施工成本控制與風險管理

施工成本控制與風險管理

目錄一、概述二、建設(shè)工程管理前沿理論和發(fā)展三、管理學原理及應(yīng)用四、工程承包模式和項目融資模式介紹五、建設(shè)工程三目標控制與風險管理六、二級建造師誠信體系、職業(yè)道德和法律體系七、工程建設(shè)相關(guān)法律法規(guī)和有關(guān)政策

五、建設(shè)工程三大目標控制與風險管理成本控制進度控制質(zhì)量控制工程項目風險管理建設(shè)項目總投資組成建筑工程項目總投資建設(shè)投資流動資產(chǎn)投資建安工程費工程建設(shè)其他費用間接費利潤稅金設(shè)備購置費用工具器具及生產(chǎn)家具購置費設(shè)備購置費設(shè)備原價設(shè)備運雜費與未來企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營有關(guān)的其他費用土地使用費與項目建設(shè)有關(guān)的其他費用預備費漲價預備費基本預備費建設(shè)期利息固定資產(chǎn)投資方向調(diào)節(jié)稅鋪底流動資金直接費建筑安裝工程費直接費間接費利潤稅金直接工程費措施費規(guī)費企業(yè)管理費2.材料費3.施工機械使用費3.安全施工4.臨時設(shè)施5.夜間施工1.環(huán)境保護2.文明施工6.二次搬運7.大型機械設(shè)備進出場及安拆8.混凝土、鋼筋混凝土模板及支架9.腳手架10.已完工程及設(shè)備保護11.施工排水、降水1.工程排污費3.社會保障費4.住房公積金2.工程定額測定費5.危險作業(yè)意外傷害費（1）養(yǎng)老保險費（2）失業(yè)保險費（3）醫(yī)療保險費3.差旅交通費4.固定資產(chǎn)使用費5.工具用具使用費1.管理人員工資2.辦公費6.勞動保險費7.工會經(jīng)費8.職工教育經(jīng)費9.財產(chǎn)保險費10.財務(wù)費11.稅金12.其他1.人工費成本控制把握工程特點，優(yōu)化施工組織設(shè)計積極采用先進工藝和技術(shù)，降低成本堅持計劃指導生產(chǎn)，強化定額控制加強人工費管理，做好人工成本的有效控制加強材料費管理，做好材料成本的有效控制加強機械費、臨時費、管理費等費用管理，做好各項費用成本的有效控制加強質(zhì)量安全管理抓好關(guān)鍵管理

材料費的控制材料費內(nèi)容

材料的開支，包括建筑本身需要的材料和周轉(zhuǎn)材料。如水泥、砂、鋼筋、砌體等，是一次性使用的，占建筑材料總開支的85%-90%；而周轉(zhuǎn)材料如腳手架、模板、鋼支架等，是可以多次重復使用的，約占材料總開支的10%-15%，有時會更高。1）材料費內(nèi)容材料費是指施工過程中耗費的構(gòu)成工程實體的原材料、輔助材料、構(gòu)配件、零件、半成品的費用，內(nèi)容包括：①材料原價（供應(yīng)價格）。②材料運雜費：是指材料自來源地運至工地倉庫或指定堆放地點所發(fā)生的運費和裝卸費。③運輸損耗費：是指材料在運輸裝卸過程中不可避免的損耗。④采購及保管費：是指為組織采購、供應(yīng)和保管材料過程中所需要的各項費用。包括：采購費、倉儲費、工地保管費、倉儲損耗。⑤檢驗試驗費：是指對建筑材料、構(gòu)件和建筑安裝物進行一般鑒定、檢查所發(fā)生的費用，包括自設(shè)實驗室進行試驗所耗用的材料和化學藥品等費用。不包括新結(jié)構(gòu)、新材料的試驗費和建設(shè)單位對具有出廠合格證明的材料進行檢驗，對構(gòu)件做破壞性試驗及其它特殊要求檢驗試驗的費用。

