《管理學與人力資源管理》第七章團體、團體行為與沖突

第七章團體、團體行為與沖突團體、團體行為與沖突本章重點難點

1、為達成組織目標，正式團體與非正式團體所能做出的貢獻

2、團隊是如何形成和發(fā)展的

3、怎樣才能使團隊有效工作

4、怎樣才能開發(fā)一個有效的團隊

5、將所學知識應用到特定的商業(yè)環(huán)境中學習目的區(qū)分正式團體與非正式團體，對團體的行為以及團體中的沖突類型以及團體如何有效工作有所認識考核要求識記：正式團體與非正式團體領會：團體的形成；團體的效率應用：團體建設與沖突1.團體的共同特點（P100）：★★

（1）團體成員有共同的興趣和目標。（2）團體成員會討論共同感興趣的事情。（3）團體成員會建立影響他們行為的規(guī)章和準則。（4）團體行為能對團體中的所有成員產生影響。2.團體一般分為正式團體與非正式團體兩類

（1）正式或官方團體：由管理人員建立，以完成組織內的特定任務。因此，正式或官方團體構成了組織結構的一部分，并且這些團體有管理其行為的正式法規(guī)，也將安排有關行為規(guī)范的會議。例如健康和安全委員會、預算委員會、營銷戰(zhàn)略的營銷團體。

CASE1

小王、小張和老李圍正繞在剛生產出來的空調周圍查找原因，為什么空調指示燈顯示運轉正常而空調卻沒有制冷？這種空調是公司新開發(fā)的環(huán)保節(jié)能型空調，小王是生產線上的總裝工人，小張是負責生產過程排產和工藝的生產工程師，老李是產品開發(fā)工程師，雖然三人在公司的角色和崗位職責非常不一樣，但是，自這種環(huán)保節(jié)能型空調投入試產一來，他們三人就在一起工作了。在面對問題時，三人并不氣餒，他們對每一個環(huán)節(jié)進行仔細分析，查找問題原因，不但解決了這個問題，而且順利地完成了公司新產品的試生產任務。在這次團隊協(xié)作配合中，清楚地意識到如不是因為這次新產品的試生產任務，他們三人是很難在一起進行工作的，小王、小張和老李充分認識到各自的工作特點和能力長短，要達成團隊工作目標，必須要打破傳統(tǒng)部門分工的限制，緊密地圍繞這次新產品試生產任務開展工作，使這個小小的團隊高效地運轉，最終完成團隊的工作目標。（2）非正式或非官方團體：由具有相同興趣的人組成，就像名稱所體現(xiàn)的那樣，這種類型的團體并不是組織正式結構的一部分。這些團體沒有任何正式的規(guī)章條例，但是卻有一系列非正式的行為規(guī)則。團體內舉行的會議往往不是提前安排的，并且經常以一種非正式談話的形式來進行。例如企業(yè)內部的籃球協(xié)會、購物聯(lián)盟等。

據(jù)報載，湘潭大學N2－211寢室的“10朵金花”，8人考取研究生，另外兩人找到滿意的工作單位。湖北農學院同一寢室的“七朵金花”和武漢理工大學同一寢室的“五兄弟”，全部考上研究生。武漢科技大學同一寢室的“五兄弟”，因成績好、身體棒都被軍隊單位相中。社會助長與抑制作用

觀眾效應共同活動效應★結論：?無論是觀眾效應還是共同活動效應，都可以有時表現(xiàn)為社會助長作用，有時表現(xiàn)為社會抑制作用?與作業(yè)的性質以及人們完成作業(yè)的熟練程度有關，如打臺球。3.非正式團體形成的原因（P101）：（1）團體的成員身份意味著某種地位，這將增強成員的自尊心。（2）團體的成員身份能夠提供一種安全感，從而降低不確定性。（3）團體歸屬能夠使個體的某些社會需求得到滿足。（4）在團體中能夠集思廣益，因此它提供了一個解決問題的平臺。4.非正式團體進一步分類可分為初級團體和次級團體。（1）初級團體：團體有很少的成員和很密切的接觸。（2）次級團體：團體的規(guī)模相對初級團體較大，而且成員之間有較少的接觸?！镞x擇題1、團隊一般分為（）和非正式團隊兩類。

