比亞迪：中國式低成本創(chuàng)新范本

比亞迪：中國式低成本創(chuàng)新范本無論進(jìn)入哪個行業(yè)，比亞迪都以一種顛覆者的姿態(tài)出現(xiàn)。它漠視制造業(yè)現(xiàn)有的模式和規(guī)則，卻屢次依靠自身的技術(shù)和創(chuàng)新獲得超常成功。王傳福發(fā)明的這種半自動生產(chǎn)線后來被比亞迪總結(jié)為“人+夾具二機(jī)器手”模式，它所帶來的成本優(yōu)勢成為比亞迪的法寶，使得比亞迪的固定投資是日本同類企業(yè)的1/15-1/10而產(chǎn)品的價格又能做到比對手低40％。王傳福深諳：對設(shè)備要求越高，投入越多的產(chǎn)品，比亞迪的這種方法就越有優(yōu)勢。1發(fā)明“人+夾具二機(jī)器手”模式深圳郊外，被核實了參觀證、交出手機(jī)和照相機(jī)后，記者穿過一個有門衛(wèi)看守的大門，便進(jìn)入了比亞迪位于深圳的寶龍廠。在十幾座廠房中，諾基亞、摩托羅拉、三星等這些人們耳熟能詳?shù)氖謾C(jī)，正被源源不斷地生產(chǎn)出來?？v橫排列的十幾條生產(chǎn)線令車間顯得有些擁擠和雜亂。在一條條六七十米長的流水線上，密密麻麻地坐著四五十名工人，手里拿著夾具，以準(zhǔn)確完成點焊、檢測、貼標(biāo)簽等工作。工人們頭也不抬，從上班到下班就一個動作。這些年輕的工人并不太清楚這個枯燥、機(jī)械的動作是比亞迪當(dāng)年戰(zhàn)勝強(qiáng)大日本對手的秘密武器?；氐?995年，比亞迪創(chuàng)立的年份。離開北京有色金屬研究院的王傳福向做證券投資的表哥呂向陽借了250萬元作為啟動資金，準(zhǔn)備進(jìn)入被日系廠商壟斷的鎳鎘電池領(lǐng)域。但一條鎳鎘電池生產(chǎn)線需要幾千萬元的投入，王傳福手中的250萬元顯得太微不足道了。資金上的窘境迫使王傳福想出一個大膽的辦法：既然買不起自動化生產(chǎn)線，何不自己動手制造生產(chǎn)設(shè)備，把一條生產(chǎn)線分解成很多環(huán)節(jié)，核心環(huán)節(jié)用自動化控制，其他環(huán)節(jié)由人工完成。最終，這條可以日產(chǎn)三四千個鎳鎘電池的生產(chǎn)線花費了100多萬元，但需要四五十個工人。在日本，生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品，一條自動化的生產(chǎn)線只需要幾個工人。為了保證人工的操作可以像機(jī)器手一樣精準(zhǔn)，王傳福專門設(shè)計了許多夾具，成本不過幾元錢。例如在放螺絲的位置設(shè)計一個洞，人手只要把螺絲放進(jìn)洞里就不會歪掉。這種半自動生產(chǎn)線后來被比亞迪總結(jié)為“人+夾具二機(jī)器手”模式。能夠發(fā)明這樣的生產(chǎn)線，與王傳福過往的經(jīng)歷有很大關(guān)系：1987年，王傳?？既≈袊本┯猩饘傺芯吭?，1992年被破格提任該院301室副主任，成為當(dāng)時最年輕的處長之一。他當(dāng)年研究的方向正是比亞迪崛起的核心技術(shù)：電池冶金。對于昂貴的設(shè)備，王傳福都想盡辦法改造，這后來成為比亞迪的一種習(xí)慣。例如，日本的電池產(chǎn)品都是在純干燥室里做出來的，比亞迪根本沒錢建純干燥室，就在配方上想辦法，加一種能夠吸水的藥劑進(jìn)去，這樣造出來的產(chǎn)品直接就把水給吸收走，起到干燥的作用。