材料費的控制材料價格的確定

①材料原價的確定材料原價是指材料的出廠價、市場批發(fā)價、零售價以及進口材料的抵岸價等。在確定材料原價時若同一種材料購買地及單價不同時，應(yīng)根據(jù)不同的供貨數(shù)量及單價，采用加權(quán)平均的辦法確定其材料的原價。A）總金額法B）數(shù)量比例法

材料費的控制材料價格的確定

②材料運雜費材料運雜費應(yīng)按照國家有關(guān)部門的規(guī)定計算，也可按市場價格計算。同一種材料如有若干個來源地，其運雜費可根據(jù)每個來源地的運輸里程、運輸方法和運價標準，用加權(quán)平均方法計算

材料費的控制材料價格的確定

③運輸耗損率。是指材料在運輸及裝卸過程中不可避免的耗損費用。

輸耗損費=（材料原價+材料運雜費）×運輸損耗率④材料采購保管費采購保管費=（原價+運雜費+運輸耗損費）采購保管費率采購保管費率一般綜合定為2.5%左右，各地區(qū)可根據(jù)不同情況確定比率。⑤檢驗試驗費檢驗試驗費=材料原價×檢驗試驗費率⑥材料預算價格的計算材料預算價格=（材料原價+運雜費+運輸耗損費）×（1+采購保管費率）+材料原價×檢驗試驗費率材料費的控制材料成本的影響響因素材料的的供應(yīng)應(yīng)和采采購：：原材材料的的市場場供需需情況況，采采購方方式、、采購購時機機，流流通環(huán)環(huán)節(jié)等等。施工成成本計計劃，，材料料的施施工定定額消消耗量量，施施工工工藝等等。施工組組織設(shè)設(shè)計，，具體體的施施工方方案，，施工工現(xiàn)場場布置置等。。材料費費的控控制1）材料料消耗耗量控控制材料消消耗量量的控控制是是由項項目經(jīng)經(jīng)理部部在施施工過過程中中通過過“限額領(lǐng)領(lǐng)料”去落實實，具具體有有以下下幾個個方面面：①定額額控制制，限限額領(lǐng)領(lǐng)料；；②對周周轉(zhuǎn)材材料，，低值值易耗耗品要要按規(guī)規(guī)定建建立實實物帳帳卡，，加強強實物物管理理，對對零星星材料料，應(yīng)應(yīng)回收收入帳帳。③加強強工程程質(zhì)量量監(jiān)督督，嚴嚴格成成本考考核，，在實實際中中檢驗驗計劃劃制定定的偏偏差，，以便便更好好地制制定成成本計計劃來來指導導施工工生產(chǎn)產(chǎn)。材料成成本控控制方方法與與措施施材料費費的控控制2）材料料價格格控制制材料價價格控控制從從以下下幾方方面進進行：：①優(yōu)選選采購購地點點和采采購渠渠道。。②建立立長期期合作作的采采購方方式。。建筑材材料經(jīng)經(jīng)銷商商往往往以較較低的的價格格給老老客戶戶，以以吸引引他們們建立立長期期的合合作關(guān)關(guān)系，，以薄薄利多多銷的的策略略來經(jīng)經(jīng)銷建建筑材材料。。③按工工程進進度計計劃采采購供供應(yīng)材材料。。在施工工的各各個階階段，，施工工現(xiàn)場場需要要多少少材料料進場場，應(yīng)應(yīng)以保保證正正常的的施工工進度度為原原則。。因為為積壓壓的材材料增增加了了材料料的損損耗和和保管管費用用，所所以，，為了了控制制好材材料成成本，，必須須按施施工進進度計計劃采采購和和供應(yīng)應(yīng)材料料。