相關(guān)流程績(jī)效衡量和分析

相關(guān)流程績(jī)效衡量和分析背景案例北京奧運(yùn)會(huì)剛剛結(jié)束沒(méi)多久，一些場(chǎng)館經(jīng)理都在談賽后管理經(jīng)驗(yàn)。他們談到，在以往我們國(guó)家承辦的一些大型國(guó)際賽事中，有人管禮賓、有人管競(jìng)賽、有人管媒體、有人管后勤。但是這次舉辦奧運(yùn)會(huì)的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)，其他國(guó)家舉辦奧運(yùn)會(huì)時(shí)的管理方式與我們不一樣，每一個(gè)比賽場(chǎng)館都有一個(gè)場(chǎng)館經(jīng)理。場(chǎng)館經(jīng)理把禮賓、后勤等服務(wù)都串起來(lái)，在比賽現(xiàn)場(chǎng)，每個(gè)人每一分鐘應(yīng)該出現(xiàn)在什么地方，都講得特別清楚。業(yè)務(wù)流程通常是跨管理職能部門(mén)的，孰輕孰重？5.1流程與流程績(jī)效1、何為業(yè)務(wù)流程流程（process），也譯作過(guò)程業(yè)務(wù)流程就是把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有價(jià)值的輸出的活動(dòng)——邁克.哈默業(yè)務(wù)流程是一系列結(jié)構(gòu)化的可測(cè)量的活動(dòng)集合，并為特定的市場(chǎng)或特定的顧客產(chǎn)生特定的輸出——達(dá)文波特業(yè)務(wù)流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)——ISO9000流程在于創(chuàng)造顧客價(jià)值流程的六個(gè)重點(diǎn)顧客價(jià)值活動(dòng)活動(dòng)的相互作用輸入資源輸出結(jié)果如果一個(gè)流程沒(méi)有讓三個(gè)不同崗位感到很煩惱的話那就不能稱(chēng)其為流程——哈默2、流程選擇識(shí)別不同流程的優(yōu)劣，以及不同流程所適應(yīng)的不同的目標(biāo)市場(chǎng)的特征。標(biāo)準(zhǔn)化柔性客戶(hù)化速度例：漢堡包流程圖關(guān)鍵：=顧客需求節(jié)拍烹飪組裝顧客訂單原料庫(kù)存a)傳統(tǒng)方式烹飪組裝顧客訂單成品庫(kù)存原料庫(kù)存b)麥當(dāng)勞方式烹飪顧客訂單組裝組裝原料庫(kù)存成品庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品是否在制品庫(kù)存WIP(work-in-process)c)漢堡王方式烹飪組裝顧客訂單原料庫(kù)存在制品庫(kù)存WIPd)溫迪方式流程的比較：成本柔性速度質(zhì)量生產(chǎn)類(lèi)型提前期采購(gòu)加工裝配發(fā)運(yùn)ETO（EngineerToOrder）按單設(shè)計(jì)

MTO（MakeToOrder）按單生產(chǎn)

ATO（AssembleToOrder）按單裝配

MTS（MakeToStock）庫(kù)存生產(chǎn)

