采購成本控制與方法

第頁共頁采購本錢控制與方法采購本錢控制與方法本錢控制的內(nèi)容本錢控制的內(nèi)容非常廣泛，但是，這并不意味著事無巨細地平均使用力量，本錢控制應該有方案有重點地區(qū)別對待。各行各業(yè)不同企業(yè)有不同的控制重點?？刂苾?nèi)容一般可以從本錢形成過程和本錢費用分類兩個角度加以考慮。按本錢形成過程劃分1、產(chǎn)品投產(chǎn)前的控制這局部控制內(nèi)容主要包括：產(chǎn)品設(shè)計本錢，加工工藝本錢，物資采購本錢，消費組織方式，材料定額與勞動定額程度等。這些內(nèi)容對本錢的影響最大，可以說產(chǎn)品總本錢的60%取決于這個階段的本錢控制工作的質(zhì)量。這項控制工作屬于事前控制方式，在控制活動施行時真實的本錢還沒有發(fā)生，但它決定了本錢將會怎樣發(fā)生，它根本上決定了產(chǎn)品的本錢程度。2、制造過程中的控制制造過程是本錢實際形成的主要階段。絕大局部的本錢支出在這里發(fā)生，包括原材料、人工、能動力、各種輔料的消耗、工序間物料運輸費用、車間以及其它管理部門的費用支出。投產(chǎn)前控制的種種方案設(shè)想、控制措施能否在制造過程中貫徹施行，大局部的控制目的能否實現(xiàn)和這階段的控制活動嚴密相關(guān)，它主要屬于始終控制方式。由于本錢控制的核算信息很難做到及時，會給事中控制帶來很多困難。3、流通過程中的控制包括產(chǎn)品包裝、廠外運輸、廣告促銷、銷售機構(gòu)開支和售后效勞等費用。在目前強調(diào)加強企業(yè)市場管理職能的時候，很容易不顧本錢地采取種種促銷手段，反而抵消了利潤增量，所以也要作定量分析。按本錢費用的構(gòu)成劃分1、原材料本錢控制在制造業(yè)中原材料費用占了總本錢的很大比重，一般在60%以上，高的可達90%，是本錢控制的主要對象。影響原材料本錢的因素有采購、庫存費用、消費消耗、回收利用等，所以控制活動可從采購、庫存管理和消耗三個環(huán)節(jié)著手。2、工資費用控制工資在本錢中占有一定的比重，增加工資又被認為是不可逆轉(zhuǎn)的?？刂乒べY與效益同步增長，減少單位產(chǎn)品中工資的比重，對于降低本錢有重要意義?？刂乒べY本錢的關(guān)鍵在于進步勞動消費率，它與勞動定額、工時消耗、工時利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關(guān)。3、制造費用控制制造費用開支工程很多，主要包括折舊費、修理費、輔助消費費用、車間管理人員工資等，雖然它在本錢中所占比重不大，但因不引人注意，浪費現(xiàn)象非常普遍，是不可無視的一項內(nèi)容。4、企業(yè)管理費控制企業(yè)管理費指為管理和組織消費所發(fā)生的各項費用，開支工程非常多，也是本錢控制中不可無視的內(nèi)容。上述這些都是絕對量的控制，即在產(chǎn)量固定的假設(shè)條件下使各種本錢開支得到控制。在現(xiàn)實系統(tǒng)中還要到達控制單位成品本錢的目的。綜上分析，采購本錢確實并非本錢控制的全部內(nèi)容。但是如今社會上一些言論的導向，但凡談到本錢一定是采購部門的事，一定是原材料的外部流通環(huán)節(jié)，不曾考慮內(nèi)部環(huán)節(jié)流通中所產(chǎn)生的種種本錢支出。殊不知，倉儲庫存、消費消耗、物流、管理費用的支出也是很客觀的。企業(yè)在管好采購部門的“顯性本錢(資金)”的同時，是不是也要多多關(guān)注下那些“隱形本錢”呢?【案例】采購降本-霍尼韋爾1997年，結(jié)合信號(后為霍尼韋爾)榮獲美國《采購》雜志的“采購金牌”。其最正確理論中包括7%的年度降本目的。剛開場時，通過供給商整合、長期合同和積極會談，采購大都能到達7%的目的。但是，幾年過去了，能談的都談下來了，下一步該怎么辦，就成了個大問題。其實這問題不只是霍尼韋爾獨有。十年前，我在美國高級采購研究中心(CAPSResearch)做助理研究，其中一個工程是CAPS在全球幾個城市展開圓桌會議，召集全球500強的一些首席采購官，討論采購的戰(zhàn)略目的，主要議題就是降本目的怎么定。降本的重要性，用一個首席采購官的話來說，是怎么重視都不為過，因為“采購70%的績效就在采購降本上”。公司要在劇烈的競爭中生存，離不開年度降本。對采購來說，等降本多年、能會談下來的都談下來后，這問題外表上看是個年度降價定多少的問題，深層次其實是由哪個職能來做的問題。