TPM豐田生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理實務

TPM豐田生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理實務第1頁/共71頁1960年麥克圭格定義Ｘ、Ｙ理論1968年富豪系統(tǒng)，尊重人性、工作豐富化1980年零存貨生產(chǎn)系統(tǒng)1990年世界級製造WCM（WorldClassManufacturing）

代表廠商擁有整合的製造系統(tǒng)，不論設計、採購、製造、銷售、服務，皆為同業(yè)佼佼者，不斷從事改善活動，將成果分享員工與顧客，具有全世界的競爭優(yōu)勢。

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生產(chǎn)管理的理論變革

將生產(chǎn)作業(yè)員看做生產(chǎn)設備的一種，可以設定標準規(guī)範，只要管制所有作業(yè)員，以同業(yè)作業(yè)標準實施，即可獲得同樣的作業(yè)成果。

近代生產(chǎn)管理重要演進

第3頁/共71頁生產(chǎn)管理理論應巨幅改善觀念有：不再強調(diào)生產(chǎn)因素的比較利益

品質(zhì)

成本競爭階段───〉彈性競爭階段

提升時間生產(chǎn)系統(tǒng)不再追求規(guī)模經(jīng)濟

（EconomicOfScale）

“生產(chǎn)量”之發(fā)展───〉重視客戶需求、

朝向發(fā)展產(chǎn)品彈性作為

即生產(chǎn)系統(tǒng)設計能〞經(jīng)濟〞的掌握產(chǎn)品規(guī)模範疇（EconomicOfScale），使能在所設定的規(guī)格、數(shù)量範圍內(nèi)充分滿足顧客不同的需求。注重整合性生產(chǎn)系統(tǒng)的最佳化

追求各個領域的最佳化───〉

朝向整體最佳化

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不再利用存貨解決問題

現(xiàn)場的外管理主要解決工具就是〞存貨〞解決例外管理之工作，便減少〞存貨〞放棄「假如」的作業(yè)思考模式

解決生產(chǎn)線問題───〉配置「額外」或「多餘」的資源。

如：「設備」、「存貨」、「員工」合作代替對抗

未來生產(chǎn)管理，朝向組織內(nèi)橫向部門整合，組織外成立虛擬的企業(yè)經(jīng)營網(wǎng)路，將供應商、顧客與製造商結(jié)合成完整的經(jīng)營體系。第5頁/共71頁生產(chǎn)管理觀念，導致了變革的障礙財務導向的成本想法

企業(yè)追求持續(xù)改善，改善的成果不能真正反應在員工工作績效上，造成推動改善實施的障礙。管理人才訓練方法不對學校教學偏重於量化方法的分析掌握誘因，生產(chǎn)力自然提高一般管理幹部，一旦就業(yè)後，就不再接觸新知，而未能吸收他人經(jīng)驗，造成整體管理能力的缺陷中小企業(yè)林立成長困難

家族型中小企業(yè)，管理工作常集中少數(shù)家族的成員，造成一種被動、中央集權式的特殊管理文化。第6頁/共71頁規(guī)劃期間太短無長期計劃

國內(nèi)廠商由於資本少、規(guī)模小，大多未能有完整的長期發(fā)展計劃，而政經(jīng)環(huán)境複雜各種投資計劃，又不切實際，使得國內(nèi)廠商缺乏向前奮鬥的朝氣。自我本位主義濃厚

國人自我本位主義濃厚，年輕人好逸惡勞、追求短利、不合作心態(tài)，顯現(xiàn)於工作崗位上組織管理能力薄弱，職業(yè)倫理欠缺，作業(yè)不能授權負責。第7頁/共71頁現(xiàn)今製造業(yè)所面臨的競爭環(huán)境變遷1)產(chǎn)業(yè)自身的變遷產(chǎn)品多樣化滿足顧客個人化產(chǎn)品的需求變化，更配合未來製造業(yè)面臨多樣少量的經(jīng)營環(huán)境

如：廠商產(chǎn)品設計能力不足，則採

OEM生產(chǎn)（OriginalEquipmentManufacturer）

如：廠商產(chǎn)品設計能力佳，則採

ODM生產(chǎn)