訂貨提前期訂貨提前期訂貨提前期訂貨提前期典型生產(chǎn)流程比較麥當(dāng)勞啟用全自動(dòng)觸屏點(diǎn)餐系統(tǒng)歐洲的麥當(dāng)勞決定采用觸摸屏販賣(mài)終端來(lái)替換其在歐洲的近7000家連鎖店的所有的點(diǎn)餐員。歐洲麥當(dāng)勞每天擁有超過(guò)2百萬(wàn)的顧客，使用全自動(dòng)點(diǎn)餐系統(tǒng)后平均每次交易時(shí)間將減少到4秒一次。有人對(duì)效率的提高感到高興，但也有學(xué)生表示這將少自己的打工機(jī)會(huì)，另外在點(diǎn)餐時(shí)你再也看不到店員對(duì)你微笑了。來(lái)源：愛(ài)活網(wǎng)，2011-053、常見(jiàn)績(jī)效衡量指標(biāo)（1）生產(chǎn)率（2）能力（3）質(zhì)量（4）交貨速度（5）柔性（6）流程周轉(zhuǎn)率其它：加工時(shí)間和轉(zhuǎn)換時(shí)間（合稱(chēng)作業(yè)時(shí)間）“如果你不能描述，那么你就無(wú)法衡量；如果你不能衡量，那么你就無(wú)法管理”?！卖斂耍?）生產(chǎn)率投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的有效程度（相對(duì)指標(biāo)）可以反映各種不同投入資源的有效利用過(guò)程，包括勞動(dòng)力、原材料、設(shè)施和設(shè)備等。餐館顧客數(shù)/人工時(shí)間商場(chǎng)銷(xiāo)售額/平方米發(fā)電廠千瓦/煤的噸數(shù)方法參考：數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法（2）能力（產(chǎn)能）一個(gè)流程在一定時(shí)間內(nèi)所能實(shí)現(xiàn)的最大產(chǎn)出量。設(shè)計(jì)能力與最大能力能力利用率=實(shí)際產(chǎn)出/設(shè)計(jì)能力服務(wù)能力分析：不能承受的“上海世博會(huì)”（3）質(zhì)量產(chǎn)品適用性（4）交貨速度產(chǎn)品提前期（訂單下達(dá)到產(chǎn)品交付所需時(shí)間）庫(kù)存vs個(gè)性化定制？交貨時(shí)間的可靠性(5)柔性能及時(shí)提供顧客定制化產(chǎn)品的能力柔性的衡量生產(chǎn)一種產(chǎn)品轉(zhuǎn)到另外一種產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換速度對(duì)產(chǎn)量變化的反映速度（如餐飲行業(yè)）能否同時(shí)產(chǎn)出多種產(chǎn)品（6）流程周轉(zhuǎn)率（越低越好）=產(chǎn)出周期/增值時(shí)間產(chǎn)出周期（制造產(chǎn)品(或服務(wù))的時(shí)間）增值時(shí)間（完成產(chǎn)品本身的生產(chǎn)或服務(wù)本身的交付所用的時(shí)間）關(guān)鍵因素是哪一個(gè)？例：一桶可樂(lè)的流程周轉(zhuǎn)率=（319天×8小時(shí)）/3小時(shí)=851例：供應(yīng)鏈績(jī)效衡量指標(biāo)參考SCOR(Supply-ChainOperationsReference-model)模型，供應(yīng)鏈績(jī)效指標(biāo)一般包括供應(yīng)鏈可靠性（SupplyChainReliability）供應(yīng)鏈響應(yīng)能力（SupplyChainResponsively）供應(yīng)鏈柔性（SupplyChainFlexibility）供應(yīng)鏈成本（SupplyChainCost）例：營(yíng)銷(xiāo)流程績(jī)效指標(biāo)體系1.新產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)流程1.1產(chǎn)品柔性（=一定時(shí)期內(nèi)新產(chǎn)品種類(lèi)數(shù)/產(chǎn)品種類(lèi)總數(shù)）1.2流轉(zhuǎn)時(shí)間效率（=理想流轉(zhuǎn)時(shí)間/實(shí)際平均流轉(zhuǎn)時(shí)間1.3單位輸出占用資源（=新產(chǎn)品成本/輸出數(shù)量）2.存貨管理流程2.1庫(kù)存周轉(zhuǎn)率（=銷(xiāo)售成本/平均庫(kù)存）2.2儲(chǔ)存成本（=儲(chǔ)存固定成本+儲(chǔ)存可變成本）3.訂貨付款流程3.1數(shù)量柔性（能力與需求之間的差距）3.2交貨時(shí)間柔性（最早交貨與最遲交貨間的松弛時(shí)間）3.3正確交貨率（=正確交貨次數(shù)/總交貨次數(shù)）4.顧客服務(wù)流程4.1客戶(hù)保持率（=未流失的顧客數(shù)/上期顧客總數(shù)）4.2顧客滿(mǎn)意度4.3服務(wù)質(zhì)量特別提示：（1）績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)必須是自上至下的，體現(xiàn)整體的要求。（2）流程績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)必須關(guān)注可衡量性，并且充分考慮IT的支持。（3）從全流程的角度出發(fā)，避免統(tǒng)計(jì)口徑的差別。（4）通過(guò)反復(fù)驗(yàn)證，確保指標(biāo)的可靠性。（5）指標(biāo)的標(biāo)桿如何來(lái)確定。小練習(xí)：自助餐流程的時(shí)間績(jī)效衡量統(tǒng)一價(jià)格、吃到飽顧客需花費(fèi)30分鐘享用餐點(diǎn)每一群顧客(2-3人)皆占一張桌子共有40張桌子，每張可容納4個(gè)人產(chǎn)能分析效能2.5人4人=62.5%實(shí)際使用與可運(yùn)用周期時(shí)間3040=0.75分平均每45秒空出一桌服務(wù)速度60分0.75=80每小時(shí)可服務(wù)80個(gè)群體時(shí)間顧客群累積顧客離開(kāi)累積等待服務(wù)使用數(shù)桌子使用數(shù)顧客群等待數(shù)預(yù)期等待時(shí)間11:30-11:45150151511:45-12:0035500

