企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇

企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇2總體戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略

§8—1發(fā)展型戰(zhàn)略

一、概述發(fā)展型戰(zhàn)略——

充分利用外部環(huán)境中的機會，發(fā)掘和運用企業(yè)內部資源，以求企業(yè)的發(fā)展，亦稱進攻性戰(zhàn)略。特征：通過創(chuàng)新或創(chuàng)造來主動影響環(huán)境

二、發(fā)展型戰(zhàn)略類型（一）產品—

市場戰(zhàn)略戰(zhàn)略密集發(fā)展一體化發(fā)展多元化發(fā)展策略市場滲透前向一體化同心多元化市場開發(fā)后向一體化水平多元化產品開發(fā)水平一體化復合多元化運用條件產品、市場潛力大

行業(yè)有前途、一體化效率高

本業(yè)缺機會、他業(yè)潛力大（二）集中生產單一產品或服務的戰(zhàn)略

即專業(yè)化、標準化實現(xiàn)規(guī)模經濟

1.含義：指以快于過去的增長速度來增加銷售額、利潤或市場占有率。

2.措施

3.評價風險：若市場需求下降，企業(yè)麻煩大可做強、做精6（三）縱向一體化戰(zhàn)略1.含義：

縱向一體化就是將企業(yè)的活動范圍在同行業(yè)中向后擴展到供應源或者向前擴展到最終產品的最終用戶。

供應商企業(yè)下游企業(yè)7（三）縱向一體化戰(zhàn)略（1）利獲得控制權降成本轉化為利潤規(guī)模效益實現(xiàn)某種程度的壟斷

（2）弊退出行業(yè)障礙大管理復雜易產生能力不平衡不利技術和產品的開發(fā)

2.評價

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3.縱向一體化戰(zhàn)略的理論依據

——

交易費用理論

交易費用——

使市場交易順利進行所需要的費用或付出的代價。節(jié)約交易費用是實行縱向一體化的一個重要動機。9（四）同心多樣化戰(zhàn)略

1.含義：公司增加或生產與現(xiàn)有產品或服務相類似的新產品或業(yè)務。10吉列公司：刀片和剃刀梳妝品皮膚護理產品牙刷和牙齒護理產品書寫設備和文具電動剃須刀、吹風機、電動牙刷具有相關業(yè)務的公司11強生公司：

嬰兒產品、繃帶和傷口護理產品女性衛(wèi)生產品、非醫(yī)療藥物、手術和醫(yī)院專用產品、牙科用產品、隱形眼鏡、皮膚護理品具有相關業(yè)務的公司12利用現(xiàn)有的特殊知識或經驗技術條件產品線銷售渠道

顧客基礎發(fā)展新的業(yè)務

沃特曼指出：向新的經營領域擴展（內部或外部多樣化），必須緊緊圍繞自己的基本業(yè)務，因這是優(yōu)勢所在。3.注意：規(guī)模發(fā)展過大時無力兼顧其他方面

2.評價※公司可保持業(yè)務在生產技術上的統(tǒng)一性※可將風險分散到多種產品和業(yè)務上去141.含義

指公司增加與現(xiàn)有的產品或服務、技術和市場都沒有直接或間接聯(lián)系的大不相同的新產品或業(yè)務。（五）復合（非相關）多樣化戰(zhàn)略152.采用復合多樣化戰(zhàn)略的原因外部宏觀消費—

