《建筑工程造價超預(yù)算研究（論文）》

摘要本文采用案例研究的方法進(jìn)行研究，選取負(fù)責(zé)漢沽東岸虹苑住宅為工程項目的X公司公司作為案例研究的對象。首先，本文首先論述了工程項目成本控制的相關(guān)理論來研究施工企業(yè)施工過程中的成本控制的有關(guān)內(nèi)容。對X公司實施全面預(yù)算管理的經(jīng)驗進(jìn)行總結(jié)，由于建立時間短暫，業(yè)務(wù)經(jīng)驗不豐富等多方面的原因，全面預(yù)算管理在運行過程中還存在著一些問題，影響了預(yù)算管理效能的發(fā)揮。針對這些問題，結(jié)合在X公司多年的工作經(jīng)驗，提出了一些發(fā)展完善的建議，寄希望于X公司能夠建立健全全面預(yù)算管理制度，發(fā)揮監(jiān)督預(yù)防的作用，提升管理水平，增強(qiáng)綜合實力，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值的目標(biāo)。關(guān)鍵詞：X公司；預(yù)算管理；工程造價目錄前言1一、工程造價管理的程序和內(nèi)容研究概述1（一）項目投資決策階段1（二）建設(shè)項目設(shè)計階段1（三）招標(biāo)階段1（四）施工階段1（五）竣工結(jié)算階段1二、工程案例的預(yù)算管理的現(xiàn)狀分析2（一）工程案例相關(guān)資料介紹2（二）工程項目預(yù)算管理的流程2三、工程造價超預(yù)算的問題以及原因分析3（一）工程預(yù)算管理存在的問題分析3（二）建筑工程項目造價超預(yù)算出現(xiàn)的原因分析3四、加強(qiáng)建筑工程項目預(yù)算管理的措施4（一）梳理整合崗位職責(zé)，增強(qiáng)員工責(zé)任意識4（二）優(yōu)化預(yù)算編制流程4（三）加強(qiáng)預(yù)算管理的隊伍建設(shè)4（四）建立預(yù)算管理信息系統(tǒng)，提升預(yù)算管理水平4結(jié)論5參考文獻(xiàn)6前言在項目的建設(shè)過程中，對造價進(jìn)行全方面的預(yù)算是特別重要的，在整個造價管理的過程中，造價預(yù)算有著積極作用，又因為建筑項目工程影響因素比較多，這導(dǎo)致整個工程的造價大大超出預(yù)算范圍，從管理流程到實際案例的整個分析和解讀，重點談?wù)劰こ淘靸r超預(yù)算的原因及應(yīng)對策略。一、工程造價管理的程序和內(nèi)容研究概述（一）項目投資決策階段項目投資決策階段，就是進(jìn)行項目的確立和可行性研究的階段。項目的投資方是以項目建設(shè)的目標(biāo)、規(guī)模、技術(shù)等條件作為依據(jù)，組織專業(yè)的人員對建設(shè)項目具體的研究分析，提出初步的投資建議，對投資項目進(jìn)行評估和預(yù)算，制定完善投資計劃，以此來說明此項目在技術(shù)上，財務(wù)、功能上存在的可能性。在這個階段內(nèi)，一般的投資費用是要占整個工程造價的百分之一不到。這個階段制定的投資方案，是這個工程項目造價控制的重要標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。投資決策的準(zhǔn)確性是直接影響到這個項目的投資、質(zhì)量以及效益，內(nèi)容決定了工程項目的投資金額和整個工程造價的水平，只有做出正確的決策才能對造價進(jìn)行有效的控制，這也是大家一貫做法，只有在前期的論證工作不斷完善后，才能為之后的造價管理打下好基礎(chǔ)。（二）建設(shè)項目設(shè)計階段在完成了對項目的可行性研究之后，投資方就用建設(shè)項目設(shè)計任務(wù)和投資計劃為依據(jù)，報請有關(guān)部門批準(zhǔn)，可以直接委、招投標(biāo)，邀請招標(biāo)等方式對設(shè)計單位進(jìn)行選擇，設(shè)計單分方面只有通過方案的比選、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計這三個階段把經(jīng)濟(jì)與技術(shù)進(jìn)行整合，可以使項目符合規(guī)定內(nèi)容，還能夠合理有效的控制建設(shè)項目的造價，讓投資方的利益最大化。