護(hù)理質(zhì)量管理工具的應(yīng)用

關(guān)于護(hù)理質(zhì)量管理工具的應(yīng)用第一頁(yè)，共四十七頁(yè)，編輯于2023年，星期一內(nèi)容一、新一輪等級(jí)醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)的特點(diǎn)二、醫(yī)院評(píng)審相關(guān)管理論與質(zhì)量管理工具三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用四、質(zhì)量管理工具的運(yùn)用范圍第二頁(yè)，共四十七頁(yè)，編輯于2023年，星期一一、新一輪等級(jí)醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu)與特點(diǎn)㈠等級(jí)醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu)1.作為“以人為本，以病人為中心”理念的載體

（是以醫(yī)療品質(zhì)和醫(yī)療服務(wù)績(jī)效作為評(píng)審的重點(diǎn)）

2.判定醫(yī)院“資源-質(zhì)量-成本-效益”綜合管理能力和水平（標(biāo)準(zhǔn)均以“質(zhì)量、安全、服務(wù)、管理、績(jī)效”為主題）第三頁(yè)，共四十七頁(yè)，編輯于2023年，星期一一、新一輪等級(jí)醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu)與特點(diǎn)3.引入持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)科學(xué)管理方法（講全面質(zhì)量管理理論和質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)具體實(shí)施方法納入到標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵中）4.調(diào)動(dòng)公立醫(yī)院的責(zé)任和義務(wù)（也就是管理上常說(shuō)的自查、自糾、自我改進(jìn)、自我改善）5.調(diào)動(dòng)公立醫(yī)院的責(zé)任和義務(wù)（優(yōu)質(zhì)護(hù)理、對(duì)口支援、住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)等）第四頁(yè)，共四十七頁(yè)，編輯于2023年，星期一一、新一輪等級(jí)醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu)與特點(diǎn)㈡等級(jí)醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)特點(diǎn)●醫(yī)院建立一個(gè)質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制是新一輪等級(jí)醫(yī)院評(píng)審總的導(dǎo)向●醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)是遵循“PDCA循環(huán)原理”設(shè)計(jì)，以求持續(xù)改進(jìn)與提高，具體體現(xiàn)在評(píng)分方式上第五頁(yè)，共四十七頁(yè)，編輯于2023年，星期一一、新一輪等級(jí)醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu)與特點(diǎn)●條款標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施也是運(yùn)用“PDCA循環(huán)原理”，從計(jì)劃、制度到組織實(shí)施、監(jiān)管、持續(xù)改進(jìn)與提高的效果來(lái)創(chuàng)建與達(dá)標(biāo)的●要達(dá)到質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)就要學(xué)會(huì)運(yùn)用質(zhì)量管理工具尋找問(wèn)題、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，選擇適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)措施，并用數(shù)據(jù)記錄驗(yàn)證改進(jìn)成效，以真正實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)。第六頁(yè)，共四十七頁(yè)，編輯于2023年，星期一二、醫(yī)院評(píng)審相關(guān)理論與工具新一輪等級(jí)醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)在關(guān)注醫(yī)療質(zhì)量與醫(yī)療安全的同時(shí)，要求醫(yī)療機(jī)構(gòu)改進(jìn)思維模式和管理習(xí)慣，堅(jiān)持“以人為本”，“以病人為中心”，走內(nèi)涵建設(shè)為主、內(nèi)涵與外延相結(jié)合的發(fā)展道路。

