集團子公司經(jīng)營計劃管理制度

0 母子公司管控體系制度匯編之1經(jīng)營計劃管理制度 1 計劃三個層次；縱向劃分為集團公司計劃、總部職能部門計劃、子公司計劃和子(計劃、執(zhí)行、監(jiān)督檢查、調(diào)整)循環(huán)實施管理。2經(jīng)營計劃管理制度劃的編制，查計劃執(zhí)行情況，負責(zé)計劃的調(diào)整。，組織考核。季度、月度經(jīng)營計劃，并組織實施與考核。子公司下屬單位根據(jù)子公司經(jīng)營計劃。3經(jīng)營計劃管理制度第一步：集團公司總裁組織年度經(jīng)營計劃啟動會，審視公司戰(zhàn)略，通過對史業(yè)績的回顧和未來發(fā)展趨勢的預(yù)測，確定下一年度的主要經(jīng)營目標；第二步：集團公司各下屬單位結(jié)合自身狀況就本單位下一年度經(jīng)營計劃提第三步：計劃管理中心會同戰(zhàn)略投資中心根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、本年度經(jīng)營計劃執(zhí)行情況、各下屬單位經(jīng)營計劃建議編制公司下一年度經(jīng)營計劃草案，經(jīng)營計劃模版見附件二(子公司經(jīng)營計劃可參照編寫)；第四步：集團公司召開計劃會議對計劃管理中心編制的經(jīng)營計劃草案進行第六步：集團公司職能中心、各子公司負責(zé)逐層分解、落實集團公司確定第七步：計劃管理中心根據(jù)董事會確定的公司年度經(jīng)營計劃指導(dǎo)集團公司議的相關(guān)說明見附件三)。第十三條總裁與各子公司總經(jīng)理就各單位的年度經(jīng)營目標簽訂經(jīng)營責(zé)任書。第十四條計劃管理中心根據(jù)年度經(jīng)營計劃與上季度計劃完成情況在上季度4經(jīng)營計劃管理制度度計劃、本部門上季度計劃完成情況在上季度末組織編制本部門季度經(jīng)營計劃。集團公司季度經(jīng)營計劃、各部門季度經(jīng)營計劃經(jīng)過經(jīng)營計劃會討論通過后實施。第十六條計劃管理中心根據(jù)公司季度經(jīng)營計劃與上月計劃完成情況編制集營計劃組織編制本部門月度計劃并組織實施。5經(jīng)營計劃管理制度第十九條經(jīng)營計劃所規(guī)定的各項計劃任務(wù)應(yīng)以計劃指標來表示。計劃指標。第二十條計劃指標參照同行業(yè)水平與公司歷史水平來確定。計劃指標要具第二十一條計劃指標應(yīng)當盡量量化、具體。第二十二條公司計劃指標必須進行層層分解，層層落實。分解指標必須和總第二十三條公司自上而下建立計劃指標管理體系，計劃指標實行分級歸口管第二十四條公司計劃指標經(jīng)董事會確定后，必須嚴格執(zhí)行，各歸口部門和執(zhí)第二十五條確有特殊情況需要調(diào)整計劃指標，必須向計劃管理中心提出申請，并詳細說明原因(包括計劃的執(zhí)行情況)，經(jīng)經(jīng)營計劃會討論通過。調(diào)整公第二十六條調(diào)整年度計劃指標應(yīng)當提前一個季度申請，調(diào)整季度計劃指標應(yīng)第二十七條調(diào)整某項計劃指標時如需同時相應(yīng)調(diào)整其它有關(guān)計劃指標，應(yīng)一第二十八條調(diào)整計劃指標一律以書面批復(fù)為準，在未接書面批復(fù)以前，一律6經(jīng)營計劃管理制度第二十九條經(jīng)營目標設(shè)定后，通過定期的經(jīng)營計劃監(jiān)控及時發(fā)現(xiàn)可能存在的第三十條集團公司的經(jīng)營計劃監(jiān)控由計劃管理中心牽頭組織，負責(zé)跟蹤、第三十一條子公司每月以書面形式報告一次計劃任務(wù)的完成情況。特殊事項經(jīng)第三十二條經(jīng)營分析必需以嚴謹、有深度的分析為基礎(chǔ)，不能重“數(shù)量”輕第三十三條當出現(xiàn)輕微偏差，子公司向總部說明發(fā)生原因并提出整改計劃，第三十六條偏離程度的判斷標準，由各子公司的實際情況和經(jīng)營計劃目標以第三十七條計劃管理部門及各級領(lǐng)導(dǎo)必須隨時監(jiān)督檢查計劃的執(zhí)行情況，發(fā)第三十八條檢查計劃執(zhí)行情況，應(yīng)當充分利用統(tǒng)計報表、會計報表、業(yè)務(wù)報7經(jīng)營計劃管理制度第三十九條公司每季度對子公司計劃執(zhí)行情況考核一次。計劃管理中心會同8經(jīng)營計劃管理制度第四十條本制度經(jīng)集團公司董事會批準后發(fā)布執(zhí)行，集團計劃管理中心負責(zé)制訂、修改并解釋。