全面預(yù)算管理心得分享

全面預(yù)算理心得分享全面預(yù)算管心得分享篇全面預(yù)算管理成為了眼下最熱的話題一個制度的執(zhí)行要靠基層人員執(zhí)行力和主觀能動性么是全面預(yù)算管理呢？我認(rèn)為就是：有計劃，有目的花錢，避免損失，避免浪費，需要的地方和關(guān)鍵的地方多花沒有必要的少花或不花這就是我理解的預(yù)算化管理就要我們每一個人發(fā)揮自己的平時工作經(jīng)驗和對企業(yè)的忠誠度了比如環(huán)節(jié)干部對一些能夠預(yù)測到的支出和花銷做出規(guī)劃和計算，允許有一些余量和不符，是可以理解的，因為我們才剛剛開始做失誤和錯誤是再所難免這就要求把關(guān)的人和部門發(fā)揮積極的作用用獎懲制度獎后罰握尺度，做好開始的引領(lǐng)和指導(dǎo)作用能不溫不火不一棒子打死，要把做的好的給機會總結(jié)經(jīng)驗要給做的不好的承認(rèn)錯誤和認(rèn)識錯誤的平臺給喘息取經(jīng)驗教訓(xùn)時機改過自新的機會，要掌握好尺度和力度么一線生產(chǎn)人員就是要根據(jù)平時的工作經(jīng)驗和多年的工作閱歷給各個部門的相關(guān)窗口匯報與錢有聯(lián)系的必要的開支目分別說明說白了也就是為集團省錢，那么怎么省，不是一刀切，也不是大包干兒，是要把錢用在刀刃上，比如不必要的運行成本，不必要的維修成本，不必要的額外

開支，不必要的物資，不必要的人員。從根本上把能夠看見的能夠省下來的錢更多的匯聚到能看見的數(shù)字上，而不是范圍。通過兩年的嚴(yán)冬期眼下大環(huán)境還是不怎么給力改革和創(chuàng)新其實都沒什么太大的意義些時候我們可能聽到的看到的都是些大新聞，大事件，大道理，但是這些到了我們這樣的基層單位就感覺特別的虛其實需要有特殊的部門和特殊的機構(gòu)或權(quán)威的個人能夠把文件和會議精神或者領(lǐng)導(dǎo)的講話把官腔官味去掉，能夠翻譯成我們能夠聽懂，明白，能夠理解的并且接地氣的文字或語言。讓每個人都能吸收，領(lǐng)會，最終付諸實際，不然怎么能在工作中體現(xiàn)出來呢！可能有一些人能理解到其中的真諦，但是沒有人做出示范，最終大家都在相互模仿，相互照搬沒有新意是浪費了改革創(chuàng)新的好意和改變的愿望以希望，企業(yè)在升級管理的時候其實很簡單沒有必要藏著掖著把消息傳遞出去用各級評論員的力量廣泛的開展活動和講座不要向上走要向下走而且走道沒有底了為止，我想這樣才會引起共鳴，一個制度的好壞不是字面的華麗和產(chǎn)生的環(huán)境或國家重要的是讓每個人都理解讓每個人都能聯(lián)想到自己就像我們今天說的全面預(yù)算管理，其實有很多人說道時是感覺和自己毫無關(guān)系的我覺得像這樣的人也是在浪費企業(yè)的錢也能被清退的現(xiàn)在的關(guān)鍵是把錢先管好我覺得花錢的是人而不是設(shè)備或物資我們只有讓每個人知道如果你是一個檢修工本來能一個小時干完的事情三個小時完工這就是浪費就要考核或清退如果本來

