Gartner精品報(bào)告-通過6個步驟創(chuàng)建成本服務(wù)（cost-to-serve）模型

務(wù)(cost-to-serve)模型許多供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)者直覺地知道他們提供的某些產(chǎn)品或他們服務(wù)的客戶是無利可明確性以及選擇用于分析的技限制，因此創(chuàng)建一個可持續(xù)且適應(yīng)性強(qiáng)的供應(yīng)鏈服務(wù)成本(CTS)模型可CTS型確定的機(jī)會的能力通常受到供應(yīng)鏈外利益相關(guān)者之間相互沖突的建CTS模型更清楚地了解產(chǎn)品和客戶的真實(shí)盈利能力的供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)通過繪制單個成本構(gòu)成來分解組織的成本結(jié)構(gòu)(步驟1)。通過建立用例并選擇將代表此新功能基礎(chǔ)的成本組件和業(yè)務(wù)領(lǐng)域，定義服務(wù)成本練習(xí)(步驟2)的范圍。確定每個成本要素的“驅(qū)動因素”(步驟3)。驅(qū)動因素可能與產(chǎn)品屬性(例如體積大或需要冷藏)或客戶行為(例如，頻繁的緊急交付請求)有關(guān)。驅(qū)動因素必須用于根據(jù)它們在供應(yīng)鏈運(yùn)營中產(chǎn)生的復(fù)雜性來分配支持客戶和產(chǎn)品的成略中的戰(zhàn)略合作伙伴不斷成熟，它的任務(wù)是為客戶地了解成本對于組織的盈利性運(yùn)營至關(guān)重要，但Gartner研究表明，許這主要是由于對生成準(zhǔn)確成本核算所需的數(shù)據(jù)缺乏了解，以及無法以可管理的化或產(chǎn)品屬性.結(jié)果是，他們的整體投資組合在紙面上可能看起來有利可圖，但在真正的成本分配之后，看到交易、訂單或客戶的重要部分變得無況下，僅20%的銷售額就可以代表某些公司高達(dá)180%的利況服務(wù)成本分析有助于深入了解價值鏈中成本在何處以及如何產(chǎn)生。它是關(guān)于對每個客戶和產(chǎn)品的不同成本進(jìn)行建模、并確保它們被公平分配。這項(xiàng)研究提供了創(chuàng)建服務(wù)成本模型的說明，該模型允許組織主動平衡其運(yùn)營的立CTS模型的供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)者必須實(shí)施以下六個步驟：素”聯(lián)系起來4.模擬每項(xiàng)活動的實(shí)際成本的近似值業(yè)務(wù)績效原則確定在交易中平均分配的成本，與它們的收入或?qū)嵨锪砍杀壤?。傳統(tǒng)會計(jì)的不足之處在于忽略了根據(jù)這些活動在公司運(yùn)營中產(chǎn)生的復(fù)雜性來分配支持客戶和產(chǎn)品的成本。這導(dǎo)致組織無法就客戶細(xì)分和投資組合和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化做出明智的決策，或做出權(quán)CTS配過程中包括直接銷貨成本(COGS)。包含直接材料和S成客戶損益(P&L)視圖，他們使用該視圖來識別談判、分享和細(xì)分機(jī)應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)者可以在CTS分析中包括一級和二級物流、存儲和處理、增值服務(wù)和全套間接費(fèi)用(制造、銷售、營銷、訂單管理、客戶服務(wù)、技術(shù)服務(wù)).為了通過CTS收集間接成本的整體視圖，一些組織甚至包括集中分本，例如財(cái)務(wù)和IT。另一方面，一些組織——通常在接近這種能力的早的哪些人可以支持?jǐn)?shù)據(jù)收集，并通過為模型產(chǎn)生的洞察力提供可信度來成為成本組成部分。就范圍達(dá)成一致在開始任何服務(wù)成本活動之前，供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)者需要定義他們的活動范圍。