傳統(tǒng)、經(jīng)驗(yàn)、粗放管理≠科學(xué)、現(xiàn)代、精細(xì)化管理第七頁(yè)，共四十七頁(yè)，編輯于2023年，星期一二、醫(yī)院評(píng)審相關(guān)理論與工具科學(xué)、現(xiàn)代化的醫(yī)院管理，就是采用科學(xué)的管理理論、方法和技術(shù)全面實(shí)施醫(yī)院管理如：●醫(yī)院評(píng)價(jià)及安全與質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)工具合成化應(yīng)用（PDCA循環(huán)）●追蹤方法學(xué)醫(yī)院評(píng)價(jià)（TMHA）●QCC（品管圈）、RCA（根源分析）、FMEA（失效模式和效應(yīng)分析）、HVA（脆弱性分析）等第八頁(yè)，共四十七頁(yè)，編輯于2023年，星期一二、醫(yī)院評(píng)審相關(guān)理論與工具為什么要學(xué)習(xí)和掌握質(zhì)量管理工具？●2011年版《醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)》的規(guī)定、條款內(nèi)容以及貫徹實(shí)施過(guò)程始終遵循管理的PDCA循環(huán)原理，PDCA循環(huán)管理是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序，PDCA循環(huán)適用于解決醫(yī)院整體問(wèn)題，又適用于解決各科室的問(wèn)題?！馪DCA循環(huán)管理要借助其他管理工具和方法來(lái)實(shí)現(xiàn)的，所以我們要掌握和運(yùn)用PDCA管理，就必須掌握其他常用的質(zhì)量管理工具，建立新的思維模式。第九頁(yè)，共四十七頁(yè)，編輯于2023年，星期一二、醫(yī)院評(píng)審相關(guān)理論與工具管理概念不同處理問(wèn)題的方式也不同的案例：

