項目管理工程項目風險管理

項目管理

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MANAGEMENT項目管理（PROJECTMANAGEMENT)1項目管理的基本概念2項目管理的組織3項目集成管理4項目范圍管理5項目進度管理6項目成本管理7項目質量管理8項目人力資源管理10項目風險管理11項目采購管理9項目溝通管理ABA是一個小的信息技術咨詢公司，專門從事因特網應用程序開發(fā)和提供全方位的服務支持。公司員工包括程序員，商務分析師，數據庫專家，網頁設計者，項目經理等，共50人，計劃下一年至少再雇10人。公司過去幾年績效非常好，近來在贏得合同方面遇到困難?；〞r間與資源對潛在用戶的各種建議要求書作出反應正變得越來越昂貴。總經理克里夫在對待風險問題上的戰(zhàn)略：積極進取，喜歡投標贏利最高的項目。但是，沒有使用系統(tǒng)化的方法來評價各種項目所涉及的風險，而是集中于獲利的潛力和項目具有多大挑戰(zhàn)性?？死锓虻膽?zhàn)略帶來的問題：公司在準備建議書方面投入了大量的錢，卻沒有贏得幾個合同。許多咨詢師目前沒有承擔工作，但工資單上還有他們的名字。那么，克里夫和他的公司應該做些什么？是否應該調整他們項目投標的戰(zhàn)略？如何調整？項目風險管理案例項目風險管理

ProjectRiskManagement1風險與風險管理2風險識別3風險量化4風險應對計劃制定5風險應對控制6十大風險事項跟蹤7好的項目風險管理的結果1風險與風險管理

“害怕風險的，不是好的經營者；不會管理風險的，也不是好的經營者?！?/p>

風險是一只猛獸，可以隨時讓你的事業(yè)毀于一旦，然而這只猛獸卻是可馴服的。

精明的經營者懂得如何管理風險，從風險的背后尋找推動事業(yè)飛跨性發(fā)展的機會。童話故事里的邏輯，往往在商界里重現——每一件寶物都有一只兇猛靈獸在守護著。如何馴服這只名為“風險”的守護獸，而獲得“利益”這件寶物呢？風險管理，就是各位勇敢的商界斗士手上最有力的武器。

什么是風險？－PMIAnuncertaineventorconditionthat,ifitoccurs,hasapositiveornegativeeffectonaproject’sobjectives.指具有不確定性的事件或情況，一旦發(fā)生，會對項目目標產生積極的或消極的影響。goodrisk?

**風險效用函數和風險偏好示意圖潛在回報潛在回報潛在回報效用效用效用風險厭惡型風險中性型風險喜好型風險管理的定義風險管理是對目標完成過程中遇到的風險進行管理，是一個系統(tǒng)的管理過程。風險管理包括為提供有效的損失預防方案而進行的規(guī)劃、組織、領導、協(xié)調及控制活動，目的就是將風險引起的對組織資源、收益及現金流出的不利影響最小化。