為了保證工程建設(shè)和設(shè)計工作全面整合和銜接，在工程的設(shè)計方面有三個階段進(jìn)行，就是設(shè)計、技術(shù)設(shè)計和施工。（三）招標(biāo)階段通過工程設(shè)計招標(biāo)和有利于增加競爭，得到更多設(shè)計方案的選擇，以此就擴(kuò)大了設(shè)計方案的選擇，爭取最大化收益，也可以保證設(shè)計的先進(jìn)性。只有在縮短設(shè)計周期、降低設(shè)計的費用，設(shè)計上面明確限額，這是有利于控制整個工程的造價，從技術(shù)上進(jìn)行規(guī)劃實施方便全面構(gòu)思。在工程項目的開始階段設(shè)計或者是施工圖完成后，業(yè)主。設(shè)計。承包商之間密切合作，完成項目的規(guī)劃、設(shè)計、進(jìn)度安排等工作。依照國家的規(guī)定，投資方面能夠進(jìn)行公開招標(biāo)，制定合理的評標(biāo)規(guī)則。以投標(biāo)方的技術(shù)標(biāo)與商務(wù)標(biāo)為依據(jù)，最后確定中標(biāo)單位。招標(biāo)的環(huán)節(jié)是確立施工合同價款的重要環(huán)節(jié)，直接影響了施工階段和竣工階段的造價。通過招標(biāo)這個有效方式，投資方可以減少成本，還能選到價格更低，施工技術(shù)更好的單位。（四）施工階段施工階段的資源消耗量最多，前期在施工這個階段就要做好造價預(yù)算，這也是造價預(yù)算最重要的一步，用具有高素質(zhì)經(jīng)驗豐富的員工來工作。因此這個階段的造價控制對整個項目的影響也最大。一定要細(xì)化組織，合理安排施工人員，同時還可以引進(jìn)工程監(jiān)理制度對施工的各個方面進(jìn)行監(jiān)督和控制。管理文件資料與合同執(zhí)行，協(xié)調(diào)各個施工各方面的交叉，讓工程造價的動態(tài)管理真正落實到項目進(jìn)展這整個的過程。同時，還要加強(qiáng)對施工階段的過程控制，有效的措施管理能夠控制施工階段的造價，從而就控制了整個工程的造價，又提高了經(jīng)濟(jì)效益。（五）竣工結(jié)算階段竣工結(jié)算是工程造價控制的最后一關(guān)，在建設(shè)項目上合理確定工程造價很重要，整個建設(shè)過程中重視施工過程中的造價，忽視竣工結(jié)算階段的造價，沒有采取措施就造成不必要的浪費，這最后的一個階段也就是對實際的造價編制中的財務(wù)文件進(jìn)行最后的確立，在工程建設(shè)項目竣工結(jié)算時，承包放是應(yīng)該先行結(jié)算，然后是建設(shè)單位。在進(jìn)行工程的驗收時，承包方要向監(jiān)理單位和建設(shè)單位遞交竣工圖和提交有關(guān)技術(shù)資料。承包方依照驗收是確認(rèn)的工程量與實際發(fā)生的差量和差價，然后由建設(shè)單位來核實。最后同承包方進(jìn)行工程竣工結(jié)算。二、工程案例的預(yù)算管理的現(xiàn)狀分析（一）工程案例相關(guān)資料介紹1、項目介紹一項住宅開發(fā)，總建筑面積約為187403平方米，項目樁基采用PHC預(yù)應(yīng)力管樁、主體結(jié)構(gòu)主要采用粗直徑φ28和φ25鋼筋、跨度18米的預(yù)應(yīng)力梁施工、屋面復(fù)合防水、電梯專業(yè)化分包管理、外墻采用新型環(huán)保涂料、局部斜柱施工等。以1樓為例，它的招標(biāo)控制價為32.41萬元。項目施工過程中主要運用到預(yù)應(yīng)力施工技術(shù)、粗直徑鋼筋機(jī)械連接技術(shù)、屋面復(fù)合防水、新型外墻涂料等新技術(shù)的應(yīng)用，為此，公司組建了實力強(qiáng)大的項目管理團(tuán)隊，負(fù)責(zé)積極研究施工中的新技術(shù)、新材料、新工藝等的應(yīng)用方案，前期的工程造價也在積極的準(zhǔn)備中，以確保項目優(yōu)質(zhì)高效、節(jié)約成本、節(jié)能降耗的完成。2、施工企業(yè)組織架構(gòu)介紹X公司是某集團(tuán)旗下的核心建筑企業(yè)（簡稱X公司），是集房地產(chǎn)投資、城市建設(shè)、建筑裝飾、設(shè)備安裝以及園林、市政工程施工為一體的綜合型企業(yè)，具有國家房屋建筑總承包一級資質(zhì)。