波士頓理論-戰(zhàn)略分析辦法

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SWOT是一種戰(zhàn)略分析辦法，經(jīng)過對(duì)被分析對(duì)象的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)遇和威脅的加以綜合評(píng)估與分析得出結(jié)論，經(jīng)過內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)結(jié)合來清楚地確定被分析對(duì)象的資源優(yōu)勢和缺陷，了解所面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，從而在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)兩個(gè)層面加以調(diào)整辦法、資源以保障被分析對(duì)象的實(shí)行以達(dá)到所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

SWOT分析法又稱為態(tài)勢分析法，也稱波士頓矩陣，它是由舊金山大學(xué)的治理學(xué)教授于20世紀(jì)80年代初提出來的，是一種可以較客觀而準(zhǔn)確地分析和研究一具單位現(xiàn)實(shí)事情的辦法。

SWOT分不代表：strengths（優(yōu)勢）、weaknesses（劣勢）、opportunities(機(jī)遇)、threats（威脅）。

SWOT分析經(jīng)過對(duì)優(yōu)勢、劣勢、機(jī)遇和威脅的加以綜合評(píng)估與分析得出結(jié)論，然后再調(diào)整企業(yè)資源及企業(yè)策略，來達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。

SWOT分析已逐漸被許多企業(yè)運(yùn)用到包括：企業(yè)治理、人力資源、產(chǎn)品研發(fā)等各個(gè)方面。

SWOT分析辦法從某種意義上來講隸屬于企業(yè)內(nèi)部分析辦法，即依照企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件舉行分析。SWOT分析有其形成的基礎(chǔ)。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一具企業(yè)“可以做的”（即組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)）和“也許做的”（即環(huán)境的機(jī)遇和威脅）之間的有機(jī)組合。聞名的競爭戰(zhàn)略專家邁克爾.波特提出的競爭理論從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)入手對(duì)一具企業(yè)“也許做的”方面舉行了透徹的分析和講明，而能力學(xué)派治理學(xué)家則運(yùn)用價(jià)值鏈解構(gòu)企業(yè)的價(jià)值制造過程，注重對(duì)公司的資源和能力的分析。SWOT分析，算是在綜合了前面兩者的基礎(chǔ)上，以資源學(xué)派學(xué)者為代表，將公司的內(nèi)部分析（即20世紀(jì)80年代中期治理學(xué)界權(quán)威們所關(guān)注的研究取向，以能力學(xué)派為代表）與產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的外部分析（即更早期戰(zhàn)略研究所關(guān)注的中心主題，以安德魯斯與邁克爾.波特為代表）結(jié)合起來，形成了自個(gè)兒結(jié)構(gòu)化的平衡系統(tǒng)分析體系。與其他的分析辦法相比較，SWOT分析從一開始就具有顯著的結(jié)構(gòu)化和系統(tǒng)性的特征。就結(jié)構(gòu)化而言，首先在形式上，SWOT分析法表現(xiàn)為構(gòu)造SWOT結(jié)構(gòu)矩陣，并對(duì)矩陣的別同區(qū)域給予了別同分析意義；其次內(nèi)容上，SWOT分析法的要緊理論基礎(chǔ)也強(qiáng)調(diào)從結(jié)構(gòu)分析入手對(duì)企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部資源舉行分析。另外，早在SWOT誕生之前的20世紀(jì)60年代，就差不多有人提出過SWOT分析中涉及到的內(nèi)部優(yōu)勢、弱點(diǎn)，外部機(jī)遇、威脅這些變化因素，但不過孤立地對(duì)它們加以分析。SWOT辦法的重要貢獻(xiàn)就在于用系統(tǒng)的思想將這些大概獨(dú)立的因素相互匹配起來舉行綜合分析，使得企業(yè)戰(zhàn)略打算的制定更加科學(xué)全面。

SWOT辦法自形成以來，廣泛應(yīng)用于戰(zhàn)略研究與競爭分析，成為戰(zhàn)略治理和競爭情報(bào)的重要分析工具。分析直觀、使用簡單是它的重要優(yōu)點(diǎn)。即使沒有精確的數(shù)據(jù)支持和更專業(yè)化的分析工具，也能夠得出有講服力的結(jié)論。然而，正是這種直觀和簡單，使得SWOT別可幸免地帶有精度別夠的缺陷。例如SWOT分析采納定性辦法，經(jīng)過排列S、W、O、T的各種表現(xiàn)，形成一種含糊的企業(yè)競爭地位描述。以此為依據(jù)作出的推斷，別免帶有一定程度的主觀臆斷。因此，在使用SWOT辦法時(shí)要注意辦法的局限性，在排列作為推斷依據(jù)的事實(shí)時(shí)，要盡可能真實(shí)、客觀、精確，并提供一定的定量數(shù)據(jù)彌補(bǔ)SWOT定性分析的別腳，構(gòu)造高層定性分析的基礎(chǔ)。

