工程及材料設(shè)備采購作業(yè)指引

工程及材料設(shè)備采購作業(yè)指引編號：版號：頁碼：第1頁共18頁工程及材料設(shè)備采購作業(yè)指引編制日期初審日期2審核日期2批準日期2修訂記錄日期修訂狀態(tài)修改內(nèi)容修改人審核人批準人工程及材料設(shè)備采購作業(yè)指引編號：2版號：A、2頁碼：第18頁共18頁1.流程要素1.1.流程目標：按時保質(zhì)完成采購，確保項目開發(fā)計劃達成；1.2.流程主要責(zé)任部門：采購管理部；1.3.流程關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）流程KPI責(zé)任部門、崗位數(shù)據(jù)來源采購及時率采購管理部總經(jīng)理辦公室1.4.流程關(guān)鍵點（CP）流程關(guān)鍵點關(guān)鍵點說明備注采購計劃編制參見5.4.6《月度采購計劃》采購策劃參見5.4.6《采購矩陣表》2.適用范圍2.1.用于各項目的工程、材料設(shè)備及服務(wù)的采購管理工作。3.術(shù)語與定義3.1.O級戰(zhàn)略合作：集團范圍內(nèi)戰(zhàn)略合作3.2.A級戰(zhàn)略合作：區(qū)域范圍內(nèi)戰(zhàn)略合作3.3.B級戰(zhàn)略合作：城市范圍內(nèi)戰(zhàn)略合作3.4.C級戰(zhàn)略合作：項目范圍內(nèi)戰(zhàn)略合作3.5.供方：指提供產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)，包括施工總承包商、監(jiān)理、咨詢、專業(yè)承包商、材料設(shè)備供方等產(chǎn)品或服務(wù)類供方。3.6.采購模式：指根據(jù)某類采購產(chǎn)品、服務(wù)的金額和風(fēng)險大小而分別采用的業(yè)務(wù)模式。采購模式包括戰(zhàn)略合作、集中采購與分散采購三種，其中：戰(zhàn)略合作是指對于關(guān)鍵的產(chǎn)品、服務(wù)，采取同評價為“首選的”及以上的供方建立的長期、緊密、穩(wěn)定的合作關(guān)系，以求達到最優(yōu)采購績效的做法；集中采購是指對于采購量大但風(fēng)險低的工業(yè)化或標準化的產(chǎn)品、服務(wù)，通過整合內(nèi)部需求與外部資源，最大限度發(fā)揮采購量的優(yōu)勢以實現(xiàn)規(guī)模效益；分散采購指單筆采購。3.7.年度采購規(guī)劃：指每年從全局的角度對戰(zhàn)略合作和集中采購進行規(guī)劃，包括擬采用的采購模式及層級、涵蓋產(chǎn)品、服務(wù)范圍、采購數(shù)量及占年度計劃采購總金額的比例。3.8.采購方式：指根據(jù)可供競爭的采購產(chǎn)品、服務(wù)的供方數(shù)量的多少而采取的不同采購流程。采購方式有邀請招標、競爭性談判、直接委托、零星采購四種，每種都有明確的適用條件和流程。3.9.采購尋源：指對于所要采購的產(chǎn)品、服務(wù)及其供方的選擇和確認的過程。3.10.采購策劃：指在項目采購實施前，確定采購產(chǎn)品、服務(wù)清單和分類，并進行標段劃分，形成《采購矩陣表》。3.11.采購計劃：指在待開發(fā)項目采購實施前，針對擬采購產(chǎn)品、服務(wù)清單，確定各相關(guān)部門配合工作（確定圖紙、價格清單等）完成時間以及采購各階段工作開始和完成時間。3.12.采購方案：指在具體產(chǎn)品、服務(wù)采購實施前，通過調(diào)研確定的關(guān)于本次采購的標準及采購方式。3.13.工程采購決策委員會：采購工作的跨部門決策機構(gòu)，對確定合作單位起集體決策的作用。