這種半自動化、半人工化的生產(chǎn)線所具備的成本優(yōu)勢成為比亞迪的法寶，使之從初期就以40％的價格差猛烈沖擊著日產(chǎn)電池的價格體系。當(dāng)年，三洋一塊鋰電池成本要4.9美元，而比亞迪的只需1.3美元。更重要的是，這種半自動化、半人工化的生產(chǎn)線給比亞迪帶來的是連鎖性的成本優(yōu)勢：由于生產(chǎn)線的投入非常低，使得折舊成本相應(yīng)也就非常低，它的折舊成本只有3%~4%,而三洋等全自動的生產(chǎn)線要達(dá)到30%?40%;比亞迪的自創(chuàng)生產(chǎn)線有很強(qiáng)的靈活性，當(dāng)推出一個新的產(chǎn)品時，原有的生產(chǎn)線只需做關(guān)鍵環(huán)節(jié)的調(diào)整，對員工做相應(yīng)的技術(shù)培訓(xùn)就可以。而競爭對手的全自動化生產(chǎn)線，每一條線只能針對一種產(chǎn)品，如果要推出新品，則必須投建新的生產(chǎn)線，投資少則幾千萬元，多則幾億元。2000年，比亞迪成為摩托羅拉第一個中國鋰離子電池供應(yīng)商，除了強(qiáng)大的成本優(yōu)勢外，還有一個重要原因：比亞迪交貨的速度非常快。當(dāng)時，隨著手機(jī)款式的更新，對電池結(jié)構(gòu)的要求也不同。當(dāng)客戶提出更換電池結(jié)構(gòu)時，日本企業(yè)從引進(jìn)自動化設(shè)備到調(diào)試完畢，少說也要幾周的時間。而比亞迪這套人+夾具二機(jī)器手的半自動設(shè)備，只要把人調(diào)一調(diào)，加一兩個小流程，幾天就可以上一個新品種。經(jīng)過這樣的連鎖反應(yīng)，使得比亞迪的固定投資是日本同類企業(yè)的1/15~1/10，而產(chǎn)品的價格又能做到比對手低40%。王傳福深諳：對設(shè)備要求越高，投入越多的產(chǎn)品，比亞迪的這種方法就越有優(yōu)勢。在曾鳴看來，看似簡單的分拆流程其實反映的是與傳統(tǒng)不同的研發(fā)思路。許多跨國公司的研發(fā)方向是怎樣去改進(jìn)產(chǎn)品，他們一般不會去做另一個方向，即怎么用研發(fā)來降低成本。但用研發(fā)的方式降低成本，杠桿效應(yīng)非常大。2降低成本不靠“擰水”靠研發(fā)對于這種通過改造生產(chǎn)線來降低成本的做法，每一個比亞迪的早期員工都能舉出很多例子，甚至他們就是其中的發(fā)明者。例如，比亞迪生產(chǎn)鋰電池后，對生產(chǎn)設(shè)備的要求更高，必須擁有無塵真空生產(chǎn)空間，當(dāng)然，這也是一筆很大的費用。一個具有中專學(xué)歷的技術(shù)人員想了一個辦法，把無塵真空生產(chǎn)空間改良為無塵廂式生產(chǎn)線，工人只需戴上手套伸入無塵環(huán)境中就可實現(xiàn)各項操作。員工的想法很樸素：這樣做能省錢。比亞迪按照自己創(chuàng)立的路線吞噬著競爭對手的市場份額，在此過程中，王傳福極力保持低調(diào)。但還是被兩位學(xué)者敏銳地挖掘出來，他們認(rèn)為，這種生產(chǎn)模式的意義遠(yuǎn)不止于此，他們開始深入比亞迪，并從理論的高度做出歸納。一位學(xué)者是曾鳴（現(xiàn)為阿里巴巴總參謀長），從2001年開始研究比亞迪，他當(dāng)時任教于歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD），研究的課題是：比亞迪是如何在細(xì)分市場中成為全球最領(lǐng)先的企業(yè)。