預(yù)算管理的組織體系一般是由預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)和預(yù)算管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)三個層次構(gòu)成。其主要的預(yù)算管理職責(zé)是預(yù)算啟動、預(yù)算編制和匯總、超預(yù)算審批、預(yù)算分析和調(diào)整。X公司的董事會和預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組是公司預(yù)算管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，在預(yù)算管理組織體系中居于核心領(lǐng)導(dǎo)地位。財務(wù)總部主要負(fù)責(zé)公司年度預(yù)算編制計劃的下達(dá)、組織、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)工作。預(yù)決算管理員：負(fù)責(zé)分析材料的采購價格、工資成本、管理成本、價格擬定等。預(yù)算管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)是編制預(yù)算的基層結(jié)構(gòu)，負(fù)責(zé)預(yù)算數(shù)據(jù)的提供，也是預(yù)算編制的基礎(chǔ)組成單位，對預(yù)算編制的可靠性和執(zhí)行性負(fù)責(zé)。這個建筑工程項目中暴露的出來問題還是比較多的，一是部分工程項目未進(jìn)行投標(biāo)，地質(zhì)的勘查情況沒有按規(guī)定來，工程的設(shè)計也是未按規(guī)定比選：二是對地質(zhì)勘察的準(zhǔn)確度是比較差的，這對施工過程中有大量的變更及隨之增加的工程投資，這也直接影響了整個工程的效益。（二）工程項目預(yù)算管理的流程1、各項資金使用計劃在建設(shè)項目的實施過程中，這個階段造價控制目標(biāo)已經(jīng)非常明確，就是承包合同價。地下車庫面積減少1823.08m2，節(jié)約成本約60萬元。軟景(苗木綠化)面積約為14428平方米；水景面積約為904平方米，硬景面積約為8643平方米；梳理結(jié)算造價為1039.4萬元，總景觀面積約為22349平方米，折合480.41元/m2。由于在這個期間的投資強(qiáng)度遠(yuǎn)高于其他階段，這是因為前期的施工沒有制定明確的造價控制目標(biāo)，前期的施工要做好工程造價預(yù)算，把項目的實際支出額與之進(jìn)行比較，嚴(yán)格執(zhí)行工程進(jìn)度款的支付程序，并嚴(yán)格執(zhí)行合同中約定的支付金額。2、成本超支問題分析X公司工程項目第6層以及11層工程，從2017年4-6月2017.08.01，從施工到結(jié)束施工。在平常的成本控制過程中，都是每兩個月有一個檢查點。計劃預(yù)算成本和計劃累計進(jìn)度如下表所示。2017年4，5，6月底己完成工作量的實際耗費成本ACWP及實際進(jìn)度由下表2.1-2.2中給出?，F(xiàn)在分析一下這些成本有沒有超支.根據(jù)上面的資料，可以繪出掙值法的三種曲線圖，BCWS、BCWP、ACWP圖，見圖2.3掙值評價曲線。表2.1計劃預(yù)算成本和計劃累計進(jìn)度表名稱計劃預(yù)算成本24681012第6層以及11層工程3560萬元15%25%50%70%90%100%表2.2實際耗費成本ACWP及實際進(jìn)度月實際耗費成本(萬元)實際進(jìn)度百分比453215.20%588324.80%6158645.10%從上面途中可以清楚看到，ACWP曲線及BCWP曲線基本在BCWS曲線附近，且ACWP曲線一直在BCWP曲線的下面，這表明2017年4月、5月、6月的成本是在計劃控制以外的，成本在這個階段內(nèi)是稍稍超出的。由此可以總結(jié)幾個原因，得出寫結(jié)論來，第一：項目的科學(xué)合理預(yù)算是沒有體現(xiàn)出來的，靠著大概的代數(shù)來代替了，再就是投資概算缺乏了有力的依據(jù)，壓低了概算，也就預(yù)留資金。第二：基礎(chǔ)的資料不完全，地貌和設(shè)計圖紙是不符合的，這也是工程造價高的主要原因，沒有全局觀，設(shè)計水平深度也不夠，從而導(dǎo)致施工過程更加的頻繁，也增加了額外投資。