于并購公司獲得一些外部市場所不了解的信息，認(rèn)為目標(biāo)公司價值被低估時，就會采取購并手段，取得對目標(biāo)公司的控制權(quán)。衡量公司價值是否被低估，通常采用兩種比率，一是價值比率，即股票市場價值與資產(chǎn)的賬面價值之比；二是托賓比率(又稱q比率)，即股票市場價值與重置成本之比。該理論隱含的假設(shè)前提是，市場不是有效率的，這在一定情況下會發(fā)生。但是在現(xiàn)實生活中，并非所有價值被低估的企業(yè)都會被并購，而并購的企業(yè)也不一定是價值被低估的企業(yè)。綜合上述分析，這些理論都從不同角度對并購的動因進(jìn)行了闡述，但是詎如沒有一個理論是完美的，每個理論都有它的側(cè)重點，而事實上每個并購案例的動因也往往無法用單一的理論來全面解釋。在下文對聯(lián)想集團(tuán)案例的分析中，我們也可以看到，企業(yè)進(jìn)行并購總是基于以上多方面的考慮，體現(xiàn)了幾種理論的綜合，并購決策也往往是一個綜合性的決策過程。第四節(jié)企業(yè)并購的績效研究縱觀企業(yè)并購的研究，國內(nèi)外學(xué)者關(guān)于并購的研究主要圍繞著并購的動因和并購的績效來展開。其中并購的動因研究相對比較成熟，形成了比較一致的關(guān)于企業(yè)并購的動因體系，在本文的上一節(jié)已經(jīng)做了相關(guān)的介紹。相比之下，對于并購績效的研究，無論是績效衡量的方法還是研究結(jié)果都存在著一定的差異。公司并購的績效是衡量公司并購成功與否的依據(jù)。因此，經(jīng)濟(jì)學(xué)者從研究并購動因轉(zhuǎn)向更多地以實證方法來研究并購效應(yīng)。一、國外文獻(xiàn)對企業(yè)并購績效的研究對于并購活動經(jīng)濟(jì)后果的計量，國外學(xué)者通常采用兩種典型的研究方法：一是基于證券市場反應(yīng)的事件研究法(超額收益法)，通過企業(yè)在并購事件發(fā)生前后股票價格的異常波動的方向來衡量企業(yè)績效的變化；二是基于公司會計指標(biāo)的財務(wù)指標(biāo)法，通過并購事件發(fā)生前后年度有關(guān)會計指標(biāo)的變化來判定事件對企業(yè)績效的影響方向。通過基于證券市場反應(yīng)的事件研究，國外許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家對并購方和被并購方的績效進(jìn)行了實證檢驗。這些研究盡管采用的樣本以及測量的區(qū)間不盡相同，具體的方法也存在一些差異。但是，對于并購中目標(biāo)公司(被并購方)的股東收益基本已形成一致的看法，即收益為正且具有統(tǒng)計的顯著性。Jensen和Ruback(1983)①在其綜合性摘要文章中，對13項并購活動的抽樣研究結(jié)果進(jìn)行了回顧，圍繞收購事件發(fā)生日，在要約收購活動中目標(biāo)企業(yè)股東的超額收益率為30％，在兼并活動中目標(biāo)企業(yè)股東的超額收益率為20％。Jarrell和Poulsen(1989)②分階段對1963．1986年期間的450件并購事項進(jìn)行研究后得出，并購中目標(biāo)企業(yè)股東的超額收益在1960s有19％，70s有35％，到80s達(dá)到30％。Limmack(1991)③對1977．1986年的462件并購事項的研究結(jié)果認(rèn)為目標(biāo)企業(yè)股東的超額收益為31％。Schwert(1996)④研究1975—1991年間1814個并購事件后得出結(jié)論，事件窗口內(nèi)目標(biāo)公司股東的累積平均非正常收益率為35％。然而，對于在并購中收購方的股東收益的看法卻存在不同的觀點。Dodd和Ruback(1977)@分析了1973．1976年發(fā)生的172次要約收購事件，發(fā)現(xiàn)不論要約收購成功與否，在收購事件的前12個月里，收購方公司股東能夠獲得8．4％．11．6％的顯著為正的超額收益。Jenson和Ruback(1983)認(rèn)為收購方對公司的收購不會損害公司股東的利益，而且還能給收購雙方帶來財富。在要約收購中，收購方能夠達(dá)到4％的超常收益，在兼并中，收購方雖然沒有能產(chǎn)生超常收益率，但也未出現(xiàn)低于零的現(xiàn)象。但是，Mandelker(1974)①則認(rèn)為收購市場是一個完全競爭的市場，在這樣的一個市場中，沒有人能夠獲得超常收益。Bruner(2003)②對1971．2001年的130多篇有關(guān)企業(yè)并購績效研究文獻(xiàn)做了全面匯總的最新研究表明，在成熟市場上的并購活動中，目標(biāo)公司股東收益要遠(yuǎn)高于并購公司股東收益。并購公司股東收益并不明確，趨近于負(fù)值。同時收購公司的長期財務(wù)業(yè)績隨著時間推移呈現(xiàn)遞減趨勢。盡管在實證研究中，利用事件研究方法來檢驗并購績效得到了廣泛的應(yīng)用，但是無論是在短期還是長期，資本市場的微觀結(jié)構(gòu)運行都不是完全由效率的，因而股票市場不能充分反映并購所公布的所有相關(guān)信息?；谪攧?wù)指標(biāo)的研究，通過對并購前后企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行比較并以此來檢驗并購績效種種假說的實證方法，常常用來對并購進(jìn)行中長期檢驗。但是，由于研究方法、研究樣本的差異對于并購績效尚沒有得出完全一致的結(jié)論。Ravenscraft和Scherer(1987)③研究美國1950年一1976年間，471家公司收購的6000多家企業(yè)的情況，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，并購后其中的三分之一由于經(jīng)營不善被再次轉(zhuǎn)賣，其余三分之二的盈利率總體上趨于下降，其中只有相近規(guī)模的企業(yè)并購的盈利率有輕微上升。但是，Healy，Palepu和Ruback(1992)④使用行業(yè)調(diào)整的目標(biāo)公司和收購公司績效作為評價并購后績效的基準(zhǔn)。行業(yè)調(diào)整的績效評價通過從樣本公司價值減去行業(yè)的中間值得到。他們以經(jīng)營現(xiàn)金流量中行業(yè)調(diào)整的報酬率來觀察并購事項的影響，研究了1979—1984年間美國50家最大的兼并收購案例，發(fā)現(xiàn)行業(yè)調(diào)整后的并購公司資產(chǎn)回報率相對于他們各自行業(yè)平均水平有顯著提高。二、國內(nèi)文獻(xiàn)對企業(yè)并購績效的研究國內(nèi)對企業(yè)并購績效的研究起步較晚，基本上是在借鑒國外已有理論和研究方法的基礎(chǔ)上，針對上市公司并購績效進(jìn)行實證研究。陳信元、張?zhí)镉?1999)④采用事件研究法來考察短期內(nèi)股價對并購信息的反應(yīng)。他們對1997年滬市資產(chǎn)重組的股價反應(yīng)進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)并購公司的累積超額收益盡管有上升趨勢，但統(tǒng)計檢驗結(jié)果并不顯著。余光、楊榮(2000)圓選擇上證、深證交易所1993．1995年上市公司發(fā)生的并購事件，研究發(fā)現(xiàn)目標(biāo)公司的股東可以在并購中獲得正的累積超額收益，股東財富有顯著增長，而并購公司的股東難以在并購活動中獲利，其財富基本維持不變。李善民，陳玉罡(2002)@的研究結(jié)果正好相反，他們對1999．2000年中國證券市場深、滬兩市共349起并購事件進(jìn)行了實證研究。結(jié)果表明，并購能給收購公司的股東帶來顯著的財富增加，而對目標(biāo)公司股東財富的影響不顯著。以上學(xué)者的研究得出的結(jié)論不盡相同。由于我國股市起步較晚，證券市場的兼并收購近幾年才大規(guī)模興起，與國外相比，在企業(yè)并購績效研究上還存在著在利用股市事件研究法時，樣本單位數(shù)量過少，樣本覆蓋的年份也比較短，只是簡單地運用市場模型來檢驗并購的短期績效。此外，圍繞并購事項展開的研究結(jié)論依賴于有效市場的理論假設(shè)，在中國這一市場的有效性本身仍存在著爭議，我國證券市場的不規(guī)范性和投機(jī)性導(dǎo)致股票價格不能反映其真正價值，因此僅根據(jù)并購事件的市場反應(yīng)解釋并購績效，結(jié)論不能完全信服。所以，很多學(xué)者認(rèn)為通過這種方式來考察并購重組對公司業(yè)績提高的方法并不合適，而傾向于采用財務(wù)指標(biāo)法。陳信元和原紅旗(1998)@以1997年重組公司為樣本所作的實證研究，比較了公司重組前后的4個會計指標(biāo)，發(fā)現(xiàn)重組當(dāng)年樣本公司的每股收益、凈資產(chǎn)收益率和投資收益占總利潤的比重較重組前一年有所上升，而負(fù)債率則有所下降，結(jié)果表明重組是有效的。馮根福和吳林江(2001)⑤同樣采用基于財務(wù)經(jīng)營業(yè)績的會計研究法來衡量并購前后的業(yè)績變動，但是結(jié)論相反。他們分析和檢驗了1994年．1998年間我國上市公司并購績效。采用總資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)收益率、每股收益、凈資產(chǎn)收益率4個會計收益指標(biāo)，用因子分析的方法構(gòu)造了一個公司績效的綜合評價函數(shù)，分析結(jié)果表明上市公司并購績效從整體上有一個先升后降的過程：不同并購類型在并購后不同時期內(nèi)業(yè)績不相一致。