非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)基礎(chǔ)點課件

非財務(wù)人員的財務(wù)管理培訓(xùn)主要內(nèi)容財務(wù)管理的重要性財務(wù)報告全面預(yù)算管理成本管理基本稅務(wù)常識融籌資管理重要財務(wù)觀點創(chuàng)業(yè)之初—你不可不知的財務(wù)知識財務(wù)管理的重要性會計學(xué)之父帕喬利（500年前）談財務(wù)帕喬利認(rèn)為商業(yè)經(jīng)營成功的三大法寶為：充足的現(xiàn)金或信用。優(yōu)良的會計人員。卓越的會計信息系統(tǒng)。財務(wù)管理的目標(biāo)、內(nèi)容、職能財務(wù)管理目標(biāo)：企業(yè)價值最大化財務(wù)管理內(nèi)容：籌資管理、投資管理、經(jīng)營管理和分配管理。財務(wù)管理職能：財務(wù)分析、財務(wù)決策、財務(wù)計劃、財務(wù)控制。財務(wù)與會計的關(guān)系

（討論）認(rèn)識財務(wù)報告財務(wù)報告財務(wù)報表財報基本原則會計要素財報分析—基本財務(wù)比率財務(wù)報告財務(wù)報告（又稱財務(wù)會計報告）包括財務(wù)報表和其他應(yīng)當(dāng)在財務(wù)報告中披露的相關(guān)信息和資料。財務(wù)報表其他信息和資料附注的主要內(nèi)容

附注是對資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、現(xiàn)金流量表和所有者權(quán)益變動表等報表中列示項目的文字描述或明細資料，以及對未能在這些報表中列示項目的說明等。附注是財務(wù)報表的重要組成部分。

（一）企業(yè)的基本情況

（二）財務(wù)報表的編制基礎(chǔ)

（三）遵循企業(yè)會計準(zhǔn)則的聲明

（四）重要會計政策和會計估計

（五）會計政策和會計估計變更以及差錯更正的說明

（六）重要報表項目的說明

（七）其他需要說明的重要事項

四份報表簡述資產(chǎn)負(fù)債表

——了解企業(yè)財務(wù)結(jié)構(gòu)的利器。利潤表

——衡量企業(yè)經(jīng)營績效最重要的依據(jù)。現(xiàn)金流量表

——評估企業(yè)能否持續(xù)存活及競爭的最核心工具。所有者權(quán)益變動表

——說明管理階層是否公平對待股東的最重要信息。三線健康，三力匯集，優(yōu)質(zhì)成長。復(fù)式記賬法及對會計的理解——藝術(shù)？偽科學(xué)？政策產(chǎn)物？（討論）重置成本

在重置成本計量下，資產(chǎn)按照現(xiàn)在購買相同或者相似資產(chǎn)所需支付的現(xiàn)金或者現(xiàn)金等價物的金額計量；負(fù)債按照現(xiàn)在償付該項債務(wù)所需支付的現(xiàn)金或者現(xiàn)金等價物的金額計量?？勺儸F(xiàn)凈值

在可變現(xiàn)凈值計量下，資產(chǎn)按照其正常對外銷售所能收到現(xiàn)金或者現(xiàn)金等價物的金額扣減該資產(chǎn)至完工時估計將要發(fā)生的成本、估計的銷售費用以及相關(guān)稅費后的金額計量。

現(xiàn)值

在現(xiàn)值計量下，資產(chǎn)按照預(yù)計從其持續(xù)使用和最終處置中所產(chǎn)生的未來凈現(xiàn)金流入量的折現(xiàn)金額計量；負(fù)債按照預(yù)計期限內(nèi)需要償還的未來凈現(xiàn)金流出量的折現(xiàn)金額計量。公允價值

在公允價值計量下，資產(chǎn)和負(fù)債按照在公平交易中，熟悉情況的交易雙方自愿進行資產(chǎn)交換或者債務(wù)清償?shù)慕痤I(lǐng)計量。