（OriginalDesignManufacturer）

OBM生產(chǎn)

（OriginalBrandManufacturer）第8頁/共71頁生產(chǎn)技術快速發(fā)展製造業(yè)必須儘快展開產(chǎn)品設計和製程流程化，發(fā)展製造彈性，實施同步工程，定義共同的資料庫

→企業(yè)彈性化生產(chǎn)

彈性化製程

彈性化員工彈性化組織→未來產(chǎn)業(yè)變革第9頁/共71頁3)成本結(jié)構(gòu)改變成本結(jié)構(gòu)改變，影響成本效益分析

第10頁/共71頁

1.何謂拉式生產(chǎn)管制？係指以成品存貨帶動的管制計劃

2.拉式管制運作方式

3.拉式排程與生產(chǎn)型態(tài)（三）生產(chǎn)型態(tài)

1.拉式生產(chǎn)管制

(Pull-typeProductionControl)第11頁/共71頁2.推式生產(chǎn)管制

(Push-typeProductionControl)1.何謂推式生產(chǎn)管制？係指以預測訂單帶動的管制計劃

2.推式管制運作方式第12頁/共71頁4.轉(zhuǎn)換生產(chǎn)控制為拉式系統(tǒng)第13頁/共71頁生產(chǎn)計畫與產(chǎn)能負荷計畫第14頁/共71頁第15頁/共71頁訂單管理客戶訂單/銷售預測製令/託外管理製造命令建立作業(yè)採購管理採購單/請購單庫存管理品號資料建立作業(yè)瓶頸資源建立作業(yè)基本資料建立作業(yè)每日產(chǎn)量修正作業(yè)每日產(chǎn)量作業(yè)MPS建立作業(yè)排程資料篩選作業(yè)排程順序作業(yè)生產(chǎn)數(shù)量計算作業(yè)排程計畫產(chǎn)生作業(yè)排程計畫作業(yè)排程計畫發(fā)放作業(yè)生產(chǎn)計畫程序作業(yè)製令排程調(diào)整作業(yè)排程計畫清除作業(yè)*排程中產(chǎn)能負荷分析表資源別產(chǎn)能負荷分析表訂單別生產(chǎn)排程表資源別生產(chǎn)排程表排程加班/外包第16頁/共71頁產(chǎn)能負荷計畫產(chǎn)能之定義1.設計產(chǎn)能（designcapacity；DC）：指在理想狀況下所能達到的最大產(chǎn)出，所以又稱理想產(chǎn)能（idealcapacity）2.有效產(chǎn)能（effectivecapacity；EFC）：只將產(chǎn)品組合、日程安排所面臨之困難、機器維護之問題及品質(zhì)等因素考慮之後期望最大之可能產(chǎn)出。3.實際產(chǎn)出（actualoutput；AO）：只實際達到的產(chǎn)出量。4.最大產(chǎn)能（maximumcapacity）：是指當生產(chǎn)資源用到極致時，所能達到的最大產(chǎn)出量。實際產(chǎn)出（AO）效率＝--------------

有效產(chǎn)能（EFC）實際產(chǎn)出（AO）產(chǎn)能利用率＝--------------

設計產(chǎn)能（DC）第17頁/共71頁例：已知某機車生產(chǎn)製造商的設計產(chǎn)能為每天2200輛；有效產(chǎn)能是每天2000輛；實際產(chǎn)出是每天1800輛，請計算出該製造商的效率及產(chǎn)能利用率。解答：實際產(chǎn)出（AO）1800輛效率＝-------------＝------------＝90％有效產(chǎn)能（EFC）2000輛