從整體上看，上市公司的并購整合未取得成功。張新(2003)①的研究成果是目前為止對我國上市公司并購績效研究較全面的一個研究成果，他采用了事件研究和會計研究法，對1993年．2002年我國上市公司的1216個并購事件進(jìn)行實證分析的結(jié)果表明，并購為目標(biāo)公司創(chuàng)造了價值。目標(biāo)公司的超額收益率為29．05％，對收購公司股東卻產(chǎn)生負(fù)面影響，收購公司的超額收益率為-16．76％。采用財務(wù)指標(biāo)體系評價方法同樣存在著局限性。首先，財務(wù)數(shù)據(jù)作為歷史數(shù)據(jù)反映的是過去的績效，而不是未來的收益。其次，絕大多數(shù)的財務(wù)數(shù)據(jù)都是累積值，很難獨立分開解釋單個事件造成的影響。此外，財務(wù)數(shù)據(jù)也存在著一定的數(shù)據(jù)操縱因素。盡管如此，作者認(rèn)為本文作為單個案例研究，采用財務(wù)指標(biāo)體系為主的評價方法能夠客觀地、連續(xù)地反映并購前后公司業(yè)績的變動情況，有利于更好的解釋并購行為造成的案例公司在業(yè)績上的變化，公司的經(jīng)營狀況以及發(fā)展前景。并且從長期來看，價值應(yīng)該是回歸到正常狀態(tài)的，并購事件的實質(zhì)性影響最終都要反應(yīng)在會計報表之中。第五節(jié)東西方企業(yè)并購浪潮概述結(jié)合企業(yè)并購的理論，回顧企業(yè)發(fā)展的歷史，我們可以看到企業(yè)并購在不同的歷史背景下，呈現(xiàn)出不斷變化的特點：一、西方企業(yè)的五次并購浪潮西方企業(yè)的并購活動經(jīng)歷了不同的發(fā)展階段，其中尤以美國為代表，分析這些不同的發(fā)展階段，可以看到這些并購浪潮的特點以及推動這種浪潮的外部環(huán)境。1．第一次并購浪潮(19世紀(jì)末20世紀(jì)初)第一次并購浪潮的發(fā)生正是自由資本主義向壟斷資本主義轉(zhuǎn)變的時期，在資本主義國家里面呈現(xiàn)出農(nóng)業(yè)與輕工業(yè)為主的特征，且工業(yè)規(guī)模有限。各個資本主義國家都試圖搶先完成向工業(yè)國的過渡，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，獲取規(guī)模效益。這次并購浪潮的主要形式是橫向并購。通過兼并，組成了橫向托拉斯，集中了同行業(yè)的資本，使得并購企業(yè)一方面由于生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，降低了單位生產(chǎn)成本，取得了巨大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益：另一方面，由于兼并產(chǎn)生的壟斷組織降低了市場競爭程度，獲得了巨大的壟斷利潤。并購形成了由眾多中小企業(yè)并購形成的大型企業(yè)，進(jìn)而成為某一部門現(xiàn)代化大工業(yè)的經(jīng)濟(jì)支柱，推動了生產(chǎn)的專業(yè)化、系列化和規(guī)模生產(chǎn)的發(fā)展，使資本主義工業(yè)化在短期內(nèi)打下了堅實的基礎(chǔ)。2．第二次并購浪潮(20世紀(jì)20年代)以采用新的機(jī)器設(shè)備、自動化傳遞裝置、實行標(biāo)準(zhǔn)化大生產(chǎn)為特征的“產(chǎn)業(yè)合理化”，極大地提高了企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模，為資本的進(jìn)一步集中提出了新的要求。并購浪潮與經(jīng)濟(jì)增長相互促進(jìn)，彼此作用，是20年代世界經(jīng)濟(jì)增長的一個重要因素。在這樣的背景下，第二次并購浪潮中縱向并購成為主要形式?？v向并購使市場交易內(nèi)部化，它不僅保證了企業(yè)生產(chǎn)原材料和零部件的及時供應(yīng)，同時還減少了納稅環(huán)節(jié)，降低了生產(chǎn)成本，使企業(yè)成為一個嚴(yán)密、高效的有機(jī)體。此外，在第二次企業(yè)并購浪潮中，生產(chǎn)企業(yè)與金融界聯(lián)系加強(qiáng)，相互滲透，產(chǎn)生出一種新的資本，即金融資本，其規(guī)模之大，數(shù)量之巨，前所未有。這種巨大規(guī)模資本的形成，又反過來促進(jìn)了資本主義經(jīng)濟(jì)的“產(chǎn)業(yè)合理化”和標(biāo)準(zhǔn)化大生產(chǎn)過程，促進(jìn)了資本主義市場經(jīng)濟(jì)由輕工業(yè)為主的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)向以重工業(yè)為主的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變過程，使資本主義經(jīng)濟(jì)更加規(guī)?；椭匦突?．第三次并購浪潮(20世紀(jì)五六十年代)由于采用了科學(xué)管理的方法和不斷引入新的管理科學(xué)成就，生產(chǎn)經(jīng)營日益改善，經(jīng)濟(jì)實力大為增強(qiáng)，內(nèi)在擴(kuò)張沖動迅速集聚起來。隨著科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)的發(fā)展和二戰(zhàn)后由軍事工業(yè)向民用工業(yè)的大規(guī)模轉(zhuǎn)移，促進(jìn)了電子工業(yè)、計算機(jī)工業(yè)、造船工業(yè)、飛機(jī)制造業(yè)等新一輪現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)的迅速崛起，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)面臨著新一輪的調(diào)整，即工業(yè)結(jié)構(gòu)由重工業(yè)化向高加工度化發(fā)展。在這種情況下，作為資本集中、資產(chǎn)存量調(diào)整主要形式的企業(yè)并購，再次掀起高潮?；旌霞娌⒌男滦问匠蔀椴①彽闹鲗?dǎo)模式。企業(yè)通過實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，降低了經(jīng)營風(fēng)險；另一方面，也說明壟斷資本的發(fā)展已經(jīng)達(dá)到了很高的程度，它們已經(jīng)有能力從事幾個生產(chǎn)部門的多元化壟斷經(jīng)營。此外，世界各國相繼進(jìn)入發(fā)展經(jīng)濟(jì)的時期，這為資本在國際間的流動性創(chuàng)造了條件，跨國并購涌現(xiàn)并擴(kuò)大。第三次企業(yè)并購浪潮，加劇了資本的壟斷，壯大了企業(yè)實力，為計算機(jī)、造船、航空航天等現(xiàn)代工業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了條件，從而順利完成了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的新一輪調(diào)整，由重工業(yè)向高加工度化的發(fā)展。4．第四次并購浪潮(20世紀(jì)80年代)進(jìn)入20世紀(jì)80年代后，資本主義世界又進(jìn)入了新一輪企業(yè)并購浪潮。并且規(guī)?？涨?，和前三次相比，這次并購形式也是多種多樣，競爭更為激烈。這次并購浪潮的一個顯著特點是出現(xiàn)了“小魚吃大魚”的“杠桿收購"兼并形式，即舉債兼并這種新的并購方式。同時并購范圍廣泛，形式趨于多樣。從食品到化學(xué)、石油、汽車、鋼鐵等各種產(chǎn)業(yè)都進(jìn)行了不同程度的并購活動，并購對象不僅有國有上市公司，還有海外企業(yè)。在并購形式上，橫向、縱向和混合并購相互補(bǔ)充，以調(diào)整資產(chǎn)存量，優(yōu)化資源配置，促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展。此外，跨國并購規(guī)模增大。進(jìn)入20世紀(jì)80年代，資本國際化的條件發(fā)生了變化，跨國公司對外直接投資明顯地向跨國公司企業(yè)形態(tài)發(fā)展，跨國并購作為傳統(tǒng)跨國投資的替代方式為許多跨國公司采用。5．第五次并購浪潮(20世紀(jì)末期)從1994年開始，以美國為首的西方各國的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)迅猛發(fā)展，拉動了第三產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，并由此帶動了金融證券市場的發(fā)展，投資銀行家異常活躍，使西方各國的大企業(yè)家們雄心勃勃、斗志倍增，由此拉開了企業(yè)并購的第五次浪潮。此次并購中，第三產(chǎn)業(yè)成為并購的新熱點。并購涉及產(chǎn)業(yè)范圍中有三分之二的企業(yè)分布在金融服務(wù)業(yè)、醫(yī)療保險業(yè)、電信業(yè)、大眾傳媒和國防工業(yè)等五大產(chǎn)業(yè)。從世界范圍看，此次并購促進(jìn)了一批巨型、超巨型的大公司和跨國公司的產(chǎn)生和發(fā)展。