會計要素資產(chǎn)——資產(chǎn)，是指企業(yè)過去的交易或者事項形成的、由企業(yè)擁有或者控制的、預(yù)期會給企業(yè)帶來經(jīng)濟利益的資源。負(fù)債——負(fù)債，是指企業(yè)過去的交易或者事項形成的、預(yù)期會導(dǎo)致經(jīng)濟利益流出企業(yè)的現(xiàn)時義務(wù)。所有者權(quán)益——所有者權(quán)益，是指企業(yè)資產(chǎn)扣除負(fù)債后，由所有者享有的剩余權(quán)益。收入——收入，是指企業(yè)在日常活動中形成的、會導(dǎo)致所有者權(quán)益增加的、與所有者投入資本無關(guān)的經(jīng)濟利益的總流入。費用——費用，是指企業(yè)在日?；顒又邪l(fā)生的、會導(dǎo)致所有者權(quán)益減少的、與向所有者分配利潤無關(guān)的經(jīng)濟利益的總流出。利潤——利潤，是指企業(yè)在一定會計期間的經(jīng)營成果。短期償債能力比率營運資本=流動資產(chǎn)-流動負(fù)債流動比率=流動資產(chǎn)÷流動負(fù)債速動比率=速動資產(chǎn)÷流動負(fù)債現(xiàn)金流量比率=經(jīng)營現(xiàn)金凈流量÷流動負(fù)債

長期償債能力比率

資產(chǎn)負(fù)債率=負(fù)債總額÷資產(chǎn)總額產(chǎn)權(quán)比率=負(fù)債/股東權(quán)益權(quán)益乘數(shù)=總資產(chǎn)/股東權(quán)益長期資本負(fù)債率=非流動負(fù)債÷（非流動負(fù)債+股東權(quán)益）利息保障倍數(shù)=息稅前利潤÷利息費用現(xiàn)金流量利息保障倍數(shù)=經(jīng)營現(xiàn)金凈流量/利息費用經(jīng)營現(xiàn)金流量與債務(wù)比=經(jīng)營現(xiàn)金凈流量/債務(wù)總額

資產(chǎn)管理比率

應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率=銷售收入÷應(yīng)收賬款存貨周轉(zhuǎn)率=銷售收入÷存貨流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入÷流動資產(chǎn)非流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入÷非流動資產(chǎn)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入÷總資產(chǎn)九類值得關(guān)注的財報陷井注意股價利多下跌的警訊注意公司董監(jiān)事等內(nèi)部人大舉出脫股票的警訊注意董監(jiān)事或大股東占用公司資金的警訊注意公司更換會計師事務(wù)所的警訊注意公司頻繁更換高級經(jīng)理人或敏感職位干部的警訊注意集團企業(yè)內(nèi)復(fù)雜的相互擔(dān)保借款、質(zhì)押等行為的警訊注意損益項目中非營業(yè)利潤百分比大幅上升的警訊注意應(yīng)收賬款、存貨、固定資產(chǎn)異常變動的警訊注意具有批判能力的新聞媒體對問題公司質(zhì)疑的警訊預(yù)算編制內(nèi)容

銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)量預(yù)算直接材料預(yù)算（采購）人工預(yù)算制造費用產(chǎn)品生產(chǎn)成本預(yù)算費用預(yù)算（稅金）資本支出預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計損益表、預(yù)計現(xiàn)金流量表預(yù)算編制方法固定預(yù)算彈性預(yù)算零基預(yù)算滾動預(yù)算固定預(yù)算又叫靜態(tài)預(yù)算，是根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量(如銷售量、生產(chǎn)量)水平作為唯一基礎(chǔ)來編制的預(yù)算。傳統(tǒng)預(yù)算大多采用固定預(yù)算的方法。固定預(yù)算的特點是不考慮預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)量水平可能發(fā)生的變動，只以某一確定的業(yè)務(wù)量水平為基礎(chǔ)制定有關(guān)的預(yù)算，在預(yù)算執(zhí)行期末，將預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果與固定的預(yù)算水平加以比較，并據(jù)此進行效績評價和業(yè)績考評。零基預(yù)算對預(yù)算收支以零為基點，對預(yù)算期內(nèi)各項支出的必要性、合理性或者各項收入的可行性以及預(yù)算數(shù)額的大小，逐項審議決策從而予以確定收支水平的預(yù)算。一般運用于不經(jīng)常發(fā)生的或者預(yù)算編制基礎(chǔ)變化較大的預(yù)算項目，如對外投資、對外捐贈等，也可用于產(chǎn)出較難辨認(rèn)的服務(wù)性部門費用預(yù)算的編制。零基預(yù)算不足之處：工作量大，成本較高，加之對企業(yè)資源的分配帶有一定的主觀性，容易引起部門之間的矛盾。彈性預(yù)算又叫變動預(yù)算或滑動預(yù)算，是在按照成本（費用）習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的能夠適應(yīng)多種情況的預(yù)算。從理論上講適用于編制全面預(yù)算中所有與業(yè)務(wù)量有關(guān)的各種預(yù)算，但從實用角度看，主要用于編制彈性成本費用預(yù)算和彈性利潤預(yù)算等。彈性預(yù)算能夠反映預(yù)算期內(nèi)與一定相關(guān)范圍內(nèi)的，可預(yù)見的多種業(yè)務(wù)量水平相對應(yīng)的不同預(yù)算額，從而擴大了預(yù)算的適用范圍，便于預(yù)算指標(biāo)的調(diào)整。滾動預(yù)算

