交貨期管理的學(xué)習(xí)教案

交貨期管理的學(xué)習(xí)教案第1頁/共71頁第一講：生產(chǎn)制造企業(yè)的混亂現(xiàn)象與生產(chǎn)制造企業(yè)的瓶頸問題第二講：物料運(yùn)作管理第三講：生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)的確立第四講：客戶與銷售之間關(guān)系第五講：銷售與生產(chǎn)之間關(guān)系第六講：制定主生產(chǎn)計劃第七講：中日程排程計劃的安排第八講：進(jìn)度控制與完成實績評估課程索引第2頁/共71頁第一講生產(chǎn)制造企業(yè)的混亂現(xiàn)象與生產(chǎn)制造企業(yè)的瓶頸問題第3頁/共71頁一、企業(yè)的先天不足1、缺乏標(biāo)準(zhǔn)化

工作沒有固定的程序，沒有明確可行的步驟，缺乏行之有效的方法。2、組織不良

組織架構(gòu)不合理，工作職責(zé)不清晰，各部門權(quán)利、義務(wù)、責(zé)任不明確，無法組織有效的工作。3、缺乏計劃性

工作沒有事先周密計劃，往往都是問題出現(xiàn)了才發(fā)現(xiàn)有些工作沒有準(zhǔn)備好，于是終日忙于“救火”，總是事倍功半。4、控制工作不良

控制過度與不力都會引起管理混亂，不該花大力氣去抓的事情，控制很嚴(yán)格，容易引起員工不滿；而應(yīng)該給予支持、協(xié)助、監(jiān)督的事情，又沒有顧及到，可能導(dǎo)致員工更大的怨恨。第4頁/共71頁二、現(xiàn)代生產(chǎn)制造企業(yè)的混亂表現(xiàn)

沒有計劃,生產(chǎn)作業(yè)只是依據(jù)銷售部門接的訂單,生產(chǎn)作業(yè)

雜亂無章,漏洞百出.2.雖然有計劃,但不夠完整,生產(chǎn)作業(yè)計劃變更頻繁,往往給生產(chǎn)車間的工作造成措手不及.3.生產(chǎn)管理人員不知所措,身心疲憊.4.在制品,半成品過多,生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場基本無序.5.物料供應(yīng)不及時,經(jīng)常停工待料.物料到位后,又經(jīng)常加班.6.要的貨沒有,不要的貨一大堆.7.不能按時交貨.生產(chǎn)車間人員無端遭受指責(zé).8.問起生產(chǎn)進(jìn)度情況時常?；卮鸩簧?9.各個工序生產(chǎn)能力存在很大的差異,生產(chǎn)線作業(yè)不均衡,生產(chǎn)瓶頸現(xiàn)象此起彼伏.10.原材料,輔助材料浪費(fèi).第5頁/共71頁1、物料脫節(jié)2、計劃不準(zhǔn)3、交期難保4、協(xié)調(diào)不周三、現(xiàn)代生產(chǎn)制造業(yè)的瓶頸問題第6頁/共71頁1、生產(chǎn)與物料管理做得差的現(xiàn)象經(jīng)常性的停工待料，因為生產(chǎn)無計劃或物料無計劃，造成物料進(jìn)度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常性的停工待料。生產(chǎn)上的一頓飽一頓饑，因為經(jīng)常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)時間不足，只有加班加點趕貨，結(jié)果有時餓死，有時撐死。物料計劃的不準(zhǔn)或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大堆，造成庫存量增多，生產(chǎn)自然不順暢。生產(chǎn)計劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)脫節(jié)，計劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn)計劃根本不起作用。對銷售預(yù)測不準(zhǔn)或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準(zhǔn)，不能針對產(chǎn)能進(jìn)行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計劃的機(jī)動性不強(qiáng)，生產(chǎn)計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計劃的執(zhí)行就成了泡影。計劃、生產(chǎn)及物料進(jìn)度協(xié)調(diào)性不強(qiáng)，影響交貨期，降低公司聲譽(yù)。生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán)。第7頁/共71頁2、生產(chǎn)計劃忽略的內(nèi)容何時—時間何地—地點何人—誰做何物—做什么為何—為什么做如何做—用什么方法做多少或化多少錢第8頁/共71頁3、交貨延誤原因分析圖交貨期延誤管理材料訂單用料計劃技術(shù)設(shè)計設(shè)備工具錯誤緊急采購

