職能部門(mén)的績(jī)效考核

集團(tuán)總部職能部門(mén)負(fù)責(zé)人的績(jī)效評(píng)價(jià)體系操作指引明確考核的目標(biāo)，考核的內(nèi)容，考核的方法，考核的工具，崗位內(nèi)容及特性，考核的指標(biāo)。明確績(jī)效考核的目標(biāo)一個(gè)中心二個(gè)基本點(diǎn)：以績(jī)效為中心，評(píng)價(jià)員工對(duì)企業(yè)做出的貢獻(xiàn)，并以此得到相應(yīng)的報(bào)酬。第一個(gè)基本點(diǎn)：以員工績(jī)效持續(xù)提高為導(dǎo)向。第二點(diǎn)：體系組織對(duì)員工的期望?？己说膬?nèi)容以績(jī)效為主設(shè)計(jì)考核指標(biāo)考核方法的選擇：考核的程序設(shè)計(jì)，考核者的選擇，考核周期和考核方法的選擇?？己说墓ぞ呖己私Y(jié)果的運(yùn)用考核結(jié)果的反饋。另外：考核主體的設(shè)計(jì)；考核的日常執(zhí)行者，或被考核的直接上級(jí)，考核結(jié)果由被考核的間接上級(jí)進(jìn)行審核?？?jī)效考核的基礎(chǔ)，集團(tuán)年度規(guī)劃是績(jī)效考核的基礎(chǔ)，年度規(guī)劃包括：經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，年度預(yù)算，策略與措施及季度分解等內(nèi)容。年度規(guī)劃確定以后，集團(tuán)直屬一級(jí)部門(mén)，結(jié)合部門(mén)職能，對(duì)集團(tuán)規(guī)劃進(jìn)行分解，形成部門(mén)的年度及季度的工作目標(biāo)與計(jì)劃。各部門(mén)與員工的工作計(jì)劃，考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)以上目標(biāo)及計(jì)劃制定?？己艘氐脑O(shè)計(jì)；考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)；考核流程的設(shè)計(jì)；考核面談一、目的：強(qiáng)化總部規(guī)劃、管理、監(jiān)控、指引、策略的功能，建立高效職能管理團(tuán)隊(duì)，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以績(jī)效管理為基礎(chǔ)，加總部職能部門(mén)負(fù)責(zé)人績(jī)效考評(píng)，通過(guò)績(jī)效改進(jìn)提升部門(mén)負(fù)責(zé)人能力，以期提高企業(yè)整體的績(jī)效水平，達(dá)成企業(yè)總體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。二、概念：平衡計(jì)分卡是一個(gè)核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具，是一種先進(jìn)的績(jī)效管理工具，是企業(yè)各級(jí)管理者進(jìn)行有效溝通的一個(gè)重要工具。指運(yùn)用一定的評(píng)價(jià)方法、量化指標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對(duì)承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程及結(jié)果的各級(jí)管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績(jī)和由此帶來(lái)的諸多效果做出價(jià)值判斷的過(guò)程。二、原則（一）強(qiáng)化計(jì)劃管理，關(guān)注過(guò)程控制。（二）強(qiáng)調(diào)績(jī)效溝通，促進(jìn)員工的績(jī)效改進(jìn)。（三）績(jī)效與薪酬掛鉤，提倡業(yè)績(jī)導(dǎo)向的分配機(jī)制。三、范圍總部各部門(mén)負(fù)責(zé)人。四、考核機(jī)構(gòu)的設(shè)立（一）績(jī)效考核委員會(huì)主任：董事長(zhǎng)（或授權(quán)總經(jīng)理）執(zhí)行委員：總部各副總及總工程師、會(huì)計(jì)師、人力資源部長(zhǎng)。（1）績(jī)效考核政策的制定與調(diào)整。（2）部門(mén)考核的最終審批權(quán)。(3)重大績(jī)效投訴的處理。（二）日常辦事機(jī)構(gòu)：（1）人力資源部：①制定維護(hù)績(jī)效考核原則、方法、流程并組織實(shí)施。②負(fù)責(zé)公司績(jī)效考核的整體組織工作，匯總、審核考核結(jié)果。③受理績(jī)效考核申訴，確?？己说墓翱陀^性。④員工考核的整體原則的制定，基本方法的開(kāi)發(fā)，分別配規(guī)則的制定。（2）部門(mén)負(fù)責(zé)人①負(fù)責(zé)績(jī)效的推進(jìn)，監(jiān)督及檢查。②績(jī)效價(jià)值的宣貫，績(jī)效結(jié)果的匯總與申報(bào)。③對(duì)下屬員工進(jìn)行績(jī)效指導(dǎo)，審核員工的績(jī)效計(jì)劃，提供資源，幫助員工達(dá)成績(jī)效目標(biāo)，實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)，績(jī)效溝通與反饋，接受并處理員工申訴。五、建立一個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系（一）以平衡計(jì)分卡為載體，以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為前提，從縱向闡述須達(dá)到公司戰(zhàn)略，需要哪些核心成功因素，成功因素中有哪些關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素、驅(qū)動(dòng)因素中與戰(zhàn)略重大相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。縱向從公司層面到一級(jí)部門(mén)層面再到關(guān)鍵崗位層面確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。用總結(jié)、驗(yàn)證、確認(rèn)的步驟來(lái)完成。（二）建立不同層面關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系的綜合方法①公司層目標(biāo)和策略，核心的成功因素，公司關(guān)鍵的業(yè)績(jī)指標(biāo)。②一級(jí)部門(mén)的策略重點(diǎn)，一級(jí)部門(mén)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素，一級(jí)部門(mén)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。③關(guān)鍵崗位，具體分解任務(wù)及目標(biāo)，崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，業(yè)績(jī)合同。（三）確認(rèn)公司戰(zhàn)略和核心成功因素（四個(gè)維度16個(gè)備選因素）財(cái)務(wù)維度：合理的成本控制，良好的資本運(yùn)作能力。創(chuàng)新、發(fā)展維度：優(yōu)秀的核心人才，高效的信息系統(tǒng)?？蛻?、市場(chǎng)維度：優(yōu)質(zhì)及時(shí)的服務(wù)，值得信賴(lài)的品牌，覆蓋廣的營(yíng)銷(xiāo)渠道，有競(jìng)爭(zhēng)力的銷(xiāo)售政策。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)方面:行業(yè)領(lǐng)先的研發(fā)能力，完善的產(chǎn)品系列，可靠的產(chǎn)品質(zhì)量，合理的性價(jià)比，合理的供應(yīng)鏈管理，新進(jìn)的制造工藝，充裕的制造能力，高效的基礎(chǔ)管理。（四）職能部門(mén)三個(gè)方面的分析，形成考核指標(biāo)核心成功因素的策略分析，關(guān)鍵因素四個(gè)維度的分析，備選關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的分析。五、建立一個(gè)分層級(jí)的績(jī)效目標(biāo)體系（一）目標(biāo)的分解方式是自上而下往下層層分解、支撐公司戰(zhàn)略，能量化的盡量量化，不能量化盡量細(xì)化，不能細(xì)化盡量流程化。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，部門(mén)年度目標(biāo)，月度目標(biāo)，崗位目標(biāo)。（二）年度目標(biāo)、核心能力建設(shè)、重點(diǎn)工作，進(jìn)一步完善激勵(lì)體系，在實(shí)現(xiàn)考核體系對(duì)成本中心、利潤(rùn)中心、職能總部全覆蓋的同時(shí)，優(yōu)化指標(biāo)體系，落實(shí)績(jī)效分解，將激勵(lì)與壓力往下層層分解、層層傳達(dá)，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效果的最大化。七、簽訂一個(gè)年度目標(biāo)責(zé)任的承包合約簽訂部門(mén)年度目標(biāo)承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，建立業(yè)績(jī)導(dǎo)向的分配機(jī)制，推動(dòng)和促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制的完善和提高，建立公司和部門(mén)運(yùn)營(yíng)狀況及部門(mén)與個(gè)人的量化評(píng)價(jià)體系。八、設(shè)置一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)程序程（九個(gè)環(huán)節(jié)）（一）考評(píng)的步驟：根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和崗位職責(zé)，上下級(jí)溝通制定季度度工作計(jì)劃，績(jī)效輔導(dǎo)，績(jī)效評(píng)價(jià)，績(jī)效反饋，績(jī)效改進(jìn)指導(dǎo)。（二）考評(píng)人：被考核人的直接上級(jí)，依據(jù)被考核人的考核指標(biāo)和工作完成情況，依照考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)被考核人進(jìn)行評(píng)價(jià)。（三）被考評(píng)人：在績(jī)效考核流程中被考核對(duì)象，需要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，按照預(yù)先制定的標(biāo)準(zhǔn)完成計(jì)劃任務(wù)。（四）審核人：在考核中流程中，考核人的直接主管，需要對(duì)被考核人的績(jī)效評(píng)估成績(jī)進(jìn)行審核，有權(quán)要求考核人對(duì)被考核人重新進(jìn)行評(píng)估，但無(wú)權(quán)更改考核成績(jī)。（五）執(zhí)委會(huì)：由企業(yè)高層組成的績(jī)效評(píng)估的專(zhuān)門(mén)委員會(huì)，目的在于修訂企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)之間評(píng)估尺度部同，產(chǎn)生偏差解決考核人與被考核人就考核成績(jī)不一致的投訴。九、考核周期及權(quán)重所占比例考核計(jì)分長(zhǎng)短結(jié)合，采用年度綜合得分的方式。(一)副總、總助以利潤(rùn)中心、成本中心，項(xiàng)目建設(shè)的階段目標(biāo)，計(jì)分考核采用季度與年度相結(jié)合的方法，季度考核得分權(quán)重占30%，年度考核得分權(quán)重占70%。最后，考核計(jì)分長(zhǎng)短結(jié)合，采用年度綜合得分的方式。（二）各職能部門(mén)負(fù)責(zé)人考核采用季度與年度相結(jié)合的方法，季度考核得分權(quán)重占30%，年度考核得分權(quán)重占70%。最后，考核計(jì)分長(zhǎng)短結(jié)合，采用年度綜合得分的方式。（三）部門(mén)員工考核采取月度與季度考核的方式，月度考核得分權(quán)重占30%，季度度考核得分權(quán)重占70%。最后，考核計(jì)分長(zhǎng)短結(jié)合，采用季度綜合得分的方式。十一、績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用薪酬的分配，職務(wù)的晉升，崗位調(diào)動(dòng)，員工培訓(xùn)。以追求和創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值為基礎(chǔ)，以正確的戰(zhàn)略決策、完善的經(jīng)營(yíng)規(guī)劃，有效的價(jià)值渠道策略，與企業(yè)價(jià)值連接的激勵(lì)機(jī)制。十二、建立一個(gè)申訴程序（一）（1）制定績(jī)效計(jì)劃。制定績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理過(guò)程的起點(diǎn)，是員工與直接上級(jí)就工作職責(zé)、工作任務(wù)及其有效完成的標(biāo)準(zhǔn)以及員工個(gè)人發(fā)展確定目標(biāo)，達(dá)成共識(shí)的過(guò)程；（2）持續(xù)溝通。持續(xù)溝通是績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，也是傳統(tǒng)的績(jī)效管理模式與現(xiàn)代模式的本質(zhì)區(qū)別之一；（3）實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)?？?jī)效評(píng)價(jià)是績(jī)效管理的核心環(huán)節(jié)，是對(duì)員工在一定期間內(nèi)的工作績(jī)效進(jìn)行考察和評(píng)定，確定員工是否達(dá)到預(yù)定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的管理活動(dòng)；（4）提供績(jī)效反饋?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束后，上級(jí)或主管應(yīng)就績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與員工進(jìn)行溝通使之明確績(jī)效不足或改進(jìn)方向以及個(gè)人特性和優(yōu)點(diǎn)?？?jī)效反饋是績(jī)效管理的一個(gè)重要步驟；（5）績(jī)效改進(jìn)指導(dǎo)。績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給員工后，如果不進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)和提高的指導(dǎo)，這種反饋就失去了意義。（1）分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系

