組織行為學(xué)學(xué)術(shù)熱點(diǎn)問(wèn)題討論

《組織行為學(xué)學(xué)術(shù)熱門問(wèn)題談?wù)摗方M織行為學(xué)的今世方法組織行為學(xué)中沒(méi)有絕對(duì)真諦？改良道德決策智商理論的新思慮期權(quán)、期股與公司激勵(lì)體制創(chuàng)新6．股票期權(quán)計(jì)劃的操作重點(diǎn)美國(guó)總經(jīng)理協(xié)會(huì)的標(biāo)準(zhǔn)8.東部總經(jīng)理俱樂(lè)部認(rèn)為公司經(jīng)理人員應(yīng)具備以下10項(xiàng)能力9.美國(guó)《新聞與世界報(bào)導(dǎo)》雜志簽字文章，提出21世紀(jì)的總經(jīng)理應(yīng)是學(xué)會(huì)“聽(tīng)”話先人領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的故事組織改革的最新發(fā)展——行動(dòng)實(shí)驗(yàn)室最重要的是創(chuàng)新精神1、組織行為學(xué)的今世方法⑴交錯(cuò)學(xué)科方法。組織行為學(xué)是跨學(xué)科的，它綜合了社會(huì)學(xué)以及有助于研究組織行為學(xué)的其余有關(guān)學(xué)科，它從各學(xué)科汲取了改良人和組織關(guān)系的思想。注意研究人的各種社會(huì)科學(xué)有時(shí)被系統(tǒng)的稱為“行為科學(xué)”，它是對(duì)于人有如何的行為，以及為何會(huì)產(chǎn)生這樣的行為的系統(tǒng)知識(shí)的整體。正式組織的看法是把組織當(dāng)作是“沒(méi)有人的組織”，而行為科學(xué)家則把人當(dāng)作“沒(méi)有組織的人”。但是，組織一定有人，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而工作的一定要有組織，所以，最理想的方法是把二者聯(lián)合起來(lái)。⑵人力資源方法。人力資源方法處于發(fā)展之中，這一方法著重于朝著更為完美、富于創(chuàng)建性和自我實(shí)現(xiàn)的方向成長(zhǎng)和發(fā)展，因?yàn)槿耸侨魏谓M織和社會(huì)的各樣資源的核心。人力資源方法是幫助雇員學(xué)會(huì)自我控制，富于責(zé)任感，此后創(chuàng)建一種氛圍，使雇員在此中充分貢獻(xiàn)自己的才華。這類方法認(rèn)定加強(qiáng)者的能力和為人供應(yīng)機(jī)遇能夠直接致使高效能的工作。當(dāng)雇員的才華獲取充分運(yùn)用時(shí)，也就會(huì)直接獲取對(duì)工作的滿意。實(shí)質(zhì)上，人力資源方法意味著好的雇員會(huì)獲取好的結(jié)果。這很挖近似于Y理論。正是：送人一魚，救其一日，教其打魚，獲益平生。人力資源方法也稱助動(dòng)型方法，運(yùn)用這類方法，管理人員的作用，已從控制雇員轉(zhuǎn)而為幫助他們成長(zhǎng)和工作。助動(dòng)型的經(jīng)理可與農(nóng)民對(duì)比，農(nóng)民沒(méi)法告訴莊稼如何生長(zhǎng)，但他能夠供應(yīng)莊稼生長(zhǎng)的環(huán)境。相同助動(dòng)型的經(jīng)理也應(yīng)為雇員造成一種氛圍，以便雇員成長(zhǎng)并踴躍工作。⑶權(quán)變方法。跟著管理理論的發(fā)展，愈來(lái)愈被接受的看法是極罕有合用于各類組織的廣泛原則，這與傳統(tǒng)的管理看法大不相同，對(duì)不同的改動(dòng)因素要采納不同的行為。最正確的方法不存在了，一定認(rèn)真地剖析各樣狀況，以便確定不同的方法，結(jié)果就出現(xiàn)了組織行為學(xué)的權(quán)變方法。這一方法指的是，為了提高效能，不同的環(huán)境需要不同的組織行為。權(quán)變方法的長(zhǎng)處是，它鼓舞行動(dòng)從前要剖析狀況，同時(shí)反對(duì)依照對(duì)于人的廣泛性假定所采納的習(xí)慣性作法。權(quán)變的方法比傳統(tǒng)方法更超越學(xué)科，更富于系統(tǒng)性與探究性。它有助于用更適合的方法來(lái)利用所有最新知識(shí)。這類方法也稱因勢(shì)制宜的方法。⑷系統(tǒng)方法。就是要把每個(gè)影響事物變化的因素都置于整個(gè)大系統(tǒng)中去研究剖析，還要把有關(guān)方面的知識(shí)從過(guò)去到此刻加以系統(tǒng)化、條理化，即從縱橫兩個(gè)維度進(jìn)行研究的方法。2、組織行為學(xué)中沒(méi)有絕對(duì)真諦？幾乎沒(méi)有簡(jiǎn)單的全能的原理能解說(shuō)組織行為。在自然科學(xué)中有定律—化學(xué)、天文學(xué)、物理學(xué)等，這些定律是穩(wěn)固的，合用的范圍很廣。它們使得科學(xué)家能夠概括出地球引力，或充滿信心地把宇航員送到太空中去維修衛(wèi)星。但是，正如一位優(yōu)異的行為學(xué)家精粹的總結(jié)：“上帝把所有簡(jiǎn)單的問(wèn)題都給了物理學(xué)家。”人是很復(fù)雜的，他們各不相同，這就使我們很難總結(jié)出簡(jiǎn)單、正確而適用的定律。相同情形中兩個(gè)人的表現(xiàn)常常大不相同；同一個(gè)人在不同的情形下行為也會(huì)有所變化。自然，這其實(shí)不意味著我們沒(méi)法對(duì)人類行為提出合理而正確的解說(shuō)或作出有效的展望；相反，其意義在于組織行為學(xué)看法和理論一定反應(yīng)情境或權(quán)變條件。我們能夠說(shuō)X致使Y，但只在Z（權(quán)變變量）所限制的條件下。組織行為學(xué)是經(jīng)過(guò)把一般的看法和理論加以調(diào)整后再應(yīng)用到特定的情境中而發(fā)展起來(lái)的。經(jīng)過(guò)學(xué)習(xí)組織行為學(xué)，你會(huì)碰到大批的對(duì)于人的行為的理論研究。但不要希望發(fā)現(xiàn)很多直接的因果關(guān)系。這樣的理論其實(shí)不多！組織行為學(xué)反應(yīng)了它所研究的客觀事物自己的特征。人是盤根錯(cuò)節(jié)的，所以，解說(shuō)人的活動(dòng)的理論也應(yīng)當(dāng)是復(fù)雜的。3、改良道德決策此刻在決策的談?wù)撝胁话赖聠?wèn)題就不可以算完好。因?yàn)樵诮M織決策中對(duì)道德的考慮應(yīng)當(dāng)是一項(xiàng)重要指標(biāo)。在進(jìn)行道德選擇時(shí)，個(gè)體能夠使用三種不同的道德標(biāo)準(zhǔn)：第一種是功利主義標(biāo)準(zhǔn)，即決策完好部是依據(jù)結(jié)果結(jié)局而進(jìn)行的。功利主義的目標(biāo)是最大限度的供應(yīng)最正確效益。這類公司決策的主流，它與績(jī)效、生產(chǎn)率、高利潤(rùn)等目標(biāo)相一致。第二種道德標(biāo)準(zhǔn)著重的是人權(quán)，它要求決策者的行為要切合有關(guān)法律中對(duì)基本的自由和權(quán)益的規(guī)定。在決策中對(duì)人權(quán)的重視意味著尊敬和保護(hù)個(gè)體的基礎(chǔ)權(quán)益。第三種標(biāo)準(zhǔn)著重的是公正，它要求個(gè)體公正無(wú)偏地履行規(guī)則，平平分派公司的效益和損失。依據(jù)這一標(biāo)準(zhǔn)，從事同一詳細(xì)工作的人應(yīng)公正的付給相同的薪資。三種標(biāo)準(zhǔn)各有其優(yōu)弊端，對(duì)功利主義的重申提高了效率和生產(chǎn)率，但它的問(wèn)題是忽略了一些個(gè)體的人權(quán)，特別是那些在公司中占少量的人的權(quán)益。以人權(quán)作為標(biāo)準(zhǔn)保護(hù)了個(gè)體不受傷害，并切合人身自由和隱私權(quán)，但它所創(chuàng)建的過(guò)分受法律拘束的工作環(huán)境阻礙了生產(chǎn)率和效率。對(duì)公正的關(guān)注保護(hù)了未被充分代表的員工和無(wú)權(quán)者的利益，但它鼓舞了一種降低冒險(xiǎn)、改革和生產(chǎn)率的應(yīng)得權(quán)益看法。決策者，特別是在組織中以效益為目標(biāo)的決策者，對(duì)功利主義標(biāo)準(zhǔn)感覺(jué)適合。