護(hù)士瑪麗是一名高年資的護(hù)理人員。這年紐約氣候異常，住院病人激增，瑪麗一天給病人發(fā)藥時(shí)，她張冠李戴的發(fā)錯(cuò)了藥，幸好被及時(shí)發(fā)現(xiàn)，沒(méi)有釀成事故。但醫(yī)院的管理部門并沒(méi)有就此“罷休”,依然對(duì)這件事情展開(kāi)了嚴(yán)厲的“問(wèn)責(zé)”。美國(guó)式的問(wèn)責(zé)：●首先問(wèn)責(zé)護(hù)理部。他們發(fā)現(xiàn)瑪麗負(fù)責(zé)區(qū)域病人增加了30%，而護(hù)士人手并沒(méi)有增加。調(diào)查部門認(rèn)為護(hù)理部沒(méi)有適時(shí)增加人手，人員調(diào)配失誤，造成瑪麗工作量加大，勞累過(guò)度?！袢缓髥?wèn)責(zé)人力資源部門人員?，旣惖募依镒罱惺裁磫?wèn)題？詢問(wèn)得知，她的孩子剛兩歲，上幼兒園不適應(yīng)，整夜哭鬧，影響到瑪麗晚上休息。調(diào)查人員詢問(wèn)后認(rèn)為醫(yī)院的心理專家沒(méi)有對(duì)她進(jìn)行幫助，存在失誤。第十頁(yè)，共四十七頁(yè)，編輯于2023年，星期一二、醫(yī)院評(píng)審相關(guān)理論與工具●最后問(wèn)責(zé)制藥廠。分析認(rèn)為誰(shuí)也不想發(fā)錯(cuò)藥，這里可能有藥物本身的原因。他們把瑪麗發(fā)錯(cuò)的藥放在一起進(jìn)行對(duì)比，發(fā)現(xiàn)幾種常用藥的外觀、顏色相似，容易混淆。他們向藥廠發(fā)函：建議改變常用藥片外包裝，或改變藥的形狀，盡可能減少護(hù)士對(duì)藥物的誤識(shí)。●那幾天瑪麗特別緊張，不知醫(yī)院如何處置。醫(yī)院心理專家走訪了她，告訴她不用擔(dān)心病人賠償?shù)氖乱?，已由保險(xiǎn)公司解決。還與瑪麗夫妻探討如何照顧孩子，并向社區(qū)申請(qǐng)給予10小時(shí)義工幫助?，旣愊乱拱啵x工照顧孩子，以保證她能充分休息。同時(shí)醫(yī)院特別批準(zhǔn)她放幾天假，幫助女兒適應(yīng)幼兒園生活?！駨拇艘院?，瑪麗工作更加認(rèn)真細(xì)致，也沒(méi)有發(fā)生類似錯(cuò)誤。她很喜歡自己的工作，想一直做下去。第十一頁(yè)，共四十七頁(yè)，編輯于2023年，星期一二、醫(yī)院評(píng)審相關(guān)理論與工具中國(guó)式的問(wèn)責(zé)：●要求該護(hù)士就此事件經(jīng)過(guò)做詳盡記錄?！褡o(hù)士長(zhǎng)寫護(hù)理差錯(cuò)報(bào)告表，復(fù)述事件經(jīng)過(guò)，及分析原因（粗心、沒(méi)有遵循三查七對(duì)原則）?！褡o(hù)理部開(kāi)會(huì)討論，填寫處理意見(jiàn)?！窨郯l(fā)瑪麗當(dāng)月獎(jiǎng)金，全院通報(bào)批評(píng)?！裢七t一年定級(jí)?！裎磥?lái)一年時(shí)間里。無(wú)論定時(shí)還是突擊檢查，必查該名護(hù)士?！窠Y(jié)果：瑪麗工作時(shí)更加緊張，工作積極性挫敗，不久又經(jīng)常發(fā)生小差錯(cuò)，被醫(yī)院辭退?！褚幻o(hù)理人員就此流失。第十二頁(yè)，共四十七頁(yè)，編輯于2023年，星期一二、醫(yī)院評(píng)審相關(guān)理論與工具●分析以上案例，可以發(fā)現(xiàn)：瑪麗發(fā)錯(cuò)了藥之后，美國(guó)式問(wèn)責(zé)并沒(méi)有就此事對(duì)她進(jìn)行處理，而是探討此事背后可能的根本原因。醫(yī)院將出現(xiàn)錯(cuò)誤的原因作為一個(gè)整體綜合進(jìn)行考慮，從多角度、多層次、多方面詳細(xì)考慮各種可能的因素，而不僅僅是考慮1個(gè)人的問(wèn)題?！褚恍┛赡艿囊蛩嘏c導(dǎo)致瑪麗發(fā)錯(cuò)藥的結(jié)果之間都是有聯(lián)系的，這樣就能比較全面的分析導(dǎo)致結(jié)果的原因，也就能最大程度上從根源上解決問(wèn)題，這就體現(xiàn)了系統(tǒng)的思維的方法。第十三頁(yè)，共四十七頁(yè)，編輯于2023年，星期一魚(yú)骨圖分析法的案例1人員因素管理因素科室的因素術(shù)前三方未核對(duì)部位未建立核查制度術(shù)前未核對(duì)手術(shù)部位術(shù)者責(zé)任心不強(qiáng)病房護(hù)士未做標(biāo)識(shí)核對(duì)表無(wú)部位確認(rèn)內(nèi)容病房與手術(shù)室交接未核對(duì)部位醫(yī)院層面未建立手術(shù)部位識(shí)別制度科室無(wú)確認(rèn)手術(shù)部位的具體措施病房與手術(shù)室交接核對(duì)內(nèi)容不完善職能部門無(wú)監(jiān)督措施患者未參與醫(yī)療安全患者無(wú)防范意識(shí)缺乏患者安全教育科室缺乏宣教內(nèi)容某醫(yī)師誤切患者右腎第十四頁(yè)，共四十七頁(yè)，編輯于2023年，星期一三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用醫(yī)院管理最常用的質(zhì)量管理工具有很多，結(jié)合醫(yī)院具體情況我們需要較熟練的掌握最常用3-4種工具即可，因?yàn)椴欢觅|(zhì)量管理工具，就很難實(shí)現(xiàn)醫(yī)院管理的科學(xué)化達(dá)到持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量的效果；醫(yī)院管理、科室管理水平就很難上升到一個(gè)較高的水平，如果我們能盡早掌握、運(yùn)用科學(xué)的管理方法，醫(yī)院及科室的管理水平和管理效果將會(huì)有一個(gè)較大的提升。第十五頁(yè)，共四十七頁(yè)，編輯于2023年，星期一三、質(zhì)量管理常用工具質(zhì)量管理標(biāo)桿學(xué)習(xí)頭腦風(fēng)暴法魚(yú)竹圖檢查表流程圖甘特圖排列圖散點(diǎn)圖趨勢(shì)圖第十六頁(yè)，共四十七頁(yè)，編輯于2023年，星期一三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用醫(yī)院建立一個(gè)質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制是新一輪醫(yī)院評(píng)審總的導(dǎo)向，2011年版《醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施細(xì)則》的制定、條款內(nèi)容以及貫徹實(shí)施過(guò)程始終遵循管理的PDCA循環(huán)原理。PDCA循環(huán)是能使任何一項(xiàng)活動(dòng)有效進(jìn)行的一種合乎邏輯的工作程序，實(shí)現(xiàn)醫(yī)療質(zhì)量和安全的持續(xù)改進(jìn)。PDCA循環(huán)法大體上分為四個(gè)階段。實(shí)施的辦法：分“九個(gè)步驟”加“三種工具”的結(jié)合運(yùn)用。第十七頁(yè)，共四十七頁(yè)，編輯于2023年，星期一三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用●質(zhì)量管理工具有很多，目前，我們要學(xué)習(xí)和介紹的質(zhì)量管理工具5種●科室可以結(jié)合具體情況選擇PDCA循環(huán)（戴明環(huán)）2.魚(yú)骨圖（因果分析圖）3.頭腦風(fēng)暴4.流程圖5.根本原因分析（簡(jiǎn)稱RCA）PDCA循環(huán)涉及的工具第十八頁(yè)，共四十七頁(yè)，編輯于2023年，星期一三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用PDCA循環(huán)（戴明環(huán)）PDCA循環(huán)是管理學(xué)中的一個(gè)通用模型，1930年構(gòu)想由美國(guó)質(zhì)量管理專家哈特博士首先提出的，1950年由戴明環(huán)博士再度挖掘出來(lái)，采納、宣傳，獲得普及，從而也被稱為“戴明環(huán)”。PDCA循環(huán)管理是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。第十九頁(yè)，共四十七頁(yè)，編輯于2023年，星期一三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用P（plan）—計(jì)劃D（do）—實(shí)施C（check）—檢查A（Action）—處理：對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問(wèn)題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)。第二十頁(yè)，共四十七頁(yè)，編輯于2023年，星期一三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用PDCA循環(huán)它的四個(gè)階段并不是鼓孤立運(yùn)行的，而是相互聯(lián)系，PDCA循環(huán)具有以下特點(diǎn)。①周而復(fù)始②大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，推動(dòng)大循環(huán)③大階梯式上升，不斷前進(jìn)、不斷提高④上升科學(xué)統(tǒng)計(jì)第二十一頁(yè)，共四十七頁(yè)，編輯于2023年，星期一三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用