（2）確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)

（3）確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門(mén)間的聯(lián)系

（4）部門(mén)級(jí)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的提取

（5）目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一

（6）設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題六個(gè)方面闡述本案例的成功要素：

（1）領(lǐng)導(dǎo)層的重視：總經(jīng)理和高級(jí)管理層都親自參與了平衡計(jì)分卡的整個(gè)運(yùn)用過(guò)程，并保證了過(guò)程的系統(tǒng)性和規(guī)范性。這向全體員工表明，這個(gè)項(xiàng)目非常重要，將會(huì)給公司的帶來(lái)有益的改進(jìn)

（2）分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系，并確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門(mén)間的聯(lián)系，主要體現(xiàn)在目標(biāo)不但被縱向聯(lián)結(jié)起來(lái)（貫穿組織的各個(gè)級(jí)別），還被橫向聯(lián)結(jié)起來(lái)（橫跨各部門(mén)的業(yè)務(wù)流程）。

（3）目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一，每個(gè)人都知道公司在向哪里走以及到達(dá)目的地的戰(zhàn)略是什么。這是因?yàn)楦邔庸芾砣藛T先明確了戰(zhàn)略并以多種方式清晰的傳達(dá)到了下面的員工。平衡計(jì)分卡的目標(biāo)設(shè)定流程，同時(shí)輔以每月的績(jī)效回顧，對(duì)實(shí)現(xiàn)上面這些成就特別有幫助。

（4）明確的戰(zhàn)略方案對(duì)經(jīng)理和員工實(shí)施戰(zhàn)略提供了很大幫助，并且通過(guò)每月的績(jī)效回顧會(huì)議使員工明確應(yīng)該往哪個(gè)方向努力。

（5）關(guān)鍵領(lǐng)域的工作成效都得到提高的原因公司上下都把重點(diǎn)放在流程改進(jìn)項(xiàng)目上促進(jìn)了公司戰(zhàn)略的成功實(shí)施。