基本規(guī)則

舉行SWOT分析的時(shí)候必須對(duì)公司的優(yōu)勢與劣勢有客觀的認(rèn)識(shí)；

舉行SWOT分析的時(shí)候必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景；

舉行SWOT分析的時(shí)候必須思考全面。

舉行SWOT分析的時(shí)候必須與競爭對(duì)手舉行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競爭對(duì)手；

保持SWOT分析法的簡潔化，幸免復(fù)雜化與過度分析；

SWOT分析法因人而異。

一旦使用SWOT分析法決定了關(guān)鍵咨詢題，也就確定是市場營銷的目標(biāo)。SWOT分析法可與PESTanalysis和Porter'sFive-Forcesanalysis等工具一起使用。市場營銷課程的學(xué)生之因此熱衷于SWOT分析法是因?yàn)樗囊讓W(xué)性與易用性。運(yùn)用SWOT分析法的時(shí)候，要將別用的要素列入相關(guān)的表格當(dāng)中去，

非常容易操作。引

要緊步驟

SWOT分析法常常被用于制定集團(tuán)進(jìn)展戰(zhàn)略和分析競爭對(duì)手事情，在戰(zhàn)略分析中，它是最常用的辦法之一。舉行SWOT分析時(shí)，要緊有以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：

一、分析環(huán)境因素

運(yùn)用各種調(diào)查研究辦法，分析出公司所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。外部環(huán)境因素包括機(jī)遇因素和威脅因素，它們是外部環(huán)境對(duì)公司的進(jìn)展直截了當(dāng)有妨礙的有利和別利因素，屬于客觀因素，內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢因素和弱點(diǎn)因素，它們是公司在其進(jìn)展中自身存在的積極和消極因素，屬主動(dòng)因素，在調(diào)查分析這些因素時(shí)，別僅要思考到歷史與現(xiàn)狀，而且更要思考將來進(jìn)展咨詢題。

二、構(gòu)造SWOT矩陣

將調(diào)查得出的各種因素依照輕重緩急或妨礙程度等排序方式，構(gòu)造SWOT矩陣。在此過程中，將那些對(duì)公司進(jìn)展有直截了當(dāng)?shù)?、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的妨礙因素優(yōu)先羅列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、別急的、短暫的妨礙因素羅列在后面。

三、制定行動(dòng)打算

在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構(gòu)造后，便能夠制定出相應(yīng)的行動(dòng)打算。制定打算的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服弱點(diǎn)因素，利用機(jī)遇因素，化解威脅因素；思考過去，立腳當(dāng)前，著眼將來。運(yùn)用系統(tǒng)分析的綜合分析辦法，將羅列與思考的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司將來進(jìn)展的可挑選對(duì)策。在SWOT分析之后進(jìn)而需用USED技巧來產(chǎn)出解決方案，USED是下列四個(gè)方向的重點(diǎn)縮寫，如用中文的四個(gè)關(guān)鍵字，會(huì)是“用、停、成、御”。USED分不是怎么善用每個(gè)優(yōu)勢？HowcanweUseeachStrength?怎么停止每個(gè)劣勢？HowcanweStopeachWeakness?怎么成就每個(gè)機(jī)遇？HowcanweExploiteachOpportunity?怎么抵御每個(gè)威脅？HowcanweDefendagainsteachThreat?SWOT分析在最理想的狀態(tài)下，是由專屬的團(tuán)隊(duì)來達(dá)成的，一具SWOT分析團(tuán)隊(duì)，最好由一具會(huì)計(jì)相關(guān)人員，一位銷售人員，一位經(jīng)理級(jí)主管，一位工程師和一位專案治理師組成。

SWOT矩陣分析包括組合分析和綜合分析兩步

組合分析是對(duì)優(yōu)勢—機(jī)遇組合、優(yōu)勢—威脅組合、劣勢—機(jī)遇組合、劣勢—威脅組合這4個(gè)組舉行分析，或者是利用內(nèi)部資源優(yōu)勢去贏得外部進(jìn)展機(jī)遇；或者是利用內(nèi)部資源優(yōu)勢去應(yīng)對(duì)外部環(huán)境威脅，或者是制造條件抓住機(jī)遇落低劣勢。而劣勢—威脅組合是最別利的，任何組織都要盡可能幸免。

綜合分折是應(yīng)對(duì)實(shí)際復(fù)雜事情的權(quán)衡辦法。由于實(shí)際工作中，機(jī)遇、威脅、優(yōu)勢、劣勢往往交錯(cuò)在一起，因此需要權(quán)衡利弊，結(jié)合具體事情，尋覓次優(yōu)解。例如，（S+W)O給合即面對(duì)機(jī)遇時(shí)要綜合思考優(yōu)勢和劣勢。