效率低下

品質(zhì)不良人員不足

計劃不當(dāng)

遺失資料錯誤

損壞

變更

不足資料太慢

交期過短延誤變更緊急加單不良不足漏排第9頁/共71頁4、協(xié)調(diào)不周及各部門給

作業(yè)管理帶來的困難銷售部門1、銷售計劃頻繁變更2、計劃外任務(wù)太多3、根據(jù)客戶的要求，中途變更產(chǎn)品的規(guī)格4、不能按時提出銷售計劃，延誤生產(chǎn)計劃的制定和落實5、不符合生產(chǎn)周期要求的短期交貨項目6、銷售部門的人員直接對現(xiàn)場作業(yè)人員下工作命令第10頁/共71頁供應(yīng)部門1、物料供應(yīng)延誤2、庫存儲備有的過多，有的不能滿足生產(chǎn)要求3、因物料不符合要求，給生產(chǎn)帶來困難設(shè)計、工藝部門1、因生產(chǎn)圖紙或工藝技術(shù)文件延期交付，使生產(chǎn)安排推遲2、因設(shè)計與工藝頻繁變更，給生產(chǎn)帶來混亂3、因生產(chǎn)圖紙或工藝不完整、不統(tǒng)一，造成物料供應(yīng)和生產(chǎn)安排上的遺漏或差錯4、因使用特殊材料太多，加工方法復(fù)雜，影響作業(yè)進(jìn)度5、試制還未結(jié)束，就投入正式生產(chǎn)第11頁/共71頁生產(chǎn)部門1.計劃和安排延誤，計劃內(nèi)容有不周之處，如計劃任務(wù)與生產(chǎn)能力存在不平衡現(xiàn)象；工序之間的不平衡與不銜接現(xiàn)象等2.未制定信息反饋的制度或缺乏渠道，使管理部門不了解現(xiàn)場情況3.生產(chǎn)現(xiàn)場管理人員能力不強(qiáng)，使員工處于放任狀態(tài)4.車間布置不恰當(dāng)5.管理人員之間、管理人員與生產(chǎn)工人之間聯(lián)系不密切，甚至處于某種對立狀態(tài)6.管理部門的力量不夠，把管理工作和責(zé)任推給現(xiàn)場執(zhí)行人員第12頁/共71頁組織領(lǐng)導(dǎo)部門1、經(jīng)營方針，特別是接受訂貨的指導(dǎo)思想不妥，給生產(chǎn)帶來混亂。如接受了技術(shù)上難以辦到的訂貨，給設(shè)計和制造部門帶來困難，使交貨延誤。因接受的訂單任務(wù)遠(yuǎn)大于生產(chǎn)能力，造成不能按交貨期交貨等。2、組織領(lǐng)導(dǎo)不力而造成生產(chǎn)混亂，如銷售、設(shè)計、物料供應(yīng)、質(zhì)量檢驗等部門之間聯(lián)系不夠，安排上有問題，發(fā)現(xiàn)和處理問題不及時；各個部門不經(jīng)過車間而直接向現(xiàn)場發(fā)布指令或提出要求，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，使生產(chǎn)者無所適從。出現(xiàn)救急問題時，各個部門不積極配合等。第13頁/共71頁第二講物料管理與庫存控制第14頁/共71頁了解物料管理的意義物料管理的優(yōu)劣、直接關(guān)系著生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)作的順暢與否，直接影響生產(chǎn)計劃的達(dá)成，品質(zhì)的績效、生產(chǎn)成本的控制，企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)，場地空間的利用等。第15頁/共71頁1、采購管理的5R原則5R原則物料管理的5R原則是指適時、適質(zhì)、適量、適價、適地的采購物料。1、適時RightTime在需用的時候，及時地供應(yīng)材料，不斷料。2、適質(zhì)RightQuality