（6）使用了專(zhuān)為中國(guó)的文化和商業(yè)實(shí)踐設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的軟件來(lái)減少實(shí)施中大量的手工操作。更容易定義和執(zhí)行公司戰(zhàn)略、提高整個(gè)組織的透明度、建立以提高績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)變化的應(yīng)變速度和能力。平衡計(jì)分卡評(píng)估的四個(gè)方面財(cái)務(wù)方面。平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)績(jī)效衡量方面顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果的改善做出貢獻(xiàn)。常見(jiàn)的指標(biāo)包括：資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、資本金利潤(rùn)率、銷(xiāo)售利稅率等。客戶方面。平衡計(jì)分卡的客戶方面衡量包括客戶的滿意程度、對(duì)客戶的挽留、獲取新的客戶、獲利能力和在目標(biāo)市場(chǎng)上所占的份額。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程衡量方法所重視的是對(duì)客戶滿意程度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過(guò)程。平衡計(jì)分卡方法把革新過(guò)程引入到內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程之中，要求企業(yè)創(chuàng)造全新的產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足現(xiàn)有和未來(lái)目標(biāo)客戶的需求。這些過(guò)程能夠創(chuàng)造未來(lái)企業(yè)的價(jià)值，推動(dòng)未來(lái)企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面。組織的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)有三個(gè)主要的來(lái)源：人才、系統(tǒng)和組織程序。平衡計(jì)分卡會(huì)揭示人才、系統(tǒng)和程序的現(xiàn)有能力和實(shí)現(xiàn)突破性績(jī)效所必需的能力之間的巨大差距，從而投資改進(jìn)。如何建立平衡計(jì)分卡下面是一個(gè)典型的構(gòu)建平衡計(jì)分卡的步驟：1.準(zhǔn)備。企業(yè)應(yīng)首先明確界定適于建立平衡計(jì)分卡的業(yè)務(wù)單位。一般來(lái)說(shuō)，有自己的顧客、銷(xiāo)售渠道、生產(chǎn)設(shè)施和財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的業(yè)務(wù)單位，適于建立平衡計(jì)分卡。2.首輪訪談。業(yè)務(wù)單位的多名高級(jí)經(jīng)理(通常是6～12位)收到關(guān)于平衡計(jì)分卡的背景材料，以及描述公司的愿景、使命和戰(zhàn)略的內(nèi)部文件。平衡計(jì)分卡的推進(jìn)者(外部的顧問(wèn)，或者是公司中組織這一行動(dòng)的經(jīng)理)對(duì)每位高級(jí)經(jīng)理進(jìn)行訪談，以掌握他們對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的了解情況。3.首輪經(jīng)理討論會(huì)。高級(jí)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)與推進(jìn)者一起設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡。在這一過(guò)程中，小組討論中提出對(duì)公司使命和戰(zhàn)略的各種說(shuō)法，最終應(yīng)達(dá)成一致。在確定了關(guān)鍵的成功因素后，由小組制定初步的平衡計(jì)分卡，其中應(yīng)包括對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)。4.第二輪訪談。推進(jìn)者對(duì)經(jīng)理討論會(huì)得出的結(jié)果進(jìn)行考察、鞏固和證明，并就這一暫定的平衡計(jì)分卡與每位高級(jí)經(jīng)理舉行會(huì)談。5.第二輪經(jīng)理討論會(huì)。高層管理人員和其直接下屬，以及為數(shù)眾多的中層經(jīng)理集中到一起，對(duì)企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略陳述和暫定的平衡計(jì)分卡進(jìn)行討論，并開(kāi)始構(gòu)思實(shí)施計(jì)劃。6.第三輪經(jīng)理討論會(huì)。高級(jí)經(jīng)理人員聚會(huì)，就前兩次討論會(huì)所制定的愿景、目標(biāo)和評(píng)估方法達(dá)成最終的一致意見(jiàn)，為平衡計(jì)分卡中的每一指標(biāo)確定彈性目標(biāo)，并確認(rèn)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的初步行動(dòng)方案。7.實(shí)施。由一個(gè)新組建的團(tuán)隊(duì)為平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)出實(shí)施計(jì)劃，包括在評(píng)估指標(biāo)與數(shù)據(jù)庫(kù)和信息系統(tǒng)之間建立聯(lián)系、在整個(gè)組織內(nèi)宣傳平衡計(jì)分卡，以及為分散經(jīng)營(yíng)的各單位開(kāi)發(fā)出二級(jí)指標(biāo)。8.定期考察。每季或每月應(yīng)準(zhǔn)備一份關(guān)于平衡計(jì)分卡評(píng)估指標(biāo)的信息藍(lán)皮書(shū)，以供最高管理層進(jìn)行考察，并與分散經(jīng)營(yíng)的各分部和部門(mén)進(jìn)行討論。在每年的戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)設(shè)定和資源分配程序中，都應(yīng)包括重新檢查平衡計(jì)分卡指標(biāo)。概念：平衡計(jì)分卡是一個(gè)核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具，平衡計(jì)分卡是一種先進(jìn)的績(jī)效管理工具，平衡計(jì)分卡是企業(yè)各級(jí)管理者進(jìn)行有效溝通的一個(gè)重要工具優(yōu)點(diǎn)：

第一，平衡計(jì)分卡法的最大優(yōu)勢(shì)在于將公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)作為核心目標(biāo)，將公司戰(zhàn)略以目標(biāo)設(shè)定和評(píng)估的方式貫徹到公司經(jīng)營(yíng)的方方面面中去。實(shí)際上，平衡計(jì)分卡可被視作公司高層關(guān)注的戰(zhàn)略管理問(wèn)題與基層關(guān)注的運(yùn)營(yíng)控制問(wèn)題的整合系統(tǒng)。該公司處于成長(zhǎng)期，原來(lái)的計(jì)劃評(píng)估指標(biāo)是由高層管理團(tuán)隊(duì)估計(jì)這個(gè)數(shù)字，然后總部與各分公司談判，談判的結(jié)果實(shí)際是雙方妥協(xié)的結(jié)果，體現(xiàn)不出公司的戰(zhàn)略需要和分公司發(fā)展的根本需要。與此相反，平衡計(jì)分卡關(guān)注各方利益的平衡，其評(píng)估指標(biāo)來(lái)源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)需要，這些經(jīng)過(guò)科學(xué)分析的指標(biāo)既符合公司的戰(zhàn)略發(fā)展需要，又照顧了分公司的局部利益，實(shí)現(xiàn)了整體與局部、戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)之間的平衡。

第二，平衡計(jì)分卡法作為組織運(yùn)作的戰(zhàn)略手段，具有強(qiáng)大的統(tǒng)一思想的作用。在平衡計(jì)分卡的制定過(guò)程中，高層團(tuán)隊(duì)的思路被重新梳理，公司戰(zhàn)略在每個(gè)成員的腦海中清晰呈現(xiàn)；在實(shí)施過(guò)程中，平衡計(jì)分卡能夠讓員工充分了解公司的目標(biāo)，并能夠在業(yè)績(jī)指標(biāo)規(guī)劃的時(shí)候就將員工個(gè)人工作目標(biāo)和公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密地結(jié)合在一起。這樣，公司全體員工的努力方向便是公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，每一名員工的想法都是公司戰(zhàn)略思路的細(xì)化。

第三，平衡計(jì)分卡促使管理者更加全面地考察企業(yè)業(yè)績(jī)，這樣就避免了單獨(dú)考察財(cái)務(wù)指標(biāo)時(shí)被考核者為追求長(zhǎng)期效益而帶來(lái)的對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的損害，同時(shí)也促進(jìn)了企業(yè)各方面的平衡穩(wěn)定發(fā)展。比如，原來(lái)公司過(guò)分看重短期財(cái)務(wù)指標(biāo)，但作為一個(gè)連鎖零售業(yè)企業(yè)，企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量、消費(fèi)者忠誠(chéng)度、品牌的樹(shù)立等都是重要的指標(biāo)，是前置性因素，是公司無(wú)期財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要基礎(chǔ)。通過(guò)平衡計(jì)分卡的建立，公司高層明確了這些認(rèn)識(shí)，對(duì)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了必要的平衡。

第四，平衡計(jì)分卡法提供了更加綜合的企業(yè)業(yè)績(jī)的提升方式。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)只能報(bào)告上期發(fā)生的情況，不能告訴經(jīng)理下一期該怎樣改善業(yè)績(jī)。平衡計(jì)分卡將客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)三方面的考核結(jié)果與財(cái)務(wù)方面的考核結(jié)果結(jié)合起來(lái)，則可以幫助管理者清晰地認(rèn)識(shí)到公司當(dāng)前運(yùn)營(yíng)與公司戰(zhàn)略需要之間的差距，為平衡這個(gè)差距而采取的措施便是公司下一階段改善業(yè)績(jī)的辦法。公司績(jī)效考核辦法