第三：建設(shè)的單位為了本身利益，要求了設(shè)計部門按他們要求來，自然就添加與工程無關(guān)的內(nèi)容，設(shè)計部門為了多少費用，答應(yīng)要求后，最后也導(dǎo)致投資超計劃了。以此來看在項目的設(shè)計階段是確定工程價值的主要階段，應(yīng)該要高度重視設(shè)計階段工作，減少設(shè)計變更，對把握全局，主動有效的控制投資是有著重要意義。掙得值評價曲線在6月底，BCWS=3560萬元X45%=1602萬元，BCWP=3560X45.l%二1605.56萬元，，將時間和精力投放在施工階段的造價研究上，這是自然而然的，但從另一個方面來看，投資控制絕大部分影響的因素是出現(xiàn)于前期的工程階段，這也決定了整個工程造價的百分之七十左右，因此，我們不應(yīng)該忽視前期階段的工程造價，雖然那上面數(shù)據(jù)中可以看的出整個工程項目成本控制做得還是比較好的，但是對工程項目中超預(yù)算的原因以及管理不當(dāng)?shù)牡胤綉?yīng)該盡早做出調(diào)整。三、工程造價超預(yù)算的問題以及原因分析（一）工程預(yù)算管理存在的問題分析1、預(yù)算管理重要性認(rèn)識不足當(dāng)前，企業(yè)還沒有對預(yù)算管理工作形成正確的認(rèn)識，也沒有重視起來，說明了管理上存在重大問題，在領(lǐng)導(dǎo)層面上認(rèn)為只是一個分支工作，并沒有起到?jīng)Q定性的作用，所以沒有重視起來。還有各部門之間沒有良好的溝通，不接受協(xié)調(diào)管理，最后在工作中陽奉陰違，這嚴(yán)重影響管理上的。X公司部分員工認(rèn)為預(yù)算管理是個虛的東西，沒有深刻理解預(yù)算管理的內(nèi)涵，對預(yù)算管理沒有足夠重視，沒有充分認(rèn)識到預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營中的引導(dǎo)和控制作用。X公司個別公司尚未做層層分解落實，全面預(yù)算管控也無從談起，這也會引發(fā)一個大問題，對預(yù)算管理的不重視也間接影響了工程實施階段的造價控制，沒有好的管理機(jī)制使問題從小變大，最終成為整個工程造價全方位提升的原因。從X公司所屬子公司預(yù)算指標(biāo)分解落實報備情況來看，還存在個別公司管理層不夠重視，沒有及時對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行層層分解落實，沒有按照預(yù)算管理理念去執(zhí)行。2、全面預(yù)算編制水平需提高建筑工程造價預(yù)算是一項系統(tǒng)性，綜合性的管理工作，對造價預(yù)算編制人員的專業(yè)能力和技術(shù)更是要高要求，不僅要達(dá)到一定的專業(yè)水平，還需要時刻對整個建筑市場動態(tài)的變化。預(yù)算編制方法單一，未能采用科學(xué)的編制方法，未能充分考慮未來大環(huán)境的變化和企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?，使預(yù)算編制實用性大打折扣。還可以在財務(wù)預(yù)算的范圍直接擴(kuò)大到全面預(yù)算，收集最基準(zhǔn)的數(shù)據(jù)這樣可以強(qiáng)化執(zhí)行力度。而因為X公司預(yù)算編制收集的基礎(chǔ)資料和數(shù)據(jù)不完善，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)缺乏科學(xué)性和先進(jìn)性。對同行業(yè)的先進(jìn)企業(yè)的各項指標(biāo)沒有建立完整的數(shù)據(jù)庫，忽視對市場競爭對手的數(shù)據(jù)收集，預(yù)算指標(biāo)不能體現(xiàn)出先進(jìn)性和科學(xué)性。X公司部分子公司在編制預(yù)算時，預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃脫鉤，側(cè)重強(qiáng)調(diào)客觀原因，缺乏對長期發(fā)展的考慮，過分關(guān)注短期目標(biāo)，收入、利潤等主要預(yù)算指標(biāo)設(shè)置總體還是偏向保守。