分析要點(diǎn)

競爭優(yōu)勢

競爭優(yōu)勢（S）是指一具企業(yè)超越其競爭對(duì)手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。例如，當(dāng)兩個(gè)企業(yè)處在同一市場或者講它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，假如其中一具企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，這么，我們就以為那個(gè)企業(yè)比另外一具企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。

競爭優(yōu)勢能夠是以下幾個(gè)方面：

●技術(shù)技能優(yōu)勢：獨(dú)特的生產(chǎn)技術(shù)，低成本生產(chǎn)辦法，率先的革新能力，雄厚的技術(shù)實(shí)力，完善的質(zhì)量

操縱體系，豐富的營銷經(jīng)驗(yàn)，上乘的XXX，卓越的大規(guī)模采購技能

●有形資產(chǎn)優(yōu)勢：先進(jìn)的生產(chǎn)流水線，現(xiàn)代化車間和設(shè)備，擁有豐富的自然資源儲(chǔ)存，吸引人的別動(dòng)產(chǎn)地方，充腳的資金，完備的資料信息

●無形資產(chǎn)優(yōu)勢：優(yōu)秀的品牌形象，良好的商業(yè)信用，積極進(jìn)取的公司文化

●人力資源優(yōu)勢：關(guān)鍵領(lǐng)域擁有專長的員工，積極上進(jìn)的員工，非常強(qiáng)的組織學(xué)習(xí)能力，豐富的經(jīng)驗(yàn)

●組織體系優(yōu)勢：高質(zhì)量的操縱體系，完善的信息治理系統(tǒng)，忠誠的客戶群，強(qiáng)大的融資能力

●競爭能力優(yōu)勢：產(chǎn)品開辟周期短，強(qiáng)大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，與供應(yīng)商良好的伙伴關(guān)系，對(duì)市場環(huán)境變化的靈敏反應(yīng)，市場份額的領(lǐng)導(dǎo)地位

競爭劣勢

競爭劣勢（W）是指某種公司缺少或做的不行的東西，或指某種會(huì)使公司處于劣勢的條件。

也許導(dǎo)致內(nèi)部弱勢的因素有：

●缺乏具有競爭意義的技能技術(shù)

●缺乏有競爭力的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、人力資源、組織資產(chǎn)

●關(guān)鍵領(lǐng)域里的競爭能力正在喪失

機(jī)遇

公司面臨的潛在機(jī)遇(O)：

市場機(jī)遇是妨礙公司戰(zhàn)略的重大因素。公司治理者應(yīng)當(dāng)確認(rèn)每一具機(jī)遇，評(píng)價(jià)每一具機(jī)遇的成長和利潤前景，選取那些可與公司財(cái)務(wù)和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優(yōu)勢的潛力最大的最佳機(jī)遇。

潛在的進(jìn)展機(jī)遇也許是：

●客戶群的擴(kuò)大趨勢或產(chǎn)品細(xì)分市場

●技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，為更大客戶群服務(wù)

●前向或后向整合

●市場進(jìn)入壁壘落低

●獲得購并競爭對(duì)手的能力

●市場需求增長強(qiáng)勁，可快速擴(kuò)張

●浮現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴(kuò)張，擴(kuò)大市場份額的機(jī)遇

威脅

危及公司的外部威脅(T)：

在公司的外部環(huán)境中，總是存在某些對(duì)公司的盈利能力和市場地位構(gòu)成威脅的因素。公司治理者應(yīng)當(dāng)及時(shí)確認(rèn)危及公司將來利益的威脅，做出評(píng)價(jià)并采取相應(yīng)的戰(zhàn)略行動(dòng)來抵消或減輕它們所產(chǎn)生的妨礙。

公司的外部威脅也許是：

●浮現(xiàn)將進(jìn)入市場的強(qiáng)大的新競爭對(duì)手

●替代品搶占公司銷售額

●要緊產(chǎn)品市場增長率下落

●匯率和外貿(mào)政策的別利變動(dòng)

●人口特征，社會(huì)消費(fèi)方式的別利變動(dòng)

●客戶或供應(yīng)商的談判能力提高

●市場需求減少

●容易受到經(jīng)濟(jì)蕭條和業(yè)務(wù)周期的沖擊

總結(jié)分析

由于企業(yè)的整體性和競爭優(yōu)勢來源的廣泛性，在做優(yōu)劣勢分析時(shí)，必須從整個(gè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對(duì)手做詳細(xì)的對(duì)照。如產(chǎn)品是否新穎，創(chuàng)造工藝是否復(fù)雜，銷售渠道是否暢通，價(jià)格是否具有競爭性等。