能夠修舊利廢的配件非要更換造成損失的一樣要追責(zé)果你是個重要崗位的人，卻是一杯清茶一根煙，一張報紙看一天，我想這個部門可以合并或取消掉；如果我們本來兩個人能干的事情，最后十個人干成人多不出活的結(jié)果么織的人就要處罰；需要花一塊錢買的花了十塊錢的要看必要性有必要的多花可以獎勵沒有必要的少花了都要懲罰需要的一個備件卻買回了一百個最后當(dāng)垃圾扔掉。這樣的人和事在我的身邊每天都在發(fā)生，就像平常的工作一樣但沒人去管，沒人收到懲罰，反而那些干活的是累得夠嗆反倒工資是一樣的我想這些也能算作全面預(yù)算化管理的一部分，納入管理體系。好的制度的執(zhí)行時要說真話辦實事才能見到效果的果我們每個人只是為了工作在工作么他一定不知道還有一些人是要為了“溫暖全世界”在奮斗著，這個問題的處理很棘手，也很難受，需要做出犧牲和表率，但還是要看我們企業(yè)的魄力，是否做好了壯士斷腕的準(zhǔn)備。我們?nèi)狈θ瞬牛覀儾蝗卞X，我們?nèi)鄙贂ㄥX的人和會花錢的制度我謹(jǐn)此發(fā)出我的呼聲我真心的擁護我們的全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理心得分享篇三我之前做了12的財務(wù)，之后轉(zhuǎn)行又做了7年的銷售，之后我又出來下海了現(xiàn)在已經(jīng)做了兩年的培訓(xùn)今天我想把我自己關(guān)于預(yù)算的經(jīng)驗跟大家分享一下主要討論的是財務(wù)預(yù)算跟

績效的關(guān)系我說的這個績效比較廣泛不是僅僅把績效指標(biāo)如何做成考核指標(biāo)這么狹義。什么是全面預(yù)算在這之前我想先說說我對全面預(yù)算的理解什么是全面預(yù)算?過去工作過程之中，我自己也在一直不斷地思考。我有個問題問一下大家，“各位有沒有人做過不全面預(yù)算不全面預(yù)算是什么樣的?15前，我在國營企業(yè)財務(wù)處工作，我們那時候做預(yù)算非常簡單領(lǐng)導(dǎo)說了做預(yù)算我們財務(wù)部把去年的數(shù)字打出來之后，每個數(shù)乘1.2就行了。上面領(lǐng)導(dǎo)一批準(zhǔn)，再發(fā)到下面去，管你各部門經(jīng)理同意不同意，你按照這個執(zhí)行吧。我認(rèn)為那個時候做預(yù)算就是不全面預(yù)算。雖然那時候我們預(yù)算做得比較全，包括生產(chǎn)、銷售、產(chǎn)量，包括產(chǎn)供銷研發(fā)各個環(huán)節(jié)但是它其實不是我們現(xiàn)今說的全面預(yù)算們現(xiàn)在說的全面預(yù)算簡單理解是這樣的——當(dāng)一個企業(yè)里面，各個部門經(jīng)理，各個業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)者，使用預(yù)算工具管理自己的業(yè)績的時候時候我們就可以說一個企業(yè)已經(jīng)將全面預(yù)算管理的工具為自己所用了這時候才叫全面預(yù)算不是簡簡單單“全”的問題，而是誰在使用預(yù)算的問題。如果只是財務(wù)部使用預(yù)算，那么可以狹義定義成財務(wù)預(yù)算。全面預(yù)算管理的作用

接下來談?wù)勎覍︻A(yù)算的作用的看法算在企業(yè)里面是什么樣的作用呢?般來說，你如何應(yīng)用預(yù)算決定了預(yù)算在你企業(yè)里發(fā)揮什么樣的作用。那你是如何去應(yīng)用預(yù)算呢預(yù)算讓人踏實我用我自己過去的工作經(jīng)驗簡單跟大家介紹一下。我剛?cè)ブZ基亞做財務(wù)經(jīng)理時候，看著什么都新鮮。那年代我連E-mail不會發(fā)，到哪里都不敢吱聲，因為下面的人不是就是曾經(jīng)在原來公司做財務(wù)經(jīng)理。在三個月熟悉環(huán)境之后個月我拿著我的報表去找我們總經(jīng)理，他是芬蘭人。我就跟他介紹上個月的收入是多少，銷量是多少，費用是多少等等。當(dāng)我把這件事情介紹完之后，我發(fā)現(xiàn)他面無表情。我心想，“這怎么回事兒我英語不好，還是怎么了?。一會，他問我一句話，“下個月怎么?。當(dāng)時，即便像諾基亞這樣大的跨國公司也沒有做全面預(yù)算所以我不知道怎么樣回答，只能下個月再準(zhǔn)備。下個月的報表做出來之后時候我就帶著下個月的數(shù)據(jù)和本月的數(shù)據(jù)又去找他做報告同樣當(dāng)我給他匯報完本月的數(shù)據(jù)之后，他還是沒什么表情，接著還是問了一句下個月會怎么樣?。這時我就很高興的拿出下個月的數(shù)據(jù)來，跟他說下個月的數(shù)據(jù)會怎樣怎樣這時候他的臉上就有表情了我自己心里也