范圍擴大，個性化、多樣化技術—

技術革命致使創(chuàng)新層出不窮中觀擠占市場代價高仿效微觀化解或分散風險企業(yè)生命與產品生命分離內部企業(yè)存在資源潛力利用富余資源主導產品銷售增長緩慢，甚至負增長，企業(yè)能力有余未達到經營目標企業(yè)不滿足現(xiàn)狀還有……3.評價優(yōu)點：分散經營風險，謀求收益的穩(wěn)定性充分利用資源，產生協(xié)同效應，從協(xié)同中獲益向優(yōu)勢行業(yè)轉移，改善盈利能力和增加靈活性缺點：需要大量投資業(yè)務不熟管理復雜4.多元化戰(zhàn)略選擇的注意事項1.客觀評估企業(yè)多元化經營的必要性與能力。2.堅持把主業(yè)做好之后再考慮多元化。3.新業(yè)務領域與現(xiàn)有業(yè)務領域之間應具有一定的戰(zhàn)略關聯(lián)。4.建立橫向組織協(xié)調不同業(yè)務單位的關系5.多元化戰(zhàn)略失敗的原因※對新領域預測有誤※盲目自信※管理跟不上三、發(fā)展型戰(zhàn)略的實現(xiàn)方式可供實施的方式內部發(fā)展外部發(fā)展合并合資聯(lián)合21三、發(fā)展型戰(zhàn)略的實現(xiàn)方式(一)內部發(fā)展通過依靠自己的力量來開發(fā)新產品，或打入新市場等方法來獲得發(fā)展。22A+BAA+BCA+BA?B

2.實施方式橫向合并同心合并縱向合并復合合并1.方式

(二)合并3.合并的原因（1）企業(yè)的微觀原因——資本增值欲望的驅動（資本增值機制：優(yōu)勝劣汰的競爭機制、資本積聚和集中的兼并機制）（2）宏觀原因——經濟周期波動和科學技術革命（曾引起美國四次大兼并浪潮）（3）國際化原因資源及要素流動的加速WTO國內市場的全面開放，解除了投資障礙制造業(yè)全球生產能力過剩市場競爭的橫向兼并獲得資源的縱向兼并資本擴張的復合兼并獲得技術的橫向兼并4.合并或兼并的方法（1）投標開價（2）收購目標公司的股票或資產（3）兩個公司交換股票

我國目前常用方法資產讓渡出資購買承擔債務接管承租5.兼（合）并的原則

（1）兼并方考慮能為被兼并方做出貢獻（2）雙方應由共同文化，至少有文化上的“姻緣”（3）兼并須是“情投意合”，尊重被兼并方的產品、市場和消費者（4）向被兼并方提供最高管理人員（5）兼并能為雙方管理隊伍中的大批人提供個人發(fā)展機會（破格晉升）6.兼并不成功的因素

（1）管理風格、組織機構和商業(yè)運作模式等相融性估計不足（2）被收購員工的信任問題（3）并后企業(yè)的“使命”沒定位好，經理人和員工前進方向模糊（4）雙方文化難融合（往往兼方取代被兼訪文化）7.兼并后的整合與融合產品整合資源整合組織整合市場營銷整合文化融合28

1.含義合資經營——指一個獨立的公司實體為兩個或兩個以上的母公司聯(lián)合所有。

2.原因對付貿易壁壘的限制利用與經營規(guī)模相關的優(yōu)勢分散或減少風險獲得需要但又難以得到的資源和市場（三）合資經營3.基本戰(zhàn)略

（1）蛛網戰(zhàn)略：幾個大企業(yè)與幾個小企業(yè)合資（2）結合—分離戰(zhàn)略（先合作后分開，適用于有一定壽命期的項目）（3）逐漸一體化戰(zhàn)略（合資經營關系先弱后強，最后合并）4.合資經營中注意的問題分析合作伙伴的需求和真正動機選擇合作伙伴的文化差異對合資企業(yè)的控制——以有利于合資企業(yè)的成功考慮控制程度

對合資企業(yè)的管理本土化管理母公司派出31（四）聯(lián)合1.含義企業(yè)聯(lián)合，指兩個或兩個以上的企業(yè)、科研單位、大專院校等，在自愿互利的原則下，打破地區(qū)、部門和所有制界限，打破部門分割和地區(qū)封鎖，形成和建立的一種企業(yè)聯(lián)合體或企業(yè)集團。

2.意義發(fā)展企業(yè)間經濟聯(lián)合是社會化大生產及科學技術發(fā)展的必然實現(xiàn)生產要素的合理流動和組合，利于產業(yè)結構的調整和資源的合理配置提高企業(yè)的市場適應能力和技術創(chuàng)新能力