那一年，在比亞迪的進(jìn)攻下，除三洋之外的日系廠商全面虧損。在對照兩種完全不同的生產(chǎn)模式后，曾鳴發(fā)現(xiàn)：“日本鋰離子電池廠商從一開始就走高成本之路，這會受制于設(shè)備，無法采取有效的降低成本的措施。國內(nèi)雖然早有多家廠商進(jìn)軍鋰離子電池領(lǐng)域，但都是走日本人的老路，甚至花數(shù)億元將日本老的生產(chǎn)線買下來。而引進(jìn)技術(shù)的結(jié)果是任何一個零件的替換都需要求助于日本。”曾鳴將比亞迪的這種做法稱之為中國特有的“低成本創(chuàng)新”的典型代表：“它最大的特點是在資本不足的劣勢下，利用流程改造，把電池制造這一資本密集的產(chǎn)業(yè)變成了勞動密集型產(chǎn)業(yè)，最大限度地將技術(shù)與中國的比較優(yōu)勢——勞動力結(jié)合，獲得了外國競爭對手難以企及的成本優(yōu)勢，迅速贏得市場份額?！痹谠Q看來，看似簡單的分拆流程其實反映的是與傳統(tǒng)不同的研發(fā)思路。許多跨國公司的研發(fā)方向是怎樣去改進(jìn)產(chǎn)品，他們一般不會去做另一個方向，即怎么用研發(fā)來降低成本。但用研發(fā)的方式降低成本，杠桿效應(yīng)非常大。這同樣是絕大多數(shù)中國企業(yè)沒有想到的方向，許多企業(yè)家天天思考如何在“毛巾里擰水”，但后來的事實一再表明，“毛巾里擰水”的作用有限。武常岐，另一位從早期就開始關(guān)注比亞迪的學(xué)者。他是北京大學(xué)光華管理學(xué)院的副院長，2008年成為比亞迪獨立董事，他將比亞迪的模式定義為現(xiàn)代工業(yè)革命：“早期的工業(yè)革命，是因為人力太貴才發(fā)展機(jī)器；但王傳福做的是現(xiàn)代工業(yè)革命，用人力革機(jī)器的命。”在總結(jié)比亞迪商業(yè)模式的過程中，曾鳴發(fā)現(xiàn)了一個有意思的現(xiàn)象：雖然比亞迪成功后，再看其模式就會覺得似乎很容易被同行模仿，就是把電池的制造流程分解為很多細(xì)節(jié)，每組工人只需做一步簡單的工作便可。但事實并非如此，后來深圳出現(xiàn)幾百家做電池的，大部分是比亞迪的人出去做的，但卻悄無聲息。“沒有一家企業(yè)能夠做到比亞迪的成本、質(zhì)量和效率之間的平衡。這中間有很多管理上的投入，組織上的保證，也有很多經(jīng)驗的積累，顯然不那么容易模仿?！薄肮咀畲蟮膬r值不是在財務(wù)報表上，真正的資產(chǎn)是會計師和報表看不到的，是我們1.2萬名工程師團(tuán)隊所開發(fā)的技術(shù)和各種商業(yè)模式，特別是人類急需的新能源和保護(hù)地球的技術(shù)，這才是公司真正的價值。你們看到的是公司能賺多少錢，其實真正的推手是人，是技術(shù)，這是公司成長真正的動力?！蓖鮽鞲Ｕf。3打破技術(shù)恐懼癥從比亞迪的寶龍廠回到坪山廠，這里是比亞迪的新總部，比亞迪汽車的研發(fā)和生產(chǎn)基地也設(shè)在此處。比亞迪的工作人員往往是帶著炫耀的口氣告訴你，這里占地180多萬平方米。如果看聽者沒啥感覺，他們馬上會補(bǔ)充：“這相當(dāng)于260個足球場。”之后，聽者往往面露驚訝之情。比亞迪總部最有特色的建筑是被稱作“六角大樓”的研發(fā)中心，名字源于其六邊形的設(shè)計。