采購力量強大、地位高的“大采購”公司里，降本的相當一局部任務是由跨職能團隊一起來完成;采購沒有話語權(quán)、地位低的公司，這事八成由采購一個扛，內(nèi)外受壓，應了“小采購”的一大特點：有很多責任，卻沒有多少權(quán)利和資。說是采購降本，并不意味著理所當然是采購的任務。采購怎么降本?無非就那幾招：會談、整合、縱橫開合。這里的理論根底是：(1)基于將來考量，供給商愿意犧牲局部利益，少賺點;(2)降本壓力下，供給商變得更精益，減少浪費，把收益轉(zhuǎn)給采購方;(3)生意量增加，規(guī)模效益。這些都是有止境的。在能談的都談下來后，降本就從“談”的階段上升到“做”的階段，只有把本錢從供給鏈里拿掉，才能實現(xiàn)進一步降本。這就離不開技術(shù)力量的支持了。而降本的主角已經(jīng)不再是采購，而是包括設(shè)計、質(zhì)量和采購的跨職能團隊?？缏毮軋F隊的降本措施主要有三類：在設(shè)計上推行標準化設(shè)計和調(diào)整技術(shù)規(guī)格，減少料號，從設(shè)計的角度降低產(chǎn)品的本錢(要知道，產(chǎn)品80%的本錢是由設(shè)計定的);在消費流程上推行精益消費和持續(xù)改良，把消費本錢降下來;在供給鏈管理上推行信息化、電子商務，把交易本錢降下來。在“小采購”公司，設(shè)計部門往往以內(nèi)部客戶的身份出現(xiàn)，目的本錢達不到，就動輒怪罪采購，認為采購與供給商的會談不力，給采購種種壓力，讓他們?nèi)ジ┙o商死磕，做利潤轉(zhuǎn)移的游戲，而不愿意承當風險或投入資，從設(shè)計變更角度把本錢降下來。質(zhì)量部門也是，同樣不愿在質(zhì)量上承當風險，不愿供給商簡化消費流程，除去不增加價值的環(huán)節(jié)。因為采購地位低，IT部門也不買賬，不愿在信息化和電子商務上投入資，結(jié)果是采購和供給商的相當資在手動管理訂單操作，沒精力去做更有價值的事。沒有別的部門支持，采購的就只有強力推行利潤轉(zhuǎn)移的游戲，做涸澤而漁的買賣，到一定程度，供給商的利潤薄如剃刀，質(zhì)量、交期、效勞都下滑，就成了惡性循環(huán)。在結(jié)合信號(霍尼韋爾)，跨職能團隊起了很重要的作用，是實現(xiàn)每年降本7%的關(guān)鍵?？缏毮軋F隊也是飛機、設(shè)備制造等小批量行業(yè)的“采購金牌”公司的一個共性。重要的供給商是由跨職能團隊管理，而采購的身份就是跨職能團隊的領(lǐng)袖。這是“大采購”的一個標志。好處很多。其一，設(shè)計、質(zhì)量成為管理團隊的一局部，也就成為解決方案的一局部。在“小采購”下，產(chǎn)品設(shè)計往往以內(nèi)部客戶、“費事制造者”的身份出現(xiàn)，他們經(jīng)常說，設(shè)計做好了，如今是采購的任務去跟供給商會談，到達目的本錢。這東西設(shè)計得太貴，采購談不下來，就成了采購不力的表現(xiàn)。設(shè)計以內(nèi)部客戶的身份給采購壓力。在跨職能團隊下，設(shè)計成為解決方案的一局部，因為他們也得為沒法到達目的本錢、年度降價負責。其二，采購與設(shè)計形成合力，一致應對供給商?！靶〔少彙毕?，采購在與供給商的比賽中單槍匹馬。采購在這邊威脅不配合就沒新生意，設(shè)計在那邊又把新產(chǎn)品給這供給商了;或者是采購找到了愿意配合的供給商，設(shè)計卻把新生意給了別的供給商。公司內(nèi)部形不成合力，結(jié)果給供給商各個擊破。而跨職能團隊下，大家形成合力，對供給商的管控才能自然就強。除了爭取設(shè)計部門的支持外，采購還得進步自身的技術(shù)才能，即采購工程師/供給商工程師的力量。這樣采購有足夠的才能，一方面理解、改良供給商的消費流程、質(zhì)量管理，為降本會談提供技術(shù)支持;另一方面與設(shè)計部門配合、制衡。這在技術(shù)驅(qū)動、設(shè)計與消費聯(lián)絡(luò)嚴密的公司尤為重要。例如在硅谷的一個設(shè)備制造公司，10年前采購部門的技術(shù)力量根本為零，采購的質(zhì)量部門有兩個經(jīng)理，都是做消費、質(zhì)量出身，設(shè)計背景根本沒有，手下的一幫工程師也大都是些質(zhì)檢員。一旦涉及到設(shè)計、技術(shù)問題，采購就只能退避三舍，完全依靠設(shè)計部門，根本沒法與設(shè)計平等對話，自然就驅(qū)動不了設(shè)計來協(xié)助年度降本。年度降本就只有靠一幫采購經(jīng)理的嘴巴功夫了。幾年前，公司首席采購官從設(shè)計部調(diào)來些非常優(yōu)秀的工程師，其中一個后來成為供給商工程師的總監(jiān)。