此前有關(guān)集團公司對控(參)股公司管理的規(guī)定，凡與本第四十一條本制度未盡事宜，執(zhí)行國家有關(guān)法律、法規(guī)和集團公司的有關(guān)規(guī)第四十二條本制度從下發(fā)之日起執(zhí)行。9經(jīng)營計劃管理制度子子公司計劃管理部門經(jīng)營計劃建議Y編制總計劃Y編制計劃YNN分解計劃YYNN備案Y下達計劃目標注①：審批過程通過總裁領(lǐng)導(dǎo)的年度經(jīng)營計劃與預(yù)算質(zhì)詢會進行子公司總經(jīng)理計劃管理中心各部門事會NNYYNNN經(jīng)營計劃管理制度 經(jīng)營計劃管理制度境分析(1)經(jīng)營績效分析A性分析在企業(yè)經(jīng)營中，是否取得利益的分析是一切分析的基礎(chǔ)，即所謂的收益性分析。具體而言，就是掌握企業(yè)的收益結(jié)構(gòu)，把握其利益源泉與成本結(jié)構(gòu)的特性，對投下資本的收益力進行評估。B成長性分析至少以三年期間或五年期間企業(yè)的變化來觀察其成長。企業(yè)成長的指標通常都采用銷售額、總資本、固定資產(chǎn)、營業(yè)利潤以及從業(yè)人數(shù)等為指標。需要注意的是，企業(yè)成長不單是規(guī)模的擴大，自有資本的增加，還必須強化實際經(jīng)營能力。(2)經(jīng)營潛力分析A銷部門的組織B、技術(shù)力：技術(shù)力可從企業(yè)的技術(shù)資源和開發(fā)能力(開發(fā)領(lǐng)域和人才)兩方財務(wù)分析的目的是綜合判斷企業(yè)經(jīng)營的好壞，并可簡單歸納為“企業(yè)是否順體上把握經(jīng)營全局。分析工具上可以采用財務(wù)“五力”指標雷達圖和杜邦分析系統(tǒng)進行整體性財務(wù)分析。經(jīng)營計劃管理制度(1)管理制度：企業(yè)管理的制度平臺是否建構(gòu)，其執(zhí)行效率和實用性分析。(2)經(jīng)營計劃性分析：企業(yè)經(jīng)營計劃的制定、展開、實施與達成狀況的分析(3)功能模塊分析：對生產(chǎn)、品質(zhì)、成本、交期、服務(wù)等功能分別檢討。(4)部門建設(shè)分析檢討：對生產(chǎn)、營銷、人力資源、研發(fā)、財務(wù)、企劃等部(5)信息系統(tǒng)的分析：數(shù)據(jù)化管理程度，以及信息系統(tǒng)是否適合企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)(6)組織分析：從組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性、組織適應(yīng)性等方面檢討。析的總結(jié)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析雖然是立足企業(yè)自身的內(nèi)部分析，但在發(fā)掘企業(yè)強弱勢因素的時候，還要注重同主要競爭對手及同業(yè)情況進行比較。一般來講，企業(yè)內(nèi)部強弱勢總結(jié)不易太多，找出關(guān)鍵優(yōu)勢和改善點即可。分析場份額的變化，競爭者研究開發(fā)方向和進展，競爭者的產(chǎn)能規(guī)模，銷售價格，銷售條件的變化，競爭者的基本策略。5.潛在的市場進入者替代品的威脅7.機會與威脅：以上方面對公司而言的機會和威脅經(jīng)營計劃管理制度三、計劃的假設(shè)前提計劃是面對不可知的未來而擬訂的，因此在進行決策時，必定會面對一些不可控制的因素，而這些不可控制的因素卻和規(guī)劃的未來息息相關(guān)，所以，必須先設(shè)，即設(shè)定計劃的前提。基本上，當一些重要因素和決策有關(guān)，而這些重要因素的變動，不是企業(yè)所能控制的時，就必須做一些假設(shè)及說明計劃是在什么前提下進行的。因為計劃本身除引導(dǎo)資源的投入外，還具有控制的功能，若計劃有明確的假設(shè)及前提，日后的狀況若與假設(shè)發(fā)生超過一定幅度的差異時，便能迅速評估及修正計劃。1、通貨膨脹率不超過4%人民幣對美元的匯率維持在8.20—8.30元之間3、原輔料價格維持去年相同水平4、行業(yè)目前沒有發(fā)生價格戰(zhàn)的條件5、新廠將在明年六月份增加50%的產(chǎn)量措施(廣告、銷售政策、經(jīng)銷商、網(wǎng)上銷售等)及進度安排，資源需求(人員、設(shè)備，與哪些單位技術(shù)合作，人員、培訓(xùn)、預(yù)算等進度安排。4.生產(chǎn)線如何安排，設(shè)備要不要更新，是否要擴廠，新廠如何設(shè)計，是否要如何應(yīng)付多品種、小批量，工程師、技工如何訓(xùn)練，怎樣招募，庫存如何降低，經(jīng)營計劃管理制度6.