3、全面預(yù)算管控力度和實施效果不理想工程造價預(yù)算的監(jiān)控力度不足，缺乏管控，整個建筑工程其中任何一個環(huán)節(jié)的變化都對管理造成影響，對工程項目的投資規(guī)模，設(shè)計深度及建設(shè)單位的需求要全面把握，只有做好工程造價預(yù)算的管控工作，才會避免預(yù)算工作的隨意性，可以加強(qiáng)反饋機(jī)制進(jìn)行有效控制。在X公司部分公司在預(yù)算管理中，對預(yù)算管控重點不清晰。集團(tuán)各公司之間冗余資金不能共享，沒有在集團(tuán)層面開展資金預(yù)算控制，無論從控制力度和控制效果來說都有待于加強(qiáng)。個別公司預(yù)算審核流于形式，當(dāng)期沒有預(yù)算可以通融，這些問題的關(guān)鍵是預(yù)算審核和資金支付等流程沒有通過信息化手段予以固化，給執(zhí)行人有了操作空間。預(yù)算執(zhí)行偏差較大，近幾年由于宏觀環(huán)境影響，X公司管理幅度和管理層級大幅增加，雖然在預(yù)算管控中取得了一定成績，但效果不是很明顯，預(yù)算執(zhí)行偏差較大。4、預(yù)算管理與信息化技術(shù)脫節(jié)X公司ERP系統(tǒng)中的財務(wù)集中管理系統(tǒng)，是實現(xiàn)預(yù)算管理的手段，也是預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控最有利的手段。要是缺少信息化手段的支持，將對公司預(yù)算編制、執(zhí)行分析等管理環(huán)節(jié)中海量信息和數(shù)據(jù)的真實性與完整性產(chǎn)生影響。可以通過系統(tǒng)的監(jiān)控來及時的反應(yīng)出預(yù)算管理過程中可能存在脫節(jié)的問題，使用現(xiàn)代化技術(shù)能極大增強(qiáng)管控力度，減少管理過程中了失誤額度，只有做到各部門全方位協(xié)調(diào)，對預(yù)算管理的實際操作和系統(tǒng)結(jié)合起來，減少磨合時間提高工作效率。X公司目前沒有建立一套集團(tuán)層面的ERP系統(tǒng)，還有就是各個公司財務(wù)信息化水平應(yīng)用程度不高，集團(tuán)公司及下屬公司財務(wù)系統(tǒng)主要是用友ERP-U8系統(tǒng)，預(yù)算管理與財務(wù)信息化沒有融合，處于完全脫節(jié)狀況，在實際的行動中未能真正的通過信息化手段來強(qiáng)化預(yù)算管理。（二）建筑工程項目造價超預(yù)算出現(xiàn)的原因分析1、違反工程項目建設(shè)基本程序工程項目建設(shè)程序指的是工程項目從策劃。評估、施工到竣工驗收以及投入生產(chǎn)或交付使用的一個過程，各項工作要遵守先后順序。由于對住宅小區(qū)的發(fā)展沒有長遠(yuǎn)的規(guī)劃，工程項目少有眉目就馬上開建，前期成本沒有管理手段，只是想盡快擴(kuò)大市場，快速得到效益，程序上能快就快，種種現(xiàn)象都是后面造價超預(yù)算的原罪，最大的問題是造價的預(yù)算也沒有高水平的專業(yè)人員，大多數(shù)是只顧眼前的利益，片面的追求大而全，極大的影響了住宅小區(qū)的整體規(guī)劃和布局，這也帶來了很大的資源浪費。同時，住宅小區(qū)建設(shè)項目也是為了更快的看到經(jīng)濟(jì)效益，項目稍有眉目就直接開工建設(shè)，這是完全違反項目建設(shè)基本程序，所帶來的后果也會拖慢整個工程的進(jìn)度。2、三方關(guān)系沒有協(xié)調(diào)好，監(jiān)管不嚴(yán)在整個建設(shè)項目實施過程中業(yè)主，監(jiān)理，承包商是受合同制約的經(jīng)濟(jì)委托關(guān)系。建筑工程監(jiān)理工作是建設(shè)工程管理中非常重要的組成部分，它在發(fā)展和管理上需要參與各方的全面配合，互相調(diào)整來實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。這個過程中建筑施工的企業(yè)對造價控制。工程施工監(jiān)管的人員沒有很好的培訓(xùn)，承包方是受委托對工程進(jìn)行施工，對工程的質(zhì)量，工程的時長，承諾的工程金額負(fù)責(zé)。