當(dāng)以組織和董事會(huì)的最大利益作為標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，能夠?qū)枚嘤袪?zhēng)議的活動(dòng)作出判決。跟著整個(gè)社會(huì)在人權(quán)和社會(huì)公正方面愈來(lái)愈多的關(guān)注，公司決策者的這類看法需要改革，管理者也需要提高非功利方面的道德標(biāo)準(zhǔn)。今日的管理者面對(duì)著強(qiáng)盛的挑戰(zhàn)，在使用人權(quán)和社會(huì)公正等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行決策時(shí)，遠(yuǎn)不如運(yùn)用功利主義標(biāo)準(zhǔn)（如效率和效益方面的影響）那么明確。這一點(diǎn)能夠解說(shuō)為何愈來(lái)愈多的管理者的決策遇到責(zé)備和譴責(zé)。很多行為是切合功利主義標(biāo)準(zhǔn)的，如：提高價(jià)錢、銷售不利于顧客健康的產(chǎn)品、封閉工廠、大批減員等，但這遇到其余標(biāo)準(zhǔn)的挑戰(zhàn)。一項(xiàng)好的決策不可以僅使用一種標(biāo)準(zhǔn)就作出判斷。組織中為何會(huì)有不道道德為？是不道德個(gè)體仍是工作環(huán)境滋長(zhǎng)了不道德的活動(dòng)？答案是二者均有！事實(shí)表示，個(gè)體的活動(dòng)能否道德在很大程度上遇到個(gè)體的個(gè)性特色以及他所工作的環(huán)境雙方面的影響。一個(gè)人道德發(fā)展水平越高，則越少遇到外界環(huán)境的影響，在決策時(shí)，也更偏向于采納道德方式的行為。組織環(huán)境指的是員工對(duì)組織希望的知覺(jué)。組織能否經(jīng)過(guò)獎(jiǎng)賞來(lái)鼓舞和支持道道德為并經(jīng)過(guò)處罰來(lái)阻擋不道道德為？經(jīng)過(guò)組織環(huán)境能夠培育較高的道德決策水平，如：對(duì)道德的書面界定、高層管理者的崇高道道德為、切合實(shí)質(zhì)的績(jī)效希望、在績(jī)效評(píng)估中不只評(píng)估結(jié)果并且評(píng)估手段、對(duì)崇高的道道德為的個(gè)體賜予明確的認(rèn)同和獎(jiǎng)賞、對(duì)不道道德為者的明顯處罰等等?？傊粋€(gè)缺少崇高道德看法的人，假如處在抵制不道道德為的組織環(huán)境中，會(huì)較少作出不道德的決策；相反，一個(gè)特別有正義感的人在贊同或鼓舞不道德活動(dòng)的組織中，也會(huì)遇到侵害。4、智商理論的新思慮⑴高智商是成功的必需條件人們往常將智力理解為一個(gè)人聰慧、聰慧的程度，并用智商（IQ）來(lái)表示智力水平的高低。明顯，一個(gè)人不聰慧，缺少智慧，智商太低，不論做何種事情，都將難以成功，這是不問(wèn)可知的。一個(gè)人要想獲取成功，一定有高智商，這是成功的一個(gè)必需條件。但是智力水平高的人，智商測(cè)定結(jié)果未必必定就高。一般來(lái)說(shuō)，智商高的確能反應(yīng)一個(gè)人的智力水平狀況和發(fā)展趨向。但是，智商其實(shí)不可以反應(yīng)人們智力水平的絕對(duì)數(shù)目。實(shí)質(zhì)上，一個(gè)人的智力水平是客觀存在的，而智商測(cè)試是人為的、主觀設(shè)計(jì)的，當(dāng)用主觀的手段去反應(yīng)客觀事物時(shí)，不免會(huì)出現(xiàn)某種誤差，即實(shí)質(zhì)智力水平很高的人，其智商測(cè)試結(jié)果未必必定高。所以，智商的高低，只好作為一個(gè)權(quán)衡人們智力水平的重要參照依照，而不可以作為決定性依照。⑵智商理論的新思慮一個(gè)十幾歲的男孩，從學(xué)校帶回一個(gè)給父親母親深重打擊的壞信息：因?yàn)樗麖男》错懹掴g，在學(xué)校俏皮搗亂，學(xué)習(xí)成績(jī)太差，智力太低，學(xué)校把他開(kāi)除了。開(kāi)除有命令上寫著：“把你留在班上，將是全班的不幸，并且還會(huì)影響其余學(xué)生。”這個(gè)男孩就是11年后發(fā)明震動(dòng)全世界的相對(duì)論的艾伯特.愛(ài)因斯坦。愛(ài)因斯坦是被公認(rèn)的一位天才。但是，他的初期智力發(fā)育問(wèn)題和他此后為人類所作出的巨大特別貢獻(xiàn)，使我們對(duì)傳統(tǒng)的對(duì)于天才、智力或智商的見(jiàn)解產(chǎn)生了懷疑。依照智力測(cè)試的標(biāo)準(zhǔn)，愛(ài)因斯坦初期智力擁有某種缺點(diǎn)，可他的特別才能又遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了大部分智商的定義?？雌饋?lái)智力是逐漸成熟的，這同一般認(rèn)為智力是天生的、固定不變的看法是相矛盾的。傳統(tǒng)的智力、智商的慣例意義中所忽略的方面，此刻已經(jīng)在一股新的研究浪潮中惹起愈來(lái)愈親密的注意。這些方面包含：個(gè)人性格、感情、創(chuàng)建能力、知識(shí)資本與才能等。新的研究認(rèn)為，“智商”只好測(cè)出學(xué)生在學(xué)校中的學(xué)習(xí)成績(jī)的35％～45％，一半以上的學(xué)生成績(jī)是不可以用“智商”一個(gè)指標(biāo)來(lái)解說(shuō)的。并且，學(xué)校中學(xué)習(xí)成績(jī)的利害也不可認(rèn)為權(quán)衡此后工作中可否獲得成功的依照。傳統(tǒng)智力、智商理論因?yàn)橹饕性谥巧虦y(cè)試上，學(xué)校常常排擠那些在智力的另一方面很有前程的學(xué)生。正如保羅·托倫斯指出的：“假如不過(guò)依照智力測(cè)試來(lái)選撥有才能的孩子的話，我們就沉沒(méi)了大概70％的特別有創(chuàng)建力的人材?！敝橇Ψ矫娴某晒Φ脑E要，在于意識(shí)到?jīng)]有任何一個(gè)人的才能或能力是完美無(wú)缺的。假如沒(méi)有百折不撓的努力，高智商就會(huì)喪失。⑶高智商常常其實(shí)不是獲取成功的決定性條件一個(gè)人若沒(méi)有高智商，不聰慧，很難獲取成功，這是不問(wèn)可知的、不問(wèn)可知的。但是有了高智商的人，卻未必必定成功。古今中外，無(wú)數(shù)事實(shí)表示，高智商其實(shí)不必定是成功的決策性因素。人人皆知的諸葛亮和周瑜兩個(gè)人，都有著高智商，甚至周瑜聰慧過(guò)人，智商水平不在諸葛亮之下，但周瑜最后卻沒(méi)有獲取成功。美國(guó)心理學(xué)家?jiàn)W列弗·溫得爾·荷爾姆斯對(duì)美國(guó)歷史上各位總統(tǒng)進(jìn)行了研究，擁有二流智力的富蘭克林·羅斯福獲取了巨大成功，被公認(rèn)為美國(guó)歷史上一個(gè)優(yōu)異的領(lǐng)導(dǎo)人；而擁有一流智力的尼克松，卻最后黯然下臺(tái)。美國(guó)“領(lǐng)導(dǎo)者中心研究所”在對(duì)美國(guó)和歐洲的大公司總裁檢查此后，列出的管理者的“九大概命弊端”中，多半不屬于智力方面的問(wèn)題。美國(guó)《福布斯》雜志1998年宣告的全世界200名富豪中，名列榜首的美國(guó)微軟公司董事長(zhǎng)比爾·蓋茨和美國(guó)有名投資家伯克夏·哈薩威公司總裁沃倫·巴菲特，在與華盛頓大學(xué)商學(xué)院學(xué)生對(duì)話時(shí)，當(dāng)學(xué)生問(wèn)道：你們是如何走到此刻這一步，成為比上帝還富裕的人？巴菲特十分輕松地回答“我如何走到這一步，提及來(lái)很簡(jiǎn)單。我們成功并不是源于高智商，我相信你們聽(tīng)到這一點(diǎn)必定很快樂(lè)。我認(rèn)為，最重要的是理性。我老是把智慧和才能看做發(fā)動(dòng)機(jī)的馬力，但是輸出功率，也就是發(fā)動(dòng)機(jī)的工作效率，則取決于理性。那么，為何一些聰慧（高智商）的人在做事情的時(shí)候卻不可以獲取他們應(yīng)獲取的結(jié)果呢？這波及一個(gè)人的性格、氣質(zhì)和習(xí)慣等方面的因素，波及行為能否合理，能否是自己在阻礙自己。就如我說(shuō)過(guò)的，這里每一個(gè)人都完好有能力做我所做的任何事情，甚至做比我多得多的事情。所以，我給你們提一個(gè)小小的建議：選擇一個(gè)你最敬佩的人，把你敬佩他的原由寫下來(lái)。你不要把你的名字寫在里面。