管理學期末考試復習重點

第第#頁共10頁高層管理人員:指對整個組織的管理負有全面責任的人，主要負責制定組織的總目標、總戰(zhàn)略，掌握組織的大政方針并評價整個組織的績效。中層管理人員:介于二者之間，主要負責執(zhí)行高層管理人員所制定的重大決策，監(jiān)督和協調基層管理人員的工作.基層管理人員：亦稱第一線管理人員，主要負責給下屬工作人員分派具體任務，直接指揮和監(jiān)督現場作業(yè)活動，保證各項任務的有效完成。管理者角色：人際方面的角色：首先要扮演好掛名首腦的角色，其次要扮演聯絡者和領導者的角色。信息方面的角色：主要扮演信息監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人的角色。決策方面的角色：主要扮演企業(yè)家、故障處理者、資源分配者和談判者的角色.管理的基本原理：1、人本原理:管理一切活動以人為核心,以調動人的主觀能動性和創(chuàng)造性為出發(fā)點.主要內容：人是管理的主體，有效管理的關鍵是員工參與,現代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展、管理是為人服務的.2、系統原理:任何一種組織都可視為一個完整的開放的系統或某一大系統中的子系統。主要觀點：整體性，動態(tài)性,開放性，有序性,應變性。3、效益原理：正確處理效益，效果和效率的關系。主要內容：經濟效益與社會效益，局部效益與全局效益，短期效益與長期效益。4、責任原理：在合理分工的基礎上明確規(guī)定各部門和個人必須完成的工作任務和必須承擔的相應責任。主要內容：明確每個人的職責，職位設計和授權要合理，獎懲要分明、公正、及時。管理學特征：管理學是一門軟科學、是一門邊緣科學或稱交叉科學、是一門應用科學、是一門定性與定量相結合的科學、是一門綜合性科學.第三章管理思想與管理理論的發(fā)展演變泰勒的科學管理理論:1、定額管理——動作和時間研究。2、標準化管理——標準化的操作方法、使用標準化的工具、機器、材料等；3、計劃與執(zhí)行分開。4、差別計件工資制。5、職能工長制。6、貫徹“例外管理”。7、“大餅"原理強調管理的核心是一場“精神革命”。法約爾的一般管理理論:概括了企業(yè)的六種經營活動，即技術、商業(yè)、財務、安全、會計和管理；較為系統地闡述了管理工作的因素即管理職能，認為管理就是計劃、組織、指揮、協調和控制；提出了著名的14條管理原則，即分工、權力與責任、紀律、統一指揮、統一領導、個人利益服從整體利益、個人的報酬、集中、等級制度、秩序、公平、人員的穩(wěn)定、首創(chuàng)精神以及人員的團結；提出“法約爾跳板”原理.梅奧的人際關系理論：工人是“社會人”，而非“經濟人”,人有物質和金錢上的需求，還有精神和社會上的需求；企業(yè)中存在著“非正式組織"；管理者要樹立新型的領導方式，注重提高職工的滿足感。西蒙決策理論:強調了決策的重要性；分析了決策過程中的組織影響;提出了決策應遵循的準則，用“令人滿意準則”代替“最優(yōu)化原則”;分析了決策的條件；歸納了決策的類型和過程。第四章組織和環(huán)境關系SWOT分析方法：組織的經營管理活動,實質就是不斷在內部條件、外部環(huán)境及經營目標三者之間尋求動態(tài)平衡的過程。所以應對比分析企業(yè)自身的優(yōu)勢與劣勢，環(huán)境條件的機會與威脅，以便充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢,掌握環(huán)境機會，避開自己的劣勢及環(huán)境的威脅.SWOT分析法是最常用的內外部環(huán)境綜合分析方法，是機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢分析法的簡稱形成環(huán)境分析矩陣。有四種戰(zhàn)略:SO戰(zhàn)略:發(fā)揮企業(yè)內部優(yōu)勢，抓住外部機會；WO戰(zhàn)略：利用外部機會，彌補內部弱點；ST戰(zhàn)略:利用內部優(yōu)勢，抵制外部威脅；WT戰(zhàn)略:減少內部弱點，回避外部威脅.組織與環(huán)境的相互關系：環(huán)境對組織的影響表現為：外部環(huán)境是決定組織生存的先決條件。外部環(huán)境影響組織內部的各種管理活動。外部環(huán)境在一定程度上影響和制約著組織管理工作的質量和效益。組織對環(huán)境的影響：選擇、控制、改變、影響環(huán)境。組織必須設法主動選擇環(huán)境，改變甚至創(chuàng)造適合組織發(fā)展所需要的新環(huán)境，這樣才能在激烈競爭的環(huán)境中實現生存與發(fā)展;企業(yè)主動地改變企業(yè)行為來適應環(huán)境變化，那么對環(huán)境的依賴性就有一定程度的降低,企業(yè)就可以在主動適應的戰(zhàn)略措施保障下，相對獨立、相對穩(wěn)定地組織其將投入轉化為產出的經營活動。第六章計劃編制計劃過程:確定目標,認識現在，研究過去，預測、擬定和選擇可行性行動計劃,制定主要計劃,制定派生計劃，編制預算.目標管理的特點：重視人的因素，建立目標連鎖與目標體系，重視成果.共同要素有明確目標、參與決策、規(guī)定期限、反饋績效。目標管理過程：1、目標的設置——包含四個環(huán)節(jié)即高層管理預定目標、重新審議組織結構和職責分工、確定下級的目標、上級和下級達成協議.2、目標的實施——重在管理過程,進行定期檢查、要向下級通報進度，便于相互協調、幫助下級解決工作中出現的問題。3、成果評價和獎懲——成果評價包括:自我評價-民主評價—上級對下級的評價。評定目標完成情況。評價指標的設置一般應綜合考慮：目標達成程度、復雜困難程度、員工努力程度等。成果評價既是實行獎懲的依據,也是上下溝通的機會，同時還是自我控制和自我激勵的手段.獎懲是維持和調動員工的工作熱情和積極性,也會影響員工行為的改善。制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)。決策類型:1、從決策影響的時間分類：長期決策和短期決策；2、從決策的重要性分類：戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策和業(yè)務決策；3、從決策的主體分類:集體決策和個人決策；4、從決策的起點分類：初始決策和追蹤決策;5、從決策所涉及的