這可一個試點(diǎn)模型通常位于一個特定的地理區(qū)域，例如一個國家、一個特定的業(yè)務(wù)一CTS能力穩(wěn)定并提供價值，團(tuán)隊(duì)就可以重復(fù)探索、設(shè)計(jì)和開發(fā)的循環(huán)，以包要定義范圍，必須考慮三個要素：本構(gòu)成特定地區(qū)或業(yè)務(wù)單位供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者必須首先考慮與用例相關(guān)，即他們通過開發(fā)服務(wù)成本能力來 相似的格式來自同一系統(tǒng)時，請保持?jǐn)?shù)據(jù)集盡可能廣泛，以便CTS洞察可以跨包成我們推薦CTS建模者在為其模型選擇成本組件時應(yīng)應(yīng)用的三個基本規(guī)則(參見圖4)。力戶條款的變化，從而在客戶服務(wù)和成本之間實(shí)現(xiàn)更有效的平衡.出于這個原因，始CTS能力之旅的供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)會選擇在其直接控制范圍內(nèi)對區(qū)域進(jìn)。區(qū)或業(yè)務(wù)單位鏈轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者在定義CTS計(jì)劃的范圍時必須考慮的最后一個因素是他們想解的需要可能會帶來額外的復(fù)雜性，從而破壞CTS工作并阻礙其成您考慮為您提供供應(yīng)鏈服務(wù)的銷售和營銷團(tuán)隊(duì)時，檢查哪些利益相關(guān)者會更有第3步：將成本組件鏈接到成本“D河流”他們當(dāng)前對客戶和產(chǎn)品的供應(yīng)鏈成本分配與實(shí)際驅(qū)動因構(gòu)成的因素，因此請與職能專家密切合作以完成映射練習(xí)(參見圖5)。例之間的聯(lián)系二部分，了解如何構(gòu)建CTS模型以及如何使用它來揭示組織在交易月18日，發(fā)布最小閱讀2021年4月16日-IDG0745210-13內(nèi)倡議：應(yīng)鏈戰(zhàn)略用這項(xiàng)研究來創(chuàng)建服務(wù)成本模型，該模型可以根據(jù)客戶和產(chǎn)品于這個話題供應(yīng)鏈成本和現(xiàn)金績效戰(zhàn)略優(yōu)化研究綜述許多供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)者直覺地知道他們提供的某些產(chǎn)品或他們服務(wù)的客戶是無利可明確性以及選擇用于分析的技限制，因此創(chuàng)建可持續(xù)且適應(yīng)性強(qiáng)的供應(yīng)鏈服務(wù)成本(CTS)模型可能具利用CTS模型的結(jié)果的機(jī)會通常受到供應(yīng)鏈以外利益相關(guān)者(例如商業(yè)團(tuán)隊(duì))對創(chuàng)建CTS模型感興趣的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該：成本組成部分，就CTS活動的范圍達(dá)成一致，并將成本組成部分與通過使用先前確定的成本驅(qū)動因素(步驟3)模擬實(shí)際成本的近似值(步驟4)，根據(jù)它們在供應(yīng)鏈運(yùn)營中產(chǎn)生的復(fù)雜性，將支持客戶和產(chǎn)品的成本分配給訂單行相關(guān)的收入中減去在第4步計(jì)算的服務(wù)成本，揭示每個客戶訂單行的真實(shí)盈利能力(第5步)。通過匯總跨市場、客戶、產(chǎn)品、產(chǎn)品類型、渠道和市場路線的交易數(shù)據(jù)，識別各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的價值創(chuàng)造機(jī)會(步驟6)。Gartner人工和材料之外，許多組織缺乏有效管理成本的正第1部分介紹了定義范圍和構(gòu)建數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)的前三個步驟(請參閱通過6個6。