假如一具企業(yè)在某一方面或幾個(gè)方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成功因素，這么，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢可能就強(qiáng)一些。需要指出的是，衡量一具企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競爭優(yōu)勢，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而別是站在企業(yè)的角度上。

企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認(rèn)識(shí)自身的資源和能力，采取適當(dāng)?shù)拇胧?。因?yàn)橐痪咂髽I(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢，勢必會(huì)吸引到競爭對(duì)手的注意。普通地講，企業(yè)通過一段階段的努力，建立起某種競爭優(yōu)勢；然后就處于維持這種競爭優(yōu)勢的態(tài)勢，競爭對(duì)手開始逐漸做出反應(yīng)；而后，假如競爭對(duì)手直截了當(dāng)進(jìn)攻企業(yè)的優(yōu)勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會(huì)使這種優(yōu)勢受到削弱。因此，企業(yè)應(yīng)保證其資源的持久競爭優(yōu)勢。

資源的持久競爭優(yōu)勢受到兩方面因素的妨礙：企業(yè)資源的競爭性價(jià)值和競爭優(yōu)勢的持續(xù)時(shí)刻。

評(píng)價(jià)企業(yè)資源的競爭性價(jià)值必須舉行四項(xiàng)測試：

1、這項(xiàng)資源是否容易被復(fù)制？一項(xiàng)資源的摹仿成本和難度越大，它的潛在競爭價(jià)值就越大。

2、這項(xiàng)資源可以持續(xù)多久？資源持續(xù)的時(shí)刻越長，其價(jià)值越大。

3、這項(xiàng)資源是否可以真正在競爭中保持上乘價(jià)值？在競爭中，一項(xiàng)資源應(yīng)該能為公司制造競爭優(yōu)勢。

4、這項(xiàng)資源是否會(huì)被競爭對(duì)手的其他資源或能力所抵消？

妨礙企業(yè)競爭優(yōu)勢持續(xù)時(shí)刻的要緊因素有三點(diǎn)：

（1）建立這種優(yōu)勢要多長時(shí)刻？

（2）可以獲得的優(yōu)勢有多大？

（3）競爭對(duì)手做出有力反應(yīng)需要多長時(shí)刻？

假如企業(yè)分析清晰了這三個(gè)因素，就能夠明確自個(gè)兒在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位。

固然，SWOT分析法別是僅僅列出四項(xiàng)清單，最重要的是經(jīng)過評(píng)價(jià)公司的強(qiáng)勢、弱勢、機(jī)遇、威脅，最后得出以下結(jié)論：

（1）在公司現(xiàn)有的內(nèi)外部環(huán)境下，怎么最優(yōu)的運(yùn)用自個(gè)兒的資源；

（2）怎么建立公司的將來資源。

缺陷

從戰(zhàn)略治理教學(xué)的角度看，許多戰(zhàn)略治理教科書仍然使用SWOT分析作為全書的布局，人們對(duì)SWOT分析耳熟能詳，凡案例分析大多必用之。在企業(yè)治理問領(lǐng)域，有眾多戰(zhàn)略問報(bào)告以此為分析工具。這么SWOT分析是別是一具完善的分析工具?它存在哪些咨詢題和缺陷?

SWOT分析最早由Learned等人于1965年提出，在戰(zhàn)略治理領(lǐng)域中被廣泛運(yùn)用。對(duì)企業(yè)內(nèi)部分析而言，從最初簡單的檢核表(checklist)，到特異能耐(distinctivecompetence)、價(jià)值鏈及核心能力等概念的提出能夠都看作是對(duì)優(yōu)勢的進(jìn)展，對(duì)企業(yè)的外部分析，除了PEST分析，Porter的競爭戰(zhàn)略理論對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的分析，以產(chǎn)業(yè)為對(duì)象進(jìn)一步細(xì)化，這些無疑都對(duì)戰(zhàn)略治理理論和實(shí)踐的進(jìn)展產(chǎn)生了重要妨礙。

與非常多其他的戰(zhàn)略模型一樣，SWOT模型已由麥肯錫提出非常久了，帶有時(shí)代的局限性。往常的企業(yè)也許比較關(guān)注成本、質(zhì)量，如今的企業(yè)也許更強(qiáng)調(diào)組織流程。例如往常的電動(dòng)打字機(jī)被印表機(jī)取代，該如何轉(zhuǎn)型？是應(yīng)該做印表機(jī)依然其他與機(jī)電有關(guān)的產(chǎn)品？從SWOT分析來看，電動(dòng)打字機(jī)廠商優(yōu)勢在機(jī)電，然而進(jìn)展印表機(jī)又顯得比較有機(jī)遇。結(jié)果有的朝印表機(jī)進(jìn)展，死得非常慘；有的朝剃須刀生產(chǎn)進(jìn)展非常成功。這就要看，你要的是以機(jī)遇為主的成長策略，依然要以能力為主的成長策略。SWOT沒有思考到企業(yè)改變現(xiàn)狀的主動(dòng)性，企業(yè)是能夠經(jīng)過尋覓新的資源來制造企業(yè)所需要的優(yōu)勢，從而達(dá)到過去無法達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)。