成員至少包括：總經(jīng)理、采購分管領(lǐng)導(dǎo)、工程分管領(lǐng)導(dǎo)、采購管理部負責(zé)人、成本部負責(zé)人、片區(qū)負責(zé)人（必要時）、設(shè)計管理部負責(zé)人（必要時）等。3.14.分析報告：邀請招標分析報告由《技術(shù)標評標》和《經(jīng)濟標評標》組成，競爭性談判和直接委托的分析報告可直接寫在《工程合作供方審批表》上。4.職責(zé)權(quán)限4.1.工程采購決策委員會4.1.1授權(quán)采購分管領(lǐng)導(dǎo)批準《采購方案》；4.1.2采購決策。4.2.采購管理部4.2.1負責(zé)審核《采購矩陣表》；4.2.2負責(zé)修訂《月度采購計劃》；4.2.3負責(zé)經(jīng)辦招標采購及合同簽署；4.2.4負責(zé)經(jīng)辦直接委托、競爭性談判工程的采購及合同簽署；4.2.5負責(zé)戰(zhàn)略協(xié)議及集中采購的分合同簽署；4.2.6負責(zé)審核《技術(shù)標評標》；4.2.7負責(zé)編制《采購方案》。4.3.成本管理部4.3.1負責(zé)編制經(jīng)濟標書報價要求、工程量清單；4.3.2負責(zé)編制標底參考造價；4.3.3負責(zé)評審招標文件、合同經(jīng)濟條款；4.3.4負責(zé)評審經(jīng)濟標。4.4.設(shè)計管理部4.4.1負責(zé)提供工程采購用圖紙和招標材料樣板等招標資料；4.4.2負責(zé)確認設(shè)備材料樣板及投標樣板的建筑性能、效果；4.4.3參與評審專業(yè)技術(shù)較強的技術(shù)標。4.5.項目管理部4.5.1負責(zé)組織編制、更新項目開發(fā)作業(yè)計劃，包括項目采購矩陣表；4.5.2負責(zé)編制本項目《月度采購計劃》；4.5.3負責(zé)編制《工程采購技術(shù)要求及質(zhì)量要求表》；4.5.4負責(zé)經(jīng)辦零星采購及合同簽署；4.5.5負責(zé)招標圖紙的發(fā)放及回收；4.5.6負責(zé)評審技術(shù)標；4.5.7負責(zé)合同履行。5工作程序5.1.采購決策權(quán)限5.1.1小于30萬元的工程合同，由片區(qū)總經(jīng)理批準；30萬元≤金額≤100萬元的工程合同由采購分管領(lǐng)導(dǎo)批準；大于100萬元的工程合同，由成本分管領(lǐng)導(dǎo)批準；50萬元以上的營銷工程合同由總經(jīng)理批準。詳見支持性文件VKGZ-PS-05-09《合同及付款審批流程表》。5.2.采購模式5.2.1戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略合作是為了保證質(zhì)量、降低風(fēng)險，而對于風(fēng)險高、金額大的產(chǎn)品、服務(wù)采取的一種采購模式，期限至少應(yīng)為兩年。適合與供方建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的業(yè)務(wù)范圍：施工總承包、裝修施工承包、監(jiān)理、咨詢、門窗、幕墻、景觀、園林工程。只有達到戰(zhàn)略合作伙伴入圍條件的供方，方可與之建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，并按相應(yīng)的流程操作。戰(zhàn)略合作分為不同的層級：O級：集團范圍內(nèi)戰(zhàn)略合作；A級：區(qū)域范圍內(nèi)戰(zhàn)略合作；B級：城市范圍內(nèi)戰(zhàn)略合作；C級：項目范圍內(nèi)戰(zhàn)略合作。