材料成成本控控制方方法與與措施施工程項項目間間接費費的控控制項目部部間接接費的的內(nèi)容容及影影響因因素1）管理理人員員工資資及工工資性性補貼貼；2）按規(guī)規(guī)定提提取的的項目目經(jīng)理理部人人員福福利費費；3）行政政用固固定資資產(chǎn)的的折舊舊費、、修理理費、、保養(yǎng)養(yǎng)費、、材料料消耗耗費等等；4）低值值易耗耗品的的攤銷銷；5）辦公公費、、書報報費；；6）差旅交通費；7）勞動保護費；8）招待費；9）行政用房屋建設(shè)設(shè)（或租賃）費；；10）其他費用，包括括取暖費、降溫費費、財產(chǎn)保險費、、檢驗試驗費、以以及非項目責任范范圍內(nèi)的停工、窩窩工損失等。工程項目間接費的的控制項目部間接費的內(nèi)內(nèi)容及影響因素影響項目間接費成成本控制的因素有有：項目管理人員的精精練配置和工作效效率；非生產(chǎn)性車輛、設(shè)設(shè)備的完好率和使使用保養(yǎng)；辦公用品的使用與與節(jié)約；管理人員差旅費和和公共交通費的節(jié)節(jié)約；生活與辦公用房的的建設(shè)和租賃；公務(wù)招待費、取暖暖費、降溫費等其其他費用的節(jié)約與與控制等。工程結(jié)算管理工作作流程工程結(jié)算管理工作作流程工程項目風險管理理1工程項目風險與風險管理2工程項目風險識別3工程項目風險的分析與評價4工程項目風險管理對策的規(guī)劃和決策風險定義：影響工程項目目標標（成本、進度、質(zhì)量量和安全）實現(xiàn)的事件發(fā)生的的可能性。風險因素：風險因素就是指可可能產(chǎn)生風險的各各種問題和原因。。工程項目風險與風風險管理例：工程項目風險險因素和典型的風風險事件工程項目風險因素素分類風險因素典型風險事件技術(shù)風險設(shè)計設(shè)計內(nèi)容不全、設(shè)計缺陷、錯誤和遺漏，規(guī)范不恰當，未考慮地質(zhì)條件，未考慮施工可能性等施工施工工藝的落后，不合理的施工技術(shù)和方案，施工安全措施不當，應(yīng)用新技術(shù)新方案的失敗，未考慮場地情況等其他工藝設(shè)計未達到先進性指標，工藝流程不合理，未考慮操作安全性等非技術(shù)風險自然與環(huán)境洪水、地震、火災、臺風、雷電等不可抗拒自然力，不明的水文氣象條件，復雜的工程地質(zhì)條件，惡劣的氣候，施工對環(huán)境的影響等政治法律法律及規(guī)章的變化，戰(zhàn)爭和騷亂、罷工、經(jīng)濟制裁或禁運等經(jīng)濟通貨膨脹或緊縮，匯率的變動，市場的動蕩，社會各種攤派和征費的變化，資金不到位，資金短缺等組織協(xié)調(diào)業(yè)主和上級主管部門的協(xié)調(diào)，業(yè)主和設(shè)計方、施工方以及監(jiān)理方的協(xié)調(diào)，業(yè)主內(nèi)部的組織協(xié)調(diào)等合同合同條款遺漏，表達有誤，合同類型選擇不當，承發(fā)包模式選擇不當，索賠管理不力，合同糾紛等人員業(yè)主人員、設(shè)計人員、監(jiān)理人員，一般工人，技術(shù)員，管理人員的素質(zhì)（能力、效率、責任心、品德）材料設(shè)備原材料、成品半成品或設(shè)備供貨不足或拖延，數(shù)量差錯或質(zhì)量規(guī)格問題，特殊材料和新材料的使用問題，過度損耗和浪費，施工設(shè)備供應(yīng)不足，類型不配套，故障，安裝失誤，選型不當?shù)蕊L險量（風險坐標標）

