集團(tuán)子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理制度

0 母子公司管控體系制度匯編之1經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理制度 1 計(jì)劃三個(gè)層次；縱向劃分為集團(tuán)公司計(jì)劃、總部職能部門計(jì)劃、子公司計(jì)劃和子(計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)督檢查、調(diào)整)循環(huán)實(shí)施管理。2經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理制度劃的編制，查計(jì)劃執(zhí)行情況，負(fù)責(zé)計(jì)劃的調(diào)整。，組織考核。季度、月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并組織實(shí)施與考核。子公司下屬單位根據(jù)子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。3經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理制度第一步：集團(tuán)公司總裁組織年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃啟動(dòng)會(huì)，審視公司戰(zhàn)略，通過對(duì)史業(yè)績(jī)的回顧和未來發(fā)展趨勢(shì)的預(yù)測(cè)，確定下一年度的主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；第二步：集團(tuán)公司各下屬單位結(jié)合自身狀況就本單位下一年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃提第三步：計(jì)劃管理中心會(huì)同戰(zhàn)略投資中心根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、本年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行情況、各下屬單位經(jīng)營(yíng)計(jì)劃建議編制公司下一年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃模版見附件二(子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃可參照編寫)；第四步：集團(tuán)公司召開計(jì)劃會(huì)議對(duì)計(jì)劃管理中心編制的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案進(jìn)行第六步：集團(tuán)公司職能中心、各子公司負(fù)責(zé)逐層分解、落實(shí)集團(tuán)公司確定第七步：計(jì)劃管理中心根據(jù)董事會(huì)確定的公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指導(dǎo)集團(tuán)公司議的相關(guān)說明見附件三)。第十三條總裁與各子公司總經(jīng)理就各單位的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)簽訂經(jīng)營(yíng)責(zé)任書。第十四條計(jì)劃管理中心根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與上季度計(jì)劃完成情況在上季度4經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理制度度計(jì)劃、本部門上季度計(jì)劃完成情況在上季度末組織編制本部門季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。集團(tuán)公司季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、各部門季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)過經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)討論通過后實(shí)施。第十六條計(jì)劃管理中心根據(jù)公司季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與上月計(jì)劃完成情況編制集營(yíng)計(jì)劃組織編制本部門月度計(jì)劃并組織實(shí)施。5經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理制度第十九條經(jīng)營(yíng)計(jì)劃所規(guī)定的各項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)應(yīng)以計(jì)劃指標(biāo)來表示。計(jì)劃指標(biāo)。第二十條計(jì)劃指標(biāo)參照同行業(yè)水平與公司歷史水平來確定。計(jì)劃指標(biāo)要具第二十一條計(jì)劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量量化、具體。第二十二條公司計(jì)劃指標(biāo)必須進(jìn)行層層分解，層層落實(shí)。分解指標(biāo)必須和總第二十三條公司自上而下建立計(jì)劃指標(biāo)管理體系，計(jì)劃指標(biāo)實(shí)行分級(jí)歸口管第二十四條公司計(jì)劃指標(biāo)經(jīng)董事會(huì)確定后，必須嚴(yán)格執(zhí)行，各歸口部門和執(zhí)第二十五條確有特殊情況需要調(diào)整計(jì)劃指標(biāo)，必須向計(jì)劃管理中心提出申請(qǐng)，并詳細(xì)說明原因(包括計(jì)劃的執(zhí)行情況)，經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)討論通過。