5040107.5分12:00-12:153080151565402518.75分12:15-12:3015953550454053.75分12:30-12:45101053080252512:45-13:00511015951515總和1101100流程時(shí)間分析有啥好辦法可以減少等待時(shí)間？5.2流程分析1、制造業(yè)流程分析多步流程一個(gè)流程包括多個(gè)步驟（環(huán)節(jié)、活動(dòng)）混合流程一個(gè)多步流程所包含的步驟/環(huán)節(jié)/活動(dòng)的類(lèi)型多樣化瓶頸能力最低的環(huán)節(jié)能力vs需求（一般都是不匹配的）自學(xué)教材113頁(yè)的例題案例分析書(shū)籍出版的一個(gè)中間環(huán)節(jié)是印刷，印刷部門(mén)的改進(jìn)小組向出版公司的總經(jīng)理提交了一份建議書(shū)，建議公司只要花2萬(wàn)元，就能采用一個(gè)新方法，使印刷部門(mén)的生產(chǎn)率提高25%，而且很快就會(huì)見(jiàn)效?？偨?jīng)理覺(jué)得不錯(cuò)，他準(zhǔn)備簽字同意。對(duì)此，你也同意購(gòu)買(mǎi)這種新方法嗎？請(qǐng)說(shuō)出理由。印刷部門(mén)的產(chǎn)出流向哪里？印刷部門(mén)下一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)如何？增加的生產(chǎn)能力給公司帶來(lái)多大利潤(rùn)？流程圖描述流程的圖示化方法一種程序化的方法描述工作是如何開(kāi)展的描述各個(gè)工作之間的關(guān)系圖例說(shuō)明業(yè)務(wù)處理單位業(yè)務(wù)處理描述表格制作傳遞存儲(chǔ)收集資料圖例說(shuō)明業(yè)務(wù)處理單位業(yè)務(wù)處理描述表格制作傳遞存儲(chǔ)收集資料（本框內(nèi)容為具體流程）計(jì)劃處銀行技改處各部門(mén)各單位局領(lǐng)導(dǎo)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)投資總規(guī)劃更新改造貸款規(guī)模開(kāi)會(huì)討論報(bào)表審批綜合平衡（討論）批準(zhǔn)下達(dá)各單位各部門(mén)正式計(jì)劃計(jì)劃各單位上報(bào)表計(jì)劃處各部門(mén)各單位技改處銀行各部門(mén)各單位存檔12345678910111213141516現(xiàn)行方法：建議方法：過(guò)程描述：日期：圖號(hào)：擬制：頁(yè)碼：作業(yè)流程圖煎餅制備過(guò)程

將生面餅放入蒸鍋中蒸烘等待面餅蒸熟編號(hào)

作業(yè)符號(hào)