由于建設(shè)單位擔(dān)心監(jiān)理管的太嚴(yán)格了，不能完全按照自己的意圖，無法貫徹到行動上，也就沒有完全的放權(quán)給監(jiān)理這邊，工程項目在施工中也很隨意，額外加大了預(yù)算成本，看的出工程變更和造價的變化，更是業(yè)主單方面說了算的，但是缺乏專業(yè)的人才，也再次導(dǎo)致工程造價的失控。3、對成本缺乏管理和控制首先來講成本的過高是就是因為缺乏管理和控制，還是認(rèn)識的不足，還是沒有被重視起來，一味地縮小成本，節(jié)省開支，反而是忽視了產(chǎn)品的質(zhì)量，只能獲得一時的效益，不站在長遠(yuǎn)發(fā)展的角度來考慮。員工在成本控制的觀念上沒有很好的認(rèn)知，大多數(shù)員工認(rèn)為就是財務(wù)部門，管理者的事情，也沒有正確的成本意識，執(zhí)行起來就會導(dǎo)致管理過程中很難落實到每一個環(huán)節(jié)上，只是追求效益，在細(xì)節(jié)沒有做到位，不起到?jīng)Q定性作用的就忽視，成本的控制沒有落實，只有認(rèn)識到問題所在，積極解決，優(yōu)化各部門間協(xié)作才能使事情貫通，成本才會得到有效控制。施工企業(yè)目前進(jìn)行成本控制的方法就是進(jìn)行會計的核算：對所有的成本進(jìn)行數(shù)據(jù)的統(tǒng)計，這項工作是在完工之后進(jìn)行的。施工單位在進(jìn)行成本控制的時候都不會考慮到事先對成本做出專業(yè)的估算和隨時的統(tǒng)計，只是在完工后來進(jìn)行成本核算，導(dǎo)致成本控制很難得到有效的解決，開始也沒有充分的準(zhǔn)備，這也在管理上制造較大困難，施工過程中的預(yù)算增加事后也是直接算入到成本之外的，也是合理的。施工企業(yè)進(jìn)行管理的人員專業(yè)素質(zhì)上不夠高，有些領(lǐng)導(dǎo)為了記得利益也是得過且過，在成本管理上也沒有清晰的認(rèn)識。表面上看，部門中的所有員工都有事情做，自身的職責(zé)也劃分的很清楚，但是對成本控制沒有集體意識。4、清單編制質(zhì)量問題預(yù)算編制是非常重要的，一個科學(xué)合理的預(yù)算編制是后期的施工進(jìn)行主要的依據(jù)來源，造價人員在編制預(yù)算時，不能夠全方位的考量到所有的因素，實地的施工設(shè)計、現(xiàn)場管理能力都不足，沒有充分考量市場因素，就做不到有效預(yù)防和控制，最終導(dǎo)致工程造價超預(yù)算。建筑工程項目造價預(yù)算研究不深入，沒有仔細(xì)研究工程情況，使得編制造價預(yù)算有缺項。錯想等問題，不能真實。全面?？茖W(xué)的預(yù)測工程實施過程中會出現(xiàn)的各種費用，缺乏合理性和科學(xué)性，讓造價預(yù)算最終失去應(yīng)用的指導(dǎo)意義，建設(shè)單位為了工程進(jìn)度也就直接放棄早結(jié)預(yù)算控制，直接導(dǎo)致超預(yù)算情況產(chǎn)生。目前還有預(yù)算人員認(rèn)為清單編制的準(zhǔn)確與否并不重要，在清單編制時隨意性很大，胡亂湊合編造，清單內(nèi)容特征描述不準(zhǔn)確依然沒有引起重視，這一現(xiàn)象逐漸的深入是會導(dǎo)致整個工程的造價預(yù)算難以得到有效控制原因。例如在住宅的建設(shè)項目上，因為超市的招標(biāo)清單編制和草坪綠化專業(yè)的招標(biāo)清單編制中，工作人員對整個商場結(jié)構(gòu)不了解，沒有準(zhǔn)確的對項目特點描述完整，這也給投標(biāo)單位占了空子，同時給建設(shè)單位帶來損失。四、加強(qiáng)建筑工程項目預(yù)算管理的措施（一）梳理整合崗位職責(zé)，增強(qiáng)員工責(zé)任意識企業(yè)的生存與發(fā)展必須要依靠全體員工的齊心協(xié)力來完成，只有員工認(rèn)真的對待每一次的工作，明確崗位職責(zé)，對前期的成本計算還是造價的管理上的監(jiān)控都認(rèn)真履行，工作上做到位了自然地才能夠控制預(yù)算。