調(diào)整公第二十六條調(diào)整年度計(jì)劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)提前一個(gè)季度申請(qǐng)，調(diào)整季度計(jì)劃指標(biāo)應(yīng)第二十七條調(diào)整某項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)時(shí)如需同時(shí)相應(yīng)調(diào)整其它有關(guān)計(jì)劃指標(biāo)，應(yīng)一第二十八條調(diào)整計(jì)劃指標(biāo)一律以書面批復(fù)為準(zhǔn)，在未接書面批復(fù)以前，一律6經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理制度第二十九條經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)定后，通過定期的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃監(jiān)控及時(shí)發(fā)現(xiàn)可能存在的第三十條集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃監(jiān)控由計(jì)劃管理中心牽頭組織，負(fù)責(zé)跟蹤、第三十一條子公司每月以書面形式報(bào)告一次計(jì)劃任務(wù)的完成情況。特殊事項(xiàng)經(jīng)第三十二條經(jīng)營(yíng)分析必需以嚴(yán)謹(jǐn)、有深度的分析為基礎(chǔ)，不能重“數(shù)量”輕第三十三條當(dāng)出現(xiàn)輕微偏差，子公司向總部說明發(fā)生原因并提出整改計(jì)劃，第三十六條偏離程度的判斷標(biāo)準(zhǔn)，由各子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)以第三十七條計(jì)劃管理部門及各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須隨時(shí)監(jiān)督檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況，發(fā)第三十八條檢查計(jì)劃執(zhí)行情況，應(yīng)當(dāng)充分利用統(tǒng)計(jì)報(bào)表、會(huì)計(jì)報(bào)表、業(yè)務(wù)報(bào)7經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理制度第三十九條公司每季度對(duì)子公司計(jì)劃執(zhí)行情況考核一次。計(jì)劃管理中心會(huì)同8經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理制度第四十條本制度經(jīng)集團(tuán)公司董事會(huì)批準(zhǔn)后發(fā)布執(zhí)行，集團(tuán)計(jì)劃管理中心負(fù)責(zé)制訂、修改并解釋。此前有關(guān)集團(tuán)公司對(duì)控(參)股公司管理的規(guī)定，凡與本第四十一條本制度未盡事宜，執(zhí)行國(guó)家有關(guān)法律、法規(guī)和集團(tuán)公司的有關(guān)規(guī)第四十二條本制度從下發(fā)之日起執(zhí)行。9經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理制度子子公司計(jì)劃管理部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃建議Y編制總計(jì)劃Y編制計(jì)劃YNN分解計(jì)劃YYNN備案Y下達(dá)計(jì)劃目標(biāo)注①：審批過程通過總裁領(lǐng)導(dǎo)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算質(zhì)詢會(huì)進(jìn)行子公司總經(jīng)理計(jì)劃管理中心各部門事會(huì)NNYYNNN經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理制度 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理制度境分析(1)經(jīng)營(yíng)績(jī)效分析A性分析在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，是否取得利益的分析是一切分析的基礎(chǔ)，即所謂的收益性分析。具體而言，就是掌握企業(yè)的收益結(jié)構(gòu)，把握其利益源泉與成本結(jié)構(gòu)的特性，對(duì)投下資本的收益力進(jìn)行評(píng)估。B成長(zhǎng)性分析至少以三年期間或五年期間企業(yè)的變化來觀察其成長(zhǎng)。企業(yè)成長(zhǎng)的指標(biāo)通常都采用銷售額、總資本、固定資產(chǎn)、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)以及從業(yè)人數(shù)等為指標(biāo)。需要注意的是，企業(yè)成長(zhǎng)不單是規(guī)模的擴(kuò)大，自有資本的增加，還必須強(qiáng)化實(shí)際經(jīng)營(yíng)能力。(2)經(jīng)營(yíng)潛力分析A銷部門的組織B、技術(shù)力：技術(shù)力可從企業(yè)的技術(shù)資源和開發(fā)能力(開發(fā)領(lǐng)域和人才)兩方財(cái)務(wù)分析的目的是綜合判斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)的好壞，并可簡(jiǎn)單歸納為“企業(yè)是否順體上把握經(jīng)營(yíng)全局。