過(guò)程描述時(shí)間距離鈴響后，將面餅從蒸鍋中取出將熟面餅攤在包裝紙上將一勺肉倒在面餅上檢查訂單上是否注明要加奶酪將一勺奶酪倒在肉上將煎餅移到放調(diào)味品的地方將酸奶油加在煎餅上將煎餅疊成通常的形狀用包裝紙將煎餅包起來(lái)拿著煎餅到訂單收集處找到那份訂單將煎餅放入正確的紙袋核對(duì)訂單確認(rèn)物品是否制備齊全將訂單送往收款臺(tái)總計(jì)作業(yè)運(yùn)輸檢驗(yàn)延遲存儲(chǔ)總步數(shù)移動(dòng)距離93311615快餐制備過(guò)程的作業(yè)流程分析2、服務(wù)業(yè)流程分析服務(wù)藍(lán)圖（serviceblueprint）將服務(wù)業(yè)的流程用類(lèi)似流程圖的方式表達(dá)識(shí)別流程識(shí)別失誤點(diǎn)建立標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行時(shí)間贏利分析服務(wù)藍(lán)圖可視線（lineofvisibility）線上:

服務(wù)前臺(tái)，所有活動(dòng)與顧客直接接觸，顧客可以得到服務(wù)的有形證據(jù).線下:服務(wù)后臺(tái)，所有活動(dòng)在顧客不在場(chǎng)的時(shí)情況下進(jìn)行.互動(dòng)分界線可視分界線內(nèi)部互動(dòng)分界線支持行為服務(wù)藍(lán)圖模型服務(wù)藍(lán)圖示例：快遞服務(wù)作業(yè)服務(wù)藍(lán)圖示例：旅店住宿服務(wù)作業(yè)5.3業(yè)務(wù)流程再造案例分析：MBL公司保單申請(qǐng)的變化MBL是全美第18大人壽保險(xiǎn)公司。以前MBL處理客戶(hù)的申請(qǐng)包括信用調(diào)查、報(bào)價(jià)、評(píng)估、承保等負(fù)責(zé)流程。須經(jīng)過(guò)30個(gè)獨(dú)立的步驟，橫跨5個(gè)部門(mén)，涉及19名工作人員。在最佳狀態(tài)下，MBL可以在24小時(shí)內(nèi)處理一份申請(qǐng)，但大多數(shù)的申請(qǐng)周期則是5-25天，其中大部分時(shí)間都用在部門(mén)間傳遞信息，對(duì)一份處理周期為22天的申請(qǐng)來(lái)說(shuō)，它實(shí)際占用的工作時(shí)間只有17分鐘，還不到0.05%。

MBL的新做法是打破了現(xiàn)有的組織障礙和工作界限，設(shè)立了一個(gè)新職位“專(zhuān)案經(jīng)理（Casemanager）”。專(zhuān)案經(jīng)理從接收保單到簽發(fā)保單的全部過(guò)程負(fù)有全部責(zé)任（有強(qiáng)大的信息系統(tǒng)做后盾），也同時(shí)具有全部權(quán)力?，F(xiàn)在，最少只用4小時(shí)就可以完成一份申請(qǐng)，平均周期縮短到2-5天。公司少了100個(gè)一線辦事處的職位，而且專(zhuān)案經(jīng)理處理新申請(qǐng)的數(shù)量是公司原來(lái)數(shù)量的2倍以上。理論背景以“勞動(dòng)分工”為基礎(chǔ)的“科層制”優(yōu)勢(shì)：專(zhuān)家、專(zhuān)業(yè)、效率…不足：層級(jí)多、“上級(jí)導(dǎo)向”、反應(yīng)慢…IT與管理變革提供了流程改進(jìn)的可能性1、業(yè)務(wù)流程一組跨職能部門(mén)的、與其它流程或業(yè)務(wù)流程相輔相成的任務(wù)或活動(dòng)的邏輯序列。流程與職能新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)——運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、設(shè)計(jì)等職能部門(mén)供應(yīng)鏈管理——采購(gòu)、運(yùn)營(yíng)、會(huì)計(jì)等職能部門(mén)人員招聘——人資、運(yùn)營(yíng)、會(huì)計(jì)等職能部門(mén)職能管理與流程管理的共存（信息化助力）例：某企業(yè)的人事喪假制度所有員工如有近親過(guò)世最多可請(qǐng)三天帶薪假.帶薪假必須在七天內(nèi)請(qǐng)完,從請(qǐng)假第一天開(kāi)始算起,而且其中一天要為喪禮日.而如果葬禮落在原無(wú)損工作時(shí)間(如周末假日,國(guó)定假日,廠修日或公傷假內(nèi)),則不計(jì)薪.帶薪計(jì)算方式為每日八小時(shí)計(jì)之日薪,加上前三個(gè)月一般獎(jiǎng)金額依比例計(jì)薪.兼職者依該員工前一個(gè)月平均工時(shí),按日薪與一般獎(jiǎng)金額來(lái)計(jì)算.員工之近親包括配偶,小孩,繼子,母親,父親,姊妹,兄弟,繼父母,祖父母,孫子女,女婿,媳婦以及配偶的父親,兄弟,姊妹,祖父母.員工需向人事部門(mén)提出喪假申請(qǐng)后,才予計(jì)算.人事部也許會(huì)要求證實(shí)喪者與員工的親屬關(guān)系.