那X公司就要加強(qiáng)預(yù)算管理理念的宣傳，統(tǒng)一全體員工思想，預(yù)算管理不僅僅是財務(wù)部門編制的事情，強(qiáng)化全員參與、全方面參與、全過程參與的內(nèi)部環(huán)境，可以通過鼓勵或獎勵的方式來對員工工作加油，，對于員工的責(zé)任意識要時刻加強(qiáng)，進(jìn)行全面的培訓(xùn)，員工應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任需要鼓勵，有了責(zé)任意識才能做好自身工作和提高工作的效率，這也是衡量一個人的尺度，看他能否盡職盡責(zé)，得到公司高層的重視和幫助，預(yù)算管理工作才能更好的開展。各公司財務(wù)中心負(fù)責(zé)財務(wù)預(yù)算，提出改進(jìn)措施和建議，人力資源中心負(fù)責(zé)職工薪酬的預(yù)算等，經(jīng)營發(fā)展中心負(fù)責(zé)公司發(fā)展戰(zhàn)略，編制公司年度內(nèi)對外重大項目投資、并購計劃等，并負(fù)責(zé)跟蹤年度度投資計劃落實完成情況。（二）優(yōu)化預(yù)算編制流程1、梳理預(yù)算編制和審核流程從優(yōu)秀的企業(yè)中學(xué)習(xí)預(yù)算管理的成功經(jīng)驗，選出公司最專業(yè)的人員來整理公司的預(yù)算編制和審核的流程，將流程固化、詳細(xì)化、確定程序和步驟，避免過程的重復(fù)性，這樣才能提升效率。還能夠結(jié)合預(yù)算管理的方式，能充分反應(yīng)顧客，競爭對手等因素，來進(jìn)一步加強(qiáng)對各部門編制工作的指導(dǎo)。企業(yè)預(yù)算編制的過程中應(yīng)該要專門設(shè)置專職人員和對應(yīng)的技術(shù)團(tuán)隊對企業(yè)預(yù)算編制的內(nèi)容和程序進(jìn)行審核，要嚴(yán)格控制企業(yè)預(yù)算編制的過程，盡量減少重復(fù)的工作。X公司目前出臺了預(yù)算編制的相關(guān)內(nèi)容，明確了預(yù)算編制和審核的流程。但是，由于年度經(jīng)營策略的改變或者公司管理層預(yù)算管理意圖的變更等原因，X公司的年度預(yù)算編制流程始終處于不斷的修訂、更改過程中。X公司有必要加大人力物力的投入，組織專業(yè)的人員團(tuán)隊好好地梳理公司的預(yù)算編制和審核流程，確定預(yù)算編制的程序和步驟。X公司還應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)對各單位預(yù)算編制工作的指導(dǎo)，加強(qiáng)預(yù)算編制方法，強(qiáng)化對各單位預(yù)算的全面審核，提高預(yù)算的編制質(zhì)量。2、細(xì)化預(yù)算的編制要求造價預(yù)算編制需要先進(jìn)行合理的預(yù)算，才能確定金額，當(dāng)出現(xiàn)預(yù)算造價不合理的情況，預(yù)算編制的內(nèi)容與實際建筑工程是不匹配的，要是工程造價預(yù)算人員在不合理或錯誤編制制度基礎(chǔ)之上制定工程預(yù)算，所得到的計算接管必然與工程實際造價之前存在一定的差異，或者是超出了實際預(yù)算，低于實際預(yù)算，可以看出，預(yù)算編制一定要要詳細(xì)化到每一個業(yè)務(wù)的計劃，考慮到不同業(yè)務(wù)對預(yù)算和財務(wù)有不同的規(guī)定?？梢钥闯鯴公司的發(fā)展越來越好，隨著集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)分布的不斷改進(jìn)，通國際化接軌，加快發(fā)展的步伐，除了加大高級預(yù)算管理人才的引進(jìn)外，詳細(xì)。具體的預(yù)算和財務(wù)預(yù)算才能夠為以后整個集團(tuán)的預(yù)算分析做出有利調(diào)整，X公司還要注重預(yù)算在實際的過程中不斷積累相關(guān)經(jīng)驗和預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量，全面完善各項業(yè)務(wù)的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)明細(xì)，為以后的預(yù)算編制和審核流程打下堅實的基礎(chǔ)，各項工作不斷優(yōu)化。3、科學(xué)定位財務(wù)預(yù)算指標(biāo)現(xiàn)代管理決策的實施離不開財務(wù)指標(biāo)，而單一的財務(wù)指標(biāo)已不能滿足預(yù)算管理要求，不要過分強(qiáng)調(diào)財務(wù)指標(biāo)，出了不能全面評價業(yè)績外，還有管理人員會用一些短視行為從而導(dǎo)致與企業(yè)發(fā)展不一致。