實施戰(zhàn)略合作時，必須對戰(zhàn)略合作伙伴提出明確的發(fā)展要求，包括但不限于（部分指標僅適用于總承包類）：總承包能力、裝修房施工能力、工業(yè)化技術(shù)建造能力、整合供應(yīng)鏈能力、履行節(jié)能環(huán)保社會責(zé)任（企業(yè)自身運營以及建造過程）、技術(shù)工人技能提升和工作環(huán)境改善。建立戰(zhàn)略合作關(guān)系之后，必須繼續(xù)以下工作以保證戰(zhàn)略合作達到預(yù)期目標。強制性的高層互訪機制：每個戰(zhàn)略合作級別的采購分管領(lǐng)導(dǎo)，每年至少有兩次與合作伙伴的正式溝通，并形成書面會議紀要，溝通至少應(yīng)包括對于戰(zhàn)略合作目標的回顧和雙方改進行動。新業(yè)務(wù)優(yōu)先原則：除非出現(xiàn)重大問題導(dǎo)致無法滿足要求等特殊情況，在其能力范圍內(nèi)的新業(yè)務(wù)應(yīng)首先授予戰(zhàn)略合作伙伴。5.2.2集中采購產(chǎn)品、服務(wù)在公司、項目等不同范圍內(nèi)分別有相同需求時，可進行相應(yīng)范圍內(nèi)的集中采購（項目集中采購是針對同一個項目的不同分期有相同需求的情況）。集中采購必須有明確的采購價格清單，協(xié)議期不超過一年半。針對材料價格波動等市場因素，協(xié)議中應(yīng)確定協(xié)議期間產(chǎn)品、服務(wù)價格的調(diào)整機制。集中采購可分為不同的層級：集團集中采購、區(qū)域集中采購、公司集中采購、項目集中采購、一站式采購。一站式采購（又稱定點采購）是集中采購的一種形式，根據(jù)需求情況對具有多種產(chǎn)品供應(yīng)整合能力的供方進行集中采購。集中采購協(xié)議中宜要求供方提供最低價（根據(jù)協(xié)議在全國、區(qū)域或城市范圍內(nèi)）承諾。實施集中采購時，需選擇合適的采購方式并按規(guī)定的流程操作。5.2.3分散采購5.2.3.1分散采購指單筆采購。5.3采購方式5.3.1邀請招標5.3.1.1要求：至少邀請三家滿足要求的供方；5.3.1.2條件：滿足采購要求的潛在供方資源充足，通過嚴格程序充分競爭可獲取到理想價格的；產(chǎn)品、服務(wù)標準化程度高，具良好可比性，決策標準可量化的；可澄清不可談判。5.3.2.競爭性談判5.3.2.1.滿足招標要求的供方不足三家；或5.3.2.3條中的2）、3）情況下供方不止一家。5.3.2.2.不適用施工總承包采購。5.3.2.3.介于邀請招標和直接委托之間：1)滿足要求的供方數(shù)量不足；2)方案不可比或者性質(zhì)特殊，不能事前確定詳細規(guī)格或者具體要求的；3)采購的產(chǎn)品市場價格透明度小或變化幅度大，采購團隊不能事前確定明確的產(chǎn)品價格構(gòu)成和評定成交的價格標準的。5.3.2.4.邀請招標有效回標不足三家，且工期緊急無法保證再次招標所需要的時間，可轉(zhuǎn)為競爭性談判或直接委托。5.3.2.5.采用競爭性談判時，要求與各邀請供方均進行談判，并簽署約談記錄并上傳PDC，對于供方初次報價后不再與其談判的情況，須在工程合作供方審批表中說明原因。5.3.3.直接委托5.3.3.1滿足技術(shù)、工期、特殊工藝、政府（公共）關(guān)系等要求的供方唯一。5.3.3.2被動直接委托：因政府壟斷、技術(shù)壟斷、市場壟斷，只能從唯一供方處采購，且標的物無替代性；因已經(jīng)作出的對外銷售承諾，為保證原有采購項目一致性或者服務(wù)配套的要求，需要繼續(xù)從原供方處添購的（僅適用于材料設(shè)備采購）。5.3.3.3主動直接委托（僅適用于材料設(shè)備采購）：為了同所采購產(chǎn)品、服務(wù)的市場領(lǐng)導(dǎo)者進行合作；距上次采購時間不足半年，且價格波動不大的同類產(chǎn)品（包括跨城市的直接委托）。