在世界經(jīng)濟(jì)日趨一體化的背景下，資本的高度集中有利于資產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)張和增值，推動了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)在全球范圍內(nèi)的優(yōu)化配置，建立起了一體化國際生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，從而推動世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。6．小結(jié)縱觀西方五次企業(yè)并購浪潮，可以清楚地看到，它們都伴隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整而出現(xiàn)，企業(yè)間的并購恰好為這種結(jié)構(gòu)的重組和調(diào)整提供了快捷而穩(wěn)定的實現(xiàn)方式。通過并購，企業(yè)實現(xiàn)了資產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)張和增值，推動了資源在全社會范圍內(nèi)的優(yōu)化配置和充分利用，使西方資本主義國家順利地實現(xiàn)了一次又一次產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的更迭和重新調(diào)整，其意義是深遠(yuǎn)的。二、中國企業(yè)并購的三次浪潮西方各國通過大規(guī)模企業(yè)并購，實現(xiàn)了企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)張，并進(jìn)而推動了產(chǎn)業(yè)升級和資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化配置，一大批大型跨國公司隨之誕生，對西方各國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和國際經(jīng)濟(jì)格局的形成產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。相比之下，由于中國解放以后一度實行的是高度集中的計劃經(jīng)濟(jì)體制，因此真正現(xiàn)代意義上的企業(yè)并購至改革開放以后開始，因而歷史較短。盡管如此，隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的確立，企業(yè)并購重新成為企業(yè)間優(yōu)勝劣汰的市場手段活躍在經(jīng)濟(jì)體制改革的前沿，企業(yè)并購也顯示出自己的特點，其大致經(jīng)歷了三次并購浪潮：1．第一次并購浪潮(20世紀(jì)80年代)在這一時期，改革開放下的市場經(jīng)濟(jì)的重要性日益顯現(xiàn)，在此背景下對進(jìn)一步明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系、深化企業(yè)改革、優(yōu)化資源配置有了更深的認(rèn)識，企業(yè)并購逐漸為人們所理解和接受。隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，企業(yè)對市場的依賴程度越來越高，企業(yè)的市場意識和競爭意識得到了加強(qiáng)。兼并規(guī)模由少數(shù)城市中小企業(yè)間的兼并向全國范圍擴(kuò)展。兼并對象由一對一的單個兼并向一對多的復(fù)合兼并方向發(fā)展。在兼并初期，一般是一個優(yōu)勢企業(yè)兼并一個劣勢企業(yè)，經(jīng)過一段實踐后，出現(xiàn)優(yōu)勢企業(yè)兼并幾個、甚至十幾個企業(yè)的情況，使優(yōu)勢企業(yè)逐漸發(fā)展成為企業(yè)集團(tuán)。2．第二次并購浪潮(20世紀(jì)90年代)第二次浪潮是在企業(yè)體制改革的逐步深化和證券市場的建立、發(fā)展的背景下產(chǎn)生和發(fā)展的。1992年，中國確立了市場經(jīng)濟(jì)的改革方向，產(chǎn)權(quán)改革真正提到議事同程上來，產(chǎn)權(quán)交易和產(chǎn)權(quán)交易市場的培養(yǎng)和發(fā)展越來越受到重視。與起步階段相比，產(chǎn)權(quán)交易市場普遍興起在企業(yè)并購中發(fā)揮了重要的作用。上市公司并購興起并逐漸成為熱點?？鐕娌⒃谶@一階段開始出現(xiàn)。中國的企業(yè)并購開始與國際市場接軌，一批有實力的國有企業(yè)開始到國外兼并和收購企業(yè)來實現(xiàn)跨國經(jīng)營，如1992年首都鋼鐵公司為實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)收購了美國加州鋼廠、秘魯鐵礦等海外企業(yè)。3．第三次企業(yè)并購浪潮(2000年至今)進(jìn)入2000年，中國經(jīng)濟(jì)在擺脫了亞洲金融危機(jī)的沖擊后，宏觀經(jīng)濟(jì)運行出現(xiàn)了重大轉(zhuǎn)機(jī)，國民經(jīng)濟(jì)止住了前兩年增速下滑的趨勢，在積極的財政政策作用下，固定資產(chǎn)投資穩(wěn)步回升，國內(nèi)消費市場活躍，商品銷售保持了較快的增長，物價止跌回升。同時進(jìn)出口迅速增長。特別是受到加入WTO影響，中國企業(yè)的并購迅速升溫。中央政府利用并購手段加快加大產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級。中國大企業(yè)集團(tuán)運用國際資本市場的能力也有了明顯增強(qiáng)，行業(yè)壟斷初見端倪?！爸惺汀焙汀爸惺钡暮Ｍ馍鲜小ⅰ爸行偶瘓F(tuán)”的海內(nèi)外重組等都強(qiáng)烈的表達(dá)了中國經(jīng)濟(jì)與資本市場接軌的運作，在通過資本市場籌集資金后，大規(guī)模進(jìn)行企業(yè)并購。另一方面，并購行為的市場化鞏固了市場經(jīng)濟(jì)的運行規(guī)則，保護(hù)了股東利益。4．小結(jié)隨著中國現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和市場體系得以逐步完善，企業(yè)并購正在從強(qiáng)制性和隨意性走向規(guī)范化和法制化。經(jīng)過幾十年的發(fā)展，中國已有不少大型、超大型的企業(yè)集團(tuán)具備了進(jìn)行跨國并購的能力。政府對企業(yè)并購的管理也逐漸轉(zhuǎn)向?qū)Σ①徬嚓P(guān)法規(guī)的制定，從而使其向有利于優(yōu)化資源配置的方向進(jìn)行，企業(yè)并購活動將越來越成為一種市場行為。隨著中國經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步對外開放以及與世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步融合，國內(nèi)企業(yè)為了擴(kuò)大生存發(fā)展空間、參與國際競爭，對跨國并購的需求將日益增加。第二章聯(lián)想集團(tuán)與IBMPC部門并購背景分析第一節(jié)PC制造行業(yè)分析作為信息處理工具的PC和由此形成的龐大的PC行業(yè)，20多年來深刻地影響和改變了人們的生活，從而引發(fā)了人類文明史上一場從技術(shù)到文化的深刻變革。世界PC工業(yè)發(fā)展到今天，經(jīng)歷了三次巨大變革：1985年，東芝推出T1000，第一次給人們帶來了“筆記本電腦”的概念，使PC應(yīng)用范圍擴(kuò)大，這是世界PC工業(yè)史的第一次革命。第二次革命發(fā)生在1989年，Intel486TMDXCPU微處理器的誕生，意味著電腦真正實現(xiàn)了從命令操作到鼠標(biāo)計算的轉(zhuǎn)變。第三次變革則是隨著20世紀(jì)90年代中期Internet的應(yīng)用，公眾認(rèn)識期來臨，計算機(jī)技術(shù)走入家庭和日常生活以及企業(yè)的各個方面，引發(fā)了PC服務(wù)器的誕生和迅速發(fā)展。①一、行業(yè)價值鏈結(jié)構(gòu)@PC制造業(yè)的行業(yè)結(jié)構(gòu)大致可以分為上、中、下游三個層次。上游是整個PC行業(yè)的龍頭，是行業(yè)技術(shù)和工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)布地，屬于技術(shù)密集型，具有很強(qiáng)的行業(yè)壁壘。位于上游環(huán)節(jié)的是極少數(shù)掌握了PC關(guān)鍵技術(shù)、產(chǎn)品被視為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)，其典型代表就是英特爾公司和微軟公司。英特爾的中央微處理芯片(CPU)和微軟的視窗操作系統(tǒng)(Windows)聯(lián)手，形成了PC硬、軟件工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，具有很強(qiáng)的技術(shù)密集型特點。