購進(jìn)的材料和倉庫發(fā)出的材料，質(zhì)量符合標(biāo)準(zhǔn)。3、適量RightQuantity

采購數(shù)量與存量控制適當(dāng)，防止呆料和過多地占用資金用合理的成本取得所需材料。第16頁/共71頁4、適價原則RightPrice

用合理的成本取得所需材料。5、適地RightPlace

從距離最近或供應(yīng)最方便的供料商那里進(jìn)貨，確保隨時可以進(jìn)料。對于植物類材料，產(chǎn)地對質(zhì)量關(guān)系較大，故產(chǎn)地也是考慮因素。

實現(xiàn)了5R，就可以確保需求、成本、品質(zhì)等各方面對物料供應(yīng)的要求第17頁/共71頁物料管理的目標(biāo)（實現(xiàn)3個“不”）不斷料不呆料不囤料第18頁/共71頁2、倉庫管理組織機(jī)構(gòu)總經(jīng)理資財部原料庫半成品庫成品庫總經(jīng)理采購部生產(chǎn)部銷售部原料庫半成品庫成品庫主管助理危險品倉工具用品倉電子倉五金倉塑料倉包裝材料倉原料倉半成品倉成品倉搬運(yùn)組文員第19頁/共71頁3、倉庫物料收發(fā)運(yùn)作

1、材料的收發(fā)與退料確認(rèn)供應(yīng)商確認(rèn)交運(yùn)日期與驗收完工時間確認(rèn)物料名稱物料品質(zhì)清點數(shù)量通知驗收結(jié)果退回不良物料入庫記錄2、半成品的收發(fā)與退料半成品入庫控制半成品出庫控制半成品退貨補(bǔ)料控制3、成品的收發(fā)成品入庫控制成品出庫控制第20頁/共71頁4、現(xiàn)代企業(yè)庫存的意義在“適當(dāng)?shù)臅r期”訂購“適當(dāng)?shù)牧俊?，確?！斑m當(dāng)?shù)膬r格或成本”來維持“適當(dāng)?shù)膸齑嫠健庇唵紊a(chǎn)方式要正確地把握庫存。第21頁/共71頁庫存過大的缺點

庫存使資金積壓，引起資金周轉(zhuǎn)困難預(yù)期投資利潤的損失由于不時興、陳腐化，使積壓品增大由于減價出售，利潤降低難以更換新產(chǎn)品降低了建筑物的有效面積庫存相關(guān)人員的增加，庫存精度的惡化在制品過多，生產(chǎn)效率降低庫存費(fèi)用增加第22頁/共71頁庫存過小的缺陷

由于商品、產(chǎn)品脫銷而錯過銷售機(jī)會，使信譽(yù)降低不能解決訂貨、生產(chǎn)、銷售各階段的突發(fā)情況由于緊急訂貨使物價上漲、物流成本增加增加了接受訂貨生產(chǎn)期增加了延期交貨的情況增加了應(yīng)對產(chǎn)品脫銷混亂的間接人員在受季節(jié)影響大的公司作業(yè)水平會降低第23頁/共71頁5、安全存量安全存量也稱為保險存量或緩沖存量，這部分材料是供緊急所需而存儲的。安全存量：它是為了預(yù)防隨機(jī)性因素造成的缺貨而設(shè)置的保障性庫存量。安全的前提是不會發(fā)生停工待料的事故。