①周而復(fù)始

PDCA循環(huán)D四個(gè)過(guò)程不是運(yùn)行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進(jìn)行。一個(gè)循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問(wèn)題，可能還有問(wèn)題沒(méi)有解決，或者又出現(xiàn)了新的問(wèn)題，再進(jìn)行下一個(gè)PDCA循環(huán)，以此類推

處理Action計(jì)劃Plan實(shí)施Do檢查Check實(shí)施第二十二頁(yè)，共四十七頁(yè)，編輯于2023年，星期一三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用②大環(huán)套小環(huán)類似行星輪系，一個(gè)醫(yī)療機(jī)構(gòu)整體運(yùn)行的體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)套小環(huán)的有機(jī)邏輯組合體。（即醫(yī)院層面與科室層面的循環(huán)）第二十三頁(yè)，共四十七頁(yè)，編輯于2023年，星期一三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用③大階梯式上升

每個(gè)PDCA循環(huán)，都不是在原地周而復(fù)始運(yùn)轉(zhuǎn)，經(jīng)過(guò)一次循環(huán)，解決一批問(wèn)題，質(zhì)量水平有了新的提高，就像爬樓梯那樣，每一循環(huán)都有新的目標(biāo)和內(nèi)容，大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)推動(dòng)大環(huán)。APDCPDAC原有水平新目標(biāo)改進(jìn)再改進(jìn)PDCAPPDACPDACPDAC第二十四頁(yè)，共四十七頁(yè)，編輯于2023年，星期一三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用④科學(xué)統(tǒng)計(jì)

PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計(jì)觀念和處理方法，作為推動(dòng)工作、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的有效工具。

PDCA循環(huán)作為全面質(zhì)量管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)的基本方法，需要搜集大量數(shù)據(jù)、資料，并綜合運(yùn)用各種管理技術(shù)和方法。第二十五頁(yè)，共四十七頁(yè)，編輯于2023年，星期一三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用

一個(gè)PDCA循環(huán)一般經(jīng)歷4個(gè)階段，如果從選題開(kāi)始考慮劃分階段，可以將PDCA循環(huán)分為9個(gè)階段，9個(gè)階段就是通常所說(shuō)的“FOCUS-PDCA”計(jì)劃（P）實(shí)施（D）處理（A）檢查（C）檢查C實(shí)施D計(jì)劃P發(fā)現(xiàn)問(wèn)題（F）成立小組（O）明確現(xiàn)狀（C）分析原因（U）選擇方案（S）PDCA循環(huán)的四個(gè)階段處理APDCA循環(huán)的四個(gè)階段第二十六頁(yè)，共四十七頁(yè)，編輯于2023年，星期一三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用●我們理解了PDCA的原理，就要學(xué)會(huì)用PDCA的原理思考問(wèn)題、解決問(wèn)題?！馪DCA9個(gè)階段“FOCUS-PDCA”中要貫穿其他質(zhì)量管理工具的運(yùn)用，即魚(yú)骨圖（因果分析圖）、頭腦風(fēng)暴（簡(jiǎn)稱BS）、流程圖?！馪DCA9個(gè)階段“FOCUS-PDCA”的應(yīng)用步驟如下：第二十七頁(yè)，共四十七頁(yè)，編輯于2023年，星期一三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用⑴“F”階段—發(fā)現(xiàn)問(wèn)題階段：主要是要學(xué)會(huì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，確認(rèn)問(wèn)題（立項(xiàng)）⑵

“O”階段—成立CQI小組：一般有3~6人（質(zhì)控小組）⑶“C”階段—明確現(xiàn)狀：主要擺出情況⑷“U”階段—問(wèn)題的根本原因分析：找出導(dǎo)致問(wèn)題的因素⑸“S”階段—選擇流程改進(jìn)的方案：運(yùn)用其他工具如

“頭腦風(fēng)暴法”⑹“P”階段—計(jì)劃階段：明確目標(biāo)、完成時(shí)間第二十八頁(yè)，共四十七頁(yè)，編輯于2023年，星期一三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用⑺“D”階段—實(shí)施階段：措施實(shí)施完畢后，要收集有關(guān)數(shù)據(jù)與目標(biāo)對(duì)比、檢查是否達(dá)到要求。⑻“C”階段—檢查階段：確認(rèn)結(jié)果與是預(yù)期目標(biāo)的效果、措施的有效性并且得出結(jié)論。⑼“A”階段—處理階段：就是要制定相關(guān)的制度、措施、流程、推廣。

PDCA每一輪循環(huán)都需要結(jié)合其他質(zhì)量管理工具的應(yīng)用方能完成和取得階梯式上升的效果、達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，在9個(gè)階段中如何結(jié)合其他質(zhì)量管理工具運(yùn)用，下面做簡(jiǎn)要介紹。第二十九頁(yè)，共四十七頁(yè)，編輯于2023年，星期一三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用⑴“F”階段—發(fā)現(xiàn)問(wèn)題階段●“F”階段，查找問(wèn)題階段。主要是要學(xué)會(huì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，確認(rèn)問(wèn)題，根據(jù)確認(rèn)的問(wèn)題收集數(shù)據(jù)及資料?！癫檎覇?wèn)題一般從高風(fēng)險(xiǎn)、高頻率、易出錯(cuò)的問(wèn)題入手，質(zhì)量管理目標(biāo)現(xiàn)狀問(wèn)題及患者滿意度，如：①抗菌藥物使用率控制問(wèn)題。②藥構(gòu)比超標(biāo)。③病歷質(zhì)量問(wèn)題。④門診排隊(duì)時(shí)間太長(zhǎng)問(wèn)題。⑤嚴(yán)重的不良事件高頻率發(fā)生的問(wèn)題。⑥病人滿意度下降問(wèn)題。⑦危急值管理問(wèn)題等等。第三十頁(yè)，共四十七頁(yè)，編輯于2023年，星期一三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用⑵