為確保公司發(fā)展戰(zhàn)略的順利實(shí)施，建立和完善公司績(jī)效考核體系，特制定本辦法。

一、基本原則

（一）堅(jiān)持科學(xué)、系統(tǒng)、客觀、公開(kāi)、公平、公正的原則；

（二）建立面向公司戰(zhàn)略、全過(guò)程監(jiān)控的績(jī)效考核體系；

（三）按照權(quán)責(zé)對(duì)等的要求，進(jìn)一步明確上級(jí)和下級(jí)之間的管理關(guān)系、責(zé)任關(guān)系；

（四）按照現(xiàn)代人力資源管理的要求，公司各級(jí)管理者要認(rèn)真履行績(jī)效管理的職責(zé)，切實(shí)承擔(dān)起績(jī)效責(zé)任和績(jī)效管理責(zé)任；

（五）績(jī)效考核工作與評(píng)選先進(jìn)工作相結(jié)合，兼顧部門(mén)績(jī)效與員工個(gè)人績(jī)效，兼顧業(yè)務(wù)部門(mén)與綜合部門(mén)；

（六）注重持續(xù)不斷的績(jī)效溝通和績(jī)效改進(jìn)。

二、總體要求

（一）考核工作要建立在客觀事實(shí)的基礎(chǔ)上，考核者應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司制定的考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，客觀、公正的對(duì)被考核者進(jìn)行績(jī)效評(píng)估；

（二）考核者要把績(jī)效考核作為一項(xiàng)重要的管理工作，通過(guò)績(jī)效考核過(guò)程中的績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效溝通、績(jī)效反饋，指導(dǎo)、幫助、激勵(lì)直接下屬更好的工作、更好的成長(zhǎng)，不斷提升自身的管理能力；

（三）加強(qiáng)對(duì)績(jī)效考核工作的監(jiān)督，對(duì)員工反映的問(wèn)題，要按職責(zé)范圍及時(shí)檢查和處理，追究有關(guān)人員的責(zé)任。

三、考核指標(biāo)

（一）部門(mén)績(jī)效考核：結(jié)合年度全面預(yù)算工作，在各部門(mén)上報(bào)、匯總分析的基礎(chǔ)上，由公司財(cái)務(wù)管理部牽頭組織，各部門(mén)配合，共同制定部門(mén)年度績(jī)效考核指標(biāo)（即各部門(mén)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和重點(diǎn)工作）、方法和程序，報(bào)公司經(jīng)理辦公會(huì)議審定，并以部門(mén)工作目標(biāo)責(zé)任書(shū)作為部門(mén)的績(jī)效合約，在公司年度工作會(huì)議上簽訂。

（二）員工績(jī)效考核：包括中層管理人員的績(jī)效考核和一般員工的績(jī)效考核。

1、考核指標(biāo)采取“定量+定性”的方式設(shè)計(jì)，盡可能量化，不能量化的盡量細(xì)化。主要考核以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為核心的工作業(yè)績(jī)，由關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和一般績(jī)效指標(biāo)組成。

2、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)基于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化和具體化；一般績(jī)效指標(biāo)基于對(duì)工作職責(zé)的考核。

3、公司人力資源部牽頭組織制定《公司員工績(jī)效考核指標(biāo)體系及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)》，并對(duì)該指標(biāo)體系及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，每年進(jìn)行修訂、完善，公司分管領(lǐng)導(dǎo)、中層管理人員依據(jù)部門(mén)年度工作目標(biāo)責(zé)任書(shū)確定的考核內(nèi)容、部門(mén)工作計(jì)劃、員工所承擔(dān)的崗位職責(zé)，在溝通的基礎(chǔ)上，分別提出直接下屬的具體考核內(nèi)容，人力資源部匯總后報(bào)公司經(jīng)理辦公會(huì)議審定。

4、中層管理人員的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、一般績(jī)效指標(biāo)權(quán)重分別為60%、40%；一般員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、一般績(jī)效指標(biāo)權(quán)重分別為50%、50%；

四、組織實(shí)施

（一）績(jī)效考核實(shí)行統(tǒng)一組織、分步實(shí)施、分級(jí)負(fù)責(zé)。

（二）公司財(cái)務(wù)管理部負(fù)責(zé)部門(mén)績(jī)效考核的牽頭組織和總體實(shí)施工作。

1、制定年度內(nèi)部經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和重點(diǎn)工作考核及獎(jiǎng)勵(lì)辦法；

2、組織實(shí)施對(duì)各部門(mén)季度、年度的績(jī)效考核工作；

3、對(duì)各部門(mén)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況進(jìn)行核定；

4、對(duì)員工績(jī)效考核工作提供數(shù)據(jù)支持。

（三）人力資源部負(fù)責(zé)員工績(jī)效考核的牽頭組織和總體實(shí)施工作。具體是：

1、制定員工績(jī)效考核管理制度、流程，改進(jìn)、完善員工績(jī)效考核體系；

2、組織實(shí)施績(jī)效考核培訓(xùn)，對(duì)考核者、被考核者進(jìn)行績(jī)效考核輔導(dǎo)；

3、協(xié)助公司分管領(lǐng)導(dǎo)，組織實(shí)施對(duì)中層管理人員的績(jī)效考核工作；

4、協(xié)助部門(mén)負(fù)責(zé)人，組織實(shí)施對(duì)一般員工的績(jī)效考核工作；

5、收集考核信息數(shù)據(jù)，匯總并統(tǒng)計(jì)考核結(jié)果。

（四）公司各部門(mén)負(fù)責(zé)對(duì)本部門(mén)員工的績(jī)效考核實(shí)施工作。具體是：

1、提出本部門(mén)員工的績(jī)效考核指標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；

2、根據(jù)工作安排和計(jì)劃要求，組織實(shí)施本部門(mén)員工的績(jī)效考核工作；

3、向本部門(mén)員工反饋考核結(jié)果，制定績(jī)效改進(jìn)措施。

（五）員工績(jī)效考核工作每年度進(jìn)行兩次，半年考核和年度考核分別結(jié)合半年工作總結(jié)和年度工作總結(jié)實(shí)施開(kāi)展，一般情況下，分別安排在每年6月底和12月底。

四、基本程序

（一）起草通知、實(shí)施準(zhǔn)備

每年6月底和12月底，由人力資源部制定實(shí)施半年考核和年度考核的文件通知，印發(fā)績(jī)效考核評(píng)價(jià)打分、結(jié)果反饋有關(guān)表格。年度考核時(shí)，需召開(kāi)全體員工動(dòng)員大會(huì)。

（二）個(gè)人述職

被考核者起草并提交年度述職報(bào)告，中層管理人員在全體員工大會(huì)上集中述職，一般員工由各部門(mén)自行組織述職，個(gè)人述職工作僅在年度考核進(jìn)行。

（三）綜合評(píng)價(jià)

公司全體員工以無(wú)記名的方式互相評(píng)價(jià)打分，人力資源部匯總評(píng)分結(jié)果，綜合評(píng)價(jià)工作僅在年度考核進(jìn)行，評(píng)價(jià)結(jié)果作為評(píng)選先進(jìn)的參考。

（四）績(jī)效評(píng)估

員工績(jī)效評(píng)估是績(jī)效考核的核心環(huán)節(jié)，在半年考核和年度考核安排兩次進(jìn)行。半年考核是對(duì)員工績(jī)效考核指標(biāo)完成情況的中期檢查，目的是肯定成績(jī)、指出不足，提出下半年工作的改進(jìn)方向，半年考核結(jié)果作為年度考核的重要參考。

1、中層管理人員：由公司總經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)考核指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)中層管理人員進(jìn)行評(píng)價(jià)打分，評(píng)分權(quán)重為總經(jīng)理30%，分管領(lǐng)導(dǎo)70%?？偨?jīng)理可授權(quán)委托分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)中層管理人員進(jìn)行評(píng)價(jià)，并有權(quán)質(zhì)詢分管領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)打分依據(jù)。