王傳福等核心領(lǐng)導(dǎo)層都在這里辦公，同在這里辦公的比亞迪公關(guān)經(jīng)理楊昭說：“現(xiàn)在能夠見到老板的機(jī)會寥寥無幾，老板太忙了，天天飛來飛去，在各個工廠視察?！泵磕甑?1月18日，員工們可以遠(yuǎn)遠(yuǎn)地望著坐在主席臺上的王傳福。這一天，是比亞迪的廠慶，慶祝的方式是召開運動會，王傳福唯一參與的項目是高層的400米競賽，這是他要求每位高層必須參加的項目?！安贿^，他從來跑不了第一名，”楊昭說。六角大樓同樣保持著對外界的警惕。我們只能在楊昭的帶領(lǐng)下，以每層的樓道為參觀路線。幸好這里是“開放式”辦公，所有的玻璃都是透明的，所有的電腦都朝向樓道，任何人在外面都可以對里面員工的工作狀態(tài)一目了然。在六角大樓，接待外來人員最多的是“技術(shù)博物館”，里面展示了比亞迪的產(chǎn)品及其短暫歷史的每個重要階段。每介紹完一件產(chǎn)品的功能，楊昭都要加上一句：這個容易做，沒什么難的……”接觸過一些工程師后，發(fā)現(xiàn)他們與楊昭的口氣完全一致。在他們眼中，對技術(shù)沒有絲毫的恐懼感。六角大樓中，有8個字隨處可見：“技術(shù)為王，創(chuàng)新為本?！薄斑@不只是一句口號，而是我們嚴(yán)格遵循的行動法則”，比亞迪的工作人員說。兩個硬性指標(biāo)可以證明這確實不僅是口號：2008年，比亞迪的研發(fā)投入為11.6億元，比2007年增加了66％；比亞迪現(xiàn)有員工約14萬人，其中有1.2萬名工程師做基礎(chǔ)項目的研發(fā)，約占員工總數(shù)的9％。王傳福把這1.2萬名工程師視作競爭利器，“公司真正的資產(chǎn)是會計師和報表看不到的，是我們1.2萬名工程師團(tuán)隊所開發(fā)的技術(shù)和各種商業(yè)模式。你們看到的是公司能賺多少錢，其實真正的推手是人，是技術(shù)，這是公司成長真正的動力?！边@是王傳福的肺腑之言?！霸诒葋喌?，最‘牛'的員工一直都是研發(fā)人員，王老板跟他們待在一起的時間最長。他以前每周必參加的一個會是品質(zhì)匯報現(xiàn)場會，與工程師當(dāng)面探討問題。比亞迪有一個金額為30萬元的總裁獎，每年頒發(fā)一次，主要是獎勵給研發(fā)人員。自從進(jìn)入汽車領(lǐng)域后，營銷人員的地位也提高了不少。老板只抓兩塊：研發(fā)和市場，管理崗位的人是他見得最少的?！蓖踅ㄢx說。王傳福對這些研發(fā)人員的重視，是因為他看到了與跨國公司相比，中國企業(yè)的研發(fā)優(yōu)勢——具有大量低成本的研發(fā)人員。據(jù)一位參加2009年比亞迪中期業(yè)績發(fā)布會的相關(guān)人士表示，在發(fā)布會上，王傳福再次重申了這些低成本研發(fā)人員的優(yōu)勢：“比亞迪有個‘301'的提法，就是以300%的工程師人數(shù)換取1%的領(lǐng)先，實際上不可能僅僅領(lǐng)先1%。我們把這些精英綁在一起，以300%的數(shù)量與競爭對手對抗，能不領(lǐng)先嗎？”在比亞迪，對知識型員工和工人的管理方式完全不同。工人就像軍隊里的士兵，一聲令下，必須服從，但用這樣的方式對待知識分子肯定不行。知識分子自主性非常強(qiáng)，要求尊重，要求價值認(rèn)同、文化認(rèn)同，這樣才能發(fā)揮創(chuàng)新作用。這些人有時也會遲到或者犯類似的小錯誤，但是管理者不要過于計較。4不能過于計較工程師的小錯誤王傳福的這種論調(diào)與他本人給人的感覺高度一致，與比亞迪總裁的身份相比，他更像一個對技術(shù)高度癡迷的工程師。