A、正式B、一般

C、特殊D、常規(guī)2、團隊一般分為正式和（）團隊兩類。

A、非正式B、一般

C、特殊D、常規(guī)3、考慮都組織所在工作環(huán)境各個方面的健康和安全委員會屬于（）

A、正式團隊B、非正式團隊

C、其他團隊D、一般團隊4、預算委員會屬于（）

A、正式團隊B非正式團隊

C其他團隊D、一般團隊5、從組織利益出發(fā)制定營銷戰(zhàn)略的營銷團體屬于（）

A、正式團隊B、非正式團隊

C、其他團隊D、一般團隊6、財務委員會屬于（）

A、正式團隊B、非正式團隊

C、其他團隊D、一般團隊7、通過小道消息傳播信息，屬于（）

A、正式團隊B、非正式團隊

C、其他團隊D、一般團隊5.團體準則：

是指團體成員所期待的社交行為和工作行為的常用標準。6.團體凝聚力：是指團體團結在一起的能力和團體吸引新成員的能力。7.圖克曼的團體形成五階段模型（P102）：★★★★（1）形成期：團體成員第一次相見并且開始逐漸相互認識。團體目標和團體結構存在不確定性。幾乎還沒有建立任何準則，或者如果有的話，就會根據(jù)此準則來做出團體決策。（2）風暴期：在此階段，當團體成員提出各自的觀點時會發(fā)生頻繁的分歧。而且當團體內的角色被分配時，也很有可能發(fā)生權力爭奪。（3）規(guī)范期：在此階段，團體的工作模式已經建立起來，并且行為標準也達成了一致。（4）表現(xiàn)期：團體已經逐漸發(fā)展成一個有凝聚力的團體，并且能夠集中精力去實現(xiàn)團體目標。（5）調整期（散會期）：當他們完成任務之后，此階段便與臨時團體的解散相關聯(lián)。對于組織來說，通過組建新團體來設法保留其成員的專業(yè)知識及經驗是十分重要的。8.伍德考克的團體發(fā)展模型（P103）：★（1）不發(fā)達團隊：目標不明確，獲委任的領導往往要做出所有的決策。（2）實驗團隊：更加公開地處理問題，團體成員往往會彼此傾聽。（3）鞏固團隊：團隊成員之間有更多的互動和合作，將會達成一致的目標，一些規(guī)則也會到位。（4）成熟團隊：領導風格將會起促進作用，團隊成員以一種靈活的方式工作。其他團隊成員的感受會被考慮到，工作關系建立在共同制定的原則的基礎上。9.麥格雷格的有效與無效團體（P104）：★★★9、哪一項不是有效團隊的特點？（）