而后，再寫一個(gè)你最厭煩的人的名字，寫下那個(gè)人身上使你拒之千里以外的那些質(zhì)量。我建議你們察看一下，你們所敬佩人的行為，并使這類行為成為你們自己的習(xí)慣；你們也要察看一下那些那些他人身上應(yīng)遇到訓(xùn)斥的東西，并下信心不犯相同的弊端。假如你們做到了這一點(diǎn)，你們將會(huì)發(fā)現(xiàn)，你們已經(jīng)能夠開(kāi)足你們所有的馬力了。”比爾·蓋芡接著說(shuō)：“我認(rèn)為法沃倫對(duì)于習(xí)慣的話是絕對(duì)正確的。”美國(guó)成功心理學(xué)家希爾博士以前說(shuō)過(guò)：“播下一個(gè)行為，就會(huì)收獲一個(gè)習(xí)慣；播下一個(gè)習(xí)慣，就會(huì)收獲一種性格；播下一種性格，就會(huì)收獲一種命運(yùn)?！毙袨椤⒘?xí)慣、性格是成功的金鑰匙，而不良的行為習(xí)慣和性格，則是通向失敗的敞開(kāi)的大門。期權(quán)、期股與公司激勵(lì)體制創(chuàng)新在現(xiàn)代公司里，陪伴著所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分別，所有者與經(jīng)營(yíng)者分化為擁有不同目標(biāo)函數(shù)的利益公司，這為追求自己功效最大化的經(jīng)營(yíng)者采納“道德風(fēng)險(xiǎn)”行為供應(yīng)了最基本的經(jīng)濟(jì)刺激，經(jīng)營(yíng)者這一自利行為偏離并傷害了所有者利益。在所有權(quán)極其分別，從而在所謂“所有權(quán)空殼化”的“內(nèi)部人控制”公司里，這一偏離顯得尤其突出。在現(xiàn)代廠商理論中，經(jīng)營(yíng)者利益對(duì)所有者利益的偏離（或侵害）構(gòu)成代理成本，它的存在可看作所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分別一定付出的代價(jià)。如何改正經(jīng)營(yíng)者行為，激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者最大限度地為所有者努力工作，是降低代理成本的重點(diǎn)。邏輯上一個(gè)可能的方法是，將經(jīng)營(yíng)者利益盡可能地整合到所有者利益中去，并在二者之間成立敏感的正有關(guān)關(guān)系。在這個(gè)意義上，授與經(jīng)營(yíng)者必定數(shù)目的期權(quán)（option）或期股（restrictedstock）能夠?yàn)榻?jīng)營(yíng)者利益與所有者利益的交融供應(yīng)一條門路。事實(shí)上，這類以股權(quán)為基礎(chǔ)的激勵(lì)工具stock-basedincentive）確為公司激勵(lì)創(chuàng)新開(kāi)辟了新路。詳細(xì)地說(shuō)：第一，與其余激勵(lì)工具對(duì)比（如固定薪金、獎(jiǎng)金和職位的提高），期權(quán)與期股使經(jīng)營(yíng)者利益與所有者利益擁有更為直接的聯(lián)系，它們必定程度上的交融改良了所有者與經(jīng)營(yíng)者的利益矛盾關(guān)系。其次，在所有者看來(lái)，激勵(lì)、監(jiān)察經(jīng)營(yíng)者的最大困難來(lái)自于二者信息的不對(duì)稱，所有者不可以捕獲到所有信息，由此也根本不可以設(shè)計(jì)出一個(gè)完好合約（perfectcontract）以拘束經(jīng)營(yíng)者行為。授與經(jīng)營(yíng)者期權(quán)、期股則部分地解決了這個(gè)困難。因?yàn)橐勒沼行袌?chǎng)理論的一般假定，股票價(jià)錢反應(yīng)了市場(chǎng)和公司的所有信息，察看股票價(jià)錢水平易變化軌跡就能夠大概認(rèn)識(shí)公司的經(jīng)營(yíng)狀況和發(fā)展趨向。所以，所有者將期權(quán)與期股授與經(jīng)營(yíng)者，能夠減少采集信息的各種困難，降低代理成本，經(jīng)過(guò)察看股價(jià)就能夠獲取所需的有關(guān)信息。再次，傳統(tǒng)的激勵(lì)體制更重視于考慮從外面給經(jīng)營(yíng)者壓力，這些壓力既來(lái)自公司內(nèi)部董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的監(jiān)察，也來(lái)自產(chǎn)品市場(chǎng)的強(qiáng)烈競(jìng)爭(zhēng)。但是，跟著經(jīng)營(yíng)者漸漸成立起相應(yīng)的適應(yīng)性對(duì)策，如在公司內(nèi)部成功修建起關(guān)系網(wǎng)，在產(chǎn)品市場(chǎng)上確定起臨時(shí)的優(yōu)勢(shì)等，這些壓力會(huì)漸漸減少致使消逝。但是，對(duì)于擁有大批期權(quán)、期股的經(jīng)營(yíng)者而言，他在很大程度上已開(kāi)始為自己工作，只需股份的升跌而無(wú)需其余外在的干涉就會(huì)促進(jìn)其自覺(jué)地調(diào)整自己的工作努力程度。就激勵(lì)創(chuàng)新的內(nèi)容而言，期權(quán)、期股將經(jīng)營(yíng)者外在的壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)在的動(dòng)力，從而給經(jīng)營(yíng)者一個(gè)較為穩(wěn)固的、有效的激勵(lì)刺激。最后，長(zhǎng)久以來(lái)，人們?cè)O(shè)計(jì)激勵(lì)舉措無(wú)不以改正經(jīng)營(yíng)者行為、減少其對(duì)所有者利益的侵害為出發(fā)點(diǎn)，而對(duì)公司家的價(jià)值創(chuàng)建和價(jià)值表現(xiàn)重視不夠。但是，公司家才能已成為除資本、技術(shù)以外的最重要的競(jìng)爭(zhēng)因素，特別是，依照熊彼特的創(chuàng)新理論，公司家的創(chuàng)新才能才是博得競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)所在。在這一點(diǎn)上，期權(quán)、期股擁有其余激勵(lì)體制所不同的性質(zhì)，即能夠較好地反應(yīng)公司家才能和表現(xiàn)公司家的價(jià)值創(chuàng)建。詳細(xì)說(shuō)來(lái)，股價(jià)會(huì)對(duì)公司的所有價(jià)值，包含無(wú)形財(cái)產(chǎn)特別是公司家才能作出綜合評(píng)論，在相同條件下，市場(chǎng)會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)者才能較高的公司作出較高的估價(jià)，其差異即表現(xiàn)公司家的價(jià)值創(chuàng)建。此外，所有者（股東）對(duì)才能較高的經(jīng)營(yíng)者有較高的相信度，即即是一項(xiàng)遠(yuǎn)期的項(xiàng)目策劃，只需所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者有足夠的信心，股價(jià)也會(huì)對(duì)此馬上予以反應(yīng)。上述這全部都可綜合地在經(jīng)營(yíng)者擁有的期權(quán)、期股上獲取詳細(xì)表現(xiàn)，使公司家價(jià)值表現(xiàn)與所有者利益獲取了一個(gè)共同的支點(diǎn)。股權(quán)激勵(lì)的特色及利害剖析期股的特色（1）股票根源多種多樣，既能夠經(jīng)過(guò)個(gè)人出資獲取，也能夠經(jīng)過(guò)設(shè)置崗位股（干股）獲取，還能夠經(jīng)過(guò)年薪收入（或特別獎(jiǎng)賞）中的延緩支付部分轉(zhuǎn)變而成。（2）股票利潤(rùn)將在中長(zhǎng)久兌現(xiàn)，能夠是任期屆滿或任期屆滿后若干年一次性兌現(xiàn)，也能夠是每年按必定比率勻速或加快兌現(xiàn)。該方式的最大長(zhǎng)處是經(jīng)營(yíng)者的股票利潤(rùn)難以在短期內(nèi)兌現(xiàn)，股票的增值與財(cái)產(chǎn)的增值和效益的提高密切聯(lián)系起來(lái)，這就促進(jìn)經(jīng)營(yíng)者將會(huì)更多地關(guān)注公司的長(zhǎng)久發(fā)展和長(zhǎng)久利益，從而在必定程度上解決了經(jīng)營(yíng)者的短期行為。