2、一般員工：由公司總經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)、部門(mén)負(fù)責(zé)人依據(jù)考核指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)一般員工進(jìn)行評(píng)價(jià)打分，評(píng)分權(quán)重為總經(jīng)理10%，分管領(lǐng)導(dǎo)20%，部門(mén)負(fù)責(zé)人70%?？偨?jīng)理可授權(quán)委托分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)一般員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，總經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)質(zhì)詢部門(mén)負(fù)責(zé)人的評(píng)價(jià)打分依據(jù)。

3、匯總績(jī)效評(píng)估得分

人力資源部匯總中層管理人員的績(jī)效評(píng)估得分，各部門(mén)負(fù)責(zé)人匯總本部門(mén)員工的績(jī)效評(píng)估得分，計(jì)算方法為：

績(jī)效評(píng)估得分=Σ[考核者打分（或平均分值）×考核者評(píng)分權(quán)重]

4、描述性評(píng)語(yǔ)

根據(jù)員工績(jī)效評(píng)估得分，由公司分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)中層管理人員形成描述性評(píng)語(yǔ)，各部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)本部門(mén)員工形成描述性評(píng)語(yǔ)，描述性評(píng)語(yǔ)一般應(yīng)包括被考核者績(jī)效狀況、績(jī)效優(yōu)劣點(diǎn)、績(jī)效改進(jìn)點(diǎn)和期望等。

（五）考核結(jié)果審核

人力資源部將公司各部門(mén)中層管理人員、一般員工的考核結(jié)果提交公司經(jīng)理辦公會(huì)議審核，并形成決議。

（六）考核結(jié)果反饋、績(jī)效面談

1、根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，按照分級(jí)負(fù)責(zé)的原則，公司分管領(lǐng)導(dǎo)向中層管理人員反饋考核結(jié)果、中層管理人員向一般員工反饋考核結(jié)果。

2、在半年考核、年度考核結(jié)果反饋的同時(shí)，考核者與被考核者要進(jìn)行正式的績(jī)效面談（績(jī)效溝通），并形成績(jī)效面談?dòng)涗洝?/p>

3、考核者要真實(shí)、客觀的肯定被考核者的成績(jī)和進(jìn)步，指出被考核者的不足之處，并共同研究制定績(jī)效改進(jìn)方案。

（七）考核結(jié)果存檔

人力資源部將績(jī)效考核表格、結(jié)果存檔。

（八）例外情況

1、年度內(nèi)變動(dòng)部門(mén)的中層管理人員，由現(xiàn)在工作部門(mén)分管領(lǐng)導(dǎo)在征求原工作部門(mén)分管領(lǐng)導(dǎo)意見(jiàn)的基礎(chǔ)上考核；

2、年度內(nèi)變動(dòng)部門(mén)、工作崗位的一般員工，由現(xiàn)在工作部門(mén)負(fù)責(zé)人在征求原工作部門(mén)負(fù)責(zé)人意見(jiàn)的基礎(chǔ)上考核；

3、其他特殊情況，由公司經(jīng)理辦公會(huì)議研究決定。

五、考核的等級(jí)

根據(jù)員工績(jī)效評(píng)估得分，考核等級(jí)分為A、B、C、D、E五個(gè)等級(jí)。

1、A級(jí)，績(jī)效評(píng)估得分為90分（含）以上；

2、B級(jí)，績(jī)效評(píng)估得分為80分（含）以上90分以下；

3、C級(jí)，績(jī)效評(píng)估得分為70分（含）以上80分以下；

4、D級(jí)，績(jī)效評(píng)估得分為60分（含）以上70分以下；

5、E級(jí)，績(jī)效評(píng)估得分為60以下。

六、考核結(jié)果的運(yùn)用

（一）部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果是公司確定年度“四好”部門(mén)的重要依據(jù)。

（二）員工績(jī)效評(píng)估結(jié)果是勞動(dòng)合同續(xù)簽、職務(wù)晉升、教育培訓(xùn)、輪崗轉(zhuǎn)崗、確定年度優(yōu)秀中層管理人員、優(yōu)秀員工的重要依據(jù)。

（三）根據(jù)公司《薪酬管理辦法》，員工連續(xù)兩年考核成績(jī)均為基本稱(chēng)職以上的（對(duì)應(yīng)考核等級(jí)為D級(jí)以上），可從下一考核年度相應(yīng)月份（入職滿兩年）起，在本崗位所對(duì)應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)晉升一個(gè)工資檔次。

（四）根據(jù)公司《勞動(dòng)合同管理辦法》，對(duì)在公司連續(xù)工作滿三年，且年度考核均為優(yōu)秀的員工，可與公司簽訂無(wú)固定期限勞動(dòng)合同。

（五）根據(jù)公司《員工獎(jiǎng)懲管理辦法》，連續(xù)兩年考核被確定為不稱(chēng)職（對(duì)應(yīng)考核等級(jí)為E級(jí)）的員工，公司將解除勞動(dòng)合同或不再續(xù)訂勞動(dòng)合同。

七、考核申訴

被考核者對(duì)本人考核結(jié)果有異議時(shí)，應(yīng)首先與所在部門(mén)的分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，仍不能解決時(shí)，在考核結(jié)果反饋后7日內(nèi)，向分管人力資源部的公司領(lǐng)導(dǎo)提出申訴，填寫(xiě)考核申訴表。

人力資源部將組織有關(guān)人員對(duì)申訴人考核情況進(jìn)行調(diào)查核實(shí)，并提出處理意見(jiàn)，報(bào)公司經(jīng)理辦公會(huì)議審定。