在運(yùn)用SWOT分析法的過程中，你興許會(huì)碰到一些咨詢題，這算是它的習(xí)慣性。因?yàn)橛刑嗟膱龊夏軌蜻\(yùn)用SWOT分析法，因此它必須具有習(xí)慣性。但是這也會(huì)導(dǎo)致反?，F(xiàn)象的產(chǎn)生?；A(chǔ)SWOT法分析法所產(chǎn)生的咨詢題能夠由更高級(jí)的POWERSWOT分析法得到解決。

隱含假定

戰(zhàn)略決策需要信息，SWOT分析對(duì)戰(zhàn)略決策需要的信息做了兩個(gè)區(qū)分：內(nèi)外區(qū)分，即對(duì)于企業(yè)自身的信息和對(duì)于企業(yè)所處環(huán)境的信息；利害區(qū)分，即對(duì)企業(yè)有利的企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢(S)、外部機(jī)遇(O)和對(duì)企業(yè)有害的內(nèi)部劣勢(W)和外部威脅(T).毫無疑咨詢，這種分類大大明晰和簡化了企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)需要掌握的信息，但是這也是招致了SWOT缺陷的隱含假定。內(nèi)外區(qū)分的假定在SWOT分析中通常以為，機(jī)遇和威脅只存在于外部環(huán)境中，優(yōu)勢與劣勢只存在于內(nèi)部環(huán)境中，但是其實(shí)優(yōu)勢和劣勢也許浮現(xiàn)在企業(yè)外部，機(jī)遇和威脅也也許浮現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部。Penrose指出，企業(yè)的進(jìn)展機(jī)遇往往存在于企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)內(nèi)部剩余的生產(chǎn)性資源是企業(yè)得以成長的重要機(jī)遇。更為重要的是非常多時(shí)候企業(yè)內(nèi)外難以分割，Chamberlain以為企業(yè)的能力嵌套在相互依靠的網(wǎng)絡(luò)中，那個(gè)網(wǎng)絡(luò)中的相互依靠既存在于企業(yè)內(nèi)部，也體如今企業(yè)與環(huán)境之間。Barney以為環(huán)境分析通常別能得到超額收益，假如所以而得到超額收益，也是人品，因?yàn)榄h(huán)境分析的辦法和信息是公開的，任何企業(yè)都能夠得到，惟獨(dú)分析企業(yè)執(zhí)行產(chǎn)品市場戰(zhàn)略的獨(dú)特資產(chǎn)，例如專有技術(shù)，才也許獲得超額收益。Barney的分析仍然是內(nèi)外分割，即使是分析環(huán)境，也要受企業(yè)內(nèi)部因素的妨礙，組織資產(chǎn)的價(jià)值惟獨(dú)在一定的環(huán)境中才干彰顯其價(jià)值，內(nèi)外整合的分析才能夠展現(xiàn)更完整的戰(zhàn)略圖景。假如在SWOT分析中泛泛和割裂地列舉企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢以及外部環(huán)境的機(jī)遇和威脅，繼而建立某種內(nèi)外優(yōu)勢和劣勢所采納的標(biāo)準(zhǔn)，往往依據(jù)業(yè)務(wù)的營運(yùn)需要和組織特征的歷史表現(xiàn)。威脅和機(jī)遇能夠針對(duì)同一事件，因?yàn)槠髽I(yè)假如把握或處理的好，就有機(jī)遇獨(dú)占鰲頭，反之則有也許一蹶別振，這種事情能夠成為危機(jī)。例如中國加入世貿(mào)，對(duì)非常多中國企業(yè)算是這樣。所以，SWOT的優(yōu)勢與劣勢區(qū)分割裂了企業(yè)內(nèi)部事情的延續(xù)統(tǒng)一，而機(jī)遇與威脅的區(qū)分別能反映同一事件的利害聯(lián)，并籍此形成企業(yè)的戰(zhàn)略，顯然是驚險(xiǎn)的，而且在實(shí)踐中差不多證明是難以操作的。企業(yè)的外部變化導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)勢的改變，這也從另一具方面表明企業(yè)內(nèi)外聯(lián)系的密切性。換句話講，內(nèi)外環(huán)境的分割不過分析的便利，而別是企業(yè)的實(shí)際。