5.3.4.零星采購5.3.4.1對于采購金額小于30萬元（含）的產(chǎn)品、工程，除采用邀請招標、競爭性談判、直接委托采購方式外，也可以采用零星采購方式，具體采購方式由片區(qū)負責(zé)人視具體情況決策。5.4.采購原則5.4.1廉潔奉公原則：所有與采購工作相關(guān)的員工都應(yīng)嚴格遵守職員職務(wù)行為準則并有義務(wù)向供方宣傳此原則，任何個人不得采取任何手段影響或試圖影響采購決策結(jié)果。5.4.2公平公正原則：在選擇入圍供方、尋源過程、談判、決策時必須對所有供方保持公平，樹立并維護公司良好的信譽和形象。5.4.3公開決策原則：采購過程必須有充分的透明度，各部門積極配合、全面溝通、信息共享，所有采購應(yīng)由工程采購決策委員會集體公開決策，杜絕暗箱操作。5.4.4充分競爭、擇優(yōu)選擇原則：應(yīng)該有充分適量的供方參與尋源以保證采購具有充分的競爭性，公司應(yīng)選擇最具有競爭優(yōu)勢的供方合作。5.4.5保密原則：各類采購文件、入圍供方、尋源過程、決策過程、供方隱私文件、供方報價、協(xié)議合同等，都是公司的重要機密，不得泄露或作不當承諾；也應(yīng)要求各供方對自己的報價資料保密，互不串講。5.4.6一致性原則：采購決策標準必須在采購實施之前，制定采購方案時確定，并在整個尋源及決策過程中保持不變。一旦需要改變時，必須重新啟動采購流程。5.4.7集中采購原則：具備集中采購條件的產(chǎn)品、服務(wù)，應(yīng)采用集中采購模式，以實現(xiàn)規(guī)模效益。5.4.8 信息系統(tǒng)操作原則：本辦法適用范圍內(nèi)的采購業(yè)務(wù)必須在采購管理信息化平臺（PDC，PartnerDevelopmentCenter）上進行，以實現(xiàn)集團范圍內(nèi)信息與資源共享。可追溯原則：采購全過程資料，包括：供方管理（認證、評估、績效改進等）尋源（采購方案、澄清函、分析報告、工程合作供方審批表、約談記錄等）、協(xié)議等必須按照要求及時收集、整理、上傳和歸檔，PDC中無記錄的應(yīng)按照書面文檔要求管理。5.5.采購操作流程5.5.1.戰(zhàn)略采購操作流程采購管理部負責(zé)編制并組織實施《年度戰(zhàn)略采購計劃》。5.5.2.邀請招標操作流程5.5.3.競爭性談判和直接委托操作流程5.5.4零星采購操作流程5.5.4.1小于30萬元（含）的采購項目，由項目管理部、成本管理部兩個部門與供方洽談，洽談結(jié)果報片區(qū)負責(zé)人批準后，項目管理部經(jīng)辦合同。5.5.4.2零星采購方式以效率優(yōu)先、透明規(guī)范為原則，故采用不通過PDC執(zhí)行尋源過程的簡化流程、經(jīng)辦部門為項目管理部，由片區(qū)負責(zé)人負責(zé)采購決策，但是除政府、壟斷行業(yè)外，其他供方如未在PDC平臺注冊，項目管理部須進行供方認證，同時通知采購管理部協(xié)助辦理PDC相關(guān)認證，并要求供方上傳營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證、組織機構(gòu)代碼證、稅務(wù)登記證等相關(guān)資信文件，否則不能簽訂零星采購合同。5.5.4.3零星采購須說明確定合作供方的依據(jù)，記錄定價過程及定價依據(jù)，填寫《工程合作供方審批表》（零星采購）經(jīng)審批后上傳PDC平臺。5.5.4.4零星采購合同必須在PDC平臺生成或采用公司標準文本，特殊情況可以采用對方擬稿合同，經(jīng)審批后上傳PDC平臺。5.5.4.5零星采購單位必須在《工程供方名錄》或《材料供方名錄》里選擇，對于新認證單位，項目部必須及時將供方名稱及有關(guān)資料提供給采購管理部，以便采購管理部能及時將其列入《工程供方名錄》或《材料供方名錄》中。