了解到風險因素的存在以及風險事件對項目目標的影響，這只是對項目風險的初步認識，還需要進一步掌握風險量、各種不同規(guī)模的損失出現(xiàn)的概率等信息。風險量是衡量風險大小的一個變量，可被定義為：R=f（p，q），其中：R：風險量；p：風險事

件可能發(fā)生的頻率；q：風險事件發(fā)生對項目目標的影響程度（損失量）。工程項目風險管理理過程工程項目風險管理理過程項目風險識別的過過程工程項目風險識別別風險識別的原則工程項目風險識別別由粗及細再由細及粗項目風險的內(nèi)涵大致不要重復，以利區(qū)別各種風險的性質(zhì)先懷疑，后排除排除與確認并重對于上述步驟難以判定項目風險的存在以及對項目目標影響程度的，可作實驗論證，如風洞實驗等項目風險分解圖工程項目風險識別別項目風險的分解工程項目風險識別別因素維目標維時間維結(jié)構(gòu)維環(huán)境維風險分析與評價過過程工程項目風險的分分析與評價工程項目風險的分分析與評價風險衡量的內(nèi)容項目風險出現(xiàn)的概率或損失的概率若項目風險發(fā)生而導致的潛在損失量或損失的嚴重性損失的的衡量成本超支進度延期質(zhì)量事故安全事故風險評價風險控制對策風險回避損失控制風險自留對策非計劃性風險自留計劃性風險自留風險轉(zhuǎn)移對策非保險或合同轉(zhuǎn)移方式工程保險工程項目風險管理理對策的規(guī)劃和決決策工程項目風險管理案例我國某公司在承包包伊朗某大壩項目目時，風險管理工工作比較到位，成成功地完成了項目目并取得較好的經(jīng)經(jīng)濟和社會效益。。主要從以下幾個方方面實施了風險管管理：合同管理：該公司深知合同的的簽訂、管理的重重要性，專門成立立了合同管理部，，負責合同的簽訂訂和管理。在合同同簽訂前，該公司司認真研究并吃透透了合同，針對原原合同中的不合理理條款據(jù)理力爭，，獲得了有利的修修改。在履行合同同過程中，則堅決決按照合同辦事，，因此，項目進行行得非常順利，這這也為后來的成功功索賠提供了條件件。融資方案：為了避免利率波動動帶來的風險，該該公司委托國內(nèi)的的專業(yè)銀行做保值值處理，避免由于于利率波動帶來風風險。因為是出口口信貸工程承包項項目，該公司要求求業(yè)主出資部分和和還款均以美元支支付，這既為我國國創(chuàng)造了外匯收入入，又有效地避免免了匯率風險。案例一某公司實施伊朗大壩項目的成功案例工程項目風險管理案例工程保險：在工程實施過程中中，對一些不可預預見的風險，該公公司通過在保險公公司投保工程一切切險，有效避免了了工程實施過程中中的不可預見風險險，并且在投標報報價中考慮了合同同額的6％作為不可預見費費。進度管理：在項目實施的過程程中，影響工程進進度的主要是人、、財、物三方面因因素。對于物的管管理，首先是選擇擇最合理的配置，，從而提高設(shè)備的的效率；其次是對對設(shè)備采用強制性性的保養(yǎng)、維修，，從而使得整個項項目的設(shè)備完好率率超過了90％，保證了工程進進度。由于項目承承包單位是成建制制的單位，不存在在內(nèi)耗，因此對于于人的管理難度相相對??；同時項目目部建立了完善的的管理制度，對員員工特別是當?shù)貑T員工都進行了嚴格格的培訓，這也大大大保證了工程的的進度。設(shè)備投入：項目部為了保證項項目的進度，向項項目投入了近兩億億元人民幣的各類類大型施工機械設(shè)設(shè)備，其中包括挖挖掘機14臺、推土機12臺、45t自卸汽車35臺、25t自卸汽車10臺、裝卸機7臺、鉆機5臺和振動碾6臺等?，F(xiàn)場進駐各各類技術(shù)干部、工工長和熟練工人約約200人，雇傭伊朗當?shù)氐貏趧?wù)550人。案例一某公司實施伊朗大壩項目的成功案例工程項目風險管理案例成本管理：對于成本管理，項項目部也是牢牢抓抓住人、財、物這這三個方面。在人人的管理方面，中中方牢牢控制施工工主線和關(guān)鍵項目目，充分利用當?shù)氐刭Y源和施工力量量，盡量減少中國國人員。通過與當當?shù)胤职毯献?，，減少中方投入約約1200萬—1500萬美元。在資金管管理方面，項目部部每天清算一次收收入支出，以便對對成本以及現(xiàn)金流流進行有效掌控。。在物的管理方面面，如前所述，選選擇最合理的設(shè)備備配置，加強有效效保養(yǎng)、維修和培培訓，提高設(shè)備的的利用效率，從而而降低了設(shè)備成本本。項目部還特別別重視物流工作，，并聘用專門的物物流人員，做到設(shè)設(shè)備材料一到港就就可以得到清關(guān)，，并能很快應(yīng)用在在工程中，從而降降低了設(shè)備材料倉倉儲費用。質(zhì)量管理：該項目合同采用FIDIC的EPC范本合同，項目的的質(zhì)量管理和控制制主要依照該合同同，并嚴格按照合合同框架下的施工工程序操作和施工工。項目部從一開開始就建立了完整整的質(zhì)量管理體制制，將施工質(zhì)量與與效益直接掛鉤，，獎罰分明，有效效地保證了施工質(zhì)質(zhì)量。案例一某公司實施伊朗大壩項目的成功案例工程項目風險管理案例溝通管理：為了加強對項目的的統(tǒng)一領(lǐng)導和監(jiān)管管，協(xié)調(diào)好合作單單位之間的利益關(guān)關(guān)系，該公司成立立了項目領(lǐng)導小組組，由總公司、海海外部、分包商和和設(shè)計單位的領(lǐng)導導組成，這也大大大增強了該公司內(nèi)內(nèi)部的溝通與交流流。而對于當?shù)毓凸蛦T，則是先對其其進行培訓，使其其能很快融入到項項目中，同時也尊尊重對方，尊重對對方的風俗習慣，，以促進中伊雙方方人員之間的和諧諧。