利害區(qū)分的假定

對(duì)優(yōu)勢和劣勢的推斷事實(shí)上是一具復(fù)雜的測量咨詢題。從測量的角度看，對(duì)企業(yè)內(nèi)外條件的測量往往會(huì)表現(xiàn)為一具延續(xù)體，優(yōu)勢和劣勢的相對(duì)性和程度性要求使用SWOT分析采納合適的測量標(biāo)準(zhǔn)，這比涇渭分明的優(yōu)劣區(qū)分對(duì)企業(yè)實(shí)際有著更加客觀的把握。但是，對(duì)優(yōu)勢和劣勢、機(jī)遇和威脅都缺乏明晰的測量標(biāo)準(zhǔn)。例如，優(yōu)勢是與企業(yè)自身歷史、預(yù)先打算、競爭對(duì)手比較有優(yōu)勢，依然與顧客需求的事情比較有優(yōu)勢?Stevenson的研究表明，對(duì)優(yōu)勢和劣勢的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有歷史的、競爭的和打算的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)更多地是采納歷史和競爭標(biāo)準(zhǔn)來測量自個(gè)兒的優(yōu)勢，而對(duì)劣勢常常采納打算標(biāo)準(zhǔn)。盡管企業(yè)采納的評(píng)價(jià)步驟類似，然而并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)價(jià)優(yōu)兩面性。

靜態(tài)分析的假定

SWOT分析通常是在某一時(shí)點(diǎn)對(duì)企業(yè)內(nèi)外舉行掃描，然后舉行優(yōu)勢、劣勢、威脅和機(jī)遇的分析，從而形成四種內(nèi)外匹配的戰(zhàn)略，即SO戰(zhàn)略：依賴內(nèi)部優(yōu)勢，利用外部機(jī)遇；ST戰(zhàn)略：利用內(nèi)部優(yōu)勢，回避外部威脅；WO戰(zhàn)略：利用外部機(jī)遇，克服內(nèi)部弱點(diǎn)；WT戰(zhàn)略：減少內(nèi)部弱點(diǎn)，回避外部威脅。雖然有點(diǎn)學(xué)者對(duì)每項(xiàng)匹配的具體解釋會(huì)有所別同，然而在當(dāng)下對(duì)企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)遇和威脅的靜態(tài)分析，非常難確保還沒有實(shí)際發(fā)生的內(nèi)外匹配一定會(huì)實(shí)現(xiàn)，例如，企業(yè)的優(yōu)勢是否強(qiáng)到腳以把握機(jī)遇、對(duì)抗威脅，企業(yè)的劣勢是否弱到錯(cuò)失良機(jī)、別堪威脅。例如，SO戰(zhàn)略包括的兩種戰(zhàn)略規(guī)劃過程，即以產(chǎn)業(yè)威脅和機(jī)遇為分析起點(diǎn)的外部導(dǎo)向戰(zhàn)略規(guī)劃過程(五力分析→產(chǎn)業(yè)定位→價(jià)值活動(dòng)→驅(qū)動(dòng)因子)和以內(nèi)部資源和能力為起點(diǎn)的內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略規(guī)劃過程(識(shí)不資源和能力→評(píng)價(jià)資源和能力→利用資源和能力→填補(bǔ)資源差距)，在企業(yè)外部環(huán)境穩(wěn)定階段，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略制定有一定的指導(dǎo)作用，然而在企業(yè)外部環(huán)境動(dòng)蕩階段：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)含糊，企業(yè)的資源和能力別再有效，SWOT的靜態(tài)分析和內(nèi)外匹配非常難有實(shí)際的意義。換句話講，SWOT分析對(duì)制定涉及產(chǎn)業(yè)演化和能力演化的跨期進(jìn)展戰(zhàn)略幫助別多。SWOT分析隱含著對(duì)人理性能力的自信，機(jī)械的內(nèi)外匹配戰(zhàn)略忽略了內(nèi)外匹配往往是一具試錯(cuò)和學(xué)習(xí)的過程。

綜上所述，SWOT分析所隱含的假定能夠講既具有簡化和分類信息的優(yōu)勢，也具有其別能綜合把握信息的劣勢，對(duì)運(yùn)用SWOT者能夠講存在潛在的威脅，但是，近些年的戰(zhàn)略治理研究提供了豐富我們對(duì)SWOT分析認(rèn)識(shí)的機(jī)遇。

常見錯(cuò)誤

下列兩個(gè)常見的錯(cuò)誤，是新手在舉行SWOT分析時(shí)，非常容易誤犯的。有時(shí)如此的錯(cuò)誤會(huì)嚴(yán)峻誤導(dǎo)分析結(jié)果。