5.5.4.6零星工程價格由成本管理部經(jīng)辦人核定，片區(qū)負責(zé)人進行審批。5.5.4.7不能人為支解工程，以達到零星采購的條件。5.5.4.8如有集中采購供方不得另外選擇其他供方。5.6采購系統(tǒng)組織及操作指引5.6.1.采購系統(tǒng)組織采購管理部經(jīng)辦人采購管理部負責(zé)人項目管理部經(jīng)辦人項目負責(zé)人成本管理部經(jīng)辦人成本管理部負責(zé)人設(shè)計管理部客戶關(guān)系中心采購分管領(lǐng)導(dǎo)編制、修訂及解釋本指引負責(zé)參與參與編制、修訂年度采購規(guī)劃負責(zé)參與參與編制項目采購計劃審核負責(zé)批準參與參與編制項目采購策劃參與審核負責(zé)審核參與審核參與批準編制采購方案負責(zé)審核參與審核參與審核參與批準采購尋源及采購流程管理負責(zé)采購流程執(zhí)行負責(zé)采購工作中的成本分析和成本監(jiān)督供方認證負責(zé)審核參與參與參與批準供方過程評估負責(zé)提供意見提供意見供方后評估負責(zé)參與參與參與供方績效改進負責(zé)（后評估）負責(zé)（過程評估）供方年度總結(jié)負責(zé)提供意見提供意見5.6.2.操作指引5.6.2.1制定年度采購規(guī)劃5.6.2.1.1 采購管理部根據(jù)公司發(fā)展情況，組織制定公司年度集中采購和戰(zhàn)略合作規(guī)劃（包括擬采用的采購模式及層級、涵蓋產(chǎn)品、服務(wù)范圍、采購數(shù)量及占年度計劃采購總金額的比例），經(jīng)過公司工程采購決策委員會審批后，報區(qū)域本部審核通過后，區(qū)域本部報集團工程與采購管理部批準。5.6.2.1.2 年度采購規(guī)劃中的施工總承包戰(zhàn)略合作規(guī)劃調(diào)整時應(yīng)及時報批。5.6.2.1.3 采購管理部應(yīng)在每年年底對年度采購規(guī)劃的執(zhí)行情況進行總結(jié)并完成總結(jié)報告。5.6.2.2采購計劃和采購策劃編制5.6.2.2.1 項目采購工作具體實施前，由采購管理部組織成本管理部、項目管理部、設(shè)計管理部等相關(guān)部門進行采購策劃，編制《采購矩陣表》。5.6.2.2.2 采購策劃主要內(nèi)容應(yīng)包括：工程類別、采購類別、采購產(chǎn)品、服務(wù)清單及分類、標段劃分。標段劃分應(yīng)綜合考慮產(chǎn)品、服務(wù)的復(fù)雜程度、技術(shù)要求、工期要求，結(jié)合備選供方的實力以及項目管理部的管理水平，合理劃分。5.6.2.2.3 項目管理部根據(jù)采購策劃組織編制項目《采購矩陣表》，報項目負責(zé)人批準后，采購管理部匯總并更新各項目《采購矩陣表》。5.6.2.2.3 每月25日前項目管理部提交本項目的《月度采購計劃》，采購管理部組織項目管理部、成本管理部、設(shè)計管理部召集月度采購例會并在下月5日前發(fā)布《月度采購計劃》。在采購計劃的實施過程中，可根據(jù)實際情況對采購計劃進行適當調(diào)整。5.6.2.3《采購方案》編制5.6.2.3.1《采購方案》內(nèi)容應(yīng)包括但不限于：確定合適的采購方式、確定入圍供方并說明選擇依據(jù)、確定合作單位的決策標準、供方修正系數(shù)、標段劃分。5.6.2.3.2.《采購方案》填寫完成經(jīng)采購分管領(lǐng)導(dǎo)審批后在發(fā)標時掃描上傳PDC平臺。5.6.2.4邀標單位選擇5.6.2.4.1《采購方案》中應(yīng)確定入圍供方名單。