聯(lián)合戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟集團戰(zhàn)略階段形式聯(lián)合方式及特點19世紀末卡特爾Cartel協(xié)定聯(lián)合，各自獨立產量、價格、市場辛迪加Syndicate商業(yè)上聯(lián)合，生產、法律上獨立，商業(yè)上失去獨立20世紀初托拉斯Trust各自失去獨立，有托拉斯總部統(tǒng)一兼并二戰(zhàn)以來康采恩Concern不同經濟部門的多企業(yè)間控股聯(lián)合，母子公司關系，金融控制為基礎表8-1聯(lián)合的階段與形式3.工業(yè)發(fā)達國家企業(yè)聯(lián)合的形式及特征4.我國企業(yè)聯(lián)合的方式及過程

發(fā)展橫向聯(lián)合

橫向聯(lián)合基礎上企業(yè)集團興起企業(yè)集團發(fā)展與完善35（1）概念企業(yè)集團：是以一個或若干個大中型企業(yè)為核心，以名優(yōu)特暢銷產品為龍頭，在生產、技術、經營上有關的企業(yè)、科研單位及經營組織，形成的多層次、多形式聯(lián)合而結成的經濟聯(lián)合組織。5.企業(yè)集團戰(zhàn)略

（2）特征

①有若干個獨立的成員所組成

②有多層次構成核心層（具有母公司性質）緊密層（由控股子公司組成）半緊密層（由參股企業(yè)組成）松散層（由穩(wěn)定協(xié)作關系企業(yè)組成）③成員是以某種紐帶

聯(lián)結成一個有機整體資產為紐帶緊、半緊密層契約為紐帶松散層行政調控④

核心層具有四個基本條件有投資中心公司功能法人地位一定經濟實力擁有子公司（3）企業(yè)集團模式集權型分權型管理型⑤

企業(yè)集團實行一業(yè)為主，多元化經營（4）企業(yè)集團的組建由誰組建選擇時機選擇模式選擇成員確定規(guī)模確定緊密度綜合考慮需要、環(huán)境、政策按聯(lián)結紐帶按目的和功能生產性、聯(lián)系性、互補性合適（理）規(guī)模

競爭不充分行業(yè)不必組建企業(yè)集團6.戰(zhàn)略聯(lián)盟

（1）概念戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的大型企業(yè)為了實現(xiàn)資源共享、風險和成本共擔，優(yōu)勢互補等特定戰(zhàn)略目標，在保持自身獨立性的同時，通過股權參與或契約連接的方式，建立較為穩(wěn)固的合作伙伴關系，并在某些領域采用協(xié)作行動，從而取得雙贏或多贏的效果。即通過一定的方式利用別人的資源（產品、資金、渠道、技術、設備、人力等）實現(xiàn)雙贏或多贏。

40戰(zhàn)略聯(lián)盟實例※

TCL與臺灣致福合作※可口可樂、麥當勞與DISNEYLAND的全球聯(lián)盟，百事、七喜與肯德雞■未來的競爭將是聯(lián)盟與聯(lián)盟之間的競爭41

成本增加的壓力產品壽命周期的縮短全球競爭的更趨激烈開拓市場分擔研究與開發(fā)風險優(yōu)勢互補，實現(xiàn)竟合

（2）戰(zhàn)略聯(lián)盟的推動因素與動因42產品聯(lián)盟知識聯(lián)盟（3）戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型

成員間依賴程度股權式聯(lián)盟契約式聯(lián)盟性質43（4）戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要形式合資聯(lián)合開發(fā)定牌生產特許經營（5）戰(zhàn)略聯(lián)盟的好處

降低風險：伙伴之間共同分擔成本，改善合作業(yè)務的成本結構（充分利用比較優(yōu)勢）擴大市場份額：獲得進入新的地理市場或推出新產品的渠道增強自身實力：迅速獲取新技術，獲得比內部發(fā)展更快的增長速度45（6）戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應注意的問題