1800產(chǎn)能利用率＝-------＝81.82％

2200第18頁/共71頁不同生產(chǎn)型態(tài)下的負荷管理要點

生產(chǎn)系統(tǒng)中影響有效產(chǎn)能的因素下列六個因素：1.設施因素（FacilitiesFactors）2.產(chǎn)品/服務因素（Product/ServiceFactors）3.製程因素（ProcessFactors）4.人為因素（HumanFactors）5.生產(chǎn)作業(yè)因素（Production/OperationFactors）6.外部因素（ExternalFactors）第19頁/共71頁主生產(chǎn)排程(MPS)主生產(chǎn)排程又稱目程安排總表，顧名思義，可知其乃利用一張總表將整體規(guī)劃所有產(chǎn)品項之需求，加以展開成個別產(chǎn)品項需求的方法，其乃中期生產(chǎn)計劃與短期日程安排間之橋樑主生產(chǎn)排程之投入主生產(chǎn)排程之展開必須有三項投入因素:1.期初存貨:前期持有之實際數(shù)量。2.預測需求量:每時期之預測需求3.顧客訂貨量:

應交給顧客之數(shù)量。第20頁/共71頁排程與生產(chǎn)作業(yè)管制技巧擬定生產(chǎn)排程需十項步驟：（1）估計與加總所有來源的需求（2）將訂單分配於各時段（3）粗略產(chǎn)能規(guī)劃（4）主生產(chǎn)排程的擬定（月生產(chǎn)計畫）（5）製造命令工作單發(fā)放（6）現(xiàn)場生產(chǎn)排程（週生產(chǎn)計畫）（7）生產(chǎn)進度跟催（8）生產(chǎn)異常處理（9）客戶訂單增加或刪除之處理

（週生產(chǎn)計畫的調(diào)整）（10）製造命令工作單完工處理第21頁/共71頁

JIT生產(chǎn)方式背景與理念第22頁/共71頁1.JIT的基本精神--------(1)持續(xù)改善

(2)消除生產(chǎn)中各種浪費

(3)建立穩(wěn)健的生產(chǎn)系統(tǒng)

(4)達到及時生產(chǎn)的目標2.所有浪費中，JIT生產(chǎn)系統(tǒng)認為存貨浪費，增加庫存成本為最深。(以水流模式來探討)第23頁/共71頁原物料長成品寬深時間3.存貨之水流模式第24頁/共71頁水流的長、寬、深及時間代表工廠的運作長-長製程形成在製品的堆積寬-代表零組件種類的多寡深-代表存貨的水準時間-代表原物料至成品的產(chǎn)品時間水流盲點長度-切斷流程生產(chǎn)線之設計，使得迂迴、拖延、浪費製程時間寬度-掩蓋了工廠應變能力的不足，形成大量不同規(guī)格的零組件存貨，存貨增加競爭力減弱深度-容易發(fā)生對設備及人力需求誤判及對市場反應需求遲緩第25頁/共71頁理想中的水流模式原物料

窄-共通零組件淺-消除製程中浪費短-扁平的BOM

急-縮短製程中前置時間清澈-實施目視管理第26頁/共71頁1年0Q時間平均存量定量訂購法倘若訂購量為Q，則其平均存量應為Q/2。倘若H代表每單位存貨持有成本，則年總存貨持有成本可用下列式子表現(xiàn)之：年總存貨持有成本＝Q/2*H其中，Q＝訂購量；H＝每單位存貨持有成本年總存貨持有成本係訂購量（Q）的線性函數(shù)。年存貨持有成本的增減與訂購量的增減成正比的關係。其中TC＝年總成本；S＝訂購成本

Q＝訂購量；H＝每單位年存貨持有成本dTC/dQ＝dQ/2*H＋d（D/Q）S＝H/2－DS/Q2令0＝H/2－DS/Q2，所以Q2＝2DS/H或Q＝2DS/HTC＝Q/2*H＋D/Q*S訂購量減少，則訂購次數(shù)增加，存量水準降低。訂購量增加，則訂購次數(shù)減少，存量水準增加。4.經(jīng)濟訂購量EOQ（EconomicOrderQuantity）

第27頁/共71頁年成本訂購量0Q0TC＝Q/2*H＋D/Q*S如圖所示，年總成本最低點處，為最佳的經(jīng)濟訂購量之所在

長河五金公司每年銷售某類軸承24300只。該類軸承每只年存貨持有成本為＄26，訂購成本為＄83。該公司每年營業(yè)280天。（1）請計算經(jīng)濟訂購量（2）請問，長河五金公司每年訂購該類軸承多少次？（3）請計算該類軸承訂購週期的長度。解答：（1）經(jīng)濟訂購量（EOQ）＝2DS/H＝2（24300）83/26≒