年薪加期股這一新的模式已愈來(lái)愈被很多公司認(rèn)同，并漸漸成為繼年薪制以后對(duì)經(jīng)營(yíng)者實(shí)行長(zhǎng)久激勵(lì)的有效舉措。期股的另一大長(zhǎng)處是經(jīng)營(yíng)者的股票利潤(rùn)中長(zhǎng)久化，使經(jīng)營(yíng)者的利益獲取也將是漸進(jìn)、分別的。這在必定程度上戰(zhàn)勝了因?yàn)橐淮涡灾鬲?jiǎng)使經(jīng)營(yíng)者與員工收入差距過(guò)大所帶來(lái)的矛盾，利于穩(wěn)固。（3）可有效解決經(jīng)營(yíng)者購(gòu)置股票的融資問(wèn)題。因?yàn)殚L(zhǎng)久推行低薪資政策，經(jīng)營(yíng)者的整體收入水平其實(shí)不高，讓經(jīng)營(yíng)者一下取出好多錢來(lái)購(gòu)置股票，實(shí)在有點(diǎn)勉為其難。期股獲取方式的多樣化使經(jīng)營(yíng)者能夠不用一次性支付太多的購(gòu)股資本就能擁有股票，從而實(shí)現(xiàn)以將來(lái)可獲取的股份和利潤(rùn)來(lái)激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者今日更努力工作的初衷。股票期權(quán)的特色（1）該形式屬于對(duì)經(jīng)營(yíng)者的一種額外獎(jiǎng)賞，經(jīng)營(yíng)者沒(méi)有支出成本或支出成本較低，一旦行權(quán)時(shí)股價(jià)下跌，個(gè)人可放棄行權(quán)，損失很??；而一旦股價(jià)上升，則贏利較大，所以期權(quán)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)作用很大，頗受經(jīng)營(yíng)者的喜愛(ài)。（2）期權(quán)僅是公司給經(jīng)營(yíng)者的一種權(quán)益，是不確定的預(yù)期收入，這類收入是在市場(chǎng)中實(shí)現(xiàn)的，公司沒(méi)有任何現(xiàn)金支出，這有利于公司降低激勵(lì)成本。所以，該方式也遇到公司的歡迎。（3）期權(quán)的最大特色在于它將公司價(jià)值變?yōu)榱私?jīng)營(yíng)者收入函數(shù)中的一個(gè)重要變量，從而實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)者與財(cái)產(chǎn)所有者利益的高度一致，使國(guó)有資本經(jīng)營(yíng)與經(jīng)營(yíng)者利益牢牢聯(lián)系起來(lái)。股票期權(quán)的長(zhǎng)處很突出，但其缺點(diǎn)也很明顯，第一是合用面窄，僅對(duì)上市公司中的科技含量高、風(fēng)險(xiǎn)大、成長(zhǎng)性好、擁有發(fā)展?jié)摿Φ墓緭碛屑?lì)作用。第二是股票根源存在政策上的阻礙。目前我國(guó)對(duì)上市公司刊行新股和買賣本公司股票有嚴(yán)格的限制，推行股票期權(quán)，股票根源有兩種：一是從二級(jí)市場(chǎng)回購(gòu)；二是國(guó)有股或法人股轉(zhuǎn)讓。這兩種方式都有違規(guī)之嫌。第三，實(shí)行股票期官僚有一個(gè)相對(duì)完美、規(guī)范的股票市場(chǎng)和相應(yīng)的法律法例作保證，在股價(jià)顛簸和不可以熟的市場(chǎng)條件下，經(jīng)營(yíng)者很難對(duì)自己的股份利潤(rùn)做出正確的預(yù)期，期權(quán)就難以發(fā)揮人們所期望的激勵(lì)成效，甚至帶來(lái)“反向激勵(lì)”作用。實(shí)質(zhì)上，目前我國(guó)股票市場(chǎng)上股價(jià)的升跌遇到好多因素的影響和限制，股價(jià)與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)并無(wú)太大關(guān)系?，F(xiàn)實(shí)中，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)好的公司股票下跌，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)差的公司股票價(jià)錢卻大漲的現(xiàn)象其實(shí)許多見(jiàn)，這類狀況不改變，股票期權(quán)的激勵(lì)很可能不過(guò)“一場(chǎng)游戲一場(chǎng)夢(mèng)”。6．股票期權(quán)計(jì)劃的操作重點(diǎn)股票期權(quán)的贈(zèng)與計(jì)劃包含股票期權(quán)授與和行權(quán)、股票期權(quán)的贈(zèng)與機(jī)遇和數(shù)目、股票期權(quán)行權(quán)價(jià)的確定、權(quán)益更改及喪失、股票期權(quán)的履行方法、股票期權(quán)行權(quán)所需股票根源渠道、對(duì)股票期權(quán)計(jì)劃的管理等。該計(jì)劃的擬訂與實(shí)行一定經(jīng)過(guò)股東大會(huì)的贊同，此中參加計(jì)劃的人不可以享受股票期權(quán)。股票期權(quán)計(jì)劃推行若干年后(一般為10年)自動(dòng)結(jié)束，假如要連續(xù)實(shí)行，需再次獲取股東大會(huì)贊同。股票期權(quán)授與范圍期權(quán)方案應(yīng)規(guī)定獲受人范圍，一般僅限于公司決策層成員和科技開(kāi)發(fā)人員。詳細(xì)人員由董事會(huì)選擇，董事會(huì)有權(quán)在有效期內(nèi)任一時(shí)間以適合的方式向其選擇的雇員授與期權(quán)，期權(quán)的授與數(shù)目和履行價(jià)錢均由董事會(huì)決定。股票期權(quán)履行往常狀況下，股票期權(quán)不可以在贈(zèng)與后馬上履行，公司將股票期權(quán)贈(zèng)與獲受人時(shí)，并無(wú)授與他們行權(quán)的權(quán)益。獲受人只有在股票期權(quán)的授與期結(jié)束后，才能獲取行權(quán)權(quán)。股票期權(quán)的行權(quán)權(quán)一般是依照授與時(shí)間表分批進(jìn)行，行權(quán)權(quán)的授與時(shí)間表能夠是勻速的，也能夠是加快度的，公司授與時(shí)間因獲受人身份而不同。公司的董事會(huì)有權(quán)縮短經(jīng)理人擁有的股票期權(quán)的授與時(shí)間，在某些特別狀況下，甚至能夠在當(dāng)天將所有的不可以行權(quán)的股票期權(quán)變?yōu)槟軌蛐袡?quán)的股票期權(quán)。股票期權(quán)的贈(zèng)與機(jī)遇和數(shù)目經(jīng)理人一般在受聘、升職和每年一次的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定的狀況下獲贈(zèng)股票期權(quán)，一般受聘時(shí)與升職時(shí)獲贈(zèng)股票期權(quán)數(shù)目許多，股票期權(quán)的贈(zèng)與速度往常沒(méi)有下限，但有些公司規(guī)定有上限。股票期權(quán)行權(quán)價(jià)的確定股票期權(quán)行權(quán)價(jià)的確定一般有三種方法：一是現(xiàn)值有利法，即履行價(jià)低于目前股價(jià)；二是等現(xiàn)值法，即履行價(jià)等于目前市價(jià)；三是現(xiàn)值不利法，即履行價(jià)高于目前股價(jià)。至于采納三種方式中的何種，則由公司自定。權(quán)益更改及喪失當(dāng)獲受人發(fā)生以下?tīng)顩r時(shí)：1．經(jīng)理人提早結(jié)束與公司的雇用關(guān)系；2．經(jīng)理人因?yàn)橥诵荻o職；3．經(jīng)理人在事故中永遠(yuǎn)性地完好喪失行為能力，因此中斷了與公司的雇用關(guān)系；4．經(jīng)理人在任期內(nèi)死亡。其擁有的還沒(méi)有履行的期權(quán)須相應(yīng)更改，詳細(xì)如何更改，不同的公司規(guī)定不一致。當(dāng)授與公司發(fā)生以下?tīng)顩r：1.公司發(fā)生并購(gòu)時(shí)；2.公司的控制權(quán)發(fā)生變化；公司的資本構(gòu)造在期權(quán)仍可履行時(shí)出現(xiàn)改動(dòng)；4.