如果說PC制造業(yè)是一個高科技行業(yè)，那么真正體現(xiàn)高科技的就是生產(chǎn)中央微處理芯片和操作系統(tǒng)的上游龍頭環(huán)節(jié)。位于行業(yè)中游的是PC配件(不包括芯片和操作系統(tǒng))生產(chǎn)商。由于PC各配件已標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化，因此利于專業(yè)化分工。中游環(huán)節(jié)的技術(shù)含量不高，雖然有的配件如液晶顯示器、高檔顯卡、高保真音響等的研制與開發(fā)，企業(yè)對R&D的投入也比較多，但絕對不能與上游企業(yè)相比。從總體來看，多數(shù)配件的生產(chǎn)技術(shù)已趨于成熟，如果排除技術(shù)突變因素，已有技術(shù)在一定階段內(nèi)是穩(wěn)定的。中游企業(yè)技術(shù)升級的壓力較小，但成本和規(guī)模生產(chǎn)的壓力較大，基本屬于勞動密集型，與一般工業(yè)生產(chǎn)范式并無太大區(qū)別。從企業(yè)分布區(qū)域來看，眾多國際知名的PC配件企業(yè)聚集在東南亞，或把東南亞作為生產(chǎn)基地，通過“業(yè)務(wù)外包"的方式在東南亞完成生產(chǎn)制造。就利潤而言，技術(shù)創(chuàng)新給中游企業(yè)帶來的超額利潤極為有限，即使有也很難維持持久領(lǐng)先地位，因為新技術(shù)的擴(kuò)散速度非?？?，多數(shù)中游企業(yè)都愿意扮演技術(shù)追隨者的角色。因此，與上游有很大不同的是，中游企業(yè)的利潤主要來自于規(guī)模經(jīng)濟(jì)和專業(yè)化生產(chǎn)，而非技術(shù)。行業(yè)下游環(huán)節(jié)對技術(shù)、資金、規(guī)模的要求極低、幾乎不存在進(jìn)出壁壘，近似于完全競爭市場。為數(shù)眾多的下游商家是在最終消費品市場上專門從事銷售業(yè)務(wù)的企業(yè)。下游商家的主要職能一是作為上游和中游各企業(yè)的銷售代理，從事散件(即PC各組裝部件)和品牌整機(jī)的銷售，賺取貿(mào)易差價。二是完成PC生產(chǎn)的最后一道環(huán)節(jié)：裝配工作。由于下游商家規(guī)模小且數(shù)量多，在采購PC散件和獲取代理資格上對中游及上游廠家的議價能力顯得較弱，而且還要承擔(dān)來自于上游和中游技術(shù)革新和規(guī)模經(jīng)濟(jì)所帶來的產(chǎn)品(包括散件和品牌整機(jī))不斷降價和某些散件(如內(nèi)存)在短時期內(nèi)因供需失衡而引起的價格劇烈震蕩的風(fēng)險。同時，隨著PC逐漸普及，消費者對PC的購買知識趨于健全，使得下游商家對買方的議價能力也逐步降低。由于PC市場在飛速擴(kuò)大，下游的利潤仍能保持一定水平，但從長遠(yuǎn)來看，利潤水平趨于不斷下降。從行業(yè)分析的角度，本文案例分析中的聯(lián)想集團(tuán)屬于整個價值鏈中的下游環(huán)節(jié)。二、行業(yè)市場特征中國PC市場是內(nèi)需拉動型市場，供大于求，促使眾多企業(yè)為塑造品牌而大量投入，為消化庫存和擴(kuò)展市場而不斷降價，最終導(dǎo)致利潤空間越來越薄。行業(yè)顯示出如下特征：1．PC生產(chǎn)具有明顯的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。PC主要產(chǎn)品大量生產(chǎn)需要較高投入，只有達(dá)到一定批量才能降低生產(chǎn)成本。隨著消費者對PC技術(shù)性、經(jīng)濟(jì)性、環(huán)保性和安全性要求的不斷提高，PC企業(yè)必須投入大量資金用于研發(fā)，只有具備規(guī)?；a(chǎn)的企業(yè)才能分?jǐn)偟闷鹪絹碓礁叩难邪l(fā)費用。2．PC市場的寡頭壟斷正在逐步形成。PC行業(yè)在20余年的發(fā)展中，經(jīng)過不斷兼并和重組，直至目前IBM、HP、DELL、聯(lián)想、宏基等PC集團(tuán)已經(jīng)基本壟斷了全球PC業(yè)的高端利潤行業(yè)鏈。2003年，PC行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)前六名占據(jù)了世界70％以上的市場份額。生產(chǎn)所需的巨額投資、復(fù)雜技術(shù)成為限制新企業(yè)進(jìn)入PC行業(yè)的主要壁壘。3．PC市場競爭中心由技術(shù)和產(chǎn)品轉(zhuǎn)向應(yīng)用和服務(wù)。簡單的CPU升級、硬盤加大、內(nèi)存擴(kuò)充已無法適應(yīng)PC市場的發(fā)展。隨著國內(nèi)計算機(jī)用戶群的日益壯大，內(nèi)容各異的需求也逐漸呈現(xiàn)，人們更注重電腦給生活帶來的更多樂趣，在選擇電腦時開始把數(shù)碼、娛樂和生活聯(lián)系在一起，強(qiáng)調(diào)個性化。易用性是消費者追求的另一目標(biāo)。PC市場競爭中心從技術(shù)和產(chǎn)品向應(yīng)用和服務(wù)的轉(zhuǎn)變，直接影響著各PC企業(yè)的產(chǎn)品發(fā)展策略，將推動整個PC行業(yè)的發(fā)展。第二節(jié)并購雙方簡介一、聯(lián)想集團(tuán)簡介①聯(lián)想集團(tuán)成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，合并IBM個人電腦事業(yè)部之后，目前在全球66個國家擁有分支機(jī)構(gòu)，在166個國家開展業(yè)務(wù)，在全球擁有超過25000名員工，己經(jīng)發(fā)展成為一家全球個人電腦市場的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。1984年11月1日，聯(lián)想集團(tuán)的前身——中國科學(xué)院計算技術(shù)研究所新技術(shù)發(fā)展公司正式成立。初期聯(lián)想主要是以分銷外國品牌計算機(jī)形成資本的原始積累。1988年，公司正式成立，聯(lián)想有較為充裕的資金進(jìn)行研究和生產(chǎn)聯(lián)想品牌的計算機(jī)產(chǎn)品，其業(yè)務(wù)開始擴(kuò)展到四大方面：制造及分銷聯(lián)想品牌計算機(jī)產(chǎn)品、分銷外國品牌計算機(jī)相關(guān)產(chǎn)品、提供系統(tǒng)集成服務(wù)及從事計算機(jī)主板的生產(chǎn)業(yè)務(wù)。1994年2月14日，聯(lián)想香港電腦在香港主板市場上市。1996年聯(lián)想在中國率先推出萬元奔騰并首次在中國的市場占有率排名第一。聯(lián)想的電腦產(chǎn)品也通過了IS09001認(rèn)證。1997年由于香港聯(lián)想業(yè)績停滯不前，聯(lián)想集團(tuán)將中港業(yè)務(wù)重新整合并最終形成五大業(yè)務(wù)塊：終端產(chǎn)品、局端產(chǎn)品、部件級產(chǎn)品、lT服務(wù)和信息服務(wù)。1998年聯(lián)想注資900萬美元成為金山的單一最大股東。到1999年聯(lián)想在中國地區(qū)的市場占有率達(dá)到27％，牢牢占據(jù)第一。在亞太地區(qū)也以8．5％的市場占有率位列第一。2000年，聯(lián)想進(jìn)行大規(guī)模業(yè)務(wù)重組。從原來的以事業(yè)部為核心的體制向以子公司為核心的體制轉(zhuǎn)變，形成兩大子公司，分別為：向客戶提供全面的INTERNET的接入端產(chǎn)品、信息服務(wù)的聯(lián)想電腦公司和為客戶提供電子商務(wù)為核心的局端產(chǎn)品及全面系統(tǒng)集成方案為主的聯(lián)想神州數(shù)碼。分拆之后，2003年4月，聯(lián)想集團(tuán)在北京正式對外宣布啟用集團(tuán)新標(biāo)識“Lenovo聯(lián)想”，以“Lenovo"代替原有的英文標(biāo)識“Legend”，并在全球范圍內(nèi)注冊。在國內(nèi)，聯(lián)想將保持使用“英文+中文"的標(biāo)識；在海外則單獨使用英文標(biāo)識。預(yù)示著聯(lián)想步入“高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想"階段。2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)宣布收購IBM的個人電腦事業(yè)部，從而使聯(lián)想成為繼戴爾和惠普之后的世界第三大PC供應(yīng)商。在過去的十幾年里，聯(lián)想集團(tuán)秉承“讓用戶用得更好”的理念，致力于為中國用戶提供最新最好的科技產(chǎn)品，推動中國信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。聯(lián)想從2003年更換標(biāo)識，2004年簽約成為國際奧委會全球合作伙伴，到今天與IBM形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，正一步一步走向世界頂級企業(yè)的行列。二、IBM公司簡介①IBM，即國際商業(yè)機(jī)器公司(InternationalBusinessMachinesCorporation)的英文縮寫。