在整體目標(biāo)尚未明確和獲得共識(shí)前，就舉行SWOT分析。整體的企業(yè)或打算案目標(biāo)都尚未被確認(rèn)時(shí)，也許SWOT團(tuán)隊(duì)成員都各想各的，導(dǎo)致SWOT分析也七零八降，最終分析出的結(jié)果也無法降實(shí)，因?yàn)樽钜o的目標(biāo)也許有三或五個(gè)，甚至別停的改變，這樣將造成多頭馬車的狀況。會(huì)造成這種現(xiàn)象，并非是整體目標(biāo)未被提出的狀況；有時(shí)也許目標(biāo)差不多提出了，但每個(gè)人明白的狀況僅在他們腦中，沒有通過分享與確認(rèn)，而造成誤解。將SWOT分析當(dāng)做可行的策略。

SWOT分析僅是現(xiàn)況，客觀的陳述?？赡芏鄶?shù)人在優(yōu)勢、劣勢與威脅面都能做到客觀的陳述，但在機(jī)遇這一象限，許多人會(huì)將策略寫到里面去，而非現(xiàn)象。能夠試著將機(jī)遇想成：?理想事情?﹙AuspiciousConditions﹚的描述，這會(huì)有助于推出下一步的策略。

單純的舉行SWOT分析是無效的，是無法準(zhǔn)確的賦予其公司正確的戰(zhàn)略分析和決策。其實(shí)SWOT分析為兩部分，前部分為SW，后部分為OT。前部分應(yīng)運(yùn)用其他分析工具例如ValueChain、5-Forces等分析工具。后部分應(yīng)用PEST等分析工具分析，最后得出的結(jié)論才是公司的準(zhǔn)確的戰(zhàn)略分析和定位，這些數(shù)據(jù)應(yīng)用于下一步的戰(zhàn)略規(guī)劃/制定。

其他應(yīng)用

SWOT在個(gè)人求職、職業(yè)生涯規(guī)劃中的應(yīng)用

在求職時(shí)，能夠別妨采納這一工具對(duì)自個(gè)兒舉行一番從里到外的體檢。

SWOT分析是檢查個(gè)人技能、能力、職業(yè)、喜好和職業(yè)機(jī)遇的實(shí)用工具。如您對(duì)自個(gè)兒做個(gè)細(xì)致的SWOT分析，這么您會(huì)非常明了地懂自個(gè)兒的個(gè)人優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)在哪里，同時(shí)您會(huì)認(rèn)真地評(píng)估出自個(gè)兒所感興趣的別同職業(yè)道路的機(jī)遇和威脅所在。

普通來講，求職者在舉行SWOT分析時(shí)，應(yīng)遵循以下四個(gè)步驟：

1.評(píng)估自個(gè)兒的長處和短處

我們每個(gè)人都有自個(gè)兒獨(dú)特的技能、天賦和能力。在當(dāng)今分工很細(xì)的市場經(jīng)濟(jì)里，每個(gè)人擅長于某一領(lǐng)域，而別是樣樣精通（固然，除非天才）。舉個(gè)例子，有點(diǎn)人別喜愛整天坐在辦公桌旁，而有點(diǎn)人則一想

到別得別與陌生人打交道時(shí)，內(nèi)心就發(fā)麻，惴惴別安。請(qǐng)做個(gè)表，列出自個(gè)兒喜愛做的情況和您的長處所在（假如您覺得界定自個(gè)兒的長處比較困難，您能夠找一些測試習(xí)題做一做，做完之后，就會(huì)發(fā)覺長處所在）。同樣，經(jīng)過列表，您能夠找出自個(gè)兒別是非常喜愛做的情況和您的弱勢。找出短處與發(fā)覺長處同等重要，因?yàn)槟軌蚧谧詡€(gè)兒的長處和短處做兩種挑選：一是努力去改正您常犯的錯(cuò)誤，提高您的技能；二是放棄那些對(duì)您別擅長的技能要求非常高的職業(yè)。列出自以為所具備的非常重要的強(qiáng)項(xiàng)和對(duì)您的職業(yè)挑選產(chǎn)生妨礙的弱勢，然后再標(biāo)出那些您以為對(duì)您非常重要的強(qiáng)、弱勢。