又叫連續(xù)預(yù)算或永續(xù)預(yù)算，隨時間的推移和市場條件的變化而自行延伸并進行同步調(diào)整的預(yù)算，一般運用于季度預(yù)算的編制。其具體做法是：每過一個季度(或月份)，立即根據(jù)前一個季度(或月份)的預(yù)算執(zhí)行情況，對以后季度(或月份)進行修訂，并增加一個季度(或月份)的預(yù)算。以逐期向后滾動、連續(xù)不斷地預(yù)算形式規(guī)劃企業(yè)未來的經(jīng)營活動。滾動預(yù)算按其預(yù)算編制和滾動的時間單位不同可分為逐月滾動、逐季滾動和混合滾動三種方式。實行滾動預(yù)算有助于企業(yè)管理層從動態(tài)中把握企業(yè)的未來，明確企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。預(yù)算編制程序編制程序是采取自上而下、自下而上、上下結(jié)合、逐級分解的辦法。預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)期經(jīng)濟發(fā)展形勢，提出公司年度經(jīng)營總目標(biāo)。各職能部門根據(jù)分級管理的原則提出本部門的預(yù)算方案，上報預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室。公司財務(wù)部對上報的預(yù)算進行匯總，并根據(jù)公司總體目標(biāo)進行綜合平衡，提出預(yù)算總體方案，上報預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組審定。預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組對上報的預(yù)算進行審查后，再反饋各部門征求意見，進行總體調(diào)整，基本達成統(tǒng)一意見后形成預(yù)算報告，報領(lǐng)導(dǎo)班子及集團公司，集團批準(zhǔn)后下達到各部門執(zhí)行。各單位應(yīng)將批準(zhǔn)的財務(wù)預(yù)算按分解成月份、季度預(yù)算，以便執(zhí)行。預(yù)算編制的組織領(lǐng)導(dǎo)與運行體制