394（只）（2）每年訂購次數(shù)＝D/EOQ＝24300/394≒62（次）（3）訂購週期的長度＝EOQ/D

＝394/24300＝0.0162

（年）或280×0.0162≒5（天）第28頁/共71頁ABC曲線或柏拉圖曲線（ParetoCurve）（1）A類：物料項目佔10％，年使用價值佔70％，其為重要之少數(shù)物料。控制重點：1.需要嚴密控制，保持完整且精確之存貨紀錄。

2.盤點須注意訂購數(shù)量與訂購頻率，採購時須經(jīng)高級主管核準。

3.盤點誤差依美國物料管制學會（ASTM）之建議，應控制在±0.2％以內(nèi)。

4.永續(xù)盤存與定量訂購方式管制此一物料。（2）B類：物料項目佔20％，年使用價值佔20％?？刂浦攸c：1.可使用定期盤存與定量訂購方式管制此一物料

2.物料須有完整之存貨紀錄，採購時由中級主管核準即可。

3.盤點誤差依美國物料管制學會（ASTM）之建議，應控制在±1％以內(nèi)。（3）C類：物料項目佔70％，年使用價值佔

10％，其為不重要之多數(shù)物料。控制重點：1.採用大量購買方式以獲得數(shù)量折扣及節(jié)省訂購成本。

2.可使用定期盤存與定量訂購方式管制此一物料

3.C類物料可直接交給現(xiàn)場保管使用。

4.盤點誤差依美國物料管制學會（ASTM）之建議，應控制在±5％以內(nèi)。第29頁/共71頁價值百分比70201010A2565102030406080100CA類存貨：項目佔10％價值佔70％B類存貨：項目佔25％價值佔20％C類存貨：項目佔65％價值佔10％項目百分比B第30頁/共71頁4.實施JIT生產(chǎn)系統(tǒng)的成果(1)降低存貨

增加生產(chǎn)彈性配合市場

降低製造成本

需求變化

縮短前置時間

降低生產(chǎn)倉庫空間需求

提高品質(zhì)

提高對顧客快速準時交貨服務

提高生產(chǎn)力

不必投入很多資金

減少人員

減少文書作業(yè)

簡化現(xiàn)場管理第31頁/共71頁(2)實施JIT之績效評估方式及成果存貨週轉(zhuǎn)率：定義為〝消貨成本／平均存貨〞存貨佔流動資產(chǎn)比率：定義為〝存貨／流動資產(chǎn)〞銷貨對存貨比值：定義為〝銷貨淨額／存貨〞我國製造業(yè)實施JIT生產(chǎn)系統(tǒng)對存貨科目的改善存貨週轉(zhuǎn)率：增加26.3%

存貨佔流動資產(chǎn)比率：降低26%

銷貨淨額對存貨比值：增加29.9%第32頁/共71頁3、傳統(tǒng)成本轉(zhuǎn)JIT生產(chǎn)系統(tǒng)成本管理JIT生產(chǎn)系統(tǒng)成本管理第33頁/共71頁

豐田式生產(chǎn)管理系統(tǒng)致力於--製造完美的產(chǎn)品，同時節(jié)省時間、付出的心力及原料，不浪費、保持高品質(zhì)、專注於顧客需求，並且持續(xù)且不間斷的找尋改善的方法。舉例來說『豐田及時化生產(chǎn)』(JustinTime)、『豐田標準化作業(yè)』及『豐田自動化生產(chǎn)』、『豐田少人化生產(chǎn)』、『豐田式看板管理