公司發(fā)生送紅股、轉(zhuǎn)增股、配股或增發(fā)新股等影響公司股本的行為時(shí)；5.股東在期權(quán)仍可供履行時(shí)期提出將公司自動(dòng)清盤有效決策案等狀況時(shí)，刊行在外的還沒(méi)有履行的期權(quán)應(yīng)作相應(yīng)調(diào)整。詳細(xì)調(diào)整方法視不同狀況而定。如公司發(fā)生并購(gòu)時(shí)，股票期權(quán)計(jì)劃中的授與時(shí)間表可能會(huì)自動(dòng)加快，使所有的股票期權(quán)都能夠馬上行權(quán)，或許也可能由母公司接收股票期權(quán)計(jì)劃或?qū)⒐善逼跈?quán)計(jì)劃轉(zhuǎn)為基本等值的現(xiàn)金激勵(lì)計(jì)劃等等。股票期權(quán)的履行方法股票期權(quán)的履行一般有三種方法：現(xiàn)金行權(quán)、無(wú)現(xiàn)金行權(quán)和無(wú)現(xiàn)金行權(quán)并銷售。現(xiàn)金行權(quán)是指?jìng)€(gè)人向公司指定的證券商支付行權(quán)花費(fèi)以及相應(yīng)的稅金和費(fèi)用，證券商收到付款憑據(jù)后，以行權(quán)價(jià)錢履行股票期權(quán)。無(wú)現(xiàn)金行權(quán)是指?jìng)€(gè)人不需以現(xiàn)金或支票支付行權(quán)花費(fèi)，證券商以銷售部分股票獲取的利潤(rùn)來(lái)支付行權(quán)花費(fèi)，并將余下股票存入經(jīng)理人個(gè)人的宏圖帳戶。無(wú)現(xiàn)金行權(quán)并銷售是指?jìng)€(gè)人決定對(duì)部分或所有可行權(quán)的股票期權(quán)行權(quán)并馬上銷售，以獲取行權(quán)價(jià)與市場(chǎng)價(jià)的差價(jià)帶來(lái)的利潤(rùn)。股票期權(quán)行權(quán)所需股票根源渠道股票期權(quán)行權(quán)所需股票根源渠道有兩個(gè)：一是公司刊行新股票；二是經(jīng)過(guò)庫(kù)存股票帳戶回購(gòu)股票。庫(kù)存股票是指一個(gè)公司將自己刊行的股票從市場(chǎng)購(gòu)回的部分，這些股票不再由股東擁有，其性質(zhì)為已刊行但不流通在外。公司將回購(gòu)的股票放入庫(kù)存股票帳戶。當(dāng)期權(quán)擁有人在履行期權(quán)時(shí)，公司利用刊行新股或銷售庫(kù)存股票。對(duì)股票期權(quán)計(jì)劃的管理對(duì)股票期權(quán)一般推行兩級(jí)管理，第一公司經(jīng)過(guò)董事會(huì)來(lái)管理實(shí)行股票期權(quán)計(jì)劃，董事會(huì)有權(quán)決定每年的股票期權(quán)贈(zèng)與額度、授與時(shí)間表以及出現(xiàn)突發(fā)性事件時(shí)對(duì)股票期權(quán)計(jì)劃進(jìn)行解說(shuō)以及作出從頭安排。當(dāng)稅法更改或許股票期權(quán)計(jì)劃規(guī)模過(guò)大，董事會(huì)有權(quán)在未獲取股東贊同的狀況下更改股票期權(quán)計(jì)劃中的部分或所有條款，甚至中斷該計(jì)劃。董事會(huì)有權(quán)中斷股票期權(quán)計(jì)劃或許中斷董事會(huì)對(duì)股票期權(quán)計(jì)劃管理權(quán)限。但是，即使股票期權(quán)計(jì)劃已經(jīng)中斷，經(jīng)理人擁有的可行權(quán)的股票期權(quán)仍舊能夠履行。在香港，公司可依照股東大會(huì)或董事會(huì)的決策在任意時(shí)間停止股票期權(quán)方案的實(shí)行，一旦停止，將不再贈(zèng)與期權(quán)，但方案的其余條款將連續(xù)有效。7、美國(guó)總經(jīng)理協(xié)會(huì)的標(biāo)準(zhǔn)美國(guó)總經(jīng)理協(xié)會(huì)認(rèn)為，一流的總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)具備以下基本素質(zhì)：⑴堪為全體員工的典范，孚眾望，能合群。⑵道德崇高，見(jiàn)解廣博，工作勤勞，基本功過(guò)硬。⑶腦筋靈巧，對(duì)時(shí)代有預(yù)示性的洞察力。⑷有人情味，總能考慮他人的痛點(diǎn)，在手下、同事、上級(jí)、關(guān)系單位以及在顧主之間常常創(chuàng)建一種令人滿意的氛圍，像磁鐵相同有吸引力，有領(lǐng)導(dǎo)才能。⑸不過(guò)把經(jīng)營(yíng)管理階層的企圖向下傳達(dá)是不夠的，一定擁有堅(jiān)定的信念和勇氣，把全體員工的真實(shí)聲音帶到最高決策層，并提出解決問(wèn)題的建議，⑹自覺(jué)認(rèn)清公司對(duì)社會(huì)應(yīng)負(fù)的道義責(zé)任和其余責(zé)任，并內(nèi)行動(dòng)中遵守?zé)o誤，嚴(yán)守信用，在任何狀況下不為浮利膽大妄為。⑺經(jīng)營(yíng)公司的思想基礎(chǔ)一定是：把公司的利潤(rùn)與員工的生活福利聯(lián)系在一同，使公司與全體員工形成一個(gè)不可以分別的整體。⑻堅(jiān)決的判斷、英勇的實(shí)踐和百折不撓的毅力。⑼有旺盛的進(jìn)步精神，有獨(dú)創(chuàng)精神。⑽碰到困難不畏縮，不是先考慮：“為何”，而是研究“如何才能達(dá)成”。⑾對(duì)上級(jí)不阿諛?lè)钣?，不但做面子上的事情。⑿不諱疾忌醫(yī)。⒀不先私后公，一定搶先棄私。⒁排擠他人，踩著他人的肩膀，用虛偽手段甜言蜜語(yǔ)往上爬的人，是不合條件的。8、東部總經(jīng)理俱樂(lè)部認(rèn)為公司經(jīng)理人員應(yīng)具備以下10項(xiàng)能力⑴思想決策能力，即能在幾個(gè)方案中選擇一個(gè)較佳的方案。⑵規(guī)劃能力，即對(duì)事務(wù)進(jìn)行計(jì)劃、擬訂實(shí)行步驟的能力，以及檢查研究能力與組織能力。⑶判斷能力，即對(duì)事物的是非黑白進(jìn)行判斷的能力。⑷創(chuàng)建能力，工作中能不停提出新的想法、舉措和工作方法。⑸洞察能力，能透過(guò)現(xiàn)象看到實(shí)質(zhì)，預(yù)示事物的發(fā)展和變化。⑹勸告能力，對(duì)其余領(lǐng)導(dǎo)成員、對(duì)下級(jí)能進(jìn)行說(shuō)服，是他們同心戮力進(jìn)行工作。⑺對(duì)人理解能力，即能掌握每一種類人的性格、特色的能力。⑻解決問(wèn)題的能力，特別是能擅長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。⑼培育下級(jí)的能力，認(rèn)識(shí)下級(jí)的需要，對(duì)下級(jí)擅長(zhǎng)進(jìn)行教育，以提高他們的素質(zhì)和工作效率。⑽調(diào)換踴躍性的能力，能采納奇妙的方法使下級(jí)人員踴躍主動(dòng)地工作，而不是被動(dòng)地純真遵從命令、指令。9、美國(guó)《新聞與世界報(bào)導(dǎo)》雜志簽字文章，提出21世紀(jì)的總經(jīng)理應(yīng)是⑴全世界戰(zhàn)略家。21世紀(jì)的公司家一定懂得如安在國(guó)際環(huán)境中展開(kāi)業(yè)務(wù)。將來(lái)的世界中，各國(guó)將相互依存，成為貿(mào)易伙伴，并以跨國(guó)經(jīng)營(yíng)、國(guó)際資本的流動(dòng)形式，構(gòu)成和睦的整體。公司家一定適應(yīng)快速的、大規(guī)模的市場(chǎng)變化，能展望5~10年的局勢(shì)，并以嶄新的指導(dǎo)目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)公司。⑵技術(shù)的主人。公司要不停地創(chuàng)新，要利用新技術(shù)生產(chǎn)更佳產(chǎn)品。目前，信息辦理費(fèi)占管理花費(fèi)總數(shù)的40%。公司家一定具備應(yīng)用電子計(jì)算機(jī)的能力。利用電子計(jì)算機(jī)能夠加快文字辦理速度，能夠經(jīng)過(guò)鍵盤認(rèn)識(shí)一系列信息和數(shù)據(jù)。⑶優(yōu)異的政治家。公司越大，在全世界范圍的業(yè)務(wù)量也就越多，公司的主要領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)是一位優(yōu)異的政治家。