八、附則

（一）本辦法適用于公司各部門(mén)、全體正式員工。

（二）本辦法由公司人力資源部負(fù)責(zé)解釋。

（三）下屬子公司應(yīng)參照本辦法，制定本公司的部門(mén)、中層管理人員、一般員工的績(jī)效考核辦法。激勵(lì)主體的經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核激勵(lì)體系主要分為事業(yè)部與職能總部?jī)蓚€(gè)部分：事業(yè)部的考核激勵(lì)采取年度考核與中長(zhǎng)期考核相結(jié)合的辦法；職能總部的績(jī)效考核則從2021年開(kāi)始正式實(shí)施，涵蓋了年度目標(biāo)、核心能力建設(shè)、重點(diǎn)工作等考核內(nèi)容?！傲硪环矫妫虚L(zhǎng)期的激勵(lì)措施還能保障經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定，讓穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)在三一事業(yè)的持續(xù)發(fā)展中發(fā)揮自己的才華、貢獻(xiàn)自己的力量。”第一輪三年中期激勵(lì)目標(biāo)畫(huà)上完美句號(hào)。年度激勵(lì)與中長(zhǎng)期激勵(lì)的持續(xù)發(fā)力，無(wú)疑將為三一的高速成長(zhǎng)注入強(qiáng)大動(dòng)力。第一個(gè)指標(biāo)是從公司目標(biāo)的角度自上而下往下分解、支撐公司戰(zhàn)略。為了協(xié)助公司新業(yè)務(wù)的發(fā)展，人力資源部必須提供人員數(shù)量、質(zhì)量支持，對(duì)HR考核的是招聘率的對(duì)應(yīng)，人員是否按時(shí)到位？新聘員工素質(zhì)是否符合業(yè)務(wù)需求？新聘員工會(huì)否在短時(shí)間內(nèi)離職？這些成為考核孫維的關(guān)鍵指標(biāo)。第二個(gè)指標(biāo)基于崗位職責(zé)，職能部門(mén)崗位工作的一大特點(diǎn)是與戰(zhàn)略結(jié)合不是非常緊密，但每個(gè)崗位還是有其突出貢獻(xiàn)表現(xiàn)方式的，這些表現(xiàn)方式就可作為一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)來(lái)考核。孫維說(shuō)，作為人力資源經(jīng)理，他的日常工作是保證部門(mén)的正常運(yùn)行?！斑@里面會(huì)細(xì)分出很多量化的指標(biāo)來(lái)，包括公司人力資源信息的定時(shí)上報(bào)、人力資源管理成本削減多少等等?！钡谌齻€(gè)指標(biāo)基于流程或客戶，職能部門(mén)是保證生產(chǎn)銷(xiāo)售部門(mén)服務(wù)質(zhì)量的，與這些業(yè)務(wù)部門(mén)組成完整的流程，如果某部門(mén)提供的服務(wù)質(zhì)量沒(méi)有跟上，可能就會(huì)造成業(yè)務(wù)部門(mén)的滯后。“如果沒(méi)能及時(shí)完成對(duì)新進(jìn)員工的入職培訓(xùn)，肯定會(huì)影響銷(xiāo)售部門(mén)在4月份的市場(chǎng)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?！睂O維說(shuō)。目前，在華為考核職能部門(mén)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，一般是按這三個(gè)方向來(lái)確定?！啊衅赋晒β省啊缕竼T工的離職率’代替了原來(lái)的‘是否招到人’和‘招到幾個(gè)人’的考核條目接到寫(xiě)計(jì)劃書(shū)的工作安排?！霸鲁跸劝言撛掠?jì)劃要做的工作列出來(lái)，月底看完成情況，“招聘成功率”及“新聘員工的離職率考核推行的步驟也被量化了，實(shí)施強(qiáng)制分布原則，分為ABCD四個(gè)檔次，規(guī)定每年底，屬于最低D檔級(jí)的不得少于員工數(shù)的5%，（三級(jí)主管以下）季度考、中高層管理人員半年述職一次，在考核的同時(shí)，設(shè)定下季度的目標(biāo)。如果屬于D檔的，晉升與薪酬都會(huì)受到影響?？偨Y(jié)起基本有：服務(wù)職能、管理職能、業(yè)務(wù)職能、決策職能考核的目的、考核組織管理考核的范圍、考核的原則、考評(píng)的程序、考評(píng)依據(jù)考核的時(shí)限度4個(gè)標(biāo)尺：數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間數(shù)量類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)量、次數(shù)、頻率、銷(xiāo)售額、利潤(rùn)率、客戶保持率等；

質(zhì)量類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)：準(zhǔn)確性、滿意度、通過(guò)率、達(dá)標(biāo)率、創(chuàng)新性、投訴率等；

成本類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)：成本節(jié)約率、投資回報(bào)率、折舊率、費(fèi)用控制率等；

時(shí)間類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)：期限、天數(shù)、及時(shí)性、推出新產(chǎn)品周期、服務(wù)時(shí)間等3個(gè)步驟：量化、細(xì)化、流程化能量化的盡量量化；不能量化盡量細(xì)化；不能細(xì)化盡量流程化。

能量化的盡量量化：首先要檢查職能部門(mén)工作，哪些工作可以量化，很多職能部門(mén)的工作目標(biāo)都可以量化，這時(shí)直接量化就可以了。如培訓(xùn)工作，可以用培訓(xùn)時(shí)間、培訓(xùn)次數(shù)來(lái)衡量；制度工作，可以用制度制定的數(shù)量、違反次數(shù)來(lái)表示。難得是那些比較籠統(tǒng)，很難直觀的工作，如提高質(zhì)量水平、抓安全促生產(chǎn)等，針對(duì)這些工作，可以通過(guò)目標(biāo)轉(zhuǎn)化的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)量化，轉(zhuǎn)化的工具就是數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間等元素。通過(guò)目標(biāo)的轉(zhuǎn)化，許多模糊的目標(biāo)就可以豁然開(kāi)朗了。一、目的：

1、完善集團(tuán)公司績(jī)效管理體系，通過(guò)職能部門(mén)KPI考核的推行，提升員工的工作滿意程度和工作成就感，實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力的自我超越；

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2、配合集團(tuán)公司戰(zhàn)略，強(qiáng)化職能部門(mén)的關(guān)鍵職能，通過(guò)職能部門(mén)KPI考核，推動(dòng)職能部門(mén)戰(zhàn)略落地。

二、適用范圍：

1、本方案適用于集團(tuán)各職能部門(mén)（詳細(xì)列明職能部門(mén)名稱(chēng)）除副總裁級(jí)以上人員之外的各級(jí)管理人員，包括：部門(mén)總經(jīng)理/總監(jiān)、經(jīng)理、主任、主管、助理、部門(mén)一般文職人員等。

2、具體人員及崗位見(jiàn)附件1所示。

三、考核原則：

1、公平公開(kāi)公正原則：績(jī)效管理過(guò)程、評(píng)估結(jié)果公開(kāi)，績(jī)效面前人人平等、實(shí)事求是，績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)>標(biāo)準(zhǔn)客觀，評(píng)估公正，關(guān)鍵目的是推動(dòng)公司戰(zhàn)略的整體效應(yīng)；

2、定量為主原則：考核評(píng)估包括定性評(píng)估和定量評(píng)估，突出定量評(píng)估，盡量減少主觀隨意性；

3、循序漸進(jìn)原則：職能部門(mén)考核通過(guò)考評(píng)過(guò)程的結(jié)果反饋，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)方法的再檢驗(yàn)，逐步健全完善；

4、分級(jí)分層原則：從集團(tuán)層面、部門(mén)層面、員工層面三個(gè)層面開(kāi)展，集團(tuán)層面直接影響部門(mén)層面，部門(mén)層面直接影響員工層面，層層相關(guān)，環(huán)環(huán)相扣。

第二部分績(jī)效考核主體

采用定量考核與定性考核相結(jié)合的KPI考核模式，從集團(tuán)層面指標(biāo)、部門(mén)層面指標(biāo)、個(gè)人層面指標(biāo)三級(jí)指標(biāo)對(duì)各職能部門(mén)進(jìn)行區(qū)分考核，最終體現(xiàn)于單個(gè)員工的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果上。

四、考核總獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)源：

部門(mén)年度KPI考核

職能部門(mén)考核總獎(jiǎng)勵(lì)（以C表示）為：集團(tuán)公司被考核職能部門(mén)人員2021>2021年工資預(yù)算3個(gè)月工資，具體如下：

★C＝2021年職能部門(mén)年度工資預(yù)算×0.25

五、考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)：

（一）考核指標(biāo)總體組成及分配狀況

如下圖所示，依據(jù)不同的考核層面，考核指標(biāo)分成三級(jí)，每一級(jí)的考核結(jié)果既是該層面的考核結(jié)果，也是下一層面的獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)。

考核層面考核指標(biāo)

（二）一級(jí)考核指標(biāo)

集團(tuán)層面指標(biāo)：定量指標(biāo)——銷(xiāo)售任務(wù)完成率，根據(jù)銷(xiāo)售任務(wù)完成率，確定所有職能部門(mén)的績(jī)效獎(jiǎng)金總額一級(jí)分配，計(jì)算公式如下：

★CF＝2021年職能部門(mén)年度工資預(yù)算×0.25×A

銷(xiāo)售任務(wù)完成率A獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)算（以CF表示）

A＜70%CF1=0

70%≤ACF2=績(jī)效獎(jiǎng)金總額×0.25

注：1、銷(xiāo)售任務(wù)完成率：人力資源部根據(jù)財(cái)務(wù)提報(bào)的集團(tuán)月度整體銷(xiāo)售完成情況表，結(jié)合各項(xiàng)目提報(bào)的銷(xiāo)售任務(wù)分解指標(biāo)，計(jì)算出當(dāng)月銷(xiāo)售任務(wù)的完成率；