1911年創(chuàng)立于美國，是全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，目前在全球擁有雇員31萬多人，業(yè)務(wù)遍及160多個國家和地區(qū)。在過去的九十多年里，世界經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，現(xiàn)代科學(xué)日新月異，舊M始終以超前的技術(shù)、出色的管理和獨樹一幟的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)著全球信息工業(yè)的發(fā)展，保證了世界范圍內(nèi)幾乎所有行業(yè)用戶對信息處理的全方位需求。20世紀(jì)50年代進(jìn)入計算機(jī)領(lǐng)域后，在不到十年的時間里，lBM便以不可阻擋之勢席卷了整個世界的計算機(jī)市場。多年來，IBM稱霸于世界大型計算機(jī)產(chǎn)業(yè)及相關(guān)市場，主宰著國際信息時代的步伐。作為典型的跨國公司，IBM的經(jīng)營機(jī)構(gòu)遍布全球，經(jīng)營觸角伸及各地。在美國，IBM公司也被看作是美國工業(yè)中憑技術(shù)實力、技術(shù)進(jìn)步而立足的技術(shù)型“壟斷”的象征。IBM與中國的業(yè)務(wù)關(guān)系源遠(yuǎn)流長。早在1934年，IBM就為北京協(xié)和醫(yī)院安裝了第一臺商用處理機(jī)。1979年，IBM伴隨著中國的改革開放再次來到中國，在沈陽鼓風(fēng)機(jī)廠安裝了新中國成立后的第一臺IBM中型計算機(jī)。隨著中國改革開放的不斷深入，舊M在華業(yè)務(wù)日益擴(kuò)大。20世紀(jì)80年代中后期，IBM先后在北京、上海設(shè)立了辦事處。1992年，在北京成立lBM中國，這是IBM在中國的第一家獨資企業(yè)，此舉標(biāo)志著IBM在華投資戰(zhàn)略邁出了實質(zhì)性的一步，掀開了在華業(yè)務(wù)的新篇章。隨后1993年，IBM中國有限公司又在廣州和上海建立了分公司。到2005年，IBM在中國的辦事機(jī)構(gòu)進(jìn)一步擴(kuò)展至哈爾濱等17個城市，從而進(jìn)一步擴(kuò)大了在華業(yè)務(wù)覆蓋面。伴隨著IBM在中國的發(fā)展，舊M中國員工隊伍不斷壯大。除此之外，IBM還成立了八家合資和獨資公司，分別負(fù)責(zé)制造、軟件開發(fā)、服務(wù)和租賃的業(yè)務(wù)。2005年，lBM在中國進(jìn)一步度確定了三大戰(zhàn)略方向，即：保持快速成長：加強(qiáng)以解決方案和服務(wù)為核心的高價值業(yè)務(wù)；用創(chuàng)新幫助中國客戶成功轉(zhuǎn)型并提升其執(zhí)行力、生產(chǎn)力和競爭力。新時代的IBM公司，正秉承“成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負(fù)責(zé)’’的核心價值觀，走向隨需應(yīng)變的轉(zhuǎn)型之路。由于IBM公司習(xí)慣以藍(lán)色作為其產(chǎn)品的主色，因此，這個電腦霸主常常被稱為“藍(lán)色巨人"。第三節(jié)并購的動因分析一、聯(lián)想并購IBMPC部門的動因分析(一)并購的外因1．聯(lián)想集團(tuán)多元化業(yè)務(wù)受阻2001年，受全球經(jīng)濟(jì)影響，尤其是全球lT產(chǎn)業(yè)衰退、互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅影響，中國IT市場增長放緩。聯(lián)想正式啟動一個“從單純生產(chǎn)電腦的硬件廠商向全方位的IT服務(wù)提供商"的轉(zhuǎn)變。聯(lián)想集團(tuán)主席楊元慶在聯(lián)想新世紀(jì)誓師大會上，宣布了聯(lián)想三年規(guī)劃，即通過做IT領(lǐng)域內(nèi)多元化、技術(shù)領(lǐng)先的國際大型企業(yè)來實現(xiàn)聯(lián)想的蛻變，同時期望通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，到2003財年，能夠使整個聯(lián)想集團(tuán)的營業(yè)額達(dá)到600億元。為了配合這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)，聯(lián)想集團(tuán)進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。如圖2．1所示，聯(lián)想集團(tuán)在多元化的戰(zhàn)略規(guī)劃下，進(jìn)行了結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，從產(chǎn)品和服務(wù)兩個維度來構(gòu)筑多元化業(yè)務(wù)。在多元化的戰(zhàn)略下，聯(lián)想集團(tuán)除了繼續(xù)在其擅長的消費IT和企業(yè)IT上發(fā)展以外，也向其他業(yè)務(wù)群組投入巨資：首先，在IT服務(wù)方面，2002年聯(lián)想集團(tuán)先后斥資5500萬港元收購漢普咨詢公司51％的股份，投資2333萬港元收購聯(lián)想智軟計算機(jī)科技70％的股份，又以6000萬港元收購中望系統(tǒng)服務(wù)。在信息運營方面，繼2000年8月聯(lián)想入股贏時通，取得其40％的股權(quán)之后，2001年6月，聯(lián)想與美國在線(AOL)合作，以FM365為基礎(chǔ)成立聯(lián)想翱龍。在手持設(shè)備方面，聯(lián)想集團(tuán)看中了中國業(yè)務(wù)的龐大發(fā)展空間，2002年聯(lián)想和廈華集團(tuán)合作，共同成立聯(lián)想廈華(廈門)移動通信科技?？梢钥闯?，聯(lián)想集團(tuán)在多元化領(lǐng)域通過不斷地收購和注資行為，使其資產(chǎn)不斷加大。但是另一方面，由于聯(lián)想集團(tuán)在面對這些新業(yè)務(wù)時并沒有做好詳細(xì)的規(guī)如圖2．2所幣，六大業(yè)務(wù)群組除，企業(yè)rr和消費rr業(yè)務(wù)的業(yè)績表現(xiàn)穩(wěn)中有升之外，其他幾人業(yè)務(wù)在二年州的經(jīng)營業(yè)績均小理想。在rr服務(wù)方面，聯(lián)想集團(tuán)投資的漢普在2002年虧損約4000—5000萬人民幣，中望的虧損也將近2000—3000萬人民幣。此后2003年，聯(lián)想集團(tuán)投資的這些業(yè)務(wù)電一直處于虧損狀態(tài)。在信息運營萬而，聯(lián)想集團(tuán)與贏時通的合作于1年后宣告失敗，虧_f6{超過2億港元。其后與美田在線的合作，由于FM365的域名被另一家名為葉-幽頻道的香港公司搶注，加上雙方合作中的種種問題，使得其在沒有實際運作的情況F也黯然離場。因此，信息服務(wù)在2002年起的財報中就沒有再出現(xiàn)。在于持設(shè)備方面，聯(lián)想集團(tuán)又不得不面臨著來自落基亞，摩托羅拉，索愛，波導(dǎo)等對手的強(qiáng)大競爭，而計J場黑白屏庫存積壓和OEM產(chǎn)品泛濫又雷上加霜，因此在2003年的財報中顯示，其營業(yè)額雖然有所上升，但盈利貢獻(xiàn)卻虧損達(dá)7457打港元。如圖2．3所示，斥巨資投入的FM365、贏時通成為網(wǎng)絡(luò)泡沫的犧牲品；同時軟件，服務(wù)，以及數(shù)碼產(chǎn)品領(lǐng)域也只開花不結(jié)果，造成聯(lián)想在三年間總體運營效果的表現(xiàn)也差強(qiáng)人意，凈資產(chǎn)收益率一路滑坡。3年來，其總營業(yè)額一直未能突破300億元的關(guān)口，更談不上轉(zhuǎn)型之初提出的600億元的目標(biāo)。分析聯(lián)想集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略可以看到，包括互聯(lián)網(wǎng)、和IT服務(wù)三個多元化業(yè)務(wù)的選擇主要是看到了這三個市場的潛力，而并未詳細(xì)研究這三個產(chǎn)品如何與聯(lián)想現(xiàn)存業(yè)務(wù)的融合問題，也并未能深入探索聯(lián)想現(xiàn)有的能力是否能夠應(yīng)付多元化經(jīng)營的問題，使得聯(lián)想的多元化業(yè)務(wù)陷入困境。而此時PC的銷售仍然是聯(lián)想主要的盈利來源。因此，聯(lián)想決定進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，由多元化回歸專業(yè)化，專注于PC業(yè)務(wù)。2．國內(nèi)市場PC業(yè)務(wù)競爭激烈個人電腦在中國經(jīng)歷了20多年的發(fā)展之后，增長開始趨于相對穩(wěn)定階段，市場由“井噴式"增長轉(zhuǎn)向理性增長，行業(yè)平均利潤下降。而此時的聯(lián)想也面臨著不小的困惑，由于其產(chǎn)品一直走中低端路線．品牌優(yōu)勢不明顯。加上激烈的價格競爭，其PC的利潤空問越來越小，市場份額也出現(xiàn)萎縮的跡象。同時正如上一節(jié)的行業(yè)分析中所提到的，由于PC企業(yè)主要是將上游硬件企業(yè)零部件進(jìn)行簡單組裝，再安裝相應(yīng)操作系統(tǒng)軟件，從而形成自有品牌的PC產(chǎn)品，斟此這行業(yè)的準(zhǔn)入門檻較低。