流程就像一張網(wǎng)，剪不斷、理還亂按崗位梳理流程或許是個(gè)好辦法定義業(yè)務(wù)流程邊界定義業(yè)務(wù)流程的開(kāi)始活動(dòng)和結(jié)束活動(dòng)確定業(yè)務(wù)流程的輸入輸出其他業(yè)務(wù)流程的影響將業(yè)務(wù)流程與企業(yè)總體戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)理解業(yè)務(wù)流程是如何增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的？用哪些關(guān)鍵指標(biāo)來(lái)衡量業(yè)務(wù)流程？學(xué)習(xí)資料，繪制業(yè)務(wù)流程圖將業(yè)務(wù)內(nèi)容用流程圖描述，以便于進(jìn)行分析:各步驟（活動(dòng)）的先后順序每一步驟（活動(dòng)）的執(zhí)行時(shí)間每一步驟（活動(dòng)）所需資源跨職能部門(mén)關(guān)系按照職能部門(mén)繪制的業(yè)務(wù)流程圖流程改進(jìn)的常用策略IT技術(shù)的應(yīng)用縱向壓縮橫向集成單點(diǎn)接觸顧客并行工程過(guò)程多樣化減少控制環(huán)節(jié)案例分析：某公司的銷(xiāo)售處理流程業(yè)務(wù)科客戶(hù)計(jì)劃科財(cái)務(wù)科倉(cāng)庫(kù)計(jì)劃科財(cái)務(wù)科客戶(hù)

通過(guò)訂貨會(huì)等途徑與客戶(hù)簽訂供貨合同根據(jù)合同編制銷(xiāo)售計(jì)劃，并向用戶(hù)開(kāi)出提貨單接到客戶(hù)提貨單時(shí)，根據(jù)用戶(hù)資金情況審核提貨單提貨單加蓋財(cái)務(wù)審核章后，去倉(cāng)庫(kù)提貨根據(jù)倉(cāng)庫(kù)的提貨反饋開(kāi)出發(fā)票，并送交財(cái)務(wù)科審核發(fā)票，加蓋財(cái)務(wù)審核章交給用戶(hù)，同時(shí)入帳供貨請(qǐng)求審核審核提貨單提貨單銷(xiāo)售計(jì)劃合同用戶(hù)資金提貨處理開(kāi)發(fā)票發(fā)票開(kāi)提貨單審核發(fā)票銷(xiāo)售處理流程圖業(yè)務(wù)科客戶(hù)計(jì)劃科財(cái)務(wù)科倉(cāng)庫(kù)該流程如何？1)工作效率低下，訂單完成周期長(zhǎng)2)無(wú)人監(jiān)察全過(guò)程，無(wú)人對(duì)全過(guò)