在他辦公室的書架上，都是汽車、電子、化學(xué)、物理方面的專業(yè)書籍和雜志，沒有一本管理方面的書籍。比亞迪準(zhǔn)備做汽車的那段時期,王傳福一上飛機(jī)就開始看汽車的書，看多了，就覺得汽車只是一個低科技的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，并不可怕。不過，王傳福的汽車夢并不順?biāo)臁?004年，比亞迪牌汽車終于面市了，在經(jīng)銷商的反饋面前，王傳福的心情像當(dāng)天的天氣一樣陰沉。隨后，他開始了“瘋狂”的舉動——不斷從上海外高橋保稅區(qū)買回高級轎車，讓工程師把這些車拆了，之后要寫總結(jié)、寫報告，從頭開始了解汽車設(shè)計。許多工程師才20多歲，之前都不曾摸過這些高級轎車，要拆這么好的車根本下不去手。王傳福見狀，立刻拿起鑰匙，在車門上用力劃了幾道，“現(xiàn)在你們可以拆了。”2009年，比亞迪汽車拿到不錯的成績單：F3加上F3R成為國內(nèi)單一車型銷量排名第一；F6在2.0排量同級車?yán)锿瑯优旁谇懊?，奇瑞的東方之子、中華駿捷、江淮賓悅加起來也比不過F6的銷量。參與拆車的那些工程師充分理解了當(dāng)年“解剖”那些高級車的意義。類似的路徑每天都在發(fā)生，只是隨著比亞迪汽車的發(fā)展，產(chǎn)生了不同的表現(xiàn)形式。高楠（化名）是2008年比亞迪從安徽招來的畢業(yè)生，他告訴記者，剛工作一年，他就接觸了大量整車實驗。如果去國企，首先要擰一年的螺絲釘、清理一年車間才可能開始摸車；如果去外企，可能還只是一個試車員。因此，當(dāng)高楠已經(jīng)能夠獨立處理一些實際問題的時候，那些在其他公司工作的同學(xué)還跟在師傅的后面插不上手。在比亞迪汽車銷售公司副總王建鈞眼中，王傳福是一個看長線的人，給人時間做事。只有這樣才能用好那些工程師。王傳福說：“中國企業(yè)要給研發(fā)人員提供創(chuàng)新的機(jī)會，決不要指望產(chǎn)品剛剛研發(fā)出來就非常完善，這是錯誤的。比亞迪就是這樣走過來的——產(chǎn)品剛開始很粗糙，但我們給研發(fā)人員機(jī)會慢慢改進(jìn)，不能把剛研制完成、還不夠完善的產(chǎn)品一棒子打死。”在比亞迪，對知識型員工和工人的管理方式完全不同，“工人就像軍隊里的士兵，一聲令下，必須服從，但用這樣的方式對待知識分子肯定不行。知識分子自主性非常強(qiáng)，要求尊重，要求價值認(rèn)同、文化認(rèn)同，這樣才能發(fā)揮創(chuàng)新作用。這些人有時也會遲到或者犯類似的小錯誤，但是管理者不要過于計較?！蓖鮽鞲Ｕf。比亞迪早已獲得了重視研發(fā)的紅利。武常岐記得，幾年前，王傳福就提道：“為什么有的企業(yè)只能夠賺5%的血汗錢，而有的企業(yè)利潤能達(dá)到25%？這就是技術(shù)的作用。例如，生產(chǎn)鎳鎘電池需要大量耐腐蝕的鎳片，而鎳當(dāng)時的價格高達(dá)14萬元/噸，如果用鍍鎳片就可降至1萬元/噸，但這會影響品質(zhì)。比亞迪研發(fā)中心專門改造電池溶液的化學(xué)成分，從而使鍍鎳片也不易被腐蝕，僅此一項改進(jìn)就使鎳原料的月花費從五六百萬元降至幾十萬元。雖然從其他方面也可以節(jié)省費用，如出差時賓館住差一些，但這種做法并不可取，聰明的做法應(yīng)該是充分利用技術(shù)的力量?！北葋喌献钌瞄L的是結(jié)合公司情況準(zhǔn)確選擇模仿對象，然后踩在“巨人”的背上往上跳。