★慎重選擇合作伙伴合作的誠意與核心能力互補

★建立合理的組織關系是一種網絡式組織結構，應針對合作的具體情況，確定合理的組織關系，明確界定各方的責、權、利，防止由于組織不合理影響其正常運作。

★加強溝通聯(lián)盟各方由于相對獨立，彼此之間組織結構、企業(yè)文化、管理風格有著很大不同，尤其是跨國界的戰(zhàn)略聯(lián)盟更突出。良好的溝通與協(xié)作決定聯(lián)盟的成敗，各方應有意識地加強溝通。46★戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理合作各方要建立一個基本的相互理解、相互信任、相互尊重的關系?！镆裱瓚?zhàn)略聯(lián)盟三條原則

①

平等相待，相互信任

②

各企業(yè)主管領導支持

③

求同存異，避免對抗

§8—2防御（緊縮）型戰(zhàn)略

戰(zhàn)略基本思想：保存實力待機發(fā)展防御戰(zhàn)略

——不尋求企業(yè)規(guī)模的擴張，而是通過調整來縮減企業(yè)的經營規(guī)模。48

一、實施緊縮型戰(zhàn)略的原因需求下降，競爭激烈（企業(yè)經營不穩(wěn)定，或接近危險邊緣）國際國內宏觀經濟不景氣（經濟衰退、銀根緊縮、通貨膨脹等）產品處于衰退期（競爭過度，微利或虧損）財務困難（以損失利潤換取市場占有率；生產能力發(fā)揮不足，固定成本負擔過重；研發(fā)創(chuàng)新失敗等）

二、緊縮型戰(zhàn)略的類型類型思想具體戰(zhàn)略收獲戰(zhàn)略維持現(xiàn)狀積極收割不增加任何投入停止促銷努力撤銷一切活動調整戰(zhàn)略（抽資轉向）精干主業(yè)，流轉財務不佳局面減特定領域投資轉投更有利領域改善現(xiàn)金流修訂現(xiàn)行戰(zhàn)略降低成本提高收入剝離與整體經營非一致的單位賣出某經營單位放棄戰(zhàn)略放棄某些業(yè)務保主業(yè)免受危機撤出某領域放棄非相關業(yè)務或業(yè)務環(huán)節(jié)清算戰(zhàn)略清償債務或結束公司存在，免更大損失由股東決定自動清理由法院裁定強制清理

三、緊縮型戰(zhàn)略的實施措施

1.人員方面——

少而精，減少固定工，減少人事費，做好穩(wěn)定思想工作

2.物資方面——

清倉查庫，修舊利廢，加強管理，利用閑置設備，處理殘次損商品

3.財務方面——

壓縮開支，回收貨款，加速資金周轉償還借債

4.技術方面——

削減研發(fā)費考慮推遲設備投資

5.組織制度方面——

精簡機構，提高效率

6.事業(yè)方面——

對虧損的事業(yè)部門考慮縮小或放棄，對虧損子公司要清理整頓§8-3戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略組合

一、戰(zhàn)略組合戰(zhàn)略組合——將相關的戰(zhàn)略配合起來使用，是幾種戰(zhàn)略形成一個有機整體。

兩種組合形式：

1.順序性組合：按戰(zhàn)略方案實施的先后順序，順次運用各種相關戰(zhàn)略。如：定期采用發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略；根據產品壽命用不同戰(zhàn)略。

2.同時性組合：在同一戰(zhàn)略期內同時運用幾種相關戰(zhàn)略，以實現(xiàn)企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標。

二、運用組合戰(zhàn)略應注意的問題資源可供給程度組合優(yōu)勢具有互容性明確主從關系（主體戰(zhàn)略和從屬戰(zhàn)略）

53三、企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇的誤區(qū)1.盲目跟隨他人2.過度分散投資領域3.排斥緊縮型戰(zhàn)略4.戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行的非系統(tǒng)性

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