第24頁/共71頁6、集中大倉庫比零星小倉庫有何優(yōu)點集中儲存和集中管理，較易節(jié)省倉位，同時倉庫及其辦公室或附近設(shè)備所占的面積比例減少物料集中儲存或集中管理使呆料情形減少，由于存料可互濟(jì)有無，可減少安全存量，因而提高物料的周轉(zhuǎn)率物料集中儲存或集中管理對倉儲管理較易指揮與監(jiān)督對于物料編碼統(tǒng)一有幫助對物料盤點較易進(jìn)行容易發(fā)揮倉儲管理的功能，容易引進(jìn)先進(jìn)的搬運(yùn)或儲存設(shè)備對物料品質(zhì)與安全維護(hù)較易收到效果對物料計劃較能順利進(jìn)行，并可實施批量采購而進(jìn)行大量采購的利益?zhèn)}庫超市第25頁/共71頁7、準(zhǔn)時制供應(yīng)（供應(yīng)商臨界管理法VMI）

把供應(yīng)商請到你的倉庫里來供應(yīng)商一旦來到你的倉庫，你就可以真正實現(xiàn)物料零庫存。物料一經(jīng)投入生產(chǎn)時才從帳面上劃為公司所有，如果真能實現(xiàn)這樣的話，那么企業(yè)就真正做到零庫存了。要做到這點的方法是：把供應(yīng)商請到你的倉庫里來，讓他們在你的倉庫里為你現(xiàn)場供貨。這種方法我們把它叫做供應(yīng)商臨界管理法。第26頁/共71頁供應(yīng)商臨界管理法的原理：在你的倉庫里為供應(yīng)商劃出一片免費(fèi)“租界”，讓他們事先存放一定數(shù)量的合格物料，并自主管理（供應(yīng)商自己管理或委托第三方物流公司管理）。如果缺料可能會遭到罰款。如下圖：第27頁/共71頁第28頁/共71頁供應(yīng)商臨界管理法為企業(yè)帶來的優(yōu)點：省略了倉庫管理的復(fù)雜事務(wù)，如接收、記帳、擺放、整理整頓、有效期、環(huán)境管理等。最大限度的降低了庫存費(fèi)用。如人工管理費(fèi)用為零、物料資金費(fèi)用被大大推遲等。提高了物料質(zhì)量。因為有合同規(guī)定，一旦缺料時供應(yīng)商會遭到罰款，所以，他必將竭盡所能提供優(yōu)質(zhì)的物料。提高了運(yùn)作效率。因為采用第三方專職的物流公司監(jiān)管時，一方面管理檔次比較高，另一方面責(zé)任比較明確。第29頁/共71頁3）供應(yīng)商臨界管理法的實施范圍并不是對所有物料的供應(yīng)商都可以實施供應(yīng)商臨界管理法，這是因為這種做法有一定的苛刻性。只有對那些特別在乎公司訂單的供應(yīng)商才可以做，否則只能會導(dǎo)致分道揚(yáng)鑣。具體實施供應(yīng)商臨界管理法的供應(yīng)商類別包括：——訂單業(yè)務(wù)量比較大的供應(yīng)商；——訂單利益比較大的供應(yīng)商；——有一定管理規(guī)模的供應(yīng)商；——經(jīng)過協(xié)商樂意執(zhí)行的供應(yīng)商；——有條件的代理商。第30頁/共71頁好的倉庫要做到平面規(guī)劃合理；靠近車間現(xiàn)場。立體儲存空間；通道照明光亮。防水防火預(yù)防；防壓防盜周詳。包裝標(biāo)識規(guī)范；驗點程序正常。依序擺放整齊；卡物保持一樣。發(fā)領(lǐng)提前準(zhǔn)備；缺料馬上補(bǔ)上。呆料及時處理；避免空間亂臟。盤點日日徹底；5S活動經(jīng)常。第31頁/共71頁第三講生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)的確立第32頁/共71頁以生產(chǎn)為中心的各個部門職能分解（流程運(yùn)作的保證）市場商務(wù)銷售研發(fā)技術(shù)工藝計劃制造控制外協(xié)采購規(guī)劃保證進(jìn)料過程終端物控倉管維修保養(yǎng)技改行政人事預(yù)算成本會計出納銷售部技術(shù)部生產(chǎn)部采購部質(zhì)量部物控部設(shè)備部辦公室財務(wù)部第33頁/共71頁生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)的確立生產(chǎn)副總（廠長）負(fù)責(zé)制事業(yè)部經(jīng)理負(fù)責(zé)制垂直指揮與橫向聯(lián)系的組織原則第34頁/共71頁確定部門之間的接口崗位跟單員：確保交貨期的人（負(fù)責(zé)銷售與生產(chǎn)現(xiàn)場接口的工作）計劃員:制定生產(chǎn)計劃的人