A、非正式、輕松的氛圍

B、沖突被看做是有益的并且被作為解決問題的一種方法

C、團體負責監(jiān)控自身的工作進程和行為

D、有許多正式投票，大多數(shù)決定只被少數(shù)人接受10、哪一項不是無效團隊的特點？（）

A、緊張的氣氛和一些不耐煩的團隊成員

B、討論往往被少數(shù)團體的成員控制

C、任何一名團隊成員都有可能進行領導，而不只是主席

D、沖突被避免并且（或者）讓通途破壞任務的實現(xiàn)10.圖克曼與麥格雷格兩種團隊理論的區(qū)別與聯(lián)系（P104）：★（1）麥格雷格的有效團體相當于圖克曼的階段3和階段4，即規(guī)范期和表現(xiàn)期，然而無效團體則更接近于階段2，即風暴期。（2）這兩種理論的區(qū)別在于麥格雷格認為一個無效團體將會始終保持無效，然而圖克曼則認為無效團體會逐漸發(fā)展成一個有效團體。（3）麥格雷格認為有兩個重要的因素影響了團體變成有效團體的能力，這兩個因素是直接約束和團體激勵與溝通。直接約束包括：①團體規(guī)模。團體規(guī)模。②任務性質。③團體成員。包括成員的個性、經歷和知識。④環(huán)境因素。包括客觀因素以及組織的文化和傳統(tǒng)。11.團隊中的八種關鍵角色——貝爾賓（P105）：★★（1）主席（協(xié)調者）：主席的角色是主持會議和協(xié)調活動。這個主席必須是一個能夠與其他人共同工作的克己奉公的人。（2）實干家（貫徹者）：這個角色與管理有關。這個人需要井井有條，并且能夠將思想和目標轉化成個體的工作和任務。這個角色最適合一個值得信賴、有效率和不易怒的人。（3）塑造者：這個角色最適合一個性格外向的和一個有著控制性格的個體。他們應該是以任務為驅動，并且還常常被描述為“行動的力量”（4）培養(yǎng)者：這個角色常由性格內向的個體來擔任。他們往往智力超群并且富有想象力。他們經常是思想的來源。（5）資源調查者：團隊中受歡迎的并且擅長社交的成員。他們往往外向開朗，并且很少生氣。他們很少提供任何創(chuàng)意，但是他們是一個有益的聯(lián)系源。很重要的是，這個團體使用他們的才能來獲得該任務所需的資源。（6）監(jiān)督評價者：這個角色要求個人擅長分析，但是不一定要有創(chuàng)造性。他們會因為解決問題而變得振奮鼓舞，也擅長發(fā)現(xiàn)缺點和錯誤。他們在與其他團隊成員交往時一點也不圓滑。（7）協(xié)同工作者：關心整個團體的需要而不是任務。他們會花費大量的時間來支持其他的團體成員，但是很少提出自己的觀點。只有當他們不在，或者他們常常被稱為“沉默的人”時，他們才會被注意到。（8）完善者：完全專注于任務，并且會推動其他團體成員如期完成目標。這個角色需要的是非常注意細節(jié)并且不介意自己在其他成員中不受歡迎的人。

貝爾賓又補充了另外一個角色，即專家。只有在需要專家意見時這個人才會加入團隊，比如當需要財務或者法律等方面的建議時。貝爾賓的結論是：一個理想團隊由一名主席或塑造者、一名培養(yǎng)者、一名監(jiān)督評價者以及其他每個種類的一名或多名成員組成。11、哪一項最恰當?shù)拿枋隽酥飨▍f(xié)調者）的角色？（）

A、最適合一個值得信賴、有效率和不易怒的人

B、一個能夠與他人共同工作的公平和守紀律的人

C、一個以任務為驅動，并且還常常被描述為“行動的力量”

D、一個外向開朗，很少生氣的人12、哪一項最恰當?shù)拿枋隽藢嵏杉业慕巧?？（?/p>

A、最適合一個值得信賴、有效率和不易怒的人

B、一個能夠與他人共同工作的公平和守紀律的人

C、一個以任務為驅動，并且還常常被描述為“行動的力量”

D、一個外向開朗，很少生氣的人13、哪一項最恰當?shù)拿枋隽伺囵B(yǎng)者的角色？（）

A、最適合一個值得信賴、有效率和不易怒的人

B、一個能夠與他人共同工作的公平和守紀律的人

C、一個以任務為驅動，并且還常常被描述為“行動的力量”

D、一個思想的來源者12.沖突：

可以被定義為一個過程，它產生于當一個人或團體覺察到另一個人或團體已經或者即將對這個人或團體關心的某事或某物產生負面影響時。傳統(tǒng)的觀點

所有的沖突都是不良的、消極的，管理者最主要的職責就是設法掃除沖突。組織中存在沖突是因為管理者有問題組織中存在事端制造者

公元前323年亞歷山大大帝駕崩時，麾下將領間暗藏已久的爭斗頓時變?yōu)楣_沖突。馬其頓陷入內戰(zhàn)，這個最偉大的古代帝國迅速崩潰。

危機是轉變的契機。攝政王腓力二世臨危受命，將威脅一一去除。后來他廢黜幼主，自稱國王。經他苦心經營，馬其頓很快成為強大國家。

在上世紀90年代末，三星集團(Samsung)董事長兼首席執(zhí)行官李健熙投資130億美元進軍汽車業(yè)。對于他這個決定，他那些忠心耿耿的高管均無異議。李先生不僅有堅強的個性，而且還是個汽車迷。