方『F、同方、TCL等國內(nèi)品牌的激烈競爭，加上國內(nèi)市場開放，戴爾、惠普等PC國際廠商的進(jìn)入，使得聯(lián)想的PC業(yè)務(wù)風(fēng)光不再。如圈2_4所示，在聯(lián)想集團(tuán)實施多?；瘧?zhàn)略以后，由于人部分的人力、物力和資金投放于其他業(yè)務(wù)，而忽略了崮內(nèi)咀腑消費市場的變化，以致不能及叫隨市場變化做出牛¨應(yīng)的策略，引致其電腦市場占有率不但沒有上升，反之有所下降。而國內(nèi)市場近30％的市場占有率使得繼續(xù)擴(kuò)人份額的邊際效益明顯不經(jīng)濟(jì)。囚此，國內(nèi)PC市場的激烈競爭促使著聯(lián)想集引向外尋求新的市場。事實上，聯(lián)想早在實施多元化業(yè)務(wù)之時就進(jìn)行了開啟國際化之路的探索。2001年，楊元慶開始借領(lǐng)聯(lián)想嘗試走向國際市場。聯(lián)想先后與英特爾、微軟等跨國公司通過項目合作的方式培養(yǎng)了一批丁解國際業(yè)務(wù)的人刊，培訓(xùn)范圍包括技術(shù)，產(chǎn)品．市場部I]。同時，聯(lián)想丌始將部分產(chǎn)品銷往國外，并在美國，英國，荷蘭．法國，德國，西班牙，奧地利建立了超過100家的海外營銷渠道。但是海外渠道太長，運作不順，物流成本過高。截至2003年，聯(lián)想國際化收入占其收入的比例不到5％。開拓海外市場面臨2個問題：第一在強(qiáng)手如林的北美、歐洲市場推廣自己的品牌PC，所耗成本極高；第二渠道組建相當(dāng)困難。因此，依靠自身力量無法打開國際市場的聯(lián)想集團(tuán)，也期望通過并購的方式能夠幫助其在較短時間內(nèi)實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略。(二)并購的內(nèi)因面對多元化業(yè)務(wù)受阻和國內(nèi)市場競爭激烈雙重壓力的聯(lián)想集團(tuán)，希望能借助并購順利完成它的轉(zhuǎn)型之路。聯(lián)想對并購IBM后的戰(zhàn)略設(shè)想是：聯(lián)想主打中國市場，IBM主打國外市場；IBM主打行業(yè)和高端市場，聯(lián)想主打消費類產(chǎn)品，同時合并后的新聯(lián)想將規(guī)模更大，并且能夠享受到規(guī)模采購帶來的價格優(yōu)勢和制造成本更低的優(yōu)勢。并購舊MPC不僅有外在壓力，也有著內(nèi)在動力，表現(xiàn)在以下幾個方面：規(guī)模上：并購lBMPC部門后，聯(lián)想集團(tuán)的資產(chǎn)規(guī)模和銷售收入將迅速擴(kuò)大。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大有助于聯(lián)想集團(tuán)提高對上游廠商的議價能力，增強(qiáng)控制供應(yīng)鏈的能力。一直以來由于在全球范圍內(nèi)市場規(guī)模有限，聯(lián)想集團(tuán)公司在PC主要構(gòu)件(處理器)上的成本受到Intel公司的鉗制，影響了聯(lián)想集團(tuán)PC產(chǎn)品的成本競爭優(yōu)勢。實施對IBMPC部門的并購以后，成為全球第三大電腦商的聯(lián)想集團(tuán)必將加大對Intel的討價還價能力。市場份額上：聯(lián)想集團(tuán)此次對IBMPC部門的并購可以迅速擴(kuò)大市場份額，使自身形成世界級的產(chǎn)業(yè)規(guī)模。在中國臺式機(jī)／筆記本電腦市場，聯(lián)想以29。3％的份額列總體市場第一，遠(yuǎn)高于第二名DELL8．7％的市場份額。聯(lián)想與IBM合并后，總體市場份額為35．1％。場增長勢頭已令聯(lián)想集團(tuán)不得不引起憂慮，專注國內(nèi)市場的區(qū)域性防守策略會使聯(lián)想集團(tuán)始終處于被動挨打的處境。實施并購戰(zhàn)略后，聯(lián)想集團(tuán)擁有的資源使其能夠在全球市場上與DELL和HP展開競爭，同時IBM這個強(qiáng)勁對手也不存在了。因此，實施并購活動有助于聯(lián)想集團(tuán)在站穩(wěn)國內(nèi)市場的同時提高其駕馭國際市場的能力。地域上：聯(lián)想集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)區(qū)域主要集中在亞太地區(qū)，其中國內(nèi)業(yè)務(wù)占了95％，整個國際市場的份額還不到其自身業(yè)務(wù)5％，其在歐美等市場上幾乎為零。而相比較而言，IBM的PC業(yè)務(wù)則在歐美市場上有較好的表現(xiàn)。因此兩者在地域分布上具有明顯的互補(bǔ)性。渠道與客戶資源上：聯(lián)想集團(tuán)公司的主要服務(wù)對象是中、低端客戶，而lBMPC長期以來在金融、電信等領(lǐng)域擁有大量客戶資源，以高端客戶的服務(wù)為主。IBM在企業(yè)客戶渠道中做的很成功，但是對向家庭客戶、低端客戶的共享渠道管理并不內(nèi)行，恰好聯(lián)想集團(tuán)在這一方面具有獨特優(yōu)勢。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上：聯(lián)想集團(tuán)公司由于技術(shù)能力的限制，其產(chǎn)品屬于中等層次。IBM則以強(qiáng)大的技術(shù)能力和高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)理念使它的產(chǎn)品始終在高端產(chǎn)品行列。此外，聯(lián)想集團(tuán)的主要成功產(chǎn)品體現(xiàn)在臺式機(jī)上，而IBM卻以筆記本的表現(xiàn)為亮點。因此二者的結(jié)合將會使新聯(lián)想集團(tuán)擁有更廣泛的客戶群。管理能力上：盡管聯(lián)想集團(tuán)在國內(nèi)PC業(yè)界做的很成功，對國內(nèi)市場的管理具有成熟經(jīng)驗，但卻缺乏國際化運營經(jīng)驗。實施并購戰(zhàn)略后，原IBMPC部門的已有資源將豐富聯(lián)想集團(tuán)國際PC經(jīng)營的管理能力，提供一批具有國際化運營經(jīng)驗的人才，為今后的國際化管理水平的提高提供了基礎(chǔ)?？萍寄芰ι希篒BM的科研能力一直舉世聞名，其強(qiáng)大的科研力量支持著其推陳出新的產(chǎn)品，實施并購戰(zhàn)略有助于聯(lián)想集團(tuán)獲得IBM先進(jìn)的研發(fā)能力，提高其產(chǎn)品的技術(shù)含量?？偠灾ㄟ^實施并購有利于IBM的技術(shù)、管理、科研與品牌優(yōu)勢與聯(lián)想集團(tuán)規(guī)模生產(chǎn)的成本優(yōu)勢緊密結(jié)合，同時IBM的渠道、銷售力量、客戶金融服務(wù)以及IBM全球客戶服務(wù)的資源，都是聯(lián)想值得利用和整合的優(yōu)勢資源。因此，在外因和內(nèi)因的雙重推動下，聯(lián)想集團(tuán)做出了并購IBMPC部門的戰(zhàn)略決策。聯(lián)想柴團(tuán)并蚺lBMPC部門——背景分析、整合研究’0《層g考二、IBM出售PC部門的動園分析(一)PC業(yè)務(wù)部門連年虧損IBM公司可以說一直是rr業(yè)的領(lǐng)軍人物．也是lT行業(yè)的驕傲。從1981年IBM發(fā)布第一臺PC，到20世紀(jì)80年代中后期PC業(yè)務(wù)成為IBM業(yè)務(wù)中最大的盈利部分之，冉到ThinkPad成為IBMPC品牌中最核心的部分，IBMPC曾經(jīng)為IBM公司創(chuàng)造過個又～個輝煌。然而伴隨著行業(yè)的激烈競爭，PC業(yè)務(wù)的利潤正逐年下降。IBM的個人電腦事業(yè)部隸屆于IBM的硬件集Ⅲ，總部設(shè)十美國北卡歲柬納州羅利市，在北膏羅來納州羅利和幾本大和設(shè)有研發(fā)中心，約有9500名員工。lBM的個人電腦業(yè)務(wù)約占其總銷售額的10％，然而利潤卻有限。據(jù)IBM向美國證監(jiān)會提交的文件顯示，其賣給聯(lián)想集團(tuán)的個人電腦業(yè)務(wù)持續(xù)虧損已達(dá)三年半之久，累計可損額近10億美元。PC部門已經(jīng)連續(xù)三年處于虧損狀態(tài)。2004年全年的業(yè)績虧損也將只多不少，因此，IBM急于尋找買家轉(zhuǎn)讓這塊虧損業(yè)務(wù)。摩根士丹利的一份研究報告稱，在交易完成之后，IBM的稅前利潤率可望獲得1％的增長，其直接收益將在9-12億美元。(--)IBM公司戰(zhàn)略調(diào)整IBM是一家追求技術(shù)創(chuàng)新的公司，其經(jīng)營模式要求不斷開創(chuàng)智力資本，同時對所做的一切事情進(jìn)行再創(chuàng)造一一包括技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)，文化以及業(yè)務(wù)量。這是IBM幾十年來的品質(zhì)保證，也是其核心競爭力的體現(xiàn)。出售PC部門后的IBM將致力于創(chuàng)建及銷售更為復(fù)雜的計算結(jié)構(gòu)及應(yīng)用軟件，如用于視頻的搜索引擎。1995年，IBM硬件的利潤開始下滑，此時IBM的服務(wù)已經(jīng)日趨成熟。