』，都已經(jīng)建立在豐田式生產(chǎn)管理中。

第34頁/共71頁1.豐田汽車改善活動中，現(xiàn)場8種可能發(fā)生之浪費1.過多或過早生產(chǎn)之浪費2.等待的浪費3.搬運的浪費4.加工的浪費：部份作業(yè)未能增加產(chǎn)品之附加價值而言5.存貨的浪費6.動作的浪費：作業(yè)方法未能改善7.不良品的浪費8.人力資源浪費：員工僅從事體力的貢獻

第35頁/共71頁標準化作業(yè)

是一種從事生產(chǎn)的作業(yè)方式，利用各種方式將人員的效率提高，進而增加生產(chǎn)效率。標準化作業(yè)的目標有下列三項：標準操作流程－作業(yè)員在從事生產(chǎn)時，可以免除掉一些不需要的流程，進而提昇工作效率。。時間週期－在生產(chǎn)過程中，每一個流程在時間上，必須達成生產(chǎn)線上各個流程的平衡。半成品庫存標準化－將半成品的庫存量控制在最小庫存量，也就是在標準作業(yè)程序中作業(yè)員所需的數(shù)量。歸納為下列要點：1.每一個流程，可以看做是一個計劃，這個計劃將會是每一個工廠人員的目標。2.同一個流程必須用同樣的方式來進行。3.問題得以很容易去發(fā)現(xiàn)。4.是一種保持品質(zhì)、有效率及安全性高的方式。5.可以很快速的解決問題。6.是由每一個小組或小組長所提的計劃，因為他們最了解自身工作內(nèi)容。

第36頁/共71頁豐田的自動化1.豐田的自動化不是只做到自動化，而是要在機器自動運轉(zhuǎn)時，並不需要人的介入，可是當機器發(fā)生異常狀況時，機器要自動停止，此時人前往查看即可。2.豐田的自動化目的有兩個：*無缺點製造；*省人工。怎麼能做到這兩個目的呢？當發(fā)現(xiàn)不良品時，機器會自動停止，此時全生產(chǎn)線也跟著就同時停止，停止的目的在保障沒有一個不良品會進入下一個流程。在此同時，安全系統(tǒng)就發(fā)揮了功能。

3.自動化如何能省人力呢？如上所述，設備及生產(chǎn)線會自律判斷而停止，而且會更明確的將人與機器的工作做徹底分離，所以就可以節(jié)省相當?shù)娜肆Α?.自動化必須配合標準化流程及下一個單元所說的『及時化生產(chǎn)』(JustinTime)，才能徹底發(fā)揮其效能及目的。第37頁/共71頁豐田及時化生產(chǎn)1.必要的東西在必要的時間只生產(chǎn)必要的數(shù)量。其實就是當組裝需要用到A零件時，A零件才送達組裝地。如此一來，就不會產(chǎn)生庫存的情形。

2.豐田及時化的要素:*供給後續(xù)工程所需要的量*小批量生產(chǎn)*所有工程必須流程化*必要的零件數(shù)量用規(guī)定的時間決定3.及時化生產(chǎn)可以說更有效率的回應了顧客所需，也可以說是一個拉(pull)的生產(chǎn)系統(tǒng)。

第38頁/共71頁豐田少人化1.在整個製造流程中，因生產(chǎn)量的不同而調(diào)整工作人數(shù)。2.適當?shù)臋C器設備配置多種工作能力且受過良好訓練的作業(yè)員，標準作業(yè)流程不斷評估及修正。舉例來說，U型的機器配置是比一直線的配置好的多，其原因為，當產(chǎn)能需要大增時，U型的機器配置可以一個人負責一邊；當產(chǎn)能大減時，一個人就可以很快及很有彈性的負責兩邊(圖豐田式生產(chǎn)體系168)，如此可以省去一直線配置人員所需移動的時間及成本(在產(chǎn)能需大減的情況下)。

第39頁/共71頁豐田及時化如何與豐田標準化、豐田自動化配合呢？Answer:1.及時化可以說是一個團隊，包括工廠本身及上游工廠；

2.自動化就是團隊裡面的小團隊或著是個人。以球隊為例來說明:*每個選手應當平時對於訓練程序及方式與以了解(標準化)*教練則對每個選手在練習或比賽時的缺失加以指證(自動化)*在配合剛剛好封殺對手(及時化)，必定可以打一場勝戰(zhàn)，所以這三者有密不可分的關係。