總體：一把手工程集團工業(yè)事業(yè)部設(shè)立預(yù)算管理委員會，由工業(yè)事業(yè)部副總裁擔(dān)任委員長，總體協(xié)調(diào)預(yù)算編制中的重大問題。工業(yè)中心財務(wù)總監(jiān)任副委員長，審查下屬公司編制的各項預(yù)算并監(jiān)督其執(zhí)行。集團企管、審計、采購等中心總監(jiān)任預(yù)算管理委員會委員。企管總監(jiān)主要負(fù)責(zé)審查各下屬公司人力資源預(yù)算。采購總監(jiān)主要負(fù)責(zé)審查各下屬公司采購預(yù)算。審計總監(jiān)全程參與，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況。集團預(yù)算管理委員會的主要職能是審查、批準(zhǔn)下屬公司的年度預(yù)算及其調(diào)整。各公司設(shè)立預(yù)算委員會，由總經(jīng)理任預(yù)算委員會主任，負(fù)責(zé)公司預(yù)算的總體工作。分管副總與公司財務(wù)經(jīng)理為預(yù)算委員會委員，其中分管副總主管其所分管工作的預(yù)算編制。財務(wù)經(jīng)理為預(yù)算委員會常務(wù)負(fù)責(zé)人，職責(zé)為組織指導(dǎo)各部門編制預(yù)算，并組織相關(guān)人員對預(yù)算的執(zhí)行情況進行分析。各子公司可據(jù)需要適當(dāng)增加相關(guān)部門負(fù)責(zé)人為預(yù)算委員會委員（如人力、技術(shù)）。預(yù)算委員會下設(shè)預(yù)算控制小組，各成本、費用中心行政正職擔(dān)任預(yù)算控制小組組長，小組其他成員由各子公司根據(jù)實際情況決定。各子公司可據(jù)實際情況在預(yù)算控制小組下設(shè)班組，以進一步細化預(yù)算管控體制。預(yù)算的有效執(zhí)行與管理改善相結(jié)合加大績效考核力度（既是重點又是難點）注意調(diào)整與修正兩廠預(yù)算編制的重點鋁廠生產(chǎn)預(yù)算人力資源預(yù)算技術(shù)開發(fā)費預(yù)算銅廠主料銷售利潤預(yù)算巴菲特談中國企業(yè)預(yù)算的缺陷（討論）預(yù)算編制中的幾個誤區(qū)“預(yù)算就是應(yīng)該體現(xiàn)公司投資者與經(jīng)營層的想法，從上往下地推進編制工作?！薄鄙倩?，執(zhí)行者難以理解到位?！邦A(yù)算編制工作只要在年初的時候開始就可以了，完成之后可以用來指導(dǎo)整個年度的工作。”——僵化的機械的預(yù)算?！邦A(yù)算編制主要是財務(wù)部的工作，其他部門只需要了解和知曉，必要時給予財務(wù)部一定的協(xié)助就可以了?！薄]門造，車缺乏可操作性?！叭骖A(yù)算就是指一套涵蓋所有會計科目的表格，最終得出公司明年的損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表的具體預(yù)測結(jié)果”——極片面理解。全面預(yù)算貫穿整個生產(chǎn)經(jīng)營過程，更重要的是過程控制，而不是預(yù)算結(jié)果，更重要的是各部門還需要根據(jù)公司預(yù)算編制相應(yīng)的運作計劃。成本管理理解成本成本分類成本管理思路理解成本財務(wù)會計、管理會計與經(jīng)濟學(xué)中對成本有不同的理解。財務(wù)會計中成本（生產(chǎn)經(jīng)營成本）是指取得資產(chǎn)或勞務(wù)的支出，是特定對象的耗費，是正常生產(chǎn)經(jīng)營活動的耗費。管理成本比財務(wù)成本的含義更廣泛，它們不一定需要支付貨幣如機會成本、目標(biāo)成本。經(jīng)濟成本：價值范疇C+V成本分類固定成本變動成本混合成本直接成本間接成本成本管理思路成本支出涉及企業(yè)的全體員工，成本管理是每個人的職責(zé)，而非一部分人的專門職責(zé)會計部門的職責(zé)是提供成本信息而不是全部成本管理。企業(yè)管理的核心就是財務(wù)管理，財務(wù)管理中最重要的是成本管理。成本管理的原則就是劃小核算單位，建制一個由績效指標(biāo)所組成的機制，使得組織內(nèi)的每一個人在使用組織的資源的時候就好像使用到自己口袋里的錢一樣的感覺。通過優(yōu)化資源配置與技術(shù)進步來降低成本（三砍：砍掉不賺錢的產(chǎn)品，砍掉不賺錢的客戶，砍掉沒有貢獻的經(jīng)理）。通過砍掉資源來降低成本的做法是得不償失的，成本控制是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。以人為本、以利潤為中心，創(chuàng)建成本對話機制，開展企業(yè)理財文化建設(shè)。將降低成本的中心放在“人”身上，改變員工作業(yè)活動的方法、態(tài)度和習(xí)慣，利用人力資源管理的方法來降低成本。人力資源對成本管理有“三不”的借鑒：第一，不激勵的不做。除了物質(zhì)利益外，更重要的是采用鼓勵、幫助個人成長的方式激勵員工，讓員工主動地努力工作，如同對待自己的事業(yè)一般。第二，不考核的不做。制定詳細的績效考核制度，將個人收入與所耗費的資源緊密聯(lián)系起來，成本降低了，員工收入增加了，反之則減。同時讓員工和企業(yè)共享新利潤和節(jié)省的成本。如果沒有考核制度，成本降低只能是紙上談兵。第三，不懂的不做。對某方面的工作不懂、不會、不熟練，不要去做。先培訓(xùn)，掌握了相關(guān)技能再上崗。例如，不懂成本如何發(fā)生，員工就無法降低成本。成本管理思路小結(jié)因此，要讓財務(wù)部門與人力資源部門結(jié)合，由財務(wù)細化數(shù)字，將數(shù)字放到員工身上，讓他們更清楚自己的作業(yè)活動消耗了多少資源，工作時間是多少，并交給員工降低成本的方法。再用人力資源的方法，進行激勵和考核，讓每個人每一天的工作都好像在做自己的事業(yè)。懂得成本才能管理成本，（部門與個人）企業(yè)應(yīng)該讓財務(wù)部門深入到職能部門內(nèi)容，深入了解每項作業(yè)活動，這樣才知道哪些作業(yè)活動可以改善，哪些可以取消。降低成本不是一味的砍資源，是引導(dǎo)作業(yè)活動，某一項活動多做，某一項無效益的活動少做乃至不做，效益便出來了，相對性的成本也就被管理住了?；径悇?wù)知識認(rèn)識稅務(wù)發(fā)票采購時為什么要發(fā)票固定資產(chǎn)抵稅有限定條件不要偏離行業(yè)稅負(fù)融籌資管理