在比亞迪，有一個近200人的知識產(chǎn)權(quán)及法律部，重要職責(zé)就是研究如何攻破對手的專利壁壘，并對比亞迪的各個產(chǎn)品事業(yè)部進(jìn)行監(jiān)督，隨時告知哪些技術(shù)是必須要規(guī)避的。5200人的知識產(chǎn)權(quán)及法律部：沖破專利網(wǎng)王傳福所說的“技術(shù)，”并不是人們通常所理解的“高深的、尖端的、顛覆性的技術(shù)?！北葋喌献钌瞄L的是結(jié)合公司情況準(zhǔn)確選擇模仿對象，然后踩在“巨人”的背上往上跳。因此，雖然比亞迪的萬人工程師隊伍大都是畢業(yè)不久的年輕人，也完全可以勝任“技術(shù)”改造工作。當(dāng)年那些剛走出校門的工程師拆汽車時，要做測量、分解、檢測的工作，研究其結(jié)構(gòu)，試驗其性能，認(rèn)真分析其零部件。如果想用一種技術(shù)，先看有沒有專利，有就調(diào)整、規(guī)避掉，沒有就拿來用?！捌囀且粋€傳統(tǒng)產(chǎn)品，發(fā)展了100多年，大的專利已經(jīng)沒有了，過期了，剩下的專利就是外觀，我們把頭一換、尾一換就沒有誰的專利了。但你的產(chǎn)品設(shè)計要好?！蓖鮽鞲Ｔ鴮γ襟w表示。因此，當(dāng)比亞迪的F3上市時，被外界稱為“超A版豐田花冠。”F3R與上海通用的凱越HRV相似，F(xiàn)6像是本田雅閣與豐田凱美瑞的混合體。不過，比亞迪對這種議論非常坦然，比亞迪汽車副總裁廉玉波曾對媒體表示：“我們甚至做好了打官司的準(zhǔn)備，而且100%不會讓對手贏?！绷癫槭裁磿腥绱说讱猓坑浾咴诹谴髽强吹揭粋€異?，F(xiàn)象——這家制造型企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)及法律部格外強(qiáng)大，在3樓，知識產(chǎn)權(quán)及法律部所占用的辦公室?guī)捉嚑I銷本部，有13間之多。這個由近200人構(gòu)成的部門，一個重要職責(zé)就是研究如何攻破對手的專利壁壘，并對比亞迪的各個產(chǎn)品事業(yè)部進(jìn)行監(jiān)督，隨時告知哪些技術(shù)是必須要規(guī)避的。比亞迪破解專利保護(hù)的方法，就是分析對手的專利，一條一條檢視。如果一輛汽車的外觀專利有5幅照片——前面、后面、側(cè)面、正上方和斜上方，你的設(shè)計與這5張照片全部一模一樣，那就可能侵權(quán)，但只要有一幅照片的風(fēng)格完全不同，其他的設(shè)計一樣就不算侵權(quán)。而比亞迪在原有的專利基礎(chǔ)上再改進(jìn)，就算是自行研發(fā)的技術(shù)?？窟@個方法，比亞迪在中國申請了大量的專利。2008年，比亞迪申請的專利量排在中國企業(yè)的第4名，專利申請數(shù)量為1530，排在前3位的分別是華為、中興和鴻富錦。這種做法對比亞迪而言已是爐火純青。早在比亞迪從日本企業(yè)嘴里奪糧時，就發(fā)生了兩件令比亞迪“自豪”的事情，直到今天，比亞迪的員工還很愿意跟外界分享這兩個故事：一是與三洋的官司，一是與索尼的官司。這兩個官司都涉及“專利，”最終的勝訴者都是比亞迪。為什么索尼和三洋都奈何不了比亞迪？尤其索尼還是在自己的國家提出訴訟。就是因為比亞迪對專利有清晰的認(rèn)識。像索尼所控告的兩項專利技術(shù)，一項要求電池液容量在0.4毫升以上，比亞迪就把電池液容量控制在0.4毫升以內(nèi)；另一項專利技術(shù)要求電池的金屬材料厚度控制在80毫米?250毫米內(nèi)，比亞迪就避開這個范圍，重新設(shè)計規(guī)格略有不同的電池。