第40頁/共71頁豐田式看板管理

豐田式生產(chǎn)管理中，看板是個長方形塑膠套內(nèi)的一個紙版，紙版內(nèi)記載哪些資訊呢？通常區(qū)分

1.領取的相關資訊

2.搬運指示的相關資訊

3.生產(chǎn)指示的相關資訊?？窗骞芾砣绾芜\作呢？舉例來說，在一超級市場內(nèi)，如何將看板管理納入呢？如果每一樣商品皆附有一個看板，當顧客挑選商品，去櫃檯結(jié)帳後，櫃檯就多了一張看板；如此一整天下來，櫃檯可能累積成千上萬張看板，表示已銷售商品數(shù)量的明細。超級市場訂購人員根據(jù)這些看板向上游廠商進行訂貨，而廠商也只需要生產(chǎn)訂購數(shù)量即可，如此一來便能實行及時化生產(chǎn)了。就如同之前所說明的一樣，看板管理是及時化的重要工具。

第41頁/共71頁

生產(chǎn)技術改善第42頁/共71頁1.傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)設計觀念功能式佈置：指要求將所有功能性質(zhì)或操作方法類似的機具設備，予以安排佈置同一部門產(chǎn)品式佈置：指將機具設備，依照產(chǎn)品的生產(chǎn)流程予以安排佈置，而相同的機械設備，安排於同一工作站2.傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)設計之缺點市場走向，顧客滿意度及需求導向生產(chǎn)者面臨多樣少量之產(chǎn)品訂單各部門孤立化，個別追求效率最大化，廠內(nèi)在製品堆積如山，品質(zhì)責任互相推厄，高階人員必須參與日常調(diào)解、跟催、生產(chǎn)系統(tǒng)失去〝創(chuàng)新〞〝改善〞及〝發(fā)展〞之能力一、群組技術

(GroupTechnology,GT)第43頁/共71頁3.群組技術目標是追求製造彈性，將產(chǎn)品依照設計屬性或製造特質(zhì)予以適當分類，組成〝產(chǎn)品族〞

而機械設備則依照類似產(chǎn)品族的生產(chǎn)流程分區(qū)配置，形成〝機具群〞

實施前之要求：

1.促成各種零件組的標準化(檢視產(chǎn)品設計和製造特性)2.去除沒有附加價值之作業(yè)(分析產(chǎn)品之生產(chǎn)流程)3.明確增加及數(shù)字可靠性(找出全年生產(chǎn)之主要產(chǎn)品)

第44頁/共71頁

群組技術之貢獻：

1.生產(chǎn)力大幅提昇

2.有關訂單規(guī)格、數(shù)量限制可以減少

3.減少排程作業(yè)的時間

4.減少文書作業(yè)

5.減少設定標準作業(yè)時間

6.減少機具設備故障

7.降低在製品存貨

8.減少在製品搬運次數(shù)

9.減少製程前置時間

10.降低成品存貨和降低總生產(chǎn)成本第45頁/共71頁4.群組佈置與傳統(tǒng)式佈置之差異產(chǎn)品式佈置群組式佈置

功能式佈置說明：L-車床M-銑床G-磨床D-鑽床第46頁/共71頁1.〝快速換模〞可以說是追求降低存貨，消除在製品浪費之最重要手段，也是投資最少，最容易達成具體目標之方式2.

單一分鐘換摸術(SingleMinuteExchangeofDie,SMED)指一般常將換模時間能在十分鐘內(nèi)完成者，稱之單一動作換模術(OneTouchExchangeofDie,OTED)指換?？梢砸粋€簡單動作即可完成者，稱之週程時間換模術(CycleTimeExchangeofDie,CTED)二、快速換模

(QUICKSETUP)第47頁/共71頁3.快速換模實施步驟做好整個整備動作之流程分析

1.內(nèi)部整備：指上、下模，定位或調(diào)整等，需停機

2.外部整備：指備料，存取模具或決定治夾具，不需停機儘量將內(nèi)部整備動作，轉(zhuǎn)換為外部整備動作標準化模具減少調(diào)整的動作利用不同機械化設備，減少整備時間