項目管理理培訓人員管理：項目上中方人員主主要為中、高層管管理人員，以及各各作業(yè)隊主要工長長和特殊技工。項項目經(jīng)理部實行聘聘任制，按項目的的施工需要隨進隨隨出，實行動態(tài)管管理。進入項目的的國內(nèi)人員必須經(jīng)經(jīng)項目主要領(lǐng)導簽簽字認可，實行一一人多崗，一專多多能，充分發(fā)揮每每一個人的潛力，，實行低基本工資資加效益工資的分分配制度。項目上上，機械設(shè)備操作作手、電工、焊工工、修理工、雜工工等普通工種則在在當?shù)仄赣?，由當當?shù)卮沓膳峁┕﹦趧?wù)，或項目部部直接聘用管理。。項目經(jīng)理部對旗旗下的四個生產(chǎn)單單位即施工隊實行行目標考核、獨立立核算，各隊分配配和各隊產(chǎn)值、安安全、質(zhì)量、進度度和效益掛鉤，獎獎勤罰懶，拉開差差距，鼓勵職工多多勞多得，總部及及后勤人員的效益益工資和工作目標標及各隊的完成情情況掛鉤。案例一某公司實施伊朗大壩項目的成功案例工程項目風險管理案例環(huán)境管理：安全和文明施工代代表著中國公司的的形象，因此該項項目部格外重視，，并自始至終加強強安全教育，定期期清理施工現(xiàn)場。。同時為了保證中中方人員的安全，，項目部還為中方方人員購買了人身身保險。分包商管理：該項目由該公司下下屬全資公司某工工程局為主進行施施工，該工程局從從投標階段開始，，即隨同并配合總總公司的編標，考考察現(xiàn)場，參與同同業(yè)主的合同談判判和施工控制網(wǎng)布布置，編制詳細的的施工組織設(shè)計等等工作，對于項目目了解比較深入。。該工程局從事國國際工程承包業(yè)務(wù)務(wù)的技術(shù)和管理實實力比較雄厚，完完全有能力并認真真負責地完成了受受委托的主體工程程施工任務(wù)。同時時該公司還從系統(tǒng)統(tǒng)內(nèi)抽調(diào)土石壩施施工方面具有豐富富經(jīng)驗的專家現(xiàn)場場督導，并從總部部派出從事海外工工程多年的人員負負責項目的商務(wù)工工作。其合作設(shè)計計院是國家甲級勘勘測設(shè)計研究單位位，具有很強的設(shè)設(shè)計技術(shù)能力和豐豐富的設(shè)計經(jīng)驗。。分包商也是通過過該項目領(lǐng)導小組組進行協(xié)調(diào)管理。。案例一某公司實施伊朗大壩項目的成功案例工程項目風險管理案例我國某工程聯(lián)合體體（某央企十某省省公司）在承建非非洲某公路項目時時，由于風險管理理不當，造成工程程嚴重拖期，虧損損嚴重，同時也影影響了中國承包商商的聲譽。該項目目業(yè)主是該非洲國國政府工程和能源源部，出資方為非非洲開發(fā)銀行和該該國政府，項目監(jiān)監(jiān)理是英國監(jiān)理公公司。