如何領導不同年齡層的員工

如何領導不同年齡層的員工？所謂偉大領導者，是指那些有能力把一群不同的個體因共同的愿景聚合在一起的人。在充斥了擁有不同動力的員工的現(xiàn)代組織里，唯一普遍使用的領導力戰(zhàn)略是同理心、理解、多能性。21世紀的領導力需要高度的情商。作為人，我們中的大多數(shù)傾向于把自己的世界觀強加于人，相信其他人在相同的情境下，應該和我們的反應一樣。由此，不合理的預期常常導致誤解和失望。要領導其他人，我們就必須理解每一個人的個體經(jīng)驗如何塑造他們對世界的看法。今天人力資本市場的構(gòu)成不斷變化，這對今天和未來的領導者提出了更大的挑戰(zhàn)。關于千禧一代（出生于1984-1995年代的美國人）消費者如何改變品牌推廣、傳統(tǒng)的廣告如何被內(nèi)容創(chuàng)新所替代、企業(yè)的社會化職責如何成為更重要的方面等等，我們都聽說過很多了。千禧一代對組織的內(nèi)部職能也有同樣的影響。千禧一代是活躍員工的最大組成部分，到2025年，他們將占到全球勞動力市場的75%，盡管年長的員工仍然在工作并自我感覺很年輕。在這樣的情況下，領導力必須從理解開始。在領導他們之前先理解他們。許多千禧一代年紀輕輕就爬到了領導崗位，原因之一是他們對新技術(shù)、數(shù)據(jù)、分析、組織性決策科學的掌握和運用。對人力資源從業(yè)者來說，年輕員工在進入新角色時常常被認為是傲慢、想當然、缺乏職業(yè)精神。但是當他們帶著不同的預期開始工作時，這些表現(xiàn)常被誤解為缺乏工作倫|理或不夠尊重。因此，經(jīng)理人應該努力在細節(jié)處多理解這個群體，能夠使用同理心來領導。所謂同理心，就是分享、認可他人情感經(jīng)驗的能力。千禧一代常被描述為35歲以下的年輕人，他們在一個前所未有的動蕩時代|開始自己的學習或職業(yè)生涯，這個時期的政治、經(jīng)濟、科技、社交、競爭性創(chuàng)新等都發(fā)生了急劇變化。這樣的全球環(huán)境要求他們必須具備適應性，對于已經(jīng)存在的事物將如何演變或改進，不能期待太高。教育機構(gòu)并沒有幫助他們做好應對的準備，而政府則不斷尋求各種方法來減少民眾的財務安全網(wǎng)絡。由此，年輕人更相信未來掌握在他們自己手中。今天的年輕人比他們實際的年齡看起來更老成，比如，24歲的人看起來像30歲的。這些事實解釋了為什么他們在現(xiàn)有流程中獲得較少的尊重，以及他們?yōu)槭裁聪胍魬?zhàn)現(xiàn)狀。常被誤解為自戀的狀態(tài)其實不過是年輕人對世界的一種反應而已。千禧一代常聽到的首當其沖的指責對X一代（出生于1961-1971年代的美國人）同樣適用。和千禧一代一樣，X一代也成長于一個動|亂的時代，那時候另一次工業(yè)革|命正在進行，早期的公司否認退休金承諾、在沒有未來保證的情況下整體性地辭退成熟工人。事實上，正是這一代人開啟了“追隨你的激情”的職場生涯。另一個相同之處是，X一代也是跳槽能手，這個也常成為千禧一代飽受詬病之處。X一代常跳槽的原因之一是，由于他們有成熟的技巧和經(jīng)驗，他們對獵頭來講很具有吸引力。他們還越來越喜歡離開職場自行創(chuàng)業(yè)。恰恰是由于千禧一代和X一代對終身雇傭制越來越?jīng)]興趣，現(xiàn)代工作場所變動越來越多。底線是，本文里描述到的所有特點都不能被只套在千禧一代身上。應該記住的普遍原則是，在談到員工對等級制度的選擇、對反饋的需求頻率等問題時，員工越年輕，下面提到的特性越明顯。因此，以財務動力為核心建設的企業(yè)文化對年輕員工來說已經(jīng)越來越?jīng)]有意義了。今天，自由、靈活性、發(fā)展機會、學習機會等正在成為理想工作場所的重要特征。以下例子可以證明不同年齡員工的差異，50%年齡較大的經(jīng)理人覺得高工資很重要，相比之下，只有28%的年輕經(jīng)理人有同感。在這樣的情形下，對員工來說，有意義的工作變得前所未有的重要。在調(diào)查中，相當大比例的千禧一代相信，商業(yè)的成功不能只用盈利來衡量，更應該關注其社會目的性。由此，30%的千禧一代員工認為，日常工作有清晰目的性很重要，相比之下，只有12%的年齡較大的經(jīng)理人有同感。千禧一代在為自己爭取利益時較少受到官僚主義的影響，相比于等級制度，無等級環(huán)境正在為年輕員工所鐘愛。每一個時代的人都比前人擁有了更多方式的社交渠道，他們與世界更緊密地聯(lián)系在一起。一個直接的結(jié)果是，在線的協(xié)作需求與日俱增。盡管年長的經(jīng)理人更喜歡面對面的溝通，在視頻會議、數(shù)據(jù)分享等工具的幫助下，年輕的員工卻更愿意遠程辦公，即使他們的薪酬會因此打折。有些調(diào)查顯示，超過85%的千禧一代希望遠程辦公。盡管企業(yè)對此的遲疑態(tài)度可以理解，數(shù)據(jù)顯示，遠程辦公的員工事實上更投入、工作的時間更長。關于反饋的頻率，在互聯(lián)網(wǎng)時代，每一個時代的人都已經(jīng)習慣了生活的每個側(cè)面對他們的需求提供更快速的反饋和更即時的滿足。為什么他們的工作場所應該有所不同呢？一個年輕的員工渴望成長，必然渴望更快的反饋頻率。千禧一代尋求針對他們的表現(xiàn)、完成的任務、工作中的進步等的即時反饋。他們期待領導者能夠提供隨時的指導或批評，在這方面，他們比以前員工的期待更強烈。對他們來說，年度表現(xiàn)評價已經(jīng)過時了，更合時宜的評價體系應該提供更頻繁的反饋項目，包括在線工具，給那些能從中受益的人使用。基于溝通意愿，為下屬匹配適合的導師也很關鍵。沒有普遍適用的模式。對千禧一代領導者的挑戰(zhàn)不再僅僅是下屬的問題，越來越是領導者自身的問題。幾乎三分之一的員工在為一個年輕的老板工作，正如年長的經(jīng)理人需要花時間去理解不同年代員工的不同一樣，年輕的領導者在應對年長的下屬時，也必須學習如何化解緊張情緒、提高生產(chǎn)力。首先，年輕領導者必須了解以上提及的差異性，畢竟，如果角色轉(zhuǎn)換，他們也會期待他們的領導對此有所理解。其次，當這些差異出現(xiàn)時，他們應該積極尋找機會創(chuàng)造互補性的整合。前面提到的年輕領導者能夠獲得較早的成功的最顯著原因之一就是他們對新科技、數(shù)據(jù)、分析、組織性決策科學的掌握。盡管如此，過分依賴數(shù)據(jù)只會妨礙公司進步，導致他們在所專注的領域過分保守。隨著今天勞動力構(gòu)成的演變，偉大領導者必須樹立應用各種領導風格，在與不同人打交道時無縫對接，使用同一個愿景聚合不同的群體。員工越年輕，對無等級化環(huán)境的需求越大，領導者必須為其提供及時的反饋。當千禧