而即使原理相同，在設(shè)計上避開對手的壁壘，侵權(quán)就不能成立。實際上，在中國模仿者并不在少數(shù)，只要保證產(chǎn)品沒有大的質(zhì)量失誤，“山寨”們的日子都過得不錯。比亞迪的汽車毛利很高，F(xiàn)3、F6都在25%以上。F3和國際同類品牌（豐田花冠）相比，價格是它的一半，為什么還有25%的毛利？因為比亞迪的每一款產(chǎn)品都是自己開發(fā)、制造、銷售?，F(xiàn)在的垂直整合還只是表面的，隨著公司進(jìn)一步垂直整合，毛利會更穩(wěn)定。越細(xì)分地進(jìn)行整合，整體的毛利就越會往上走。6“非主流”的垂直整合模式在技術(shù)博物館，陳列著一塊塊電池、各種手機(jī)外殼和內(nèi)部的組件、整個車身、硬頂敞篷、發(fā)動機(jī)、氣囊、車輛氧傳感器、倒車?yán)走_(dá)、空調(diào)……所有這些東西，只有一個制造商，那就是比亞迪。這些物品除了用于彰顯比亞迪的技術(shù)外，還顯示了比亞迪另一條非主流發(fā)展模式——垂直整合。很多人說，這種做法是王傳福偷師于代工皇帝郭臺銘。但比亞迪人并不認(rèn)同這種說法，他們認(rèn)為這不是簡單的模仿，而是因為王傳福看到了制造企業(yè)的命門：大多數(shù)EMS（電子制造服務(wù)）企業(yè)只做組裝環(huán)節(jié)，只能獲得低廉的利潤。但如果具備自上而下的垂直整合能力，做從設(shè)計到組裝到零部件的生產(chǎn)制造，得到的利潤將高許多。在這套垂直整合模式中，王傳福非常清楚其發(fā)展的前提是什么？答案是研發(fā)設(shè)計。設(shè)計決定了產(chǎn)品70％的品質(zhì)。這并不是問題，這是比亞迪的上萬名工程師的任務(wù)所在。而打通了自上而下的所有環(huán)節(jié)后，比亞迪就可以在內(nèi)部對各種零部件的成本進(jìn)行調(diào)整，把利潤的控制權(quán)掌握在自己手里。比亞迪的客戶曾經(jīng)進(jìn)行過這樣的比較，同樣的一個方案交給比亞迪和單純的EMS企業(yè)相比，比亞迪的成本要低15%?20%，完成的速度要比別人快1/3。當(dāng)比亞迪從電池及IT制造領(lǐng)域的成功經(jīng)驗中破譯出通過“垂直整合”降低成本的“密碼”后，又把同樣的基因復(fù)制到汽車制造上?，F(xiàn)在，比亞迪汽車除了玻璃和輪胎，其他部件全部自己研發(fā)生產(chǎn)。站在并不怎么現(xiàn)代化的汽車生產(chǎn)線旁，王珂（化名）摘下了手套，用嘴吹了吹自己的手。他是比亞迪汽車總裝車間一名普通的裝配工，負(fù)責(zé)把噴好漆的保險杠裝在車身上?！拔覀兊谋ｋU杠做好后直接運到組裝車間，裝上車的時候還熱著，而一般企業(yè)僅保險杠的包裝費和運輸費就非?？捎^。”比亞迪總裁王傳福給王珂的這一動作做了注釋。這當(dāng)然有些夸張，但王傳福繼續(xù)說“這個差價就是利潤，就是競爭力”卻是事實。如果是外購零部件，需要備足5天的庫存量，而依附在各總裝車間的零部件車間，只要當(dāng)天下午2：30前下第二天的訂單就可滿足生產(chǎn)計劃，減少了庫存、物流等人力、物力。王傳福在一次內(nèi)部講話中稱，比亞迪汽車產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)與國際通常的做法完全不同，甚至說是一種碰撞。