入圍供方從通過認證的供方或已經(jīng)有業(yè)務(wù)且截至新采購業(yè)務(wù)啟動時評估結(jié)論為“可接受的”及以上供方中選擇。每單招標前采購經(jīng)辦人須核查邀標單位是否在PDC上注冊且通過認證，是否有簽字掃描版認證表上傳，各邀標單位是否有上傳資信資料掃描件到PDC上；邀標單位是否具備相應(yīng)資質(zhì)等。5.6.2.4.2 對于其它區(qū)域、公司認證的供方，在選擇入圍供方時，應(yīng)對其異地施工或供貨能力進行客觀判斷，并在采購方案中說明選擇其入圍的依據(jù)。5.6.2.4.3 選擇入圍供方的原則：保證有充分的競爭。嚴格禁止相互之間有關(guān)聯(lián)關(guān)系或關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的供方參加同一項工程的競爭。5.6.2.4.4 采用邀請招標方式時，參與投標的供方不得少于三家；多標段同時發(fā)標時，一個標段不得少于三家投標供方；中標單位數(shù)量不得超過邀標單位數(shù)量的50%；優(yōu)先考慮兩家以上單位中標，保持競爭機制。5.6.2.4.5 采用競爭性談判方式時，參與談判的入圍供方不得少于兩家（含兩家）。5.6.2.5《工程采購技術(shù)要求及質(zhì)量要求表》編制5.6.2.5.1 項目管理部負責(zé)編制《工程采購技術(shù)要求及質(zhì)量要求表》，應(yīng)包括但不限于技術(shù)、質(zhì)量及工期等要求，經(jīng)項目負責(zé)人批準后作為工程采購依據(jù)，并且不遲于發(fā)標時間前2天提供給采購管理部。5.6.2.5.2 采購技術(shù)要求應(yīng)參照集團、區(qū)域技術(shù)標準，新技術(shù)、新材料由工程管理部編制工程技術(shù)標準。5.6.2.6招標文件編制5.6.2.6.1采購管理部在PDC平臺標準文本或公司標準文本的基礎(chǔ)之上編制招標文件，成本管理部、法律人員（必要時）、項目管理部（必要時）應(yīng)根據(jù)職責(zé)分工負責(zé)提交相應(yīng)的組成部分或意見。5.6.2.6.2招標文件分正文和附件兩部分。正文包括：招標內(nèi)容、招標范圍、項目簡介、工期、供貨期要求、保修要求、計價方式、投標截止日期、投標文件組成、答疑時間等；附件包括：工程量清單報價表、擬簽的協(xié)議、合同文本。5.6.2.6.3邀請招標、競爭性談判、直接委托均須在PDC上執(zhí)行尋源過程，且每次在PDC上發(fā)布邀請前均須采購部負責(zé)人及成本經(jīng)辦工程師的審批。5.6.2.6.4每單邀請招標在發(fā)標前至少1天發(fā)出招標公示。5.6.2.7答疑與回標5.6.2.7.1項目管理部：負責(zé)現(xiàn)場接待勘查及相關(guān)問題答疑5.6.2.7.2成本管理部：負責(zé)經(jīng)濟條款答疑5.6.2.7.3設(shè)計管理部：負責(zé)圖紙疑問答疑5.6.2.7.4采購管理部：負責(zé)組織招標答疑并將答疑文件掛網(wǎng)5.6.2.7.5各投標單位在截標之前須在PDC平臺上進行網(wǎng)上投標，成本部負責(zé)評審經(jīng)濟標書，項目管理部負責(zé)評審技術(shù)標書。5.6.2.8技術(shù)標評審指引5.6.2.8.1項目管理部工程師對技術(shù)標進行評審并經(jīng)項目負責(zé)人審核，形成《技術(shù)標評標》；5.6.2.8.2 設(shè)計管理部對投標單位提供的與建筑效果有關(guān)的材料部品樣板及設(shè)計進行審核；5.6.2.8.3采購管理部審核《技術(shù)標評標》；在PDC上進行決標時，審核通過的《技術(shù)標評標》經(jīng)項目經(jīng)辦人、項目負責(zé)人、采購經(jīng)辦人簽字后掃描上傳到PDC上；5.6.2.8.4技術(shù)標廢標的條件：實質(zhì)性不符合采購要求，而且不予澄清的；樣品或用料經(jīng)改進仍無法滿足要求的。