分析工具上可以采用財(cái)務(wù)“五力”指標(biāo)雷達(dá)圖和杜邦分析系統(tǒng)進(jìn)行整體性財(cái)務(wù)分析。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理制度(1)管理制度：企業(yè)管理的制度平臺(tái)是否建構(gòu)，其執(zhí)行效率和實(shí)用性分析。(2)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃性分析：企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定、展開、實(shí)施與達(dá)成狀況的分析(3)功能模塊分析：對(duì)生產(chǎn)、品質(zhì)、成本、交期、服務(wù)等功能分別檢討。(4)部門建設(shè)分析檢討：對(duì)生產(chǎn)、營(yíng)銷、人力資源、研發(fā)、財(cái)務(wù)、企劃等部(5)信息系統(tǒng)的分析：數(shù)據(jù)化管理程度，以及信息系統(tǒng)是否適合企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)(6)組織分析：從組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性、組織適應(yīng)性等方面檢討。析的總結(jié)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析雖然是立足企業(yè)自身的內(nèi)部分析，但在發(fā)掘企業(yè)強(qiáng)弱勢(shì)因素的時(shí)候，還要注重同主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及同業(yè)情況進(jìn)行比較。一般來講，企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)弱勢(shì)總結(jié)不易太多，找出關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)和改善點(diǎn)即可。分析場(chǎng)份額的變化，競(jìng)爭(zhēng)者研究開發(fā)方向和進(jìn)展，競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)能規(guī)模，銷售價(jià)格，銷售條件的變化，競(jìng)爭(zhēng)者的基本策略。5.潛在的市場(chǎng)進(jìn)入者替代品的威脅7.機(jī)會(huì)與威脅：以上方面對(duì)公司而言的機(jī)會(huì)和威脅經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理制度三、計(jì)劃的假設(shè)前提計(jì)劃是面對(duì)不可知的未來而擬訂的，因此在進(jìn)行決策時(shí)，必定會(huì)面對(duì)一些不可控制的因素，而這些不可控制的因素卻和規(guī)劃的未來息息相關(guān)，所以，必須先設(shè)，即設(shè)定計(jì)劃的前提?；旧?，當(dāng)一些重要因素和決策有關(guān)，而這些重要因素的變動(dòng)，不是企業(yè)所能控制的時(shí)，就必須做一些假設(shè)及說明計(jì)劃是在什么前提下進(jìn)行的。因?yàn)橛?jì)劃本身除引導(dǎo)資源的投入外，還具有控制的功能，若計(jì)劃有明確的假設(shè)及前提，日后的狀況若與假設(shè)發(fā)生超過一定幅度的差異時(shí)，便能迅速評(píng)估及修正計(jì)劃。1、通貨膨脹率不超過4%人民幣對(duì)美元的匯率維持在8.20—8.30元之間3、原輔料價(jià)格維持去年相同水平4、行業(yè)目前沒有發(fā)生價(jià)格戰(zhàn)的條件5、新廠將在明年六月份增加50%的產(chǎn)量措施(廣告、銷售政策、經(jīng)銷商、網(wǎng)上銷售等)及進(jìn)度安排，資源需求(人員、設(shè)備，與哪些單位技術(shù)合作，人員、培訓(xùn)、預(yù)算等進(jìn)度安排。4.生產(chǎn)線如何安排，設(shè)備要不要更新，是否要擴(kuò)廠，新廠如何設(shè)計(jì)，是否要如何應(yīng)付多品種、小批量，工程師、技工如何訓(xùn)練，怎樣招募，庫存如何降低，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理制度6.采購：網(wǎng)上采購，自制、外購的程度，種類，價(jià)格變動(dòng)，數(shù)量折扣，付款折扣，如何適時(shí)交貨，安全庫存量多少，如何電腦管理，原料如何標(biāo)準(zhǔn)化、明確化，倉儲(chǔ)管理如何自動(dòng)化，如何降低材料成本，是否有取代品，如何節(jié)省材料運(yùn)輸成本，如何節(jié)省材料儲(chǔ)存空間，如何掌握貨源，是否尋找長(zhǎng)期性合作伙伴，采7.財(cái)務(wù)：資金籌措、資本結(jié)構(gòu)、資金應(yīng)用、盈余分配、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、企業(yè)價(jià)值應(yīng)付賬款的條件；如何使會(huì)計(jì)資料更能成為有效管理的工具；財(cái)務(wù)部門的人員、培訓(xùn)、預(yù)算；如何配合公司的成長(zhǎng)需要。8.成本管理：如何控制成本；如何完善成本核算；如何制訂生產(chǎn)產(chǎn)品所發(fā)生的直接材料、人工、及制造費(fèi)用，銷售所發(fā)生的銷售費(fèi)，職能部門為管理發(fā)生的產(chǎn)；設(shè)備投資；其他投資支出(包括項(xiàng)目型投資等)。10.人力資源：公司人力資源政策和人事管理制度的制訂情況與執(zhí)行，干部善，工資、獎(jiǎng)金、福利、報(bào)酬分配，開發(fā)、培訓(xùn)等費(fèi)用預(yù)算。人標(biāo)率等都要達(dá)到什么樣的安全目標(biāo)。12.