于是，IBM成立了軟件集團(tuán)，并由此要把一個以硬件為中心的企業(yè)轉(zhuǎn)變成更多地受軟件和服務(wù)推動的企業(yè)。至2002年，IBM轉(zhuǎn)型已有7年，服務(wù)的收入已經(jīng)超過了總收入的一半。2003年，IBM在全球的服務(wù)市場的占有率達(dá)到了7．9％。①2004年12月9日，IBM的CEO帕爾米薩諾(SamPalmisano)在解釋藍(lán)色巨人出售其PC部門的原因時稱：“IBM的市場戰(zhàn)略已經(jīng)與PC業(yè)務(wù)之間的距離越來越遠(yuǎn)，而中國的聯(lián)想集團(tuán)卻在PC市場占據(jù)著優(yōu)勢。’’曾經(jīng)PC制造業(yè)在信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展中一直是核心的推動因素，但是隨著技術(shù)的普及和芯片制造業(yè)規(guī)?；a(chǎn)以及越來越多的制造商的參與，PC制造業(yè)已經(jīng)成為了整個信息產(chǎn)業(yè)鏈的末端環(huán)節(jié)。正如路易斯·郭士納所說：“這一產(chǎn)業(yè)的實際領(lǐng)袖正在從技術(shù)創(chuàng)造轉(zhuǎn)換為技術(shù)應(yīng)用，爆炸式的增長將出現(xiàn)在服務(wù)領(lǐng)域。"對強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，追求不斷創(chuàng)新的IBM而言，砍掉逐年虧損的個人電腦部門正是滿足IBM戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求的策略：放棄低利潤的硬件業(yè)務(wù)，走出競爭慘烈的PC市場，在利潤頗豐的服務(wù)器、軟件和服務(wù)業(yè)務(wù)中投入更多的精力。第四節(jié)并購的實施過程一、聯(lián)想并購案的主要協(xié)議內(nèi)容①2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)和IBM簽署了一項重要協(xié)議，根據(jù)此項協(xié)議，聯(lián)想集團(tuán)將收購IBM個人電腦事業(yè)部，成為一家擁有強(qiáng)大品牌、豐富產(chǎn)品組合和領(lǐng)先研發(fā)能力的國際化大型企業(yè)。此次收購將打造全年收入約達(dá)120億美元的世界第三大PC廠商(按2003年業(yè)績計算)。所收購的資產(chǎn)包括IBM所有筆記本、臺式電腦業(yè)務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)，包括客戶、分銷、經(jīng)銷和直銷渠道；“Think"品牌及相關(guān)專利、IBM深圳合資公司(不包括其X系列生產(chǎn)線)；以及位于大和(日本)和羅利(美國北卡羅來納州)研發(fā)中心。交易總額為12．5億美元。聯(lián)想將向舊M支付6．5億美元現(xiàn)金，以及價值6億美元的聯(lián)想集團(tuán)普通股，鎖定期為期三年。IBM將持有聯(lián)想集團(tuán)約19％的股份，聯(lián)想集團(tuán)和IBM將在全球PC銷售、服務(wù)和客戶融資領(lǐng)域結(jié)成長期戰(zhàn)略聯(lián)盟。聯(lián)想集團(tuán)將在紐約設(shè)立公司總部，在北京和羅利(美國北卡羅來納州)設(shè)立主要運營中心。交易后，聯(lián)想集團(tuán)將以中國為主要生產(chǎn)基地。聯(lián)想集團(tuán)將擁有約19，000名員工(約9，500來自IBM，約10，000來自聯(lián)想集團(tuán))。二、聯(lián)想并購案的資金解決渠道顯而易見，要完成如此大手筆的并購業(yè)務(wù)，資金的解決渠道是首要問題。聯(lián)想的第一筆資金來源于一項6億美元5年期的銀行貸款，主要用作繳付收購IBM個人計算機(jī)業(yè)務(wù)的現(xiàn)金部分。該項貸款牽頭銀行為工銀亞洲、法國巴黎銀行、荷蘭銀行及渣打銀行，其中還包括另外16家來自中國內(nèi)地和香港及歐洲、亞洲和美國的銀行。據(jù)報道，聯(lián)想集團(tuán)將支付的利率比3個月期倫敦銀行同業(yè)往來貸款利率(3．09％)高0．825個百分點。第二筆資金來自與全球三大私人股權(quán)投資公司德克薩斯太平洋集團(tuán)(TexasPacificGroup)、泛大西洋集團(tuán)(GeneralAtlantic)及美國新橋投資集團(tuán)(NewbridgeCapitalLLC)達(dá)成投資協(xié)議，三家公司將向聯(lián)想提供3．5億美元的戰(zhàn)略投資，以供聯(lián)想收購IBM全球PC業(yè)務(wù)之用。其中德克薩斯太平洋集團(tuán)投資2億美元、泛大西洋集團(tuán)投資1億美元，美國新橋投資集團(tuán)投資5千萬美元。根據(jù)協(xié)議，聯(lián)想集團(tuán)將向這三家投資公司發(fā)行2，730，000股非上市A類累積可換股優(yōu)先股(每股發(fā)行價為1，000港元)，以及可用作認(rèn)購237，417，474股聯(lián)想股份的非上市認(rèn)股權(quán)證。而取得的這筆資金，聯(lián)想則會將其中約1．5億美元用作收購資金，余下約2億美元用作運營資金。三家投資公司的入股為聯(lián)想開辟了新的融資渠道。不僅如此，德克薩斯太平洋集團(tuán)、泛大西洋、美國新橋投資集團(tuán)在協(xié)助科技公司成功實現(xiàn)長期戰(zhàn)略方面擁有非常豐富的經(jīng)驗，對聯(lián)想集團(tuán)將有莫大裨益三、業(yè)界對于聯(lián)想并購案的反應(yīng)(一)資本市場的反應(yīng)北京時間12月913，聯(lián)想集團(tuán)在宣布收購舊M全球PC、№務(wù)后在香港聯(lián)交所復(fù)牌菖日交易，報收于2575港元，跌01港，c，跌幅3738％。當(dāng)H成交量139億股，成交金額362億港元，最高為2875港元，最低為2475港元。從圖2-g可以看到，聯(lián)想集團(tuán)在宣圻j收購IBMPC部門之后，聯(lián)想的股價出現(xiàn)了大幅度的下跌。表明投資者看淡聯(lián)想集團(tuán)的并購前景。與此相反的是，莢圍東部時問12月8H16：00(北京時間12月9H05：oo)，IBM(NYSE：IBM)股票在紐交所撤收于9665美元，較開盤價上漲055美元，漲幅為057％，成交量為5，310，700股。股市的反饋以顯眼的股票上升和下降反映出資本方劉IBM出售PC部門的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的認(rèn)町和對聯(lián)想收購IBMPC部門的質(zhì)疑。從財務(wù)角度分析，投資人做出這樣的反應(yīng)也是有原因的。聯(lián)想集團(tuán)賬面上的現(xiàn)金不足以應(yīng)付收購所需資金，除通過銀行借貸籌措以外，還要增發(fā)新股，因此短期來看，勢必要攤薄股東利益。第三章聯(lián)想集團(tuán)并購整合研究從2004年12月8日公布收購協(xié)議，到2005年5月1日聯(lián)想集團(tuán)正式宣布完成收購IBM全球PC業(yè)務(wù)。聯(lián)想集團(tuán)無疑跨出了國際化戰(zhàn)略中具有重要意義的一步，但是并購交易的完成只是一個漫長的并購整合過程的開始。根據(jù)科爾尼(Kearney)公司在1998至1999年對全球115個并購交易的調(diào)查表明，58％的并購交易未能達(dá)到最高管理層預(yù)定的價值目標(biāo)。在超過半數(shù)的案例中，兩個合作伙伴沒能將新企業(yè)帶到一個更高的水平，而是以支持者失望、合作者不努力工作和價值被破壞而告終。在對并購價值被破壞案例的原因調(diào)查中，被調(diào)查者認(rèn)為并購的不同階段對并購失敗的風(fēng)險影響程度是不同的。圖3—1表示出并購成敗的關(guān)鍵階段。供應(yīng)鏈?zhǔn)亲钅荏w現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的地方，它通過聯(lián)合采購，重新規(guī)劃兩個公司原有的生產(chǎn)制造布局、物流、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，從而節(jié)省成本。在這一階段依然是聯(lián)想賣聯(lián)想的產(chǎn)品，舊M賣lBM的產(chǎn)品；第二步在合并后十二個月到十八個月，聯(lián)想與lBM將對市場和銷售進(jìn)行整合，這一階段，市場和銷售會合為一體了，產(chǎn)品線會更全面；第三步就是聯(lián)想可能再利用全球整合好的品牌進(jìn)入國際市場，比如聯(lián)想的消費電腦，或是一些3G產(chǎn)品、數(shù)碼等產(chǎn)品將借助全球平臺進(jìn)行銷售。"那么如今，近三年的時間過去了，面對當(dāng)初種種的整合風(fēng)險，聯(lián)想集團(tuán)是否能夠一一跨越了整合難題?又是否達(dá)到了最初合并的意圖呢?下文將從定量分析和定性分析兩個角度來分析聯(lián)想集團(tuán)的整合效果。