將來(lái)屬于“巨型公司”或幾十億美元財(cái)團(tuán)的全世界結(jié)盟，其領(lǐng)導(dǎo)人要擅長(zhǎng)辦理大型公司經(jīng)濟(jì)利益與地域性經(jīng)濟(jì)利益之間的全部關(guān)系。⑷領(lǐng)導(dǎo)者與鼓舞者。要想使公司渡過(guò)強(qiáng)烈更改的時(shí)刻，公司家一定有雙倍的膽略和超人的能力。他們應(yīng)是“教練”，而不是“指揮官”，對(duì)手下要有足夠的凝集力，能說(shuō)服大家同舟共濟(jì)，休戚與共。10、學(xué)會(huì)“聽(tīng)”話在人與人的交流中，“問(wèn)”與“聽(tīng)”是同一過(guò)程，但你不認(rèn)真“聽(tīng)”，會(huì)使成效事與愿違?；蛟S你所用的字眼是中性而不具判斷性的，但是你使用的語(yǔ)氣、腔調(diào)、身體語(yǔ)言和其余矯飾姿態(tài)，卻傳遞出了負(fù)面信息。所以，你聆聽(tīng)時(shí)的態(tài)度就直接影響著你們的互動(dòng)關(guān)系?！奥?tīng)”是一種交流技巧，是能夠練習(xí)、掌握其實(shí)不停完美的，假如你能將以下十點(diǎn)記在內(nèi)心，相信你能在交往中獲取。⑴專心聽(tīng)、認(rèn)真聽(tīng)。聽(tīng)時(shí)，你要精神專一的用眼睛正視對(duì)方。切忌游走與精神松弛，這都會(huì)影響說(shuō)話者的情緒和思路；在聽(tīng)人說(shuō)話時(shí)，你要響應(yīng)付方，比方用“嗯”、“啊”、“是”來(lái)讓對(duì)方知道你很專心的聽(tīng)。有時(shí)點(diǎn)頭、淺笑一下都能表示你在認(rèn)真地聽(tīng)。⑵練習(xí)以中心心態(tài)去聽(tīng)。你要對(duì)自己聽(tīng)的心態(tài)要有個(gè)調(diào)整，即對(duì)于說(shuō)話者每一陳說(shuō)都要以下述心態(tài)去聽(tīng)：①堅(jiān)持不遏止、不控制；②堅(jiān)持不建議、不改正；③堅(jiān)持不贊嘆、不責(zé)備；④我只聽(tīng)我所需要的；⑤表示贊同，使說(shuō)話者有“吾道不孤”的感覺(jué)，但永不反賓為主。⑥要表示支持，但不要同情，不要讓說(shuō)話者有自憐的感覺(jué)。假如你用非中立的心態(tài)去聽(tīng)，常常會(huì)問(wèn)：“你為何這么做”、“這份報(bào)告你遲交兩天了”、“你還沒(méi)考完試嗎”等等。但中立心態(tài)的做法是：“我看到你把標(biāo)度盤轉(zhuǎn)到XX度了”、“我注意到你的報(bào)告放在我桌子上了”、“我看到了你的日歷，知道本周有考試”。這些客觀的想法和說(shuō)法沒(méi)有任何的判斷性，不會(huì)誤導(dǎo)他人的言行和思路。⑶聽(tīng)的重點(diǎn)是在交流中能夠使用說(shuō)話者的部分詞匯并重復(fù)它。說(shuō)話者：“而后機(jī)器停了，每一個(gè)人都搞糊涂了。”聽(tīng)者：“搞糊涂了？”這樣的利處在于聽(tīng)者示意說(shuō)話者：“為何大家搞糊涂了？這是我最關(guān)懷的?！雹戎匾樽C的要用綱要性發(fā)問(wèn)找個(gè)說(shuō)話空當(dāng)，把對(duì)方剛說(shuō)過(guò)的內(nèi)容綱要地說(shuō)一遍；目的是向說(shuō)話者核實(shí)并問(wèn)說(shuō)話者：“這樣的內(nèi)容是你真實(shí)的意思嗎？”、“我這樣理解對(duì)嗎？”⑸理清說(shuō)話者的主題。經(jīng)過(guò)重復(fù)你個(gè)人的理解方式來(lái)輔助說(shuō)話者弄清下述內(nèi)容：①問(wèn)題與癥結(jié)；②發(fā)問(wèn)與結(jié)論；③重要的少量與瑣碎的多半；④可挽救的改良與無(wú)力而為的事。⑹找出深層次話題。找出說(shuō)話者所描繪的這一議題與他的其余人生經(jīng)驗(yàn)有何共通之處?！澳阌羞^(guò)近似的狀況嗎？”、“你跟這個(gè)人有其余過(guò)節(jié)嗎？”經(jīng)過(guò)這些，認(rèn)識(shí)說(shuō)話者的人生經(jīng)驗(yàn)的脈絡(luò)。⑺提示明顯的疏忽之處。一段話此后，你或許會(huì)發(fā)現(xiàn)他的發(fā)言有明顯的疏忽。但這些問(wèn)題又是你特別想知道的，你能夠說(shuō)：“真存心思，但你到現(xiàn)在還未談到你的老板?！边@樣就能夠引起他回答的問(wèn)題，哪怕不過(guò)解說(shuō)為何不提，也足見(jiàn)他對(duì)其老板的態(tài)度。又如：“我注意到一提到那次會(huì)議，你就很快轉(zhuǎn)變?cè)掝}?！本褪顾淮鸩豢梢粤恕＂烫崾局袛嘀?。說(shuō)話者忘記話口，需要你提示一下，保持發(fā)言的完好性。⑼注意感情的響應(yīng)。有時(shí)侯不防問(wèn)問(wèn)說(shuō)話者對(duì)于該事的感覺(jué)，這可能很實(shí)用。它可使你與說(shuō)話者有個(gè)感情響應(yīng)。如你聽(tīng)到他講不滿意的事時(shí)說(shuō)：“我打賭這事讓你極絕望”或“你談到它時(shí)都動(dòng)怒了”。他會(huì)在感情上有所響應(yīng)，哪怕只報(bào)以一個(gè)無(wú)奈的苦笑。⑽你想結(jié)束發(fā)言時(shí)的發(fā)問(wèn)。這往常是結(jié)束發(fā)言的技巧?！跋乱徊侥愦蛩阍趺崔k？”、“你將做什么決定？”、“你下一步的計(jì)劃是什么？”以上十點(diǎn)技巧，可供你在此后“聆聽(tīng)”時(shí)運(yùn)用，必定會(huì)讓你感覺(jué)滿意。11、先人領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的故事⑴寬容待人，不拘細(xì)節(jié)楚莊王有一次大宴群臣，令其寵姬許姬敬酒，恰遇風(fēng)吹燭滅，黑暗中有人拉了許姬飄舞起來(lái)的衣袖，許姬隨手摘下那人的帽纓，并要楚莊王掌燈追究。楚莊王說(shuō)：“酒后狂態(tài)人情世故，不足為怪。”并請(qǐng)群臣都摘下帽纓后再掌燈。不久，吳國(guó)入侵楚國(guó)，有個(gè)叫唐狡的將軍屢建戰(zhàn)功后，對(duì)楚莊王說(shuō)：“臣乃先殿上絕纓者也?！睂捜?，這是領(lǐng)導(dǎo)者的一種美德和涵養(yǎng)。“宰相肚里能撐船”這句俗語(yǔ)就形象地說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)者要有寬廣的胸襟隨和量。若是楚莊王沒(méi)有寬廣的胸襟隨和量，就不可以能有衛(wèi)國(guó)戍邊中戰(zhàn)功顯赫的唐狡。領(lǐng)導(dǎo)寬容待人，就是在組織內(nèi)部創(chuàng)建友善和睦的氛圍、民主同等的環(huán)境，這既是工作順利展開(kāi)的重要保證，也有助于排除手下的后顧之憂并最大限度地發(fā)揮他們的聰慧才華。愿我們的領(lǐng)導(dǎo)者都擁有寬廣的胸襟隨和量！⑵技術(shù)是小，用人為大劉邦在戰(zhàn)勝項(xiàng)羽的慶功宴上向群臣發(fā)問(wèn)：“運(yùn)籌決勝，我不如張良；決勝于千里以外，我不如韓信；籌集糧草銀餉，我不如蕭何。而他們都被我所用，這就是我得天下的原由?！泵珴蓶|同志曾指出：“領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，概括起來(lái)，主要地是出想法、用干部?jī)杉隆！边@“用干部”就是“用人”之意。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者各方面的才能其實(shí)不必定都要高于手下，但在用人方面的才能卻要鶴立雞群。任人唯賢，做到活用人、巧用人、用活人、用好每一個(gè)人，這是領(lǐng)導(dǎo)者成功的一個(gè)重點(diǎn)因素。⑶感情投資，事半功倍《三國(guó)演義》第四十二回載：長(zhǎng)板坡一戰(zhàn)，劉備被曹操打得丟盔卸甲、倉(cāng)促逃命，連愛(ài)子阿斗也塌陷敵陣。當(dāng)趙子龍拼命救出阿斗到達(dá)劉備眼前，把阿斗交還給他時(shí)，劉備卻將其丟在一旁：“為汝這孺子，幾損我一員大將！”