很高興。就在這時，他又問了我一句話，“全年會怎么樣我就又接著說對不起，我不知道。這次我回去之后就又開始做全面的預(yù)算全年的預(yù)算沒那么簡單，所以我回去之后就開始動手。先畫了簡單表格，包括收入，利潤，成本，費用等等，然后拿著這東西到各個部門拜訪，像銷售部、采購部、生產(chǎn)部等等。這次在我親自操辦的情況下，把全年的主要數(shù)據(jù)要來了這就是全面預(yù)算最原始的雛形然后我就全部給他匯報了，這回他就心花怒放了。這件事給我留下了很深的印象自己也琢磨為什么他很關(guān)心未來的數(shù)據(jù)呢?間長了我就慢慢明白了。在芬蘭人設(shè)計諾基亞的手機里頭你會發(fā)現(xiàn)一鍵就能按出日歷來就我個人的理解來說體現(xiàn)了這個北歐國家人的直線思維們未來很關(guān)心。如果你問一個中國人，說“20XX年5月4下午4點半開個會，你有什么時間嗎?中國人會說你瘋了。但是芬蘭人會拿出來手機仔細(xì)查，說不一定有時間，改成5點半吧，而且他跟你約好了這個時間，他就算在歐洲他都坐飛機過來。有一次一個南非的人給我們培訓(xùn)如何跟芬蘭人交流首先問，你認(rèn)為芬蘭人最重要的是什么們有的答規(guī)則，信用什么的。但是那個南非人說了一個詞“”，也就是日程表。后來我就知道了，作為企業(yè)家，作為老板，作為總經(jīng)理，如果不知道明天會發(fā)生什么不知道明年發(fā)生什么那么他們今天

就會活的不舒服。我們是為明天，為下個月，為未來一年而著想的。在這種情況下，你僅僅告訴我，昨天是什么，這事兒一點不重要，你必須得告訴我，明天可能會怎么樣心里才踏實。你告訴我明天好，我高興，如果不好，我提前做準(zhǔn)備，提前做準(zhǔn)備照樣讓我心里踏實這是預(yù)算的第一個作用對未來的預(yù)見性能讓人過得舒服，過得踏實。費用控制—諾基亞的啟示預(yù)算的第二個作用是費用控制的老板對預(yù)算的第一反應(yīng)就是控制。這實際上包括兩方面的，一方面是收入，一方面是費用。這兩方面我分別說一下。先說收入。其實做預(yù)算，是給我們畫了一條基準(zhǔn)線，收入是繞著它波動的但是因為你有了基準(zhǔn)線了你就知道了一件事情應(yīng)該做到什么程度當(dāng)你知道一件事情應(yīng)該做到什么程度結(jié)果你事實上沒有做到那兒的時候或者做得跟它有偏差的時候你就會校準(zhǔn)它這個校準(zhǔn)的過程也就是朝著基準(zhǔn)線不斷去靠攏的過程，實際上是一種控制，就是我們在控制收入，朝著我們希望的態(tài)勢和走勢去發(fā)展。所以有好多企業(yè)說你看我們收入預(yù)算經(jīng)常都不準(zhǔn)這收入預(yù)算一不準(zhǔn)其他所有東西跟著不準(zhǔn)了這預(yù)算就沒有用了實并不是這樣的算做不準(zhǔn)是在所難免的，是常事兒誰都做不準(zhǔn)最關(guān)鍵的是你要理解一點——預(yù)算起多