(負(fù)責(zé)生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)車間計劃接口的人)工藝員：生產(chǎn)現(xiàn)場指導(dǎo)的人（負(fù)責(zé)技術(shù)與生產(chǎn)現(xiàn)場接口的工作）物料控制員：了解物料流轉(zhuǎn)的人（負(fù)責(zé)供應(yīng)與生產(chǎn)現(xiàn)場接口的工作）外協(xié)員:跟催物料的人

(負(fù)責(zé)采購與供應(yīng)商接口的工作)檢驗員：發(fā)現(xiàn)問題的人（負(fù)責(zé)品質(zhì)與生產(chǎn)現(xiàn)場接口的工作）修理員：了解設(shè)備動態(tài)的人（負(fù)責(zé)設(shè)備與生產(chǎn)現(xiàn)場接口的工作）倉管員：材料收、管、發(fā)的人（負(fù)責(zé)財務(wù)與生產(chǎn)現(xiàn)場接口的工作）第35頁/共71頁第四講客戶與銷售之間關(guān)系第36頁/共71頁客戶與銷售之間關(guān)系A(chǔ)BCD第37頁/共71頁第五講銷售與生產(chǎn)之間關(guān)系第38頁/共71頁合同評審常規(guī)訂單特殊訂單第39頁/共71頁第六講產(chǎn)能規(guī)劃與制定生產(chǎn)計劃第40頁/共71頁一、產(chǎn)能規(guī)劃

做產(chǎn)能規(guī)劃圍繞的基本條件設(shè)備狀態(tài)廠房面積工作時間生產(chǎn)效率第41頁/共71頁從整個制程或一系列的操作做全盤考慮，分析下列項目：●工程的分割、順序、配置合適否？作業(yè)是否多余或重復(fù)？●搬運(yùn)、停滯、儲存的次數(shù)是否太多,時間是否太長？進(jìn)而改善工程序、方法,增加凈作業(yè)比例及有附加價值之作業(yè)，以提高工作效率。縮短交貨期從流程再造開始第42頁/共71頁致力于縮短從訂貨到交貨的時間

加工時間（尋求價值時間，減少動作浪費(fèi)）檢驗時間（讓員工第一次做對）搬運(yùn)時間（從廠房、設(shè)備、工藝進(jìn)行改造采用立體運(yùn)輸系統(tǒng)）停滯時間（人、機(jī)、料等造成時間進(jìn)行IE分析）第43頁/共71頁根據(jù)基本日程制定生產(chǎn)計劃的方法

基本日程的內(nèi)容加工時間、檢驗時間、搬運(yùn)時間、停滯時間根據(jù)基本日程制訂生產(chǎn)計劃的方案第1工程第2工程第3工程第4工程加工時間搬運(yùn)時間停滯時間第44頁/共71頁二、制定主生產(chǎn)計劃

做生產(chǎn)計劃具備的基本條件供應(yīng)能力技術(shù)能力設(shè)備能力人員能力第45頁/共71頁1、生產(chǎn)能力分析

我們在管理中，經(jīng)常碰到這樣的情況，花很多功夫制定出來的生產(chǎn)計劃卻無法實施。其原因主要在于對生產(chǎn)能力把握不準(zhǔn)確，過高估計了生產(chǎn)能力，理想中能生產(chǎn)出來，實際條件并不具備。第46頁/共71頁生產(chǎn)能力分析的內(nèi)容