或許劉備愛(ài)子不如愛(ài)將，或許劉備“言不由衷”耍詐術(shù)，但不論如何，我們的著眼點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在劉備這一行為所產(chǎn)生的結(jié)果上：使趙子龍感覺(jué)在劉備的心目中，他的地點(diǎn)比阿斗更重要，從而激發(fā)了趙子龍為劉備打天下的熱忱。劉備不只擅長(zhǎng)抓住任何一個(gè)機(jī)遇“感情投資”，并且方法獨(dú)到，的確值得我們每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者借鑒。⑷令行嚴(yán)禁，言傳身教《三國(guó)演義》第十七回記錄了曹操“割發(fā)代首”的故事：曹操發(fā)兵攻打張繡時(shí)，恰逢麥?zhǔn)旒竟?jié)，沿途百姓因兵至而紛繁躲避，不敢割麥。曹操了解后便嚴(yán)申軍法：“大小將校，凡過(guò)麥田，如有踩踏者，皆斬首。”不想曹操乘馬正行，忽然麥田中驚起一鳩，那馬眼生，竄入麥田中，踩踏壞了一大塊麥田，曹操即叫來(lái)軍主簿，擬議自己踐麥之罪。主簿問(wèn)：“丞相豈可議罪？”曹操答：“吾自制法，吾自犯之，何以服人？”于是拔劍就要自刎，大家趕忙救住并以“法不加于尊”的《春秋》古訓(xùn)來(lái)說(shuō)服曹操。曹操沉吟許久，終于“割發(fā)代首”。只管后代說(shuō)這是曹操故作姿態(tài)，但我們又不得不認(rèn)可這一“示范行為”所產(chǎn)生的成效：此后曹操成為令行嚴(yán)禁，威震千軍的人物。⑸容人之短，用人之長(zhǎng)美國(guó)南北戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期，林肯總統(tǒng)為了穩(wěn)重，向來(lái)任用那些沒(méi)有弊端的人任北軍的統(tǒng)帥?？墒屡c愿違，他所選拔的這些統(tǒng)帥在擁有人力物力優(yōu)勢(shì)的狀況下，一個(gè)個(gè)接連被南軍將領(lǐng)戰(zhàn)勝，有一次幾乎還丟了國(guó)都華盛頓。林肯很受震動(dòng)，經(jīng)過(guò)剖析，他發(fā)現(xiàn)南軍將領(lǐng)都是有明顯弊端同時(shí)又擁有個(gè)人專長(zhǎng)的人，總司令李將軍善用其長(zhǎng)，所以能連連取勝。于是林肯斷然委任格蘭特將軍為總司令。當(dāng)時(shí)有人告訴他，這人嗜酒貪酒，難當(dāng)大任。林肯何嘗不知道酗酒可能耽誤事情？但他更清楚在諸將領(lǐng)中，唯格蘭特將軍是決勝千里的帥才。此后的事實(shí)證明格蘭特將軍的授命正是南北戰(zhàn)爭(zhēng)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。人的成長(zhǎng)受多種因素的影響和限制，所以一個(gè)人諸方面發(fā)展是不均衡的，必定有所長(zhǎng)和有所短。一個(gè)人假如沒(méi)有弊端，那么他也就沒(méi)有什么長(zhǎng)處?，F(xiàn)實(shí)的狀況是：弊端越突出的人，其長(zhǎng)處也越突出，有頂峰必有低谷。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者在用人時(shí)若是能有“容人之短”的胸懷和“用人之長(zhǎng)”的膽識(shí)，就會(huì)找到幫助自己獲取成功的滿意之人。⑹聞“合”要慎，聞“爭(zhēng)”則喜上世紀(jì)初，流傳著美國(guó)通用汽車公司總經(jīng)理斯隆的一則故事：他在一次高層決策會(huì)議定策結(jié)束時(shí)說(shuō)：“各位先生，在我看來(lái)，我們對(duì)此次決策都有了完好一致的見(jiàn)解?！迸c會(huì)者屢次點(diǎn)頭表示贊同。斯隆接著說(shuō)：“此刻我宣告休會(huì)，此一問(wèn)題延到下次會(huì)議時(shí)再談?wù)?。我希望下次?huì)議能聽(tīng)到相反的建議，這或許才能使我們做出全面而正確的決策?！碑?dāng)時(shí)該公司之所以成為世界汽車業(yè)之魁首，與他們重視相反建議不沒(méi)關(guān)系。優(yōu)異的領(lǐng)導(dǎo)者在作出任何重要決策從前，絕不果斷點(diǎn)頭，老是希望聽(tīng)到相反的建議，此中的原由主要有四點(diǎn)：第一，相反建議的提出就等于有了更多的可供選擇的方案。若是只有一種方案，別無(wú)其余選擇，“一錘子買賣”，則擁有很大的風(fēng)險(xiǎn)性。其次，能進(jìn)一步優(yōu)化決策方案。不同建議之間互攻它短，各揚(yáng)己長(zhǎng)，就使各自的利害得以充分展現(xiàn)，以便于揚(yáng)長(zhǎng)避短，防備“一失足成千古恨”。再次，不同建議爭(zhēng)辯的過(guò)程就是一個(gè)一致認(rèn)識(shí)的過(guò)程。一旦決策，就能同心合力地實(shí)行，既減少了阻力，又有利于發(fā)揮大家的主動(dòng)性和創(chuàng)建性。最后，“智者千慮，終有一失”，在實(shí)行過(guò)程中一旦發(fā)現(xiàn)決策有誤時(shí)，本來(lái)的相反建議常常就是一個(gè)現(xiàn)成的挽救方案，不致臨陣磨槍。卓有收效的決策，常常不是從“異口同聲”中得來(lái)，而是從相互矛盾、眾說(shuō)紛紜的建議中挑選產(chǎn)生的。胸襟廣闊，謙遜待人，聞“爭(zhēng)”則喜，擅長(zhǎng)從相反意見(jiàn)中汲取有利的營(yíng)養(yǎng)，這是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的修養(yǎng)。12、組織改革的最新發(fā)展——行動(dòng)實(shí)驗(yàn)室所謂行動(dòng)實(shí)驗(yàn)室,就是通太短期的、緊張的集體奮斗來(lái)壓縮時(shí)空,促進(jìn)公司把那些已討論多年、但向來(lái)未能實(shí)行的急進(jìn)改革方案付諸實(shí)踐。在宏大的組織構(gòu)造外另辟一塊不受其影響的試驗(yàn)田,依照嶄新的規(guī)則,構(gòu)思嶄新的戰(zhàn)略,并快速加以推行實(shí)行。跟著業(yè)務(wù)的增添和規(guī)模的擴(kuò)充,公司就會(huì)漸漸積淀起深沉的公司文化和行為規(guī)則;在這類微風(fēng)煦日的氛圍中,所有事情都循規(guī)蹈矩,新的規(guī)則依照既定程序自上而下遲緩?fù)菩?經(jīng)驗(yàn)和老例就像一個(gè)深重的包袱壓在員工們的心中,大家都不敢越雷池半步,所有結(jié)果均取自中庸之道,公司不知不覺(jué)中失意了原有的銳氣和靈性。怎么辦?大公司的老總們都在苦思良策。跟著業(yè)務(wù)的增添和規(guī)模的擴(kuò)充,公司就會(huì)漸漸積淀起深沉的公司文化和行為規(guī)則;在這類微風(fēng)煦日的氛圍中,所有事情都循規(guī)蹈矩,新的規(guī)則依照既定程序自上而下遲緩?fù)菩?經(jīng)驗(yàn)和老例就像一個(gè)深重的包袱壓在員工們的心中,大家都不敢越雷池半步,所有結(jié)果均取自中庸之道,公司不知不覺(jué)中失意了原有的銳氣和靈性。怎么辦?大公司的老總們都在苦思良策。或許本文介紹的行動(dòng)實(shí)驗(yàn)室能給他們帶來(lái)一線福音。所謂行動(dòng)實(shí)驗(yàn)室,就是通太短期的、緊張的集體奮斗來(lái)壓縮時(shí)空,促進(jìn)公司把那些已討論多年、但向來(lái)未能實(shí)行的急進(jìn)改革方案付諸實(shí)踐。在宏大的組織構(gòu)造外另辟一塊不受其影響的試驗(yàn)田,依照嶄新的規(guī)則,構(gòu)思嶄新的戰(zhàn)略,并快速加以推行實(shí)行。這聽(tīng)起來(lái)跟我們國(guó)企改革常用的試點(diǎn)仿佛有些糾葛,且看它如何操作：殼牌的行動(dòng)實(shí)驗(yàn)室荷蘭皇家殼牌公司慣常的管理改革方式是:第一進(jìn)行精心的剖析和策劃,而后全力獲得一致建議并貫徹實(shí)行,這類方式?jīng)]法使組織構(gòu)造在各個(gè)環(huán)節(jié)上都向預(yù)約的方向轉(zhuǎn)變,結(jié)果到90年月中期,像很多其余大公司相同,殼牌公司總有未能全展其勃勃壯心的感覺(jué)。比如,殼牌在馬來(lái)西亞的分公司有6000人,年銷售收入60億美元。因?yàn)轳R來(lái)西亞的國(guó)有石油公司----Petronas----的下游產(chǎn)品部分剛才私有化,使得競(jìng)爭(zhēng)加,公司在馬來(lái)西亞汽油市場(chǎng)上的份額日漸降落,正墮入有史以來(lái)初次危機(jī)。