行政：管理規(guī)章、表格、流程的修改補(bǔ)充計(jì)劃；機(jī)密文件的處理；企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理制度風(fēng)險(xiǎn)及防范舉措率任人經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理制度表計(jì)劃管理會(huì)議匯總表會(huì)會(huì)議內(nèi)容1、總裁介紹公司總體財(cái)2、計(jì)劃管理中心負(fù)責(zé)人介紹集團(tuán)公司總體財(cái)務(wù)目標(biāo)并向各單位初步分解；報(bào)各自經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)會(huì)人員質(zhì)詢；心需要修改的要點(diǎn)及時(shí)間準(zhǔn)備材料1、計(jì)劃管理中心下達(dá)公司總體財(cái)務(wù)2、計(jì)劃管理中心下達(dá)的會(huì)議議程及規(guī)則，材料要求； 中心經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)會(huì)議目的子公司/職能中算進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見，確保各子公司/職參會(huì)人員集團(tuán)公司總部各中心總監(jiān)、各子公司負(fù)責(zé)人(下屬單位預(yù)算與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相關(guān)人員可以在本單位質(zhì)會(huì)后事項(xiàng)行修改，計(jì)劃管度，總裁審核，審批。備注和預(yù)算制訂過程中包括啟動(dòng)的各種溝通會(huì)議等會(huì)議名稱計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算質(zhì)詢會(huì)時(shí)間部門會(huì)議經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理制度季度/度監(jiān)控/核會(huì)季度會(huì)月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)1、計(jì)劃管理中心負(fù)責(zé)人介紹上一季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算完成情況，總結(jié)分析2、對(duì)各子公司的計(jì)劃和預(yù)算完成情況進(jìn)行考核，3、總結(jié)會(huì)議達(dá)成的需要解決的問題，明確改進(jìn)目討論確定季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。討論制定月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃總裁、副總經(jīng)理、集團(tuán)公司總部各中心總職能中心負(fù)責(zé)人中心負(fù)責(zé)人季度會(huì)議十月中旬年度會(huì)議每個(gè)季末每個(gè)月底經(jīng)營(yíng)計(jì)劃總裁1、各單位提前1周作出對(duì)自己計(jì)劃完成情況的差距分析和解決的擬用舉況，并做出差距分析，提煉系統(tǒng)化的同上1、計(jì)劃管理中心2、各單位提前3同上計(jì)劃管理中心提前3天提交月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中心跟蹤以上施經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理制度討論公司經(jīng)營(yíng)中遇到的討論公司經(jīng)營(yíng)中遇到的問題會(huì)議裁、副總裁、心、財(cái)務(wù)審計(jì)中心負(fù)責(zé)人、有關(guān)部門負(fù)責(zé)人列席總裁總裁1、本表只列舉公司重大的計(jì)劃管理會(huì)議，未包括日常經(jīng)營(yíng)過程中的溝通協(xié)調(diào)會(huì)議。 值，數(shù)據(jù)、中心/子公司完成的工作任務(wù)，對(duì)經(jīng)營(yíng)情況的分析和問題的解決方報(bào)告關(guān)注的重點(diǎn)。計(jì)劃管理中心需要加強(qiáng)對(duì)各中心/子公司分析報(bào)告的理解和研究，加強(qiáng)與各部門/子公司的溝通并結(jié)合相關(guān)建議得出綜合結(jié)論。3.經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告中應(yīng)加強(qiáng)對(duì)影響公司運(yùn)作的關(guān)鍵問題歸納及解決方案建議合各中心/子公司的分析和建議形成總體解決方案建議，供公司領(lǐng)導(dǎo)層決 第一部分一、集團(tuán)公司主要指標(biāo)完成情況1、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)(由財(cái)務(wù)審計(jì)中心負(fù)責(zé)填寫)(單位：萬元)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)分析計(jì)計(jì)劃值指標(biāo)名稱當(dāng)期累計(jì)當(dāng)期累計(jì) 2、其他相關(guān)指標(biāo)(由主管中心負(fù)責(zé)填寫)3、集團(tuán)公司月度重點(diǎn)工作回顧(總裁辦負(fù)責(zé)填寫)：其來源是年度計(jì)劃確定的每，還需要進(jìn)一程中只需簡(jiǎn)要?jiǎng)t附在表格后面偏差允許度的指標(biāo)絕對(duì)數(shù)百分比(%)稱 三、其他需要進(jìn)一步說明的指標(biāo)：指某個(gè)指標(biāo)的偏差允許度雖然在一個(gè)正常的范圍內(nèi)，但其背后有特殊原因仍需要進(jìn)一步說明說明注四、指標(biāo)差異的原因分析及解決