（三）二級(jí)考核指標(biāo)

部門(mén)層面考核指標(biāo)：定量指標(biāo)與定性指標(biāo)的結(jié)合，從不同的維度，來(lái)衡量各個(gè)自然部門(mén)的實(shí)際業(yè)績(jī)。具體如下圖所示：

指標(biāo)項(xiàng)目指標(biāo)性質(zhì)該類(lèi)指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)實(shí)現(xiàn)方式指標(biāo)公式提報(bào)方式評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)考核信息來(lái)源考核周期

部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)定量指標(biāo)50%根據(jù)已審批的部門(mén)戰(zhàn)略，提取關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)100×戰(zhàn)略完成比例部門(mén)提報(bào)，經(jīng)總裁辦審批，交人力資源部執(zhí)行滿分為100分，按照完成比例確定分值總裁辦季度

費(fèi)用控制指標(biāo)定量指標(biāo)30%對(duì)本部門(mén)幾項(xiàng)關(guān)鍵費(fèi)用的控制100×（1-費(fèi)用超標(biāo)比率）部門(mén)依據(jù)自身特點(diǎn)，提報(bào)幾項(xiàng)需重點(diǎn)控制的費(fèi)用，一般不少于4項(xiàng)，經(jīng)總裁辦審批，交人力資源部執(zhí)行滿分為100，采取減項(xiàng)方式，每超標(biāo)1％，則相應(yīng)減1分。財(cái)務(wù)部季度

服務(wù)支持指標(biāo)定性指標(biāo)20%職能部門(mén)4R考核評(píng)分滿分100分，按照實(shí)際得分換算總裁辦現(xiàn)有的職能部門(mén)4R考核模式按照實(shí)際情況打分各專(zhuān)業(yè)公司+總裁辦季度

`績(jī)效獎(jiǎng)金二級(jí)分配情況如下：

★部門(mén)考核得分＝部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)得分×50％+費(fèi)用控制指標(biāo)得分×30％+服務(wù)支持指標(biāo)得分×20％

★二級(jí)績(jī)效獎(jiǎng)金（部門(mén)可分配總獎(jiǎng)金）＝一級(jí)績(jī)效獎(jiǎng)金（CF）×單個(gè)職能部門(mén)系數(shù)K÷職能部門(mén)總系數(shù)×部門(mén)考核得分÷100

注：1、部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：部門(mén)負(fù)責(zé)人根據(jù)本部門(mén)已審批通過(guò)的年度戰(zhàn)略計(jì)劃，節(jié)選最重要且最能體現(xiàn)部門(mén)價(jià)值的四項(xiàng)，分解成季度計(jì)劃，并給予每項(xiàng)計(jì)劃相應(yīng)的權(quán)重，交總裁辦審批；

2、費(fèi)用控制指標(biāo)：部門(mén)負(fù)責(zé)人根據(jù)本部門(mén)全年費(fèi)用預(yù)算情況，節(jié)選最重要且最急需控制的四項(xiàng)費(fèi)用；

3、服務(wù)支持指標(biāo)：與集團(tuán)公司的職能部門(mén)服務(wù)評(píng)分相掛鉤，在服務(wù)評(píng)分得分的基礎(chǔ)上，折算成百分制，進(jìn)行考核；

4、單個(gè)職能部門(mén)系數(shù)：依據(jù)各職能部門(mén)的人員工資占集團(tuán)職能部門(mén)工資比例，系數(shù)如下所示：

部門(mén)總系數(shù)

系數(shù)K

部門(mén)

系數(shù)K

（四）三級(jí)考核指標(biāo)（由各職能部門(mén)自行設(shè)定）

員工層面指標(biāo)：定性指標(biāo)——個(gè)人KPI指標(biāo)，依據(jù)單個(gè)員工在整個(gè)部門(mén)的工資占比，確定各崗位獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)，稱(chēng)職位系數(shù)，通過(guò)各崗位員工的個(gè)人KPI考核得分，最終確定個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金。

部門(mén)最高負(fù)責(zé)人KPI考核指標(biāo)體現(xiàn)于二級(jí)考核指標(biāo)中，故不參與三級(jí)考核指標(biāo)的考核，則：

★三級(jí)績(jī)效獎(jiǎng)金（部門(mén)最高負(fù)責(zé)人獎(jiǎng)金）＝二級(jí)績(jī)效獎(jiǎng)金×個(gè)人職位系數(shù)÷部門(mén)總系數(shù)

★三級(jí)績(jī)效獎(jiǎng)金（員工個(gè)人獎(jiǎng)金）＝二級(jí)績(jī)效獎(jiǎng)金×個(gè)人職位系數(shù)÷部門(mén)總系數(shù)×個(gè)人得分系數(shù)

注：1、個(gè)人職位系數(shù)如附件2所示

2、個(gè)人得分系數(shù)：由各部門(mén)負(fù)責(zé)人根據(jù)各崗位的主要工作，制定各崗位KPI指標(biāo)，滿分100分，部門(mén)負(fù)責(zé)人依據(jù)員工實(shí)際表現(xiàn)，完成KPI考核打分，最后匯總得分結(jié)果，交人力資源部執(zhí)行；個(gè)人KPI得分必須遵循以下強(qiáng)制分布規(guī)則：

KPI得分得分等級(jí)分布比例得分系數(shù)

90－100分優(yōu)A20％100%

80-90分良B40％50%制訂績(jī)效計(jì)劃確定績(jī)效目標(biāo)

根據(jù)績(jī)效目標(biāo)制訂績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施與管理被考核者完成本職工作

各級(jí)考核者為被考核者提供指導(dǎo)和幫助

各級(jí)考核者觀察并記錄被考核者的工作表現(xiàn)及完成的工作業(yè)績(jī)績(jī)效反饋告知被考核者考核結(jié)果

對(duì)被考核者的優(yōu)點(diǎn)與不足之處進(jìn)行分析

針對(duì)被考核者有待提高的內(nèi)容制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效考核各級(jí)考核者根據(jù)被考核者的實(shí)際工作表現(xiàn)對(duì)其展開(kāi)評(píng)估首先，此次的績(jī)效合約對(duì)指標(biāo)的計(jì)分方式做了進(jìn)一步調(diào)整。其次，新增了職能部門(mén)季度定額激勵(lì)，按合約約定，職能部門(mén)根據(jù)季度考核得分高低排名，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，處罰落后，若季度得分超過(guò)80分，則當(dāng)季度處罰取消。最后，考核計(jì)分長(zhǎng)短結(jié)合，采用年度綜合得分的方式。2021年各利潤(rùn)中心、營(yíng)銷(xiāo)和商務(wù)年度計(jì)分考核采用月度與年度相結(jié)合的方法，季度考核得分權(quán)重占30%，年度考核得分權(quán)重占70%。各職能部門(mén)年度考核采用季度與年度相結(jié)合的方法，季度考核得分權(quán)重占30%，年度考核得分權(quán)重占70%。最后，考核計(jì)分長(zhǎng)短結(jié)合，采用年度綜合得分的方式績(jī)效管理體系考核就是一種管理過(guò)程，跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)考核的內(nèi)容，推動(dòng)員工在目標(biāo)指引下自我管理，形成自我激勵(lì)和約束的機(jī)制不但的提高工作效率。一、績(jī)效目標(biāo)體系二、績(jī)效管理程序制定績(jī)效考核計(jì)劃-組織績(jī)效監(jiān)控-進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)—績(jī)效反饋—設(shè)計(jì)績(jī)效面談—制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。三、績(jī)效考核制度四、績(jī)效管理組織及責(zé)任體系