--------AmericanRiskandInsuranceAssociation(ARIA)/rts/riskmgmt.htm

什么是項目風險管理項目風險管理是，項目風險管理是識別、分析、應對項目風險的一個系統(tǒng)化的管理過程。其目的是，使正面事件發(fā)生的可能性和產生的結果最大化；使對達成項目目標不利的負面事件發(fā)生的可能性和產生的結果最小化。項目風險管理的重要性項目風險管理對選擇項目、確定項目范圍、制定現實的進度計劃和成本估算有積極的影響。項目風險管理有助于項目干系人了解項目的本質，使團隊成員參與確定優(yōu)勢與劣勢，并有助于結合其它項目管理知識領域。項目風險管理理的主要過程程風險管理的主主要過程項目風險管理理的主要過程程風險識別風險量化風險應對計劃制定風險應對控制確定哪種風險險可能影響一個項項目,并將各風險的的特征歸檔。對風險和風險險的相互作用進行行評估，評價項目目可能結果的范圍圍。采取措施增大大機會和制定應對對威脅的措施。對整個項目管管理過程中的風險進進行應對。項目風險管理理的目標使?jié)撛诘臋C會會或回報最大大化，使?jié)撛诘娘L險險最小化。風險管理的一一條基本原則則是：以最小小的成本獲得得最大的保障障。2風險識別識別風險是理解某特定定項目有哪些些可能令人不不滿意的結果的過程。首先理解風險險的可能來源源，進而可以通過過以下手段來來識別風險。。檢查表流程圖訪談識別風險來源源有助于識別別具體項目上上的可能風險險事件和風險癥狀。。2.1風險識別檢查查表風險識別檢查查表建立在以以前項目中曾曾遇到的風險險的基礎上，，它為理解當前前項目中所存存在的風險，，提供了一個個有意義的模版。常用于識別IT項目風險的檢檢查表：根據項目特性性及項目的產產品特性識別別風險StandishGroup的判斷IT項目是否成功功的打分表麥克法蘭開發(fā)發(fā)的風險調查查問卷通過項目管理理知識領域識識別風險麥克法蘭的風風險調查問卷卷1項目估計用多少日歷時間？（）12個月或更少低=1分（）13個月到24個月中=2分（）24個月以上高=3分2系統(tǒng)的人日數估計是多少？（）12到375低=1分（）375到1875中=2分（）1875到3750中=3分（）3750以上高=4分3涉及的部門有幾個？（不包括IT部門）（）1低=1分（）2中=2分（）3或更多高=3分4項目是否需要增加硬件？（）不增加低=0分（）替換中央處理器的類型低=1分（）替換外設/存儲器低=1分（）終端中=2分（）更換平臺高=3分任何高分都是在警告你有很高的風險斯坦迪什集團的判判斷成功的打分表表成功的標準權值用戶的參與19高層管理的支持16明確的需求說明書15適當的計劃編制11切合實際的預期10更小的項目里程碑9勝任的工作人員8所有權6清晰的前景和目標3努力工作，專注的工作人員3總計100我有合適的用戶嗎嗎？我是否盡早并且經經常讓用戶參與？？我是否與用戶建立立了良好的關系？？我是否方便了用戶戶的參與？我是否發(fā)現了用戶戶需要什么？