國際汽車產(chǎn)業(yè)講究專業(yè)分工，講究小而精，比亞迪講究垂直整合，講究大而全。除了設(shè)計，垂直整合模式的另一關(guān)鍵是零部件模具的開發(fā)制造。這也是王傳福在開始造車的同時布局模具制造產(chǎn)業(yè)的根本原因。2003年5月，比亞迪就與北京吉馳汽車模具有限公司完成資產(chǎn)重組，成立全新的北京比亞迪模具有限公司，建立北京比亞迪工業(yè)園。收購模具廠是比亞迪造汽車的一步重要棋，汽車模具中95%的工作要由工人手工完成。站在F3的車模前，楊超給記者算了一筆賬：“這樣的一部車模，請人開模，要花費1.5億元，而自己做只要9000萬元，光這一項成本就可能節(jié)約40%。”為了保證整車中的每一個零部件都能達(dá)到最低成本，比亞迪整合了產(chǎn)業(yè)鏈上的每一細(xì)分點。王傳福認(rèn)為，只有這樣才能保證比亞迪汽車的低價優(yōu)質(zhì)。因為上游供應(yīng)商的利潤，對自己來講就是成本，必須嚴(yán)格控制利潤的外流。事實上，進(jìn)行垂直整合不僅節(jié)約了成本，更是生產(chǎn)效率的提升?！叭绻峭獍?，想要改動汽車上的一個零部件或者設(shè)計方案，要不斷地與客戶溝通方案，之后再實施，其周期和溝通成本可想而知。但是比亞迪遇到這樣的事，也許一次集體會議就解決了。1.5L的F3之所以比其他企業(yè)的1.5L上市早很多，就是因為我們的垂直整合能力?！睏畛f。關(guān)于1.5L的一個相關(guān)背景是，在新的消費稅出臺之前，就有一些官員表示，1.5L或成不同稅率的分割界線。誰能最先開始銷售1.5L的A級轎車，誰的市場競爭力就會大大加強(qiáng)。既然垂直整合模式有如此好處，為何商界正在偏離垂直整合、更多地依靠外包和專業(yè)化分工？一是因為國外的勞動力成本較高；二是垂直整合會增加公司固定成本的占有比例；三是垂直整合模式對管理的要求更高。為何商界正在偏離垂直整合？不過，由于沒有一家汽車企業(yè)使用垂直整合的模式運作，使得比亞迪這個新兵從2003年進(jìn)入汽車產(chǎn)業(yè)以來，一直處在被質(zhì)疑的氛圍中。2009年是比亞迪汽車的幸運年，截止到2009年6月30日，比亞迪旗下三大業(yè)務(wù)中，汽車業(yè)務(wù)占整體營業(yè)額比例首次達(dá)到55%，去年這一數(shù)字為31%，汽車正取代IT零部件成為比亞迪的主要利潤來源。這樣的成績讓王傳福有了足夠的底氣來表明自己垂直整合模式的成功。還是在8月31日，在香港舉行的2009年比亞迪中期業(yè)績發(fā)布會上，王傳福說：“我們的產(chǎn)品毛利很高，F(xiàn)3、F6都在25%以上，F(xiàn)0低一些，因為奇瑞QQ把市場價格壓得很低，但也有10%的毛利。像F3，和國際同類品牌（豐田花冠）相比，價格是它的一半，為什么還有25%的毛利？因為我們的每一款產(chǎn)品都是自己開發(fā)、制造、銷售?，F(xiàn)在的垂直整合還只是表面的，隨著公司進(jìn)一步垂直整合，毛利會更穩(wěn)定。比如發(fā)動機(jī)，現(xiàn)在我們只是做缸體、缸蓋，還沒有做曲軸、連桿，以后都可以做；變速箱現(xiàn)在只做變速箱殼，齒輪還是外購的，今后我們一旦有精力，都會自己做。越細(xì)分地進(jìn)行整合，整體的毛利就越會往上走。但一個疑問是，既然垂直整合模式有如此好處，為何商界正在偏離垂直整合、更多地依靠外包和專業(yè)化分工？一是因為國外的勞動力成本較高，與大而全模式相比，專注于自己的