商業(yè)信用短期借款長期借款發(fā)行債券股權(quán)融資上市私募股權(quán)租賃重要財務(wù)觀點無形資產(chǎn)決定長期競爭力資產(chǎn)比負(fù)債更危險：資產(chǎn)通常只會變壞，不會變好；負(fù)債通常不會變壞，只會變好。管理資產(chǎn)減損才是重點：控制存貨跌價風(fēng)險控制應(yīng)收賬款倒賬風(fēng)險成本控制是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。

財務(wù)管理工作中挑選最重要的數(shù)字（ROE）股東權(quán)益報酬率。財務(wù)報表的核心價值：忠于所托、反映事實。（也是創(chuàng)造企業(yè)長期競爭力的基本條件之一）（不做假賬）財務(wù)管理的核心職能：以決策服務(wù)為導(dǎo)向。卓越管理而不是盈余管理，延伸核心競爭力創(chuàng)造盈余品質(zhì)。企業(yè)經(jīng)營的磐石不是財務(wù)報表上的土地、廠房設(shè)備而是企業(yè)家精神和良好的管理制度，離開這些，有形資產(chǎn)便容易變成“流沙”盈余品質(zhì)五方面：持續(xù)性可預(yù)測性穩(wěn)定性轉(zhuǎn)變成現(xiàn)金的可能性人為操縱的約束性創(chuàng)業(yè)之初—不可不知的財務(wù)知識量化經(jīng)營指標(biāo)注意到管理報表比稅務(wù)報表重要成本效益原則開展成本管理利用管理會計思想劃小核算單位關(guān)注回報率關(guān)注作業(yè)成本重視預(yù)算確定企業(yè)的盈虧平衡點績效檢查與比較

用公司層級績效指標(biāo)架構(gòu)圖，把每個月經(jīng)營的結(jié)果表示出來，并用“比率/比率”來檢查。所以才能了解數(shù)字經(jīng)營的結(jié)構(gòu)：公司目標(biāo)、實力比起競爭對手來說是高還是低，比起公司過去的經(jīng)營結(jié)果是高還是低。注意到管理報表比稅務(wù)報表重要稅務(wù)報表是給稅務(wù)局看的，稅務(wù)局不關(guān)心公司經(jīng)營得怎么樣，只關(guān)心每個月交多少稅。所以應(yīng)該離開對稅務(wù)報表的重視轉(zhuǎn)入到管理報表，需要明白資源投入跟產(chǎn)出的效益，你還需要了解眾多的客戶當(dāng)中，哪一個客戶最賺錢；眾多的銷售對象中，哪一個銷售最賺錢；眾多的產(chǎn)品當(dāng)中，哪一個產(chǎn)品最賺錢；眾多的銷售渠道，哪一個渠道最賺錢；眾多的經(jīng)理人當(dāng)中，哪一個經(jīng)理人最賺錢。成本效益原則開展成本管理只有導(dǎo)致成本下降的管理活動或者銷售工作，才能通過并付諸實踐。因為管理肯定產(chǎn)生成本，成本就要帶來效益，成本跟效益的比較就是利潤的增加，所以采取的管理會帶來利潤的增加或者成本的下降才算數(shù)。利用管理會計思想劃小核算單位公司里面應(yīng)該有小的報表，所以才看得出來產(chǎn)品貢獻的利潤、客戶貢獻的利潤、訂單的利潤、項目的利潤，才能產(chǎn)生經(jīng)營效益的三把刀，砍掉不賺錢的產(chǎn)品、砍掉不賺錢的客戶、砍掉不賺錢的經(jīng)理。關(guān)注回報率企業(yè)應(yīng)該關(guān)心的指標(biāo)是回報率，即利潤率和周轉(zhuǎn)率的乘積，所以如果利潤率比較低，但是搭配上快速的周轉(zhuǎn)率，結(jié)果回報率也同樣很高。同樣不能只看成本，而應(yīng)該看到另外一個相當(dāng)重要的因素就是資產(chǎn)的投入——回報率，它指出企業(yè)通過做了多少生意，花了多少投入，而獲得的效益。比如降價求售，