加權得分越高的項目成功的可能性越大與各知識領域相關關的風險識別檢查查表知識領域風險條件整體計劃不充分；錯誤的資源配置；拙劣的整體管理；缺乏項目后評價范圍工作包與范圍的定義欠妥；質量要求的定義不完全；范圍控制不恰當時間錯誤地估算時間或資源的可利用性；浮動時間的分配與管理較差成本估算錯誤；生產率、成本、變革或應急控制不充分；維護、安全等做得差質量錯誤的質量觀；設計/材料和手藝不符合標準；質量保證做得不夠人力資源差勁的沖突管理；表現很差的項目組織；拙劣的責任定義；缺乏領導溝通計劃編制與溝通比較粗心；缺乏與重要項目干系人的協(xié)商風險忽略了風險；風險分配得不清楚；差勁的保險管理采購沒有實施的條件或合同條款；對抗的關系**IT項目風險的一般來來源與項目實施階段有關與內容有關范圍風險、質量風風險、進度風險、、成本風險、技術術風險、法律風險險、外部可預測風險（（市場、環(huán)境、通通貨膨脹、稅收等等）、外部不可預測風險險（規(guī)章、政府干干預、自然災害））、內部非技術風險（（戰(zhàn)略、管理）2.2流程圖和訪談流程圖流程圖是一種反映映系統(tǒng)各組成部分分如何相互聯(lián)系的的圖。通過對流程圖的分分析來識別風險。。如：魚刺圖訪談與那些具有類似項項目經歷的人們進進行面談，了解他他們在項目中所遇到的的問題以及涉及到到的可能的風險。。2.3風險事件和風險癥癥狀風險事件是那種可可能會對項目造成成損害的具體情況況。識別了風險可能存存在的領域之后，，應進行下面的工工作：定義可能的風險事事件估計風險事件發(fā)生生的可能性估計風險事件確實實發(fā)生時可能造成成的結果估計風險事件可能能什么時候發(fā)生估計風險事件可能能多長時間發(fā)生一一次風險癥狀是實際風風險事件的指示器器或觸發(fā)器。將項目的可能風險險癥狀歸檔，也會會有助于項目團隊隊識別可能的風險事件，并決定定應采取什么樣的的應對措施。3風險量化風險量化或風險分析是一種評價風險的的過程，以評價項項目可能結果的范圍。。風險量化有助于確確定以下問題哪些風險和機會需需要應對哪些風險和機會可可以接受哪些風險和機會可可以忽略通過量化某一風險險，項目經理能夠按照照優(yōu)先順序排列風險，并并建立一個閾值，以決定定哪種風險應受到重視。。3風險量化風險量化過程的工工作：估計各風險發(fā)生的的概率及其對項目目的影響制定降低各風險可可能采取的戰(zhàn)略風險量化技術：期望貨幣值分析風險因子的計算風險模擬專家判斷3.1決策樹和期望貨幣幣值（EMV）決策樹Adecisiontreeisadiagrammingmethodusedtohelpyouselectthebestcourseofactioninsituationsinwhichfutureoutcomesareuncertain.在未來收益不確定定時，幫助你選擇擇最好的行為方式式。期望貨幣值EMVisatypeofdecisiontreewhereyoucalculatetheexpectedmonetaryvalueofadecisionbasedonitsriskeventprobabilityandmonetaryvalue.風險事件概率和風風險事件貨幣值的的乘積。**決策樹分析例---應投標哪個項目？？使用EMV有助于計算所有可能的結果和他們發(fā)生的概率，從而減少了那種過度尋求激進或保守的風險策略的傾向。擲骰子游戲**決策樹分析例---應走哪條路線？辦公室機場路線1：不堵車35分鐘；