大的作用不是與它做的準(zhǔn)不準(zhǔn)直接掛鉤而是與你怎么做這個預(yù)算相關(guān)的。艾森豪威爾說過預(yù)算本身什么都不是制定預(yù)算的過程就是一切，為什么呢?為我們做預(yù)算并不是說通過預(yù)算把收入和利潤控制在某一個點上們希望的是通過預(yù)算不斷地校準(zhǔn)我們的基準(zhǔn)線把收入利潤等等指標(biāo)控制在我們的趨勢當(dāng)中這就夠了。誰把預(yù)算做那么準(zhǔn)肯定是蒙的。不管準(zhǔn)和不準(zhǔn)，你都得做，只有有了比較，你才能去分析，做改善管理。第二個是費用我們得這么理解預(yù)算僅僅是眾多費用控制的手段之一還有那么多的手段呢有授權(quán)有報銷制度，審批制度寫的一清二楚預(yù)算只是其中的一個參考點而已。其他的東西沒有配套，公司的組織架構(gòu)，授權(quán)，制度都是不完善的，不合理的，光有預(yù)算有什么用。我之前跟我們另一個合伙人探討過預(yù)算對費用控制的作用，他是在IBM做的。在這家公司，它是典型的Nobudget，nopayment有預(yù)算，甭想開支不管拿什么作為借口，沒有預(yù)算誰都不批了，這是實打?qū)嵉拈]著眼睛控制。IBM能做到這一點，但是很多企業(yè)做不到。比如今兒來一重要客戶，必須得請人吃飯，預(yù)算即使超了，找領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)肯定特批。但是在預(yù)算超了沒有簽不不下單來那是你的事兒不是我的事兒。也不會出現(xiàn)銷售經(jīng)理過兩天辭職了，業(yè)績不好，走之前跟你說，

我為什么完不成任務(wù)，就是因為超支了，你不批我。會有人做這事兒嗎?有，因為你連預(yù)算都搞不好，你還能干什么事兒大家可以想象一下，在IBM這種公司會出現(xiàn)什么現(xiàn)象出現(xiàn)是每一個業(yè)務(wù)單元或者部門經(jīng)理手里的預(yù)算都會有節(jié)余一個到IBM公司的人都非常理解這種文化以手里的錢不敢輕易花出去。在這種情況下，公司費用照樣能控制住，像這種百年老店管理穩(wěn)健，做這個也相對靠譜。那么在諾基亞是什么情況呢基亞和IBM全相反，諾基亞是科技以人為本所有東西都是人性化的那你可能會問諾基亞的費用怎么控制?實很簡單，在諾基亞公司不看預(yù)算，我們是現(xiàn)場判斷，我認(rèn)為這錢該花我該花，我認(rèn)為不該花我就不花，所以在諾基亞公司簽字的時候，碰到說NO的概率非常高有一個非常重要的現(xiàn)象，諾基亞有無數(shù)SOP，也就是標(biāo)準(zhǔn)操作流程，制度、規(guī)定、規(guī)范都很健全。當(dāng)一個單子擺在我面前時已經(jīng)過了無數(shù)道關(guān)了離出事兒很遠(yuǎn)了通常來講沒有太多的道理說這事兒不行。有一件事讓我印象很深有一年我們?nèi)静脝T這時候我找總經(jīng)理，我說報告總經(jīng)理，我認(rèn)識一個非常厲害的銷售，現(xiàn)在剛從國外回來能不能招到咱公司來來正常應(yīng)聘是OK的但是因為是全裁員，這時候怎么能招聘呢們總經(jīng)理跟我說了一句話“總不能讓這樣的競爭高手去對手那兒吧?！边@我就明白

他的意思了。他不把政策放到第一位置，他照樣招來，他很理解裁員的目的——公司是為了發(fā)展。在他們這種文化中，第一，政策配套的相關(guān)制度必須健全，第二，這些人在執(zhí)行制度的時候，很認(rèn)真。我們有的時候說北歐人士直線思維，缺少靈活性，好處是保證費用控制住了。這個企業(yè)里面對那些在位的職業(yè)經(jīng)理人挑戰(zhàn)很高為你對這件事兒得懂。當(dāng)一個月月底結(jié)完賬了，開經(jīng)營分析會的時候，實際花萬，結(jié)果花了43萬，你得給人家解釋為什么超3。其實絕大多數(shù)公司是在IBM和諾基亞這兩點之間找一個平衡所以做預(yù)算最重要的是你一定要找到一個合適的平衡點既適合你企業(yè)人員的水平和素質(zhì)，又要適合企業(yè)的文化。預(yù)算與考核的關(guān)系第三個是與考核相關(guān)的預(yù)算通常會被用來做考核如果做得不準(zhǔn)你考核就會有問題一定會造成不公或者激勵效果會不好，這就涉及到博弈的問題。博弈不只是簡簡單單的費用往下砍收入往上提在外企里面誰的地位最高?響力最大?定不是業(yè)績最好的而是占有最多資源的但是在國營企業(yè)了是能推就推了中國乒乓球為什么打得好擋技術(shù)號外企是相反的如果這事兒不是你的，