該項目的風險主要要有：外部風險：項目所在地土地全全部為私有，土地地征用程序及糾紛紛問題極其復雜，，地主阻工的事件件經(jīng)常發(fā)生，當?shù)氐毓M織活動活活躍；當?shù)靥鞖鈼l條件惡劣，可施工工日很少，一年只只有三分之一的可可施工日；該國政政府對環(huán)保有特殊殊規(guī)定，任何取土土采沙場和采石場場的使用都必須事事先進行相關(guān)環(huán)保保評估并最終獲得得批準方可使用，，而政府機構(gòu)辦事事效率極低，這些些都給項目的實施施帶來了不小的困困難。項目管理理者聯(lián)盟文章承包商自身風險：：在陌生的環(huán)境特別別是當?shù)貝毫拥奶焯鞖鈼l件下，中方方的施工、管理、、人員和工程技術(shù)術(shù)等不能適應(yīng)于該該項目的實施。案例二某聯(lián)合體承建非洲公路項目的失敗案例工程項目風險管理案例在項目實施之前，，盡管中方公司從從投標到中標的過過程還算順利，但但是其間蘊藏了很很大的風險。業(yè)主主委托一家對當?shù)氐厍闆r十分熟悉的的英國監(jiān)理公司起起草該合同。該監(jiān)監(jiān)理公司根據(jù)非常常熟悉當?shù)厍闆r，，將合同中幾乎所所有可能存在的對對業(yè)主的風險全部部轉(zhuǎn)嫁給了承包商商，包括雨季計算算公式、料場情況況、征地情況。中中方公司在招投標標前期做的工作不不夠充分，對招標標文件的熟悉和研研究不夠深入，現(xiàn)現(xiàn)場考察也未能做做好，對項目風險險的認識不足，低低估了項目的難度度和復雜性，對可可能造成工期嚴重重延誤的風險并未未做出有效的預測測和預防，造成了了投標失誤，給項項目的最終失敗埋埋下了隱患。隨隨著項項目的實施，該承承包商也采取了一一系列的措施，在在一定程度上推動動了項目的進展，，但由于前期的風風險識別和分析不不足以及一些客觀觀原因，這一系列列措施并沒有收到到預期的效果。特特別是由于合同條條款先天就對中方方承包商極其不利利，造成了中方索索賠工作成效甚微微。案例二某聯(lián)合體承建非洲公路項目的失敗案例工程項項目風風險管理案例另外，，在項項目執(zhí)執(zhí)行過過程中中，由由于中中方內(nèi)部管管理不不善，，野蠻蠻使用用設(shè)備備，沒沒有建建立質(zhì)質(zhì)量管管理、、保證證體系系，現(xiàn)現(xiàn)場人人員素素質(zhì)不不能滿滿足項項目的的需要要，現(xiàn)場的的組織織管理理沿用用國內(nèi)內(nèi)模式式，不不適合合該國國的實實際情情況，，對項項目質(zhì)質(zhì)量也也產(chǎn)生生了一一定的的影響響。這這一切切都造造成項項目進進度仍仍然嚴嚴重滯滯后，，成本本大大大超支支，工工程質(zhì)質(zhì)量也也不如如意。。項項目管管理培培訓該該項項目由由某央央企工工程公公司和和省工工程公公司雙雙方五五五出出資參參與合合作，，項目目組主主要由由該省省公司司人員員組成成。項項目初初期，，設(shè)備、、人員員配置置不到到位，，部分分設(shè)備備