堵車1個半小時，堵堵車概率10%路線2：不堵車20分鐘；

堵車1小時，

堵車概概率70%路線1路線2堵車不堵車堵車不堵車35分鐘，p＝90%；90分鐘，p＝10%20分鐘，p＝30%60分鐘，p＝70%E＝35×0.9+90×0.1＝40.5E＝20×0.3+60×0.7＝48**決策樹分分析例---應走哪條條路線？辦公室機場路線1：不堵車車5分鐘；堵堵車車10分鐘；堵堵車車概率10%路線2：不堵車車20分鐘；堵堵車車1小時，堵堵車車概率70%廣場路線B：不堵車15分鐘；堵堵車40小時；堵堵車概概率40%路線A：不堵車25分鐘；堵堵車車1小時；堵堵車車概率10%**決策樹分分析例練練習---畫出決策策樹3.2計算風險險因子風險因子子的定義義基于項目目中各種種具體事事件發(fā)生生的概率率和對項項目造成成的結果果而計算算出來的的代表各各種具體體事件的的整體風風險的數數字。用DSMC技術計算算風險因因子識別項目目中存在在的各種種具體事事件根據各種種具體事事件的獨獨特性來來估計其其失敗的的概率預見各種種具體事事件失敗敗的結果果并將其其分解失敗的后果(CF)失敗的概率(PF)顯示高、、中和低低風險技技術的圖圖表**DSMC技術應用用例3.3風險分析析的模擬擬什么是風風險分析析模擬？？用系統(tǒng)統(tǒng)的模模型或或表示示法來來分析析系統(tǒng)統(tǒng)的預預期行行為或或績效效。風險分分析模模擬技技術－－－蒙蒙特卡卡洛分分析蒙特卡卡洛（（MonteCarlo）分析是是通過過多次次模擬擬一個個模型型的結結果，，從而而提供供計算算結果果的統(tǒng)統(tǒng)計分分布。。蒙特卡卡洛分分析的的基本本步驟驟確定各各變量量的概率分分布獲得概概率分分布為各個變量選擇一個隨機值進行確定性分析重復次次數一一般在在100至1000之間3.4專家判判斷專家判判斷的的必要要性定量化化分析析工具具是不不完備備的定量化化結果果易受受輸入入條件件的影影響專家信信息的的收集集法—德爾菲菲法德爾菲菲法是是一種種以互互相獨獨立的的輸入入為基基礎，，對未未來事事件進進行預預測的的系統(tǒng)統(tǒng)化的的、交交互式式的程程序。從一組組專家家中得得到一一致的的意見見，來來預測測未來來的發(fā)發(fā)展。。4風險應應對計計劃制制定風險應應對計計劃制制定是是針對對風險險量化化的結結果，，為降降低項項目風風險的的負面面效應應而制制定風風險應應對策策略和和技術術手段段的過過程。。風險應應對計計劃制制定過過程有有三項項重要要輸出出：風險管管理計計劃應急計計劃應急儲儲備4.1常用的的風險險應對對措施施風險分析項目風險可承受項目風險不可承受停止項目挽救項目采取風險應對措施風險回避風險接受風險轉移風險控制風險回回避決策階階段可行性性研究究必行性性研究究X實施階階段避免引引發(fā)風風險事事件的的行為為風險轉轉移向其它它項目目相關關各方方轉移移不同合合同模模式對對風險險有不不同的的分擔擔向專業(yè)業(yè)機構構轉移移保險公公司擔保公公司風險投投資機機構風險控控制控制對對象會對項項目目目標產產生影影響無法轉轉移的的風險險2/8定律的的應用用重點控控制高高風險險事件件風險接接受不采取取措施施已經留留有足足夠的的儲備備剩余風風險不不影響響目標標實現現一般適適用于于對付付發(fā)生生概率率小，，且損損失程程度低低的風風險4.2風險管管理計計劃風險管管理計計劃的的主要要內容容記錄管管理整整個項項目過過程中中所出出現風風險的的程序序；概括風風險識識別和和量化化過程程的結結果；；描述項項目管管理團團隊進進行風風險管管理的的一般般方法法。風險管管理計計劃應應明確確的問問題為什么承擔或不承擔這一風險對于項目目標很重要？什么是具體風險？什么是風險減輕的可交付成果？風險減輕的方法是什么？誰負責實施風險管理計劃?與減輕方法相關的里程碑事件何時會發(fā)生?為減輕風險需要多少資源?4.3應急計計劃和和應急急儲備備應急計計劃指一項項已識識別的的風險險事件件發(fā)生生時項項目團團對將將采取的的預先先確定定的措措施。。應急儲儲備項目發(fā)發(fā)起人人為了了應付付項目目范圍圍或質質量上上可能能發(fā)生生的變變更而而持有的的預備備資金金。應急儲儲備可可以用用來轉轉移成成本風風險或或/和進度度風險險。5風險應應對控控制風險應應對控控制是是在整整個項項目過過程中中根據據項目目風險險管理理計劃和項項目實實際發(fā)發(fā)生的的風險險與變變化所所開展展的項項目風風險控控制活活動。。其步驟驟如下下：建立項項目風風險控控制體體制確定要要控制制的具具體風風險事事件確定和和分配配具體體風險險的控控制責責任確定項項目風風險的的控制制計劃劃和方方案實施并并跟蹤蹤項目目風險險控制制風險解解除？？識別與與度量量項目目風險險項目風風險控控制結結束與與評價價是否6十大風風險事事項追追蹤風險事件本月排名上月排名出現次數風險解決進展計劃不充分124修訂整個項目計劃拙劣的范圍界定233與客戶及發(fā)起人共同澄清范圍領導乏力312重新任命新的項目經理拙劣的成本估計443修訂成本估算拙劣的時間估計553修訂進度估算開發(fā)人人員與與管理理人員員和用用戶一一起定定期召召開風風險管管理審審查會會議，，找出出項目目的十十大風風險來來源，，從而而開始始各種種審查查。例例如，，召開風風險審審查會會議的的目的的使高層層領導導和客客戶意意識到到阻止止項目目成功功的主主要因因素。。通過客戶的的參與，項項目團隊可可以得到一一些減輕風風險的備選選方案。是一種增加加項目管理理團隊信心心的手段。。好的項目風風險管理的的后果當風險管理理非常有效效時，項目目基本不會會產生什么問題；；并且對存存在的少數數問題來說說，它也會得到更更加迅速的的解決。為了改進IT項目的管理理，項目經經理應該努努力使他們的工作作看似容易易----它反映了一一個進行順順利