例：輸送帶協(xié)助上下模第48頁/共71頁1.傳統(tǒng)式生產(chǎn)管理理論，認為平準化生產(chǎn)的目的是一種追求數(shù)量式的平準2.現(xiàn)代觀念在及時生產(chǎn)的理論中，良品的平準化生產(chǎn)，不僅是追求數(shù)量之平準，而且也必須達到種類上之平準，使客戶之需求皆能達到滿足3.追求數(shù)量與種類平準化及降低產(chǎn)能投資可實施單件移轉(zhuǎn)的混線生產(chǎn)三、平準化生產(chǎn)

(LevelingProduction)第49頁/共71頁1.何謂專注工廠？專注工廠的目的是考量競爭環(huán)境，將工廠內(nèi)的生產(chǎn)工作仔細評估，根據(jù)組織結(jié)構(gòu)性如產(chǎn)能、設施、製程選擇、重直整合，以及相互結(jié)構(gòu)性的因素如系統(tǒng)、程序、組織，找出工廠的專長能力，使之於生產(chǎn)工作做一完整結(jié)合2.專注工廠效能使公司在本身競爭能力，最強的地方充分發(fā)展促使原物料在最短的時間轉(zhuǎn)換為成品各個相關製程皆能清晰定義組織與管理工作充分分工四、專注工廠

(FocusedFactory)第50頁/共71頁3.專注工廠應用範圍建立專注式的組織

1.即專注於水平組織或跨功能部門之整合

2.即專注於垂直組織的整合，建立各種不同模組化生產(chǎn)線

3.專注化的組織可視為一獨立的工廠前製程為供應商，後製程為顧客，形成〝廠中廠〞(PlantWithinPlant)

專注於工廠的作業(yè)

1.促使作業(yè)發(fā)揮學習或經(jīng)驗效果

2.縮短作業(yè)時間，降低在製品存貨第51頁/共71頁發(fā)展共通性零件，使能達到專注生產(chǎn)1.透過產(chǎn)品設計，使共通零件能應用到不同模組2.著重於少數(shù)的產(chǎn)品技術，專注於特定產(chǎn)品的設計或製造技術發(fā)展3.專注於生產(chǎn)線產(chǎn)能設計高或低，不是兩者同時兼顧專注於整個產(chǎn)業(yè)在同一地區(qū)(國家)的發(fā)展，例：高科技產(chǎn)業(yè)集中，新竹或臺南科學園區(qū)專注於某一〝經(jīng)營價值〞1.〝專注〞各部門眼前的、立即的、局部性的決策，予以提昇到唯一有限的作業(yè)和方向2.專注的作業(yè)應平行於〝市場區(qū)隔〞

，能在特定的產(chǎn)品或服務上，領先競爭同業(yè)第52頁/共71頁1.何謂目視管理？目視管理又稱〝玻璃牆式〞的管理

目視管理的功能：對內(nèi)部而言：是將現(xiàn)場作業(yè)的重要資訊予以公開，使工作同仁能了解實施進度及組織目標及發(fā)展對外部而言：顧客和供應商都可以了解到產(chǎn)品的製程，作業(yè)流程，共同參予，達到共同發(fā)展的目標五、目視管理

(VisibleManagement)第53頁/共71頁2.目標管理的目的：將問題表面上，不再隱藏問題，能迅速找到解決的方案例：燈號系統(tǒng)，顏色系統(tǒng)快速的資訊傳遞，亦可將決策所需的資訊以小批量，即時方式，傳達至做決策的人例：廣播系統(tǒng)、看板順序表成為輔助決策的一部份現(xiàn)場作業(yè)員利用得到資訊，做出正確的決策例：生產(chǎn)標示板，成品存貨狀態(tài)表，工作輪調(diào)表協(xié)助改善活動，突顯改善成效例：專案管理或預算管制、甘特圖

PDCA、零缺點運動(ZD)、走動式管理(ManagementbyWalkingAbout)