那么好，這事是我的。如果這事兒那事兒都讓我干，我就能當(dāng)常務(wù)副總了。不管怎么著，這種博弈一定會存在，這種情況下，預(yù)算只用于考核的時候，得慎用，因為這個事兒要用不好，那兩個更重要的作用發(fā)揮不了所以我們說預(yù)算對于考核來講切忌一個事兒——直接拿那個數(shù)對應(yīng)到考核指標(biāo)這樣不是特別好的方法考核一定是系統(tǒng)化的全面的跟公司的薪酬體系等各方面相聯(lián)系的?？冃Э己耸瞧髽I(yè)最重要的指揮棒，如果考核跟預(yù)算沒聯(lián)系，預(yù)算一定邊緣化;果預(yù)算跟考核產(chǎn)生聯(lián)系，這時候預(yù)算變得非常重要了算有時候會成為博弈的把柄預(yù)算成為問題所在，這是不行的。在企業(yè)里面，做預(yù)算這個事兒麻煩嗎務(wù)的人會覺得不麻煩，麻煩的地方在于填數(shù)據(jù)，好多銷售經(jīng)理做得不合格。做預(yù)算的時候最大的困難是這個銷售經(jīng)理第一次第二次第三次接觸全面預(yù)算的時候他什么都不明白所以當(dāng)我們使用預(yù)算這個工具的時候一年會不準(zhǔn)的二年也不準(zhǔn)的但是只要他用了，當(dāng)他對預(yù)算的工具了解了對未來有預(yù)見性的時候這數(shù)就是不填你企業(yè)其實也是可以的這些人對自己的業(yè)務(wù)沒有很強的掌控能力是不行的怎么敢把企業(yè)交給他就是小銷售員而已。作為銷售經(jīng)理，作為部門經(jīng)理，必須對未來有預(yù)見力和掌控力，

這時候他心里有盤算的腦子里不斷地盤算會有一個輪廓，會有畫面感對預(yù)算工具不斷地使用雖然他在使用的時候不太明白，但是慢慢他就會理解了。企業(yè)的三個檔次我們過去把企業(yè)分成三個檔次。第一個檔次叫“手中無劍心中也無劍”。企業(yè)要做全面預(yù)算了，那些領(lǐng)導(dǎo)就整天做動員，講預(yù)算很重要，今年培訓(xùn)，明年培訓(xùn)，但是大家又都不愿意，嚷嚷來嚷去，不明白為什么替財務(wù)部填那么多表，這就是心中無劍手中也無劍。第二個檔次叫“心中有劍，手中也有劍”。當(dāng)企業(yè)人員對于預(yù)算有初步的了解了子里有點印象了始使用財務(wù)工具了，一般干到兩到三年，這時候到第二個狀態(tài)了，手中有劍，心中有劍。第三個檔次叫“手中無劍，心中有劍”。在這樣的公司中，你會發(fā)現(xiàn)預(yù)算這個詞很少出現(xiàn)。但是一到10月份，有人就說什么時候做預(yù)算?么還不做?他自己該著急了，主動使用預(yù)算了。這是后期也就達(dá)到了第三個檔次。很多企業(yè)處于初級預(yù)算會遇到很多的阻力但是一定要堅持。我1997年進入諾基亞，2001年，四年的時間，在由好

的管理基礎(chǔ)情況下才接受了預(yù)算這件事正常的企業(yè)沒有三五年，想把預(yù)算做得井井有條是不可能的。三個作用間的矛盾剛才前面說預(yù)算有預(yù)見性，控制、考核三個作用，其實這幾個目標(biāo)相互之間有時候是矛盾的在一開始貫徹全面預(yù)算的時候，想同時實現(xiàn)所有這些目標(biāo)，是做不到的，眾多目標(biāo)里只能挑一個，你要用來考核就考核，你要用來控制就控制，你要用控制來考核指標(biāo)就成了問題了。舉個例子，杰克韋爾奇是反對預(yù)算的代表人物，他說“預(yù)算就讓人們追求最差的目標(biāo)連我的司機都知道讓他控制油費的時候，只要不超過預(yù)算就行了”。所以大家都在追求最高點，而不能引導(dǎo)盡可能節(jié)省。預(yù)算的控制作用是讓人們達(dá)到合格的水平，而不是追求卓越的。你要理解這件事兒，這跟你績效的追求不是一樣的。全面預(yù)算管理心得分享篇二全面預(yù)算管理已逐漸演化成為企業(yè)治理的一項重要制度安排和途徑，對建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強市場競爭力有著十分重要的意義。晉西機器工業(yè)集團按照兵器集團公司