“O”階段—成立CQI小組也就是質(zhì)量管理小組一般有有3~6人組成或根據(jù)確定的問(wèn)題由相關(guān)人員組成，如：科室藥品管理問(wèn)題除科室人員外還要有藥學(xué)人員等。⑶“C”階段—明確現(xiàn)狀明確現(xiàn)狀運(yùn)行的流程、涉及的制度，如可以畫出科室藥品管理的現(xiàn)狀流程圖（工具）或擺出情況什么是流程圖：

●定義：流程就是做事的步驟，第一步干什么，第二步接著干什么。將整個(gè)過(guò)程清晰地表示出來(lái)。

●優(yōu)點(diǎn)：流程圖可以直觀地描述一個(gè)工作過(guò)程的具體步驟。對(duì)準(zhǔn)確了解事情是如何進(jìn)行的，及決定應(yīng)如何改進(jìn)過(guò)程極有幫助。第三十一頁(yè)，共四十七頁(yè)，編輯于2023年，星期一三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用⑷“U”階段—問(wèn)題的根本原因分析通過(guò)使用質(zhì)量管理工具魚(yú)骨圖分析，并通過(guò)分析的結(jié)果反復(fù)問(wèn)一個(gè)為什么，把問(wèn)題逐漸引向深入，最終找出導(dǎo)致問(wèn)題發(fā)生的作用因素（即找出病因）第三十二頁(yè)，共四十七頁(yè)，編輯于2023年，星期一三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用魚(yú)骨圖（Cause＆Effect/FishboneDiagram）●魚(yú)骨圖是由日本管理大師石川馨先生所發(fā)展出來(lái)的，故又名石川圖。魚(yú)骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問(wèn)題“根本原因”的方法，它也可以稱之為“因果圖”?！耵~(yú)骨圖的特點(diǎn)：它可以將影響質(zhì)量（問(wèn)題）的諸多原因一一找出，形成因果對(duì)應(yīng)關(guān)系，使人一目了然，對(duì)于確定正確的對(duì)策方案有幫助，它是一種透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)的分析方法。第三十三頁(yè)，共四十七頁(yè)，編輯于2023年，星期一三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用●找出根本原因要應(yīng)用頭腦風(fēng)暴法（工具），什么是頭腦風(fēng)暴法（BS）？●定義：一種通過(guò)集思廣益、發(fā)揮團(tuán)體智慧，從各種不同角度找出問(wèn)題所有原因或構(gòu)成要素的會(huì)議方法。●BS的原則：限時(shí)、限人（10人以內(nèi)）、毫無(wú)顧忌、暢所欲言地發(fā)表獨(dú)立見(jiàn)解、相互啟發(fā)、相互補(bǔ)充和完善的智力激勵(lì)法。第三十四頁(yè)，共四十七頁(yè)，編輯于2023年，星期一三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用魚(yú)骨圖的類型A、原因型魚(yú)骨圖（魚(yú)頭在右，特性值通常以“為什么……”來(lái)寫），用于問(wèn)題的分析。B、對(duì)策型魚(yú)骨圖（魚(yú)頭在左，特性值通常以“如何提高/改善……”來(lái)寫），用于問(wèn)題的解決。第三十五頁(yè)，共四十七頁(yè)，編輯于2023年，星期一魚(yú)骨圖分析法基本結(jié)構(gòu)（原因型）③