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者可以使用此文檔創(chuàng)建一個正式的CTS模們的組織能夠主動平衡其運(yùn)營的服務(wù)和成本要素，根據(jù)go-to的要求的是強(qiáng)調(diào)如何使用CTS根據(jù)客戶行為或產(chǎn)品屬性所吸引的復(fù)雜性來交易示例，該交易被認(rèn)為是有利可圖的，但如CTS模型所示，實(shí)際上第4步：模擬每個活動的實(shí)際成本近似值成本，您將需要依賴基于假設(shè)的估計(jì)。步為您提供了成本構(gòu)成，您可能會觀察到一系列具有不同成本的選項(xiàng)——影成最常見的是，組織開始使用電子表格應(yīng)用程序(例如MicrosoftExcel)開發(fā)其MicrosoftExcel是一次性練習(xí)的良好起點(diǎn)，但它并不適合長期努力，因?yàn)?，考慮利用現(xiàn)有的商業(yè)智能(BI)平臺或投資于供應(yīng)商提供的成本服務(wù)工tecEasyMetrics關(guān)。直接成本：增值服務(wù)(配套)20年提供了100,000個訂配配套示例，成本計(jì)算方法可以通過將配套成本按比例分配給每個訂單的實(shí)體(發(fā)票價值)和/或基于配套復(fù)雜性(配套組件的數(shù)量)來改進(jìn)。單元的第三方物流(3PL)在上一個日歷年執(zhí)行的運(yùn)輸交易列表來確定這4：設(shè)施間運(yùn)輸?shù)淖蛹獜墓S到配送中心1進(jìn)一步分析，從工廠到配送中心一的單位平均運(yùn)輸成本為3.0美元/單當(dāng)應(yīng)用運(yùn)輸方式和包裝尺寸的附加鏡頭時，會出現(xiàn)顯著的成本變化(見圖5)。據(jù)外，運(yùn)輸大包裝(例如一件設(shè)備)的單位成本是測量工具等小件物品的三倍。成本如，添加“中等包裝”類別——或包括額外的成本驅(qū)動因素；例如，利用率(卡車第5步：將活動成本分配給發(fā)票交易在獲得每項(xiàng)活動的實(shí)際成本后，您需要匯總這些成本，以便您可以揭示任何發(fā)02-A將用作示例來演示如何在交易級別分配活動成本。圖7：發(fā)票交易清單(2020年總銷售額)TS驟4的輸出，我們示例的制造組織將發(fā)現(xiàn)：實(shí)際的設(shè)施間運(yùn)輸成本最初認(rèn)為是基于傳統(tǒng)分配方法的3.0美元/單位(參見圖2)，但對于大型包裝項(xiàng)目，例如訂單行102-A(參見圖4)實(shí)際上是6.60美3.0美元/件)應(yīng)增加到330美元(50件，6.60美元/件)。最初在所有交易中平均分配的配套成本(每個訂單行30美元)現(xiàn)在分配到它所屬的地方。成套的訂單行，如102-A(參見圖3)，應(yīng)產(chǎn)生150美元的成本，而不屬于套件的訂單行不應(yīng)產(chǎn)生任何成本(每個訂單行為零)。從這個練習(xí)中最重要的收獲是、一個訂單線、在不知不覺中被認(rèn)為是有利可圖的(+7.5%)實(shí)際上是無利可圖的(?0.4%)！這種分析從交易層面開始，應(yīng)該用于揭示訂單、客戶、產(chǎn)品、產(chǎn)品類型、市場徑、渠道、市場和您可能想要探索的任何其他盈利能力驅(qū)動因素的真實(shí)盈利第6步：匯總交易數(shù)據(jù)以展示您的發(fā)現(xiàn)步后，您便獲得了構(gòu)建信息并與組織中的適當(dāng)決策者溝通所需的所有您可以在客戶盈利水平上匯總數(shù)據(jù)，并在與新客戶談判期間使用它來支持您的隊(duì)。同樣，您可以鼓勵您的銷售同事重新談判已發(fā)現(xiàn)無利可圖的當(dāng)前合同(例如以以兩種方式呈現(xiàn)：您可以將成本輸出顯示為總銷售額的百分比。這種方法最適合與銷售和營銷人支持戰(zhàn)略決策。作為替代方案，您可以將數(shù)據(jù)顯示為每單位成本。這種詳細(xì)程度更適合支持操本的方法。CTS分析顯示，支持不同渠道的運(yùn)營成本從經(jīng)銷商的最低59.10美元/單位(占總收入的11.03%)到直接面向客戶的最高139.90美元/單位(26.11占總收入的百分比)。對于許多公司來所有渠道產(chǎn)生相同的平均成本(84.10美元/