“總體規(guī)劃、統(tǒng)一模式、分步實施”的總體要求，自上而下地組織推進全面預(yù)算管理通過強化預(yù)算考核評價推動了公司精細(xì)化管理得了較好的效果面者結(jié)合工作實踐談幾點體會。一、領(lǐng)導(dǎo)重視是發(fā)揮預(yù)算作用的前提董事會、總經(jīng)理不僅要掛帥“全面預(yù)算管理”的授權(quán)、預(yù)算的審批等具體環(huán)節(jié)且要將全面預(yù)算管理作為企業(yè)的一項全面系統(tǒng)工程來加以重視。預(yù)算管理工作要建立單位部門行政主要負(fù)責(zé)人責(zé)任制開展全面預(yù)算管理是企業(yè)強化經(jīng)營管理增強競爭力提高經(jīng)濟效益的一項長期任務(wù)此要將其作為加強內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容要成立預(yù)算管理組織機構(gòu)確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為各單位、部門的行政主要負(fù)責(zé)人，切實加強領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任，落實措施。總會計師應(yīng)主管全面預(yù)算和經(jīng)濟運行責(zé)任制考核工作樣便于從公司層面隨時組織協(xié)調(diào)預(yù)算及考核工作同時也便于將全面預(yù)算和經(jīng)濟運行責(zé)任制考核工作結(jié)合在一起“預(yù)算是考核的基礎(chǔ)，考核是預(yù)算的工具”的理念成為現(xiàn)實。同時，公司財務(wù)部也應(yīng)設(shè)立綜合管理科從事全面預(yù)算濟運行責(zé)任制財務(wù)指標(biāo)考核工作這樣便于預(yù)算與考核工作的同步開展也保證了預(yù)算這項系統(tǒng)工程的人員配備。

二、必須推進資金預(yù)算管理資金預(yù)算管理是做好企業(yè)內(nèi)部資源管理的重要環(huán)節(jié)，年公司對各子公司部賬戶進行了清理各子公司基本賬戶、結(jié)算賬戶、收入賬戶、支出賬戶進行了確定。通過賬戶清理與資金預(yù)算的編制上報使有限的資金合理有序地流動控制了資金風(fēng)險。公司每月定期組織各預(yù)算單位填報、審核、匯總和執(zhí)行資金預(yù)算表并納入經(jīng)濟責(zé)任制考核實現(xiàn)了資金流帶動物流和業(yè)務(wù)流有效運轉(zhuǎn)的目的。具體措施有：一是通過資金預(yù)算的編制，將公司銷售部門、采購部門、生產(chǎn)部門等相關(guān)部門圍繞資金流實現(xiàn)了有效聯(lián)動月的資金平衡例會都會涉及到收入的單位和花錢的單位過資金預(yù)算這根線把這些單位牽動起來，什么時候收回錢，什么時候該花錢、花多少錢，通過預(yù)算管理得到整合。二是通過資金預(yù)算降低財務(wù)費用過資金預(yù)算整合和財務(wù)公司委貸的手段，降低財務(wù)費用，實現(xiàn)經(jīng)濟效益，同時保障了資金流。20XX1～11份共委貸2.3億元，節(jié)約財務(wù)費用920萬元。三是合理使用票據(jù)結(jié)算。通過預(yù)算的控制，合理地開具，合理地支付，化解了資金需求緊張問題。