咖啡店創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書(shū)第一部分：背景在中國(guó)，人們?cè)絹?lái)越愛(ài)喝咖啡。隨之而來(lái)的咖啡文化充滿生活的每個(gè)時(shí)刻。無(wú)論在家里、還是在辦公室或各種社交場(chǎng)合，人們都在品著咖啡?？Х戎饾u與時(shí)尚、現(xiàn)代生活聯(lián)系在一齊。遍布各地的咖啡屋成為人們交談、聽(tīng)音樂(lè)、休息的好地方，咖啡豐富著我們的生活，也縮短了你我之間的距離，咖啡逐漸發(fā)展為一種文化。隨著咖啡這一有著悠久歷史飲品的廣為人知，咖啡正在被越來(lái)越多的中國(guó)人所理解。第二部分：項(xiàng)目介紹第三部分：創(chuàng)業(yè)優(yōu)勢(shì)目前大學(xué)校園的這片市場(chǎng)還是空白，競(jìng)爭(zhēng)壓力小。而且前期投資也不是很高，此刻國(guó)家鼓勵(lì)大學(xué)生畢業(yè)后自主創(chuàng)業(yè)，有一系列的優(yōu)惠政策以及貸款支持。再者大學(xué)生往往對(duì)未來(lái)充滿期望，他們有著年輕的血液、蓬勃的朝氣，以及初生牛犢不怕虎的精神，而這些都是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者就應(yīng)具備的素質(zhì)。大學(xué)生在學(xué)校里學(xué)到了很多理論性的東西，有著較高層次的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，現(xiàn)代大學(xué)生有創(chuàng)新精神，有對(duì)傳統(tǒng)觀念和傳統(tǒng)行業(yè)挑戰(zhàn)的信心和欲望，而這種創(chuàng)新精神也往往造就了大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的動(dòng)力源泉，成為成功創(chuàng)業(yè)的精神基礎(chǔ)。大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的最大好處在于能提高自己的潛力、增長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)，以及學(xué)以致用;最大的誘人之處是透過(guò)成功創(chuàng)業(yè)，能夠?qū)崿F(xiàn)自己的理想，證明自己的價(jià)值。第四部分：預(yù)算1、咖啡店店面費(fèi)用咖啡店店面是租賃建筑物。與建筑物業(yè)主經(jīng)過(guò)協(xié)商，以合同形式達(dá)成房屋租賃協(xié)議。協(xié)議資料包括房屋地址、面積、結(jié)構(gòu)、使用年限、租賃費(fèi)用、支付費(fèi)用方法等。租賃的優(yōu)點(diǎn)是投資少、回收期限短。預(yù)算10-15平米店面，啟動(dòng)費(fèi)用大約在9-12萬(wàn)元。2、裝修設(shè)計(jì)費(fèi)用咖啡店的滿座率、桌面的周轉(zhuǎn)率以及氣候、節(jié)日等因素對(duì)收益影響較大?？Х瑞^的消費(fèi)卻相對(duì)較高，主要針對(duì)的也是學(xué)生人群，咖啡店布局、格調(diào)及采用何種材料和咖啡店效果圖、平面圖、施工圖的設(shè)計(jì)費(fèi)用，大約6000元左右3、裝修、裝飾費(fèi)用具體費(fèi)用包括以下幾種。(1)外墻裝飾費(fèi)用。包括招牌、墻面、裝飾費(fèi)用。(2)店內(nèi)裝修費(fèi)用。包括天花板、油漆、裝飾費(fèi)用，木工、等費(fèi)用。(3)其他裝修材料的費(fèi)用。玻璃、地板、燈具、人工費(fèi)用也應(yīng)計(jì)算在內(nèi)。整體預(yù)算按標(biāo)準(zhǔn)裝修費(fèi)用為360元/平米，裝修費(fèi)用共360*15=5400元。4、設(shè)備設(shè)施購(gòu)買(mǎi)費(fèi)用具體設(shè)備主要有以下種類(lèi)。(1)沙發(fā)、桌、椅、貨架。共計(jì)2250元(2)音響系統(tǒng)。共計(jì)450(3)吧臺(tái)所用的烹飪?cè)O(shè)備、儲(chǔ)存設(shè)備、洗滌設(shè)備、加工保溫設(shè)備。共計(jì)600(4)產(chǎn)品制造使用所需的吧臺(tái)、咖啡杯、沖茶器、各種小碟等。共計(jì)300凈水機(jī)，采用美的品牌，這種凈水器每一天能生產(chǎn)12l純凈水，每一天銷(xiāo)售咖啡及其他飲料100至200杯，價(jià)格大約在人民幣1200元上下。咖啡機(jī)，咖啡機(jī)選取的是電控半自動(dòng)咖啡機(jī)，咖啡機(jī)的報(bào)價(jià)此刻就應(yīng)在人民幣350元左右，加上另外的附件也不會(huì)超過(guò)1200元。磨豆機(jī)，價(jià)格在330―480元之間。冰砂機(jī)，價(jià)格大約是400元一臺(tái)，有點(diǎn)要說(shuō)明的是，最好是買(mǎi)兩臺(tái)，不然夏天也許會(huì)不夠用。制冰機(jī)，從制冰量上來(lái)說(shuō)，一般是要留有富余?？钪票鶛C(jī)每一天的制冰量是12kg。價(jià)格稍高550元，質(zhì)量較好，所以能夠用很多年，這么算來(lái)也是比較合算的。5、首次備貨費(fèi)用包括購(gòu)買(mǎi)常用物品及低值易耗品，吧臺(tái)用各種咖啡豆、奶、茶、水果、冰淇淋等的費(fèi)用。大約1000元6、開(kāi)業(yè)費(fèi)用開(kāi)業(yè)費(fèi)用主要包括以下幾種。(1)營(yíng)業(yè)執(zhí)照辦理費(fèi)、登記費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi);預(yù)計(jì)3000元(2)營(yíng)銷(xiāo)廣告費(fèi)用;預(yù)計(jì)450元7、周轉(zhuǎn)金開(kāi)業(yè)初期，咖啡店要準(zhǔn)備必須量的流動(dòng)資金，主要用于咖啡店開(kāi)業(yè)初期的正常運(yùn)營(yíng)。預(yù)計(jì)2000元共計(jì)： 120000+6000+5400+2250+450+600+300+1200+1200+480+400+550+1000+3000+450+2000=145280元第五部分：發(fā)展計(jì)劃1、營(yíng)業(yè)額計(jì)劃那里的營(yíng)業(yè)額是指咖啡店日常營(yíng)業(yè)收入的多少。在擬定營(yíng)業(yè)額目標(biāo)時(shí)，必須要依據(jù)目前市場(chǎng)的狀況，再思考到咖啡店的經(jīng)營(yíng)方向以及當(dāng)前的物價(jià)情形，予以綜合衡量。按照目前流動(dòng)人口以及人們對(duì)咖啡的喜好預(yù)計(jì)每一天的營(yíng)業(yè)額為400-800，根據(jù)淡旺季的不同可能上下浮動(dòng)2、采購(gòu)計(jì)劃依據(jù)擬訂的商品計(jì)劃，實(shí)際展開(kāi)采購(gòu)作業(yè)時(shí)，為使采購(gòu)資金得到有效運(yùn)用以及商品構(gòu)成達(dá)成平衡，務(wù)必針對(duì)設(shè)定的商品資料排定采購(gòu)計(jì)劃。透過(guò)營(yíng)業(yè)額計(jì)劃、商品計(jì)劃與采購(gòu)計(jì)劃的確立，我們不難了解，一家咖啡店為了營(yíng)業(yè)