5.6.2.9.經(jīng)濟標評審指引經(jīng)濟標由成本管理部進行評審并形成《經(jīng)濟標評標》。在PDC上進行決標時，《經(jīng)濟標評標》經(jīng)成本經(jīng)辦人、成本部負責(zé)人簽字后掃描上傳到PDC上。經(jīng)濟標廢標的條件：總包工程最低價低于合理價8％以上作為不合理低價，非總包工程最低價低于合理價10％以上作為不合理低價；5.6.2.10.定標采購管理部組織召開定標會或網(wǎng)上定標，工程采購決策委員會進行決策，簽署《工程合作供方審批表》，技術(shù)標及經(jīng)濟標評標作為《工程合作供方審批表》的附件。5.6.2.10.1優(yōu)質(zhì)供方享有一定的優(yōu)先中標權(quán)，細則參照《工程及材料供方管理作業(yè)指引》。5.6.2.10.2中標單位應(yīng)滿足招標文件的實質(zhì)性要求，對合同條件的細節(jié)問題在雙方同意的情況下可以修改。5.6.2.10.3定標前，投標方的總價如果出現(xiàn)錯、漏或計算錯誤等問題不接受澄清調(diào)整，如果單價和總價有矛盾，以總價為準。如果該投標方表示無法以此錯誤總價承接工程，可視為廢標。5.6.2.10.4定標后，對于投標方的增補工程量清單，定標后必須進行核對，如該工程量屬不合理增補必須全額扣除。不合理單價調(diào)整工作是建立在總價不變的基礎(chǔ)上，調(diào)整重大不平衡單價。5.6.2.10.5定標后必須在PDC上進行決標的操作。集中采購、戰(zhàn)略合作、總包尋源結(jié)束后25個工作日內(nèi)在PDC上進行決標，普通采購尋源結(jié)束后20個工作日內(nèi)決標。決標時須上傳《工程合作供方審批表》、《技術(shù)標評標》、《經(jīng)濟標評標》、相關(guān)澄清文件（均為簽字掃描件）等。5.6.2.10.6定標后即安排簽訂合同。合同審批完成后２個工作日內(nèi)上傳PDC上進行備份。5.6.2.10.7采購管理部電話通知中標單位定標結(jié)果，《中標通知書》根據(jù)供方需要提供。5.6.2.10.8下列情況，本次招標無效（并在《工程合作供方審批表》上說明無效原因）：5.6.2.10.8.1投標單位相互串通投標；5.6.2.10.8.2開標后發(fā)現(xiàn)所有投標皆不滿意；如各標價皆高出預(yù)期，不在有效報價范圍之內(nèi)。5.6.2.11澄清與商務(wù)談判5.6.2.11.1如發(fā)現(xiàn)投標人技術(shù)或經(jīng)濟標書內(nèi)容表述不清、理解存在歧義，對評標結(jié)果會產(chǎn)明顯影響的，可以要求投標單位對標書予以澄清，并用書面形式列明澄清內(nèi)容作為評定的補充依據(jù)。5.6.2.11.2投標單位對標書的澄清不得對原投標文件構(gòu)成實質(zhì)性修改，否則應(yīng)不予接受。5.6.2.11.3商務(wù)談判是在總價不變的基礎(chǔ)上調(diào)整不平衡單價。與供方的約談至少有兩個部門以上的人員參與，并就約談結(jié)果填寫《合同條件約談記錄》。5.6.2.12定標后變更處理指引5.6.2.12.1定標后，原招標內(nèi)容有實質(zhì)性變更，無法根據(jù)中標人投標條件重新計算出新造價等情況的，視為新采購，廢除原招標進行重新采購；5.6.2.12.2可以根據(jù)中標人投標條件重新計算的，原中標人繼續(xù)有效，記錄作為原《工程合作供方審批表》附件。5.7. 合同管理5.7.1.