從企業(yè)管理的目標(biāo)來看，財務(wù)管理最為優(yōu)化的管理準(zhǔn)則已經(jīng)過時，或者說還不是非常的全面。沒有哪一項決策是只通過財務(wù)指標(biāo)的計算完成的，從整體的戰(zhàn)略管理角度來看的話，傳統(tǒng)的預(yù)算只看眼前各部門規(guī)劃和行動，那么非財務(wù)指標(biāo)是有可能成為評價業(yè)績的核心因素?？梢钥闯觯攧?wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)只有全面的結(jié)合運用起來，才會是未來預(yù)算管理的發(fā)展方向。而X公司的核心預(yù)算指標(biāo)全部都是財務(wù)指標(biāo)構(gòu)成的。在績效考核的標(biāo)準(zhǔn)上是重要的組成部分，預(yù)算指標(biāo)當(dāng)然也是各個部門爭搶業(yè)績的種藥品較量的，可以得出，必須弱化預(yù)算指標(biāo)中財務(wù)指標(biāo)的分量，按照科學(xué)的方法來衡量財務(wù)預(yù)算指標(biāo)，構(gòu)建財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)互相協(xié)調(diào)的預(yù)算考核指標(biāo)準(zhǔn)則，真正實現(xiàn)預(yù)算管理的績效考核功能。（三）加強(qiáng)預(yù)算管理的隊伍建設(shè)1、引進(jìn)預(yù)算高級管理人才社會的進(jìn)步，企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵都是在于人才的引進(jìn)，人才已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展、社會進(jìn)步、國家振興的最關(guān)鍵資源和核心競爭優(yōu)勢，人才的形成都是經(jīng)歷過培育、成長、成熟這樣的過程，加快人才與企業(yè)的融合，促進(jìn)共同發(fā)展。X公司也是通過這些方式和措施，來宣傳求賢若渴的態(tài)度，轉(zhuǎn)換人才的信心。X公司引進(jìn)財務(wù)管理知識扎實，預(yù)算管理工作非常豐厚的業(yè)務(wù)人才，為預(yù)算管理工作不斷提高和優(yōu)化提供人才的基礎(chǔ)。同時，從公司的內(nèi)部要快速培養(yǎng)高級管理人才的步伐，全面提高員工的整體素質(zhì)和職業(yè)技能，逐步適應(yīng)公司多元化以及國際化的需要。但是人才的培養(yǎng)，隊伍的建設(shè)不是一朝一夕就可以完的成的，預(yù)算的工作是具有復(fù)雜性的，只有引進(jìn)高素質(zhì)人才隊伍才能做得好，自然團(tuán)體創(chuàng)造的收益也是最大的，那么針對預(yù)算專門人才的稀缺，可以任用財務(wù)管理知識牢固，預(yù)算管理工作經(jīng)驗豐富的人群，加快隊伍的建設(shè)，去到更大的項目展示能力。2、學(xué)習(xí)和積累預(yù)算實踐經(jīng)驗預(yù)算管理是一門實踐性科學(xué)，其中歷史信息和實踐能力在很大程度上決定了預(yù)算管理實施的整體效果，為了更快和更好的積累實踐經(jīng)驗，快速成長成為管理人才，可以去預(yù)算管理實施成功的企業(yè)現(xiàn)場學(xué)習(xí)。只有不斷的學(xué)習(xí)和積累，才能把學(xué)到了內(nèi)容轉(zhuǎn)化成為自己的知識。在預(yù)算管理的推動過程中，要有規(guī)劃，有步驟逐步實現(xiàn)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，職責(zé)明確。X公司進(jìn)行預(yù)算管理的時間不是很長，從歷史數(shù)據(jù)的收集和整理、實踐經(jīng)驗等全都不夠充分，在應(yīng)用上也不熟練。同時，在公司的內(nèi)部中，要重視預(yù)算中編制、分析、控制的實踐經(jīng)驗，提高工作效率，對每一年的預(yù)算管理工作進(jìn)行總結(jié)和分析，形成一套完整的流程，制成冊子宣傳，為以后工