采購：網(wǎng)上采購，自制、外購的程度，種類，價格變動，數(shù)量折扣，付款折扣，如何適時交貨，安全庫存量多少，如何電腦管理，原料如何標準化、明確化，倉儲管理如何自動化，如何降低材料成本，是否有取代品，如何節(jié)省材料運輸成本，如何節(jié)省材料儲存空間，如何掌握貨源，是否尋找長期性合作伙伴，采7.財務(wù)：資金籌措、資本結(jié)構(gòu)、資金應(yīng)用、盈余分配、風(fēng)險規(guī)避、企業(yè)價值應(yīng)付賬款的條件；如何使會計資料更能成為有效管理的工具；財務(wù)部門的人員、培訓(xùn)、預(yù)算；如何配合公司的成長需要。8.成本管理：如何控制成本；如何完善成本核算；如何制訂生產(chǎn)產(chǎn)品所發(fā)生的直接材料、人工、及制造費用，銷售所發(fā)生的銷售費，職能部門為管理發(fā)生的產(chǎn)；設(shè)備投資；其他投資支出(包括項目型投資等)。10.人力資源：公司人力資源政策和人事管理制度的制訂情況與執(zhí)行，干部善，工資、獎金、福利、報酬分配，開發(fā)、培訓(xùn)等費用預(yù)算。人標率等都要達到什么樣的安全目標。12.行政：管理規(guī)章、表格、流程的修改補充計劃；機密文件的處理；企業(yè)經(jīng)營計劃管理制度風(fēng)險及防范舉措率任人經(jīng)營計劃管理制度表計劃管理會議匯總表會會議內(nèi)容1、總裁介紹公司總體財2、計劃管理中心負責(zé)人介紹集團公司總體財務(wù)目標并向各單位初步分解；報各自經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)會人員質(zhì)詢；心需要修改的要點及時間準備材料1、計劃管理中心下達公司總體財務(wù)2、計劃管理中心下達的會議議程及規(guī)則，材料要求； 中心經(jīng)營計劃和財會議目的子公司/職能中算進行質(zhì)詢，提出修改意見，確保各子公司/職參會人員集團公司總部各中心總監(jiān)、各子公司負責(zé)人(下屬單位預(yù)算與經(jīng)營計劃相關(guān)人員可以在本單位質(zhì)會后事項行修改，計劃管度，總裁審核，審批。備注和預(yù)算制訂過程中包括啟動的各種溝通會議等會議名稱計劃與財務(wù)預(yù)算質(zhì)詢會時間部門會議經(jīng)營計劃管理制度季度/度監(jiān)控/核會季度會月度經(jīng)營計劃會1、計劃管理中心負責(zé)人介紹上一季度經(jīng)營計劃與預(yù)算完成情況，總結(jié)分析2、對各子公司的計劃和預(yù)算完成情況進行考核，3、總結(jié)會議達成的需要解決的問題，明確改進目討論確定季度經(jīng)營計劃。討論制定月度經(jīng)營計劃總裁、副總經(jīng)理、集團公司總部各中心總職能中心負責(zé)人中心負責(zé)人季度會議十月中旬年度會議每個季末每個月底經(jīng)營計劃總裁1、各單位提前1周作出對自己計劃完成情況的差距分析和解決的擬用舉況，并做出差距分析，提煉系統(tǒng)化的同上1、計劃管理中心2、各單位提前3同上計劃管理中心提前3天提交月度經(jīng)營計劃中心跟蹤以上施經(jīng)營計劃管理制度討論公司經(jīng)營中遇到的討論公司經(jīng)營中遇到的問題會議裁、副總裁、心、財務(wù)審計中心負責(zé)人、有關(guān)部門負責(zé)人列席總裁總裁1、本表只列舉公司重大的計劃管理會議，未包括日常經(jīng)營過程中的溝通協(xié)調(diào)會議。 值，數(shù)據(jù)、中心/子公司完成的工作任務(wù)，對經(jīng)營情況的分析和問題的解決方報告關(guān)注的重點。計劃管理中心需要加強對各中心/子公司分析報告的理解和研究，加強與各部門/子公司的溝通并結(jié)合相關(guān)建議得出綜合結(jié)論。3.經(jīng)營分析報告中應(yīng)加強對影響公司運作的關(guān)鍵問題歸納及解決方案建議合各中心/子公司的分析和建議形成總體解決方案建議，供公司領(lǐng)導(dǎo)層決 第一部分一、集團公司主要指標完成情況1、經(jīng)營指標(由財務(wù)審計中心負責(zé)填寫)(單位：萬元)集團公司經(jīng)營業(yè)績分析計計劃值指標名稱當期累計當期累計 2、其他相關(guān)指標(由主管中心負責(zé)填寫)3、集團公司月度重點工作回顧(總裁辦負責(zé)填寫)：其來源是年度計劃確定的每，還需要進一程中只需簡要則附在表格后面偏差允許度的指標絕對數(shù)百分比(%)稱 三、其他需要進一步說明的指標：指某個指標的偏差允許度雖然在一個正常的范圍內(nèi)，但其背后有特殊原因仍需要進一步說明說明注四、指標差異的原因分析及解決