大骨主骨②魚(yú)頭①中骨小骨④⑤⑥孫骨00000⑦第三十六頁(yè)，共四十七頁(yè)，編輯于2023年，星期一三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用魚(yú)骨圖繪圖過(guò)程A、填寫魚(yú)頭（按為什么不好的方式描述），畫出主骨（要解決的問(wèn)題或按為什么不好的方式描述）B、畫出大骨，填寫大要因，大骨上分類書寫3～4個(gè)要因，用四方框圈起來(lái)，大要因必須用中性詞描述（不說(shuō)明好壞），一般從人員、技術(shù)、設(shè)備、物資和信息五個(gè)方面選擇如：人員：素質(zhì)、數(shù)量、結(jié)構(gòu)的合理配置技術(shù)：質(zhì)量評(píng)估、學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、考核物資（設(shè)備、藥品）：合理購(gòu)置、保證供應(yīng)規(guī)章制度：行為規(guī)范、質(zhì)量評(píng)價(jià)，并不斷完善、督促糾正時(shí)間：重視時(shí)間觀念，不斷提高工作效率。第三十七頁(yè)，共四十七頁(yè)，編輯于2023年，星期一魚(yú)骨圖分析法基本結(jié)構(gòu)C、畫出中骨、小骨，填寫中小骨要因：中、小骨要因要圍繞（為什么會(huì)那樣？）來(lái)寫，針對(duì)問(wèn)題的原因再問(wèn)為什么，畫出更小的魚(yú)骨，如此反復(fù)，直至所有支干和最終一層原因?qū)懗鰹橹梗钡秸页稣嬲颍ɡ谠\斷、利于治療）

食魚(yú)之時(shí)，卡主喉嚨的往往不是大的魚(yú)骨，而是最小的一根刺。魚(yú)骨圖分析法便是要層層分解，找出喉中最小的刺，即可抓住解決問(wèn)題的關(guān)鍵。D、用特殊符號(hào)（或顏色）標(biāo)識(shí)重要因素要點(diǎn)：繪圖時(shí)，應(yīng)保證大骨與主骨成60度夾角，中骨與主骨平行。第三十八頁(yè)，共四十七頁(yè)，編輯于2023年，星期一三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用⑸“S”階段—選擇流程改進(jìn)或具體措施●最佳改進(jìn)方案的確定首先應(yīng)遵循要達(dá)到的目標(biāo)（或期望值）●選擇流程改進(jìn)的最佳方案最常用的基本工具是頭腦風(fēng)暴法。①結(jié)構(gòu)化頭腦風(fēng)暴法：每個(gè)人征詢一個(gè)想法；②沉默頭腦風(fēng)暴法：參與者可以把想法寫在便條上，收集后讓所有人看到。第三十九頁(yè)，共四十七頁(yè)，編輯于2023年，星期一三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用⑹“P”階段—計(jì)劃階段在計(jì)劃階段就要明確以下問(wèn)題①確定相關(guān)工作責(zé)任人，哪些部門哪些人員完成什么樣的任務(wù)；②明確每個(gè)實(shí)施步驟工作的方法；③預(yù)計(jì)任務(wù)實(shí)施需要的時(shí)間；④明確數(shù)據(jù)收集的方式及收集方式的科學(xué)性。第四十頁(yè)，共四十七頁(yè)，編輯于2023年，星期一三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用⑺

“D”階段—實(shí)施階段實(shí)施階段應(yīng)注意：①如果在措施實(shí)施過(guò)程中遇到困難，CQI小組組長(zhǎng)應(yīng)組織小組成員討論、修改對(duì)策措施，制度新的對(duì)策措施實(shí)施。②每條對(duì)策措施實(shí)施完畢后，要收集有關(guān)數(shù)據(jù)與對(duì)策表中的目標(biāo)對(duì)比。檢查對(duì)比措施是否達(dá)到目標(biāo)及期望值。第四十一頁(yè)，共四十七頁(yè)，編輯于2023年，星期一三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用⑻

“C”階段—檢查階段即階段總結(jié)，檢查實(shí)際結(jié)果是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)或者與預(yù)期目標(biāo)的差距在哪里，并且確認(rèn)每項(xiàng)措施的有效性并且得出結(jié)論。一般有三類結(jié)論：①保持原流程（計(jì)劃）：改進(jìn)措施得到有效實(shí)施后出現(xiàn)的最佳結(jié)果；②放棄進(jìn)程