第54頁/共71頁5.最佳生產(chǎn)技術

(OptimizedProductionTechnology,OPT)

依照訂單到期日，安排瓶頸工作站排程降低整備時間，來調(diào)整瓶頸工作站產(chǎn)能第55頁/共71頁1.全面生產(chǎn)保全的目的提昇機具設備的妥善率，使設備效能最大化於設備生命週期中，發(fā)展其生產(chǎn)保全系統(tǒng)減少績效的變異

1.消除特別的調(diào)整

2.保持操作允差在很小的範圍，以消除不良

3.增加主要設備大修推動各部門和所有人員全體參與七、全面生產(chǎn)保全

(TotalProductionMaintenance,TPM)第56頁/共71頁2.設備效能衡量妥善率＝作業(yè)時間／排定運轉(zhuǎn)時間績效率＝績效時間／作業(yè)時間品質(zhì)率＝(生產(chǎn)個數(shù)－不良個數(shù))／生產(chǎn)個數(shù)第57頁/共71頁3.全面生產(chǎn)保全與全面品質(zhì)管制的比較全面生產(chǎn)保全全面品質(zhì)管制問題機具故障產(chǎn)品不良傳統(tǒng)方法改善步驟故障修理(零件更換)維護保養(yǎng)預防性維護條件基礎維護成品檢驗(分類、重做)製程檢驗防錯設施、來源檢驗品質(zhì)功能展開、設計配合製造基本信念教育訓練全員參與零成本維護教育訓練全員參與零成本的品質(zhì)第58頁/共71頁4.全面生產(chǎn)保全各部門關係資訊溝通發(fā)展新設備和作業(yè)之保養(yǎng)步驟提供設備維護和保養(yǎng)資料保養(yǎng)維護人員建立設備保養(yǎng)時間表分析設備問題發(fā)生原因改善設備、使問題不再發(fā)生發(fā)展標準化設備保養(yǎng)資訊溝通提供維護和生產(chǎn)資料給作業(yè)員介紹正確操作方法提供維護記錄維保養(yǎng)人員採購人員選擇設備時注意保養(yǎng)維護實施實施設備成本分析提供設備使用規(guī)範給作業(yè)員提供設備相關生產(chǎn)力記錄資訊溝通生產(chǎn)人員(作業(yè)員)依照正確方法操作保持設備潤滑栓緊修理發(fā)生小問題定期檢視設備第59頁/共71頁5.歐美國家與日本在自動化發(fā)展的實施比較歐美國家日本主要追求生產(chǎn)線平衡主要追求生產(chǎn)線彈性穩(wěn)定，長時間不便換生產(chǎn)線配合需求變動，常換線，重新平衡固定作業(yè)指派作業(yè)員彈性以存貨供設備故障時使用全員生產(chǎn)維護，防止設備故障利用複雜分析工具，追求最佳化利用作業(yè)員的才智，提供改善方法由管理人員規(guī)劃領班訂定作業(yè)方法，依需要調(diào)整固定產(chǎn)出率，品質(zhì)問題分開處理品質(zhì)發(fā)生問題時，減慢，反之，加快線型或Ｌ型生產(chǎn)線Ｕ型或Ｏ型生產(chǎn)線原料，在製品以輸送帶搬運將工作站集中，避免輸送帶採購超級機具，充分運用自製或採購多個，小型機具應用在勞力密集之最後組裝可應用在資本密集之次裝配製造工作內(nèi)容相同時，可混線生產(chǎn)可在次裝配，製造實施混線方式6.欲實施自動化條件標準化程序化自動化第60頁/共71頁1.小組改善活動(SGIA)八、自動化(Automation)小組改善活動(SGIA)品管圈(QCC)改善提案專案改善強迫性自願參加自願參加指定參加小組選定問題高階指定或自選管理人員指定通常僅與小組有關不定通常是跨功能問題永遠存在隨時問題存在時成立強調(diào)參與和發(fā)展強調(diào)問題解決強調(diào)問題解決解決方法建議高階解決方法建議高階解決方法回饋高階