2、找出職業(yè)機(jī)遇和威脅

我們懂，別同的行業(yè)（包括這些行業(yè)里別同的公司）都面臨別同的外部機(jī)遇和威脅，因此找出這些外界因素將助您成功地找到一份適合自個(gè)兒的工作，對(duì)求職是很重要的，因?yàn)檫@些機(jī)遇和威脅會(huì)妨礙您的第一份工作和今后的職業(yè)進(jìn)展。假如公司處于一具常受到外界別利因素妨礙的行業(yè)里，非常自然，那個(gè)公司能提供的職業(yè)機(jī)遇將是非常少的，而且沒有職業(yè)升遷的機(jī)遇。相反的，充滿了許多積極的外界因素的行業(yè)將為求職者提供廣大的職業(yè)前景。請(qǐng)列出自個(gè)兒感興趣的一兩個(gè)行業(yè)（比如講，保健、金融服務(wù)或者電信），然后仔細(xì)地評(píng)估這些行業(yè)所面臨的機(jī)遇和威脅。

3、提綱式地列出今后5年內(nèi)您的職業(yè)目標(biāo)

認(rèn)真地對(duì)自個(gè)兒做一具SWOT分析評(píng)估，列出從學(xué)校畢業(yè)后5年內(nèi)最想實(shí)現(xiàn)的四至五個(gè)職業(yè)目標(biāo)。這些目標(biāo)能夠包括：想從事哪一種職業(yè)，將治理多少人，希翼自個(gè)兒拿到的薪水屬哪一級(jí)不。請(qǐng)時(shí)間記?。罕仨毥弑M所能地發(fā)揮出自個(gè)兒的優(yōu)勢，使之與行業(yè)提供的工作機(jī)遇完滿匹配。

4、提綱式地列出一份今后5年的職業(yè)行動(dòng)打算

這一步要緊涉及到一些具體的東西。請(qǐng)擬出一份實(shí)現(xiàn)上述第三步列出的每一目標(biāo)的行動(dòng)打算，同時(shí)詳細(xì)地講明為了實(shí)現(xiàn)每一目標(biāo)，你要做的每一件事，何時(shí)完成這些事。假如覺得需要一些外界幫助，請(qǐng)講明需要何種幫助和怎么獵取這種幫助。舉個(gè)例子，您的個(gè)人SWOT分析也許表明，為了實(shí)現(xiàn)理想中的職業(yè)目標(biāo)，您需要進(jìn)修更多的治理課程，這么，您的職業(yè)行動(dòng)打算應(yīng)講明何時(shí)進(jìn)修這些課程。擬訂的詳盡的行動(dòng)打算將幫助您做決策，就像公司事先制定的打算為職業(yè)經(jīng)理們提供行動(dòng)指南一樣。

誠然，做此類個(gè)人SWOT分析會(huì)占點(diǎn)時(shí)刻，而且還需仔細(xì)地對(duì)待，然而，詳盡的個(gè)人SWOT分析卻是值得的，因?yàn)楫?dāng)做完詳盡的個(gè)人SWOT分析后，您將有一具連貫的、實(shí)際可行的個(gè)人職業(yè)策略供您參考。在當(dāng)今競爭白熱化的市場經(jīng)濟(jì)社會(huì)里，擁有一份挑戰(zhàn)和樂趣并存、薪酬豐厚的職業(yè)是每一人的夢想，但并別是每一具人都能實(shí)現(xiàn)這一夢想。所以，為了使您的求職和個(gè)人職業(yè)進(jìn)展更具有競爭性，請(qǐng)花一些時(shí)刻界定自個(gè)兒的個(gè)人優(yōu)勢和弱勢，然后制定一份策略性的行動(dòng)打算，務(wù)必保證有效地完成它，這么，您的前景將燦爛而輝煌！引

SWOT模型的局限性

與非常多其他的戰(zhàn)略模型一樣，SWOT模型已由麥肯錫提出非常久了，帶有時(shí)代的局限性。往常的企業(yè)也許比較關(guān)注成本、質(zhì)量，如今的企業(yè)也許更強(qiáng)調(diào)組織流程。例如往常的電動(dòng)打字機(jī)被印表機(jī)取代，該如何轉(zhuǎn)型？是應(yīng)該做印表機(jī)依然其他與機(jī)電有關(guān)的產(chǎn)品？從SWOT分析來看，電動(dòng)打字機(jī)廠商優(yōu)勢在機(jī)電，然而進(jìn)展印表機(jī)又顯得比較有機(jī)遇。結(jié)果有的朝印表機(jī)進(jìn)展，死得非常慘；有的朝剃須刀生產(chǎn)進(jìn)展非常成功。這就要看，你要的是以機(jī)遇為主的成長策略，依然要以能力為主的成長策略。SWOT沒有思考到企業(yè)改變現(xiàn)狀的主動(dòng)性，企業(yè)是能夠經(jīng)過尋覓新的資源來制造企業(yè)所需要的優(yōu)勢，從而達(dá)到過去無法達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)。

在運(yùn)用SWOT分析法的過程中，你興許會(huì)碰到一些咨詢題，這算是它的習(xí)慣性。因?yàn)橛刑?/p>