生產(chǎn)能力分析的內(nèi)容可以用以下幾個問題來概括：——我們要生產(chǎn)那些產(chǎn)品？生產(chǎn)進(jìn)度是怎樣的？生產(chǎn)期限是多久？——生產(chǎn)這些產(chǎn)品需要哪些材料？每種材料需要多少（按定額和合理損耗來推算）？如何保證這些材料供應(yīng)？——生產(chǎn)這些產(chǎn)品對技術(shù)有什么要求？目前技術(shù)力量能否滿足需要？如果不能，如何解決？——生產(chǎn)這些產(chǎn)品需要使用哪些設(shè)備？需要多少設(shè)備？——生產(chǎn)這些產(chǎn)品需要多少人力？現(xiàn)有多少人力？這些人力夠不夠？如果不夠，差多少？怎樣解決差的這部分人力？是重新組織，還是補(bǔ)充？第47頁/共71頁2、設(shè)備負(fù)荷分析

第1步將所需設(shè)備進(jìn)行分類根據(jù)生產(chǎn)計劃，分析完成計劃的生產(chǎn)任務(wù)需要使用哪些設(shè)備，如車床、沖壓機(jī)、注塑機(jī)、焊接機(jī)、電鍍設(shè)備等。第2步計算各種機(jī)器設(shè)備的產(chǎn)能負(fù)荷公式如下：單臺設(shè)備產(chǎn)能=作業(yè)時間÷單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)時間所有設(shè)備產(chǎn)能=做作業(yè)時間÷總標(biāo)準(zhǔn)時間×設(shè)備臺數(shù)×開機(jī)率每種機(jī)器設(shè)備的合計計劃生產(chǎn)數(shù)÷計劃生產(chǎn)日期=每日應(yīng)生產(chǎn)數(shù)第3步比較現(xiàn)有設(shè)備負(fù)荷將按上述方法計算出來的產(chǎn)能負(fù)荷減去現(xiàn)有設(shè)備產(chǎn)能負(fù)荷，則為產(chǎn)能負(fù)荷不足或剩余。第4步解決設(shè)備負(fù)荷不足或剩余問題第48頁/共71頁3、產(chǎn)能負(fù)荷余缺解決表

余缺狀況調(diào)整做法不足剩余增減設(shè)備增加設(shè)備減少設(shè)備外包部分工作外包外包收回使用工時加班或輪班減少加班或輪班臨時工增加臨時工減少臨時工開始率增加開機(jī)率減少開機(jī)臺數(shù)第49頁/共71頁第七講中日程排程計劃的安排

第50頁/共71頁中日程排程計劃的安排

目的：層層落實責(zé)任，讓每一個都來關(guān)心計劃的實施。（車間可以進(jìn)一步分解到班組，班組再分解到個人）第51頁/共71頁

生產(chǎn)指令單指令日期：指令部門：

制造部門：指令單編號：

制單編號品名數(shù)量客戶原訂單交貨期投產(chǎn)日期完成日期實際完成日期用料分析材料名稱領(lǐng)用量品質(zhì)檢驗第52頁/共71頁生產(chǎn)指令單，通常為一式六聯(lián)第一聯(lián)：備料單，此聯(lián)交給物料庫準(zhǔn)備材料。第二聯(lián)：領(lǐng)料單，用此聯(lián)向物料庫領(lǐng)料。第三聯(lián)：品檢單，產(chǎn)品完成移入下個工序前由品檢作檢驗，合格品蓋章（含第四、五、六聯(lián)）。第四聯(lián)：入庫單（或交接單），依此聯(lián)入庫或工序之間交接。第五聯(lián)：生產(chǎn)管理聯(lián)，此聯(lián)于產(chǎn)品入庫或交接后通知生產(chǎn)管理人員，作為完成依據(jù)。第六聯(lián)：制造命令單，此聯(lián)為制造部門完成存檔。第53頁/共71頁日程安排

在日程安排上，要充分考慮產(chǎn)品經(jīng)營各個環(huán)節(jié)的時間要求，包括產(chǎn)品設(shè)計、物料分析采購、運(yùn)輸、制造、包裝等。同時，還要考慮一定的機(jī)動時間。訂單生產(chǎn)因為訂單已經(jīng)確定了交貨日期，因此可以采用“倒推法”安排日程。第54頁/共71頁圖02-04