三星汽車(SamsungMotors)只生產了一年就關門停業(yè)了。

人際關系觀點

對于所有的組織和群體來講，沖突都是與生俱來的。由于沖突無法避免，所以我們應該接受，它甚至有益于組織績效的提升相互作用觀點

鼓勵管理者維持一種沖突的最低水平，這能使群體保持旺盛的生命力，善于自我批評和不斷創(chuàng)新沖突可分為兩類：（1）建設性沖突：能夠為組織帶來好處，因為它能挑戰(zhàn)現(xiàn)行的商業(yè)慣例和想法。（2）破壞性沖突：帶來的后果是對組織產生損害。它很可能會破壞人際關系，將注意力從手頭上的任務轉移，瓦解團體凝聚力以及使個人和團體彼此疏遠?！铩?3.沖突的原因（P107）：★

（1）組織內存在部門化和特殊化。（2）所涉及工作的特性。（3）管理層和員工所追求的目標與正式目標不同。（4）個人角色和團體角色不明確。（5）部門界限和個人界限不明確。（6）合同關系不明確。（7）個人同時承擔不同的角色。（8）管理層隱藏目標。（9）個人對他們在組織內的地位有不同的看法。（10）個人對他們在自己的工作中所做出的努力有不同的看法。（11）個人對他們在組織內所承擔角色的權威和權力的級別有不同的看法。

維多利亞女王一次和他的丈夫吵了架，丈夫生氣閉門不出。女王來敲門，丈夫問：“你是誰？”女王理直氣壯地回答：“英國女王?！蔽堇餂]有聲音，女王又敲門，聲音平和了一些：“我是維多利亞。”里面仍是悄然無聲。最后女王柔情地說：“親愛的，開門，我是你的妻子呀?！遍T悄聲地開了。來段視頻樂一樂看完視頻后思考一個問題：視頻中二位人員產生沖突的原因是？14.沖突的特點（沖突的表現(xiàn)形式）（P107）：

（1）缺乏溝通，缺少橫向溝通渠道。（2）存在部門、團隊和個人層面的對抗。（3）存在部門、團隊和個人層面的妒忌。（4）人際糾紛。（5）人際糾紛和爭執(zhí)。（6）普遍需要仲裁以及人事部的頻繁干預。（7）普遍反對變革（8）員工的士氣低落。（9）員工有高度的挫敗感。（10）個人似乎不愿意與其他人分享信息。（11）信息將有被扭曲的趨勢，無論是有意或者無意的。（12）管理層有可能會嚴格遵守規(guī)則和條例。（13）大量使用非正式溝通渠道，比如小道消息。（14）個人、團體或部門可能感覺受到了輕視，他們可能會制定自己的目標并且對其他隱藏。（15）由于試圖保護自己的領土，各部門之間可能會建立壁壘。15.沖突的解決方法（P108）：★★

管理人員往往會采取紀律措施來解決沖突。（1）紀律：可以被定義為組織的這樣一種情形，即有秩序，組織成員具有理性的行為方式并且與組織可以接受的行為標準相一致。（2）積極紀律：在員工被鼓勵遵守良好的商業(yè)慣例和可接受的行為標準時產生，它常常涉及到更多的培訓以及用理性和一致的方式執(zhí)行規(guī)則和條例的需要。（3）消極紀律：管理人員采取糾正措施，以確保員工符合要求標準。這些措施可以是懲罰、威懾或者改革的形式，例如員工可能會被降薪、被排除在晉升行列之外、被降職、被迫改變他們的行為、面臨解雇。選擇題15、沖突是有關（）方面的內容。

A感知B心理

C生理D意識16、哪一項描述的不是建設性沖突的特點（）

A、挑戰(zhàn)線性的商業(yè)慣例和想法

B、可以引入