工程及材料設(shè)備合同管理5.7.1.1 除施工報建、質(zhì)量監(jiān)督檢驗、安全監(jiān)督、燃氣、有線電視、電話、用水、用電等合同可采用對方提供的版本和項目部零星采購?fù)猓溆辔募?yīng)由采購管理部擬稿，擬稿時盡可能采用公司標準合同文本。5.7.1.2 如當?shù)卣块T有強制性規(guī)定，可按當?shù)卣块T標準合同執(zhí)行，但必須通過補充條款等方式充分補充與公司合同標準文本之間存在差異的內(nèi)容?？偘群贤仨毰c中標單位簽訂按工商行政管理局制定的格式合同之外，必須補簽補充合同，同時約定：如與政府備案合同不一致的以補充合同為準。5.7.1.3 當客觀條件發(fā)生重大變化、原有合同標準文本不再適用時，業(yè)務(wù)部門應(yīng)及時提出與相關(guān)部門共同修改。5.7.1.4 廉潔合作約定：為維護公司利益、防止暗箱操作、保護職員，在合同金額≥50萬元的合同中，應(yīng)與承包單位簽署《廉潔合作協(xié)議》作合同的附件。5.7.1.5 保修協(xié)議：對施工合同，為保證工程質(zhì)量，保護公司利益，應(yīng)與主要承包單位另外簽署《工程質(zhì)量保修協(xié)議》作為合同附件。5.7.2.合同擬稿審批及簽署5.7.2.1 經(jīng)辦工程師合同擬稿完成后，發(fā)起網(wǎng)上合同審批（具體按《合同及付款審批流程表》執(zhí)行），審批完成后經(jīng)辦工程師按照審批意見修改并復(fù)核確認合同條款無誤后，加蓋防止換頁的標識，發(fā)簽約方蓋章。5.7.2.2 若對方還有商討修改，涉及到原則問題的條款不允許更改，否則需重新進行審批，修改的條款須在網(wǎng)上合同審批知會相關(guān)合同審批人。5.7.2.3 合同簽署單位返還時，必須檢查：合同是否已蓋法人章、法人代表或授權(quán)委托人是否簽字；公章與合同簽約單位名稱是否一致；合同內(nèi)明示蓋章位置是否完成蓋章；檢查是否有換頁。5.7.2.4 上述檢查無誤后，送總經(jīng)理辦公室蓋章（須加蓋騎縫章），合同的訂立以公司合同審批程序中最終程序完成并歸檔編號為準，由總經(jīng)理辦公室負責(zé)統(tǒng)一編號并將合同審批文本信息錄入公司文檔管理系統(tǒng)，作為公司合同正式生效的記錄。5.7.2.5 合同一式二份，甲方存一份（原件存總經(jīng)理辦公室，成本管理部、項目管理部各存一份復(fù)印件），乙方一份（如乙方需要，可增加份數(shù)），工程合同簽署后應(yīng)及時在《合同臺帳》內(nèi)登記。5.8. 信息管理5.8.1.信息發(fā)布發(fā)布內(nèi)容發(fā)布信息共享范圍《月度采購計劃》(以郵件方式公示)采購管理部、成本管理部前期人員、設(shè)計管理部、項目管理部《采購矩陣表》(以郵件方式公示)采購管理部、成本管理部前期人員、設(shè)計管理部、項目管理部《工程供方名錄》《材料供方名錄》（EKP共享）采購管理部《招標公示》(以郵件方式公示)工程采購決策委員會成員、深圳公司工程分管領(lǐng)導(dǎo)、區(qū)域工程及采購管理部經(jīng)理、區(qū)域成本管理部經(jīng)理、深圳公司采購管理部經(jīng)理、該項目總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、、成本部經(jīng)辦工程師、采購管理部全體、深圳區(qū)域各分公司采購管理部經(jīng)理5.8.2. 供方檔案：包括供方資信資料、聯(lián)系方式、評估記錄、供方等級等內(nèi)容。5.8.3. 招標過程資料：中標單位相關(guān)文件（經(jīng)濟標書、技術(shù)標書等相關(guān)資料）分析報告：HYPERLINK"\\\\Web-gzdc\\gzform\\質(zhì)量管理體系記錄表