第55頁/共71頁案例：

某公司接到一份訂單，生產(chǎn)某產(chǎn)品1000件，經(jīng)過測算，其所需時間如下：1.出貨準(zhǔn)備時間（含包裝）需1天；2.制造時間（投產(chǎn)至出成品）標(biāo)準(zhǔn)時間為6天。3.物料采購時間3~6天（不能準(zhǔn)確確定）。4.材料運(yùn)輸時間為2天。5.材料檢驗時間為1天。6.備料及機(jī)動時間2天。7.用料分析時間1天。8.設(shè)計時間5天。第56頁/共71頁作業(yè)時間推算表

天數(shù)內(nèi)容12345678910111213141516171819202122232425產(chǎn)品設(shè)計用料分析材料采購材料運(yùn)輸材料檢驗備料及機(jī)動制造時間出貨準(zhǔn)備出貨累計123456789101112131415161718192021222324產(chǎn)品名稱：訂單編號：第57頁/共71頁

從上表可以看出，從接單到出貨，至少需要24天。假設(shè)出貨日為8月20日，則據(jù)此可將上表改為具體的作業(yè)日程安排表。第58頁/共71頁作業(yè)日程安排表日期內(nèi)容7月8月26272829301234567891011121314151617181920產(chǎn)品設(shè)計用料分析材料采購材料運(yùn)輸材料檢驗備料及機(jī)動制造時間出貨準(zhǔn)備出貨累計產(chǎn)品名稱：訂單編號：第59頁/共71頁從上表可以看出各項工作的最遲開始時間和最遲完成時間：產(chǎn)品設(shè)計：開始于7月26日，7月31日完成；用料分析：8月1日當(dāng)天開始，當(dāng)天完成；材料采購：開始于8月2日，8月7日完成；材料運(yùn)輸：出發(fā)于8月8日，運(yùn)到為8月9日；材料檢驗：8月10日當(dāng)天開始當(dāng)天完成；材料備料：開始于8月11日，完成于8月12日；車間制造：開始與8月13日，完成于8月18日；出貨準(zhǔn)備：8月19日當(dāng)天開始當(dāng)天完成。第60頁/共71頁上述時間表一旦定下來，就下達(dá)各職能部門，要求各部門做好一切準(zhǔn)備工作，并做好意外情況處理，任何一個環(huán)節(jié)都不能出差錯，一旦出了差錯，就打亂了全盤安排，就無法滿足客戶要求，從而喪失信譽(yù)。比如，采購環(huán)節(jié)就不能在物料品種和質(zhì)量上出差錯，出現(xiàn)差錯，品檢不合格，就可能要退回重新采購，那么后面各環(huán)節(jié)都不得不推遲了。各部門在接到上述時間表后，就要進(jìn)一步編制更詳細(xì)的部門時間表，確保自己部門工作按時、保質(zhì)完成。第61頁/共71頁第八講進(jìn)度控制與完成實績評估

第62頁/共71頁

進(jìn)度管理是生產(chǎn)控制機(jī)能中相當(dāng)重要的一環(huán)。目的在于確保交期及提高生產(chǎn)速度。要達(dá)此目的，很重要的一點就是如何運(yùn)用進(jìn)度管理的方法與工具.第63頁/共71頁案例：數(shù)字記錄法（作業(yè)進(jìn)度表1）

制造單位：———制造日期：———產(chǎn)品制造時間計劃數(shù)實際數(shù)差異備注

7：30—9：309：30—10：3010：30—11：3011：30—12：3013：30—14：3014：30—15：3015：30—16：3016：30—17：30說明：此表可以用于現(xiàn)場看板上。第64頁/共71頁（生產(chǎn)進(jìn)度表2）制造單位：——日期：——制表：——產(chǎn)品計劃數(shù)項目/日期8/18/28/38/48/58/6A01#600計劃100100100100100100

實際9511010098100102B02#800計劃130130140140130130

實際126135136145128133C08#500計劃909070709090