總經(jīng)理ChrisKnight希望能找到良策,為下游產(chǎn)品市場(chǎng)和分銷業(yè)務(wù)開(kāi)辟新的領(lǐng)域,以扭轉(zhuǎn)不利場(chǎng)面。剛開(kāi)始他們采納了降低成本的舉措,這固然增添了利潤(rùn),但卻并無(wú)提高加油站的吸引力,殼牌加油站的造形嚇跑了日趨挑剔、日漸富裕的花費(fèi)者;此外,要想為新設(shè)的加油站爭(zhēng)取到最正確地段也愈來(lái)愈困難。殼牌與Petronas的奇妙關(guān)系也使事情復(fù)雜化,一方面,殼牌與Petronas競(jìng)爭(zhēng)下游產(chǎn)品業(yè)務(wù);另一方面,作為國(guó)有石油公司,Petronas擁有全國(guó)礦產(chǎn)資源的所有權(quán),殼牌不得不與它合作,磋商開(kāi)采和加工上游資源的合同份額。從這一點(diǎn)能夠看出,殼牌在馬來(lái)西亞的業(yè)務(wù)其實(shí)是在Petronas的掌握之中,難題不單是要找到一個(gè)方法,并且要找到一個(gè)恰到利處的辦理他們之間這類既競(jìng)爭(zhēng)又合作的關(guān)系的方法。Knight先生希望殼牌的服務(wù)形象和戰(zhàn)略目標(biāo)都有所改變,并且要趕快改變,不可以再像過(guò)去那樣,需等上兩年或兩年半的光陰。為此他采納了較為急進(jìn)的舉措,為這項(xiàng)任務(wù)創(chuàng)辦一系列行動(dòng)實(shí)驗(yàn)室。殼牌馬來(lái)西亞分公司創(chuàng)辦的第一個(gè)實(shí)驗(yàn)室負(fù)責(zé)經(jīng)過(guò)把服務(wù)對(duì)象由花費(fèi)者調(diào)整為殼牌的1000家加油站和12000位商業(yè)客戶,來(lái)對(duì)市場(chǎng)份額的侵害過(guò)程進(jìn)行逆向剖析。第二個(gè)實(shí)驗(yàn)室的任務(wù)是剖析殼牌能否有可能經(jīng)過(guò)與Petronas兼顧規(guī)劃加油站,而成為一個(gè)服務(wù)范圍更寬泛的后勤伙伴。Knight先生只給了60天的時(shí)間來(lái)達(dá)成這兩項(xiàng)實(shí)驗(yàn)行動(dòng),而不是用兩年時(shí)間來(lái)進(jìn)行剖析和計(jì)劃。為了使獨(dú)到的創(chuàng)意免受平常業(yè)務(wù)流程的擾亂,Knight先生為實(shí)驗(yàn)大開(kāi)綠燈,獨(dú)辟溫室。實(shí)驗(yàn)室成員職能交錯(cuò),來(lái)自能代表股東組織落推行動(dòng)的各個(gè)層級(jí)。成員們由非正式領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo),并配有專人幫助他們明的確驗(yàn)規(guī)章,以打破那些從前阻礙改革的成規(guī)惡習(xí),如假定、條件等。此外還邀請(qǐng)了像經(jīng)銷商或Petronas的官員一類的局外人員一同參加,Knight先生和此外兩名管理人員則充任保護(hù)人,以保護(hù)實(shí)驗(yàn)程序,并對(duì)其加以測(cè)評(píng)。往常,他們發(fā)現(xiàn)自己也身不由己地參加到實(shí)驗(yàn)中,幫助參加者剖析組織構(gòu)造中的潛藏阻礙。此刻到了最困難的時(shí)侯,這時(shí)需要給成員們一沓白紙,并讓他們確信失敗了也沒(méi)關(guān)緊急,從而為他們創(chuàng)建一個(gè)嶄新的氛圍,以減少心理壓力。剛開(kāi)始參加者無(wú)一例外都對(duì)此將信將疑,他們往常都會(huì)問(wèn):“的確沒(méi)有關(guān)系嗎?”或許是“潛伏的議程是什么?”當(dāng)實(shí)驗(yàn)團(tuán)隊(duì)向保護(hù)人和其余局外人追求對(duì)策時(shí),他們有代表性地碰到了所有那些相互矛盾的看法,正是這些看法使問(wèn)題多年得不到解決。這時(shí)壓力加大。最后,實(shí)驗(yàn)成員終于認(rèn)識(shí)到誰(shuí)都沒(méi)有現(xiàn)成答案,經(jīng)理們的確是在追求幫助!他們一定自己想出一個(gè)解決之道。參加者常常需要有人指點(diǎn)打破這層感情阻礙,才能自信地堅(jiān)持推行最先那些英勇的假想。所有這些表示了一個(gè)看似矛盾,其實(shí)正確的道理:假如一項(xiàng)行動(dòng)試驗(yàn)沒(méi)有遭遇挫折和失敗,則說(shuō)明它對(duì)原有流程的改變力度不夠。因?yàn)槿藗兤蛴诎牙щy往后拖,所以大部分試驗(yàn)都是在最后幾周的高壓之下才真實(shí)啟動(dòng),到那時(shí),實(shí)驗(yàn)組通過(guò)發(fā)掘事情的實(shí)質(zhì)、加強(qiáng)內(nèi)聚力和辦理不測(cè)挫折,已經(jīng)存儲(chǔ)了力量。平常報(bào)告中交叉著艱辛和遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí),但只有在團(tuán)隊(duì)形成了創(chuàng)新的看法時(shí)試驗(yàn)行動(dòng)才獲得突破。一般,試驗(yàn)構(gòu)成員進(jìn)入行動(dòng)越快速,則達(dá)成看法也越快。保護(hù)人將實(shí)驗(yàn)室視為“安全港”,但對(duì)參加者而言這個(gè)安全港其實(shí)不是一個(gè)舒暢的所在,他們常常有走鋼絲繩的感覺(jué),因?yàn)閷?shí)驗(yàn)結(jié)果可能不夠氣勢(shì),也可能過(guò)于膽大囂張,不論偏向何方,他們的職業(yè)前程均命懸于此,十之有九的行動(dòng)實(shí)驗(yàn)都偏于急進(jìn)方案。再如殼牌巴西分公司的航空實(shí)驗(yàn)室,主假如向公司噴氣式飛機(jī)銷售石油制品。在巴西,噴氣機(jī)用油向來(lái)按商定俗成的固定比率配售給大的航空公司和個(gè)人飛機(jī)。因?yàn)閭€(gè)人飛機(jī)的飛翔員老是處在食品鏈的尾端,石油公司只有在知足大航空公司的胃口此后,才會(huì)想起他們,結(jié)果使這些飛翔員的日程安排長(zhǎng)久得不到保,他們不得不忍耐V.I.P客戶們的訴苦。實(shí)驗(yàn)邀請(qǐng)這些飛翔員參加一些在線研究,結(jié)果不單找到了漲價(jià)供油服務(wù)的方法,并且也為V.I.P.們?cè)鎏砹朔?wù)機(jī)遇。來(lái)自實(shí)驗(yàn)室外的保護(hù)人和其余股東最先對(duì)這項(xiàng)建議其實(shí)不十分熱情,因?yàn)槭袌?chǎng)剖析表示,這項(xiàng)建議可是是為少量幾個(gè)飛翔員著想,只好帶來(lái)區(qū)區(qū)幾百萬(wàn)美元的收入,看不出有什么讓人喜悅的地方。但實(shí)驗(yàn)構(gòu)成員堅(jiān)持這樣做,因?yàn)樗麄兇_信這樣做可為其余細(xì)分市場(chǎng)建立楷模,也可為整個(gè)組織建立楷模。最后,他們拿定想法與一家機(jī)場(chǎng)合作來(lái)實(shí)行這項(xiàng)戰(zhàn)略,并邀請(qǐng)資深經(jīng)理一同參加。與圣保羅機(jī)場(chǎng)達(dá)成合作協(xié)議后,實(shí)驗(yàn)組傾盡全力,群情激動(dòng)地花了一個(gè)星期訂出一份服務(wù)菜單,通知供油組,為個(gè)人飛翔員成立一套特制的V.I.P.設(shè)備,并完美商業(yè)服務(wù)和供應(yīng)。他們還邀請(qǐng)資深經(jīng)理們清晨5:30到機(jī)場(chǎng)視察實(shí)驗(yàn)過(guò)程,在那一天,殼牌以附漲價(jià)售出了平常兩倍的石油制品,排隊(duì)時(shí)間由數(shù)小時(shí)減少到數(shù)分鐘,飛機(jī)加油后還被清理潔凈,從頭規(guī)整好。駕駛員嘗到V.I.P.服務(wù)的甜頭后,他們希望獲取更多近似的服務(wù)就不足為怪了,這促進(jìn)殼牌公司將這類服務(wù)推行到全國(guó)各地。此刻個(gè)人飛機(jī)石油市場(chǎng)帶來(lái)的凈利潤(rùn)是兩年前的10倍多,運(yùn)輸隊(duì)也以其創(chuàng)新和快捷而有名遐爾。殼牌公司借機(jī)將其專用油料推行到摩托車手和商業(yè)客戶。經(jīng)過(guò)此次共同的經(jīng)歷,實(shí)驗(yàn)參加者和資深經(jīng)理都得出一條重要經(jīng)驗(yàn):商戰(zhàn)上的成功既取決