四是強化資金分析評價機制。通過下發(fā)經(jīng)濟責(zé)任制考核通報、資金平衡例會考核和評價管控資金，加速資金周轉(zhuǎn)。五是調(diào)整資金結(jié)構(gòu)，提前歸還貸款，降低財務(wù)費用。年提前歸還開發(fā)銀行2556萬元的技改貸款約利息支出145萬元；提前歸還財務(wù)公司流動資金借款6000萬，節(jié)約利息支出39萬元。年，用兵器集團公司短期融資券貸款置換民生銀行貸款8000萬元，節(jié)約利息支出元；提前歸還民生銀行貸款3000萬元，節(jié)約利息支出39萬元。三、全面預(yù)算的核心在于“全面”全面預(yù)算的全面性體現(xiàn)為全員性全程性和全方位全員性是指全面預(yù)算管理涉及公司各部門，需要全員參與、共同完成，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響整體效益程性是指預(yù)算管理活動從編制、執(zhí)行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到公司經(jīng)營活動中的每個環(huán)節(jié)表現(xiàn)為全過程的預(yù)算管理全方位是指預(yù)算管理包括經(jīng)營性預(yù)算、資本性預(yù)算、資金預(yù)算等各方面預(yù)算。按照“制度表格化，表格責(zé)任化”的預(yù)算管理模式，公司20XX全面預(yù)算中包含129張表格，內(nèi)容涉及生產(chǎn)、銷售、材料職工薪酬燃料動力工具工裝試驗廢品損失以及折舊、大修理費用維修費辦公費招待費車輛費用等覆蓋了產(chǎn)、供、銷各環(huán)節(jié)及料、工、費各領(lǐng)域。這些表格圍繞著兵器集團公司下達(dá)的年度財務(wù)指標(biāo)以及本公司的年度經(jīng)營目標(biāo)合考慮了

各項因素系統(tǒng)地反映了公司的整體預(yù)算面貌便于做出準(zhǔn)確的預(yù)算決策。四、預(yù)算是考核的基礎(chǔ)，考核是預(yù)算的工具為發(fā)揮預(yù)算的管控作用體現(xiàn)預(yù)算管理的權(quán)威性必須對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行跟蹤分析和考核如果沒有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核，預(yù)算就會流于形式，失去控制力；反之，如果考核沒有預(yù)算做基礎(chǔ)，考核也是無的之矢，既無說服力也無效果。因此，預(yù)算考核評價體系與企業(yè)原有的經(jīng)濟運行責(zé)任制財務(wù)考核相互融合的模式會更加有效。公司原先的經(jīng)濟運行責(zé)任制考核是在固定范疇內(nèi)上年度預(yù)算執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上應(yīng)地增加或減少有關(guān)資源項目的預(yù)算額，以確定未來一定期間的預(yù)算。這樣做的弊端有：一是考慮不到公司的整體運營情況，造成“以點帶面”的不足；二是基礎(chǔ)資料的匱乏只能使用有限的資料無法考慮綜合因素；三是指標(biāo)的制定方法單一，且一般一次就確定指標(biāo)，被考核單位沒有申述的機會這些弊端使考核存在指標(biāo)不準(zhǔn)確難以評價考核的結(jié)果，無法準(zhǔn)確地實施獎罰，造成考核乏力。因此，

公司20XX年經(jīng)濟運行責(zé)任制各項財務(wù)考核指標(biāo)全部以全面預(yù)算為基礎(chǔ)來制定。這樣做有以下優(yōu)點：一是全面預(yù)算是綜合性預(yù)算從各基層單位的成本費用確定到財務(wù)報表的編制完成始終圍繞著兵器集團公司下達(dá)的年度財務(wù)指標(biāo)以及公司的年度經(jīng)營目標(biāo)用與先進企業(yè)的對標(biāo)管理，考慮了各方面的綜合因素，是真正全面的預(yù)算；二是全面預(yù)算涉及到生產(chǎn)各領(lǐng)域單位材料消耗定額、動力能源消耗定額工具工裝消耗定額產(chǎn)品工時定額到所有各項費用，資料齊全，內(nèi)容詳盡，使用這樣的基礎(chǔ)資料確定考核指標(biāo)，能有效提高指標(biāo)的準(zhǔn)確性和可操作性；三是全面預(yù)算是按照預(yù)算程序幾下幾上后形成的基層單位均有闡述的機會，便于確定合理的考核指標(biāo)。五、全面預(yù)算應(yīng)“剛”“柔”并濟隨著經(jīng)濟活動的日益多樣化和復(fù)雜化代企業(yè)管理對全面預(yù)算提出了越來越高的要求業(yè)一方面需要預(yù)算與其戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)調(diào)為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務(wù)另一方面也需要科學(xué)而又切合實際的預(yù)算來為其生產(chǎn)經(jīng)營的高效運行提供必要的保證些都要求全面預(yù)算管理必須把預(yù)算的剛性與柔性有機地結(jié)合起來。

對于全面預(yù)算管理而言度強調(diào)預(yù)算管理的剛性容易造成“預(yù)算死角”，致使預(yù)算脫離實際，失去應(yīng)有的效力；過度強調(diào)預(yù)算管理的柔性容易造成“預(yù)