第一節(jié)整合效果的定量分析在應(yīng)對并購風(fēng)險方面，聯(lián)想集團(tuán)采取了一系列的整合措施，我們依次從聯(lián)想集團(tuán)的銷售能力、盈利能力、償債能力以及資產(chǎn)營運能力這幾個方面來評價這些措施是否達(dá)到了預(yù)期效果。一、銷售能力分析(一)銷售收入總體分析聯(lián)想集團(tuán)并購IBMPC部門的動因之一就是希望擺脫國內(nèi)市場發(fā)展的瓶頸，借助IBM全球建立的銷售渠道來拓寬國際市場。并購后，新聯(lián)想派出2000多名銷售人員做市場工作，IBM也調(diào)動了一些人和這2000人一起做大客戶工作，并盡量保證跟客戶打交道的業(yè)務(wù)人員不變。同時聯(lián)想留用了IBM高級副總裁史蒂芬·沃德?lián)蜟EO。但是面對并購前銷售收入曾經(jīng)是聯(lián)想三倍之多的IBMPC業(yè)務(wù)，對于當(dāng)時沒有國際化運營經(jīng)驗的聯(lián)想而言，要在全球范圍內(nèi)整合銷售渠道，打開市場份額卻并非易事。面對市場風(fēng)險，聯(lián)想采取了以下整合措施：1．組織架構(gòu)整合。在組織架構(gòu)上，聯(lián)想共分兩步進(jìn)行整合：首先，聯(lián)想在合并之初選擇了中國業(yè)務(wù)和國際業(yè)務(wù)并行的策略①：一個是以原來聯(lián)想產(chǎn)品為主的中國市場(聯(lián)想中國)，一個是以IBMPC產(chǎn)品為主的海外市場(聯(lián)想國際)。聯(lián)想中國和聯(lián)想國際各自保持相對獨立的運營。聯(lián)想中國是聯(lián)想全球非常重要的組成部分，擔(dān)負(fù)著三個重要使命。第一，聯(lián)想中國是全球業(yè)務(wù)的核心支柱，中國市場將持續(xù)高速成長，聯(lián)想中國將成為新聯(lián)想重要的利潤和營業(yè)額的來源；第二，聯(lián)想中國也是新聯(lián)想全球打造競爭力的試驗田，新聯(lián)想將以聯(lián)想中國積極推進(jìn)的業(yè)務(wù)模式為杠桿撬動全球業(yè)務(wù)效率；第三，新聯(lián)想將以中國為基地，孵化服務(wù)器、外設(shè)、數(shù)碼和等種子業(yè)務(wù)，為下一階段的增長做準(zhǔn)備。國內(nèi)業(yè)務(wù)和國際業(yè)務(wù)的并行雖然在短期內(nèi)可以幫助聯(lián)想集團(tuán)平穩(wěn)渡過并購的磨合期，但畢竟不是長久之計，并購不可避免的需要進(jìn)一步的整合，于是2005年的10月，聯(lián)想集團(tuán)將分別來自雙方業(yè)務(wù)的產(chǎn)品組別，供應(yīng)鏈和銷售體系合并，同時調(diào)整了組織架構(gòu)，取消聯(lián)想國際，統(tǒng)一整合為一個全球性的組織架構(gòu)。而區(qū)域總部從三個增加到五個。除了過去在美國和EMEA(歐洲、中東和非洲)兩個區(qū)域總部不變外，聯(lián)想在亞太的區(qū)域總部將主要負(fù)責(zé)日本、韓國、澳大利亞、新西蘭、香港、臺灣和東盟等主要市場，而在中國，Think品牌和聯(lián)想品牌的業(yè)務(wù)合并為一體，成立聯(lián)想中國區(qū)——全球第四個區(qū)域總部，由聯(lián)想集團(tuán)副總裁陳紹鵬兼任中國區(qū)總經(jīng)理。此外，從2006年1月1日開始，聯(lián)想在其業(yè)務(wù)發(fā)展最快的國家——印度設(shè)立第五個區(qū)域總部。通過組織架構(gòu)的調(diào)整，可以看出聯(lián)想集團(tuán)希望能在全球范圍內(nèi)整合資源，提高銷售份額的迫切愿望。2．業(yè)務(wù)模式整合。為了改善除大中華區(qū)之外的銷售收入情況，也試圖復(fù)制其在中國銷售的成功經(jīng)驗，聯(lián)想推出了獨具特色的雙業(yè)務(wù)模式——交易型銷售和關(guān)系型銷售。雙業(yè)務(wù)模式是指針對大客戶與中小企業(yè)和普通消費者的不同，采取不同的策略。交易型業(yè)務(wù)模式的核心是針對客戶的共性需求，整合產(chǎn)品、價格、渠道和促銷資源，打通整體價值鏈，面向最終客戶的營運模式。關(guān)系型業(yè)務(wù)模式是指為滿足大客戶需求，為其量身定制的端對端的營運模式。通過兩種模式共同運營使聯(lián)想在中國區(qū)的業(yè)務(wù)獲得了巨大的成功。這種雙業(yè)務(wù)模式讓聯(lián)想集團(tuán)針對不同的客戶需求設(shè)計出嶄新的產(chǎn)品型號，并建立能更周全服務(wù)客戶的銷售及服務(wù)體系，從而帶動業(yè)務(wù)強(qiáng)勁增長。2006年11月，聯(lián)想集團(tuán)正式宣布將在全球啟動重組計劃，重點就是推進(jìn)交易型業(yè)務(wù)。聯(lián)想選定德國作為突破口。派了以商用PC總經(jīng)理劉旦為首的5人團(tuán)隊到德國開展工作。2006財年第三財季，聯(lián)想在德國取得了銷售收入同比增長超過從上述圖表中可以看到，如果將并購前IBMPC業(yè)務(wù)的銷售收入考慮進(jìn)來，并購IBMPC部門之后的第一年銷售收入有所增長，但增長幅度與并購前相比明顯放緩，只有2．93％。而這一比率與2005年全球PC市場回暖，個人電腦市場在銷量方面取得16％的強(qiáng)勁增長的情況來看，并不樂觀。但是，在并購后第二年，即2006財年，銷售收入增長開始有所起色，達(dá)到9．9％。最新2007財年報告顯示，銷售收入總額同比增長達(dá)到12．07％。說明聯(lián)想集團(tuán)通過組織架構(gòu)的調(diào)整和雙業(yè)務(wù)模式的推行，在總體上取得了銷售收入的有這|兌明聯(lián)想集圳經(jīng)過并購之厲，發(fā)展PC業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略意圖更由¨明顯。集H1實施專注策略后逐步減持II-核心業(yè)務(wù)，采用新機(jī)制發(fā)展r廠服務(wù)、主機(jī)扳書lk務(wù)，確保了集團(tuán)的管理資源和財務(wù)資源集中有效的投入到核心業(yè)務(wù)上，保證了核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。園此，其收入構(gòu)成非常的單一且集中，可以酏PC、世務(wù)關(guān)系到聯(lián)想集團(tuán)發(fā)展的興衰成敗。2按區(qū)域分類根據(jù)聯(lián)想集團(tuán)的財務(wù)報表顯示，并購后收入來源按區(qū)域共分為四個部分。分通過比較并購前后各地區(qū)的銷售收入變化情況，從圖3．5町以看出，并購后銷售收八的增長主要得益于亞太地區(qū)的增長。而其中人中華區(qū)的銷售增長更是直接貢獻(xiàn)，說明聯(lián)想中圈區(qū)業(yè)務(wù)依然是合并后新聯(lián)想集團(tuán)的業(yè)務(wù)收入核心。聯(lián)想集團(tuán)在中國區(qū)的增長率一直領(lǐng)跑大局，2007財年數(shù)據(jù)顯示，聯(lián)想集團(tuán)奉年度銷售同比增蠔率達(dá)到176％，依然是聯(lián)想集團(tuán)銷售收入增長的主要驅(qū)動力。但是相比大中華區(qū)的銷售持續(xù)增長，美洲區(qū)銷售收入的增長顯得十分坎坷。并購Z初，業(yè)界普遍擔(dān)心客戶流失風(fēng)險。從并購后的銷售情況來看，這一擔(dān)心也似乎得到了汪實。山美林證券公稍的份調(diào)查報告顯示，在IBM宣布將PC部門出售給聯(lián)想之后，IBM的客，、陣營出現(xiàn)了分裂，很多老客戶都在聯(lián)想與IBM變易完成之后轉(zhuǎn)投其他設(shè)備廠商。此外，IBM筆電本電腦曾穩(wěn)坐美國政府和企業(yè)客戶集體采購的頭把交椅，但是聯(lián)想集團(tuán)并購以后，美國政府提出所謂“安全問題”的障礙，在談判階段就曾因為美方擔(dān)心國家安全受到威脅，有些議員通過寫信和游說等多種方式阻撓并購案的審批，最終審查期限追加了45天之久，并且造成聯(lián)想不得不放棄要求獲得IBM在美政府中的客戶名單。除此之外，聯(lián)想也不可避免的遭受到來自戴爾和惠普的強(qiáng)勁競爭。由于IBM在政府采購中向來占有優(yōu)井，戴爾和惠普首先就從此F手，希望趁聯(lián)想和lBM‘儼于并購案、業(yè)務(wù)小穩(wěn)定的時候，搶奪更多客戶資源。例如jBM的前大客戶美國通用電氣就宣布轉(zhuǎn)向戴爾訂購電腦。并購后的客戶流失使得聯(lián)想集團(tuán)在并購后第一年在美洲區(qū)遭遇寒冬，銷售收入滑坡。此后，隨著聯(lián)想集Ijl在全球積極推行的雙業(yè)務(wù)模式，利片】關(guān)系型業(yè)務(wù)模式在大型企業(yè)和中型企業(yè)客戶群的銷售取得改善，同時交易型業(yè)務(wù)進(jìn)～步打開市場促進(jìn)了銷量增長。美洲區(qū)的銷售從并購后第二年殲始復(fù)蘇，趨于好轉(zhuǎn)。受加拿大市場對個人電腦需求增長的有力推動，聯(lián)想集團(tuán)2007年在美洲區(qū)的銷售額繼續(xù)增長，但總體增幅依然弱于集團(tuán)的平均銷售增睦水平。相比之下，歐洲、中東和非洲的情況也正在走出并購后第一年的低粹，并且增速迅猛。由于這一地區(qū)的新興市場環(huán)境、結(jié)構(gòu)以及用