過了兩年，又設(shè)一個執(zhí)行總監(jiān)，由原來設(shè)計部的一位副總裁擔任。原來的兩個質(zhì)量經(jīng)理變?yōu)?個，手下的工程師數(shù)量翻了差不多兩倍，采購部終于有了足夠的技術(shù)力量跟供給商、設(shè)計部門叫板，從技術(shù)的角度支持采購的眾多方案，使采購在年度降本、質(zhì)量、交期等各方面都到達行業(yè)領(lǐng)先。供給商工程師中，好多就是原來設(shè)計部門的，熟悉設(shè)計，知道怎樣跟設(shè)計人員打交道，在做好設(shè)計與供給商的橋梁同時，也能驅(qū)動設(shè)計人員做他們應做的。該公司的采購管理做到業(yè)界頂尖，供給商工程師功不可沒。節(jié)約采購本錢的策略就企業(yè)采購來說，節(jié)約本錢的方法有很多，歸納起來主要有以下八種：1.價值分析法與價值工程法，就是我們通常所說的VA與VE法這種方法適用于新產(chǎn)品工：針對產(chǎn)品或效勞的功能加以研究，以最低的生命周期本錢，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來到達降低本錢的目的。價值工程是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能、本錢，做系統(tǒng)的研究與分析，如今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。2.會談會談是買賣雙方為了各自目的，達成彼此認同的協(xié)議過程。會談并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求。使用會談的方式，通常期望采購價格降低的幅度約為3%-5%。假如希望達成更大的降幅，那么需運用價格、本錢分析，價值分析與價值工程(VA、VE)等手法。3.早期供給商參與ESI在產(chǎn)品設(shè)計初期，選擇伙伴關(guān)系的供給商參與新產(chǎn)品開發(fā)小組。通過供給商早期參與的方式，使新產(chǎn)品開發(fā)小組根據(jù)供給商提出的性能規(guī)格要求，極早調(diào)整戰(zhàn)略，借助供給商的專業(yè)知識來到達降低本錢的目的。4.杠桿采購防止各自采購，造成組織內(nèi)不同單位，向同一個供給商采購一樣零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，無故喪失節(jié)省采購本錢的'時機。應集中擴大采購量，而增加議價空間的方式。5.結(jié)合采購主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學校等，通過統(tǒng)計不同采購組織的需求量，以獲得較好的折扣價格。這也被應用于一般商業(yè)活動之中，如第三方采購，專門替那些需求量不大的企業(yè)單位效勞。6.為便利采購而設(shè)計，DFP-自制與外購的策略在產(chǎn)品的設(shè)計階段，利用協(xié)辦廠的標準與技術(shù)，以及使用工業(yè)標準零件，方便原材料獲得的便利性。這可以大大減少自制所需的技術(shù)支援，同時也降低消費本錢。7.價格與本錢分析這是專業(yè)采購的根本工具，理解本錢構(gòu)造的根本要素，對采購者是非常重要的。假如采購不理解所買物品的本錢構(gòu)造，就不能算是理解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購本錢的時機。8.標準化采購施行規(guī)格的標準化，為不同的產(chǎn)品工程或零件使用共通的設(shè)計、規(guī)格，或降低訂制工程的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟量，到達降低了制造本錢的目的。但這只是標準化的其中一環(huán)，應擴大標準化的范圍，以獲得更大的效益。企業(yè)選擇采購本錢策略所需考慮的因素以上所說的幾種降低采購本錢的策略只是理論上的方法，就現(xiàn)實理論中，企業(yè)擬定采購策略的時候，應同時考慮以下幾項因素。1.所采購產(chǎn)品或效勞的型態(tài)所采購產(chǎn)品或效勞的型態(tài)，是屬于一次性的采購，或者是持續(xù)性的采購。這應是采購最根本的認知，假如采購的型態(tài)有所轉(zhuǎn)變，策略也必須跟著作調(diào)整，持續(xù)性采購對本錢分析的要求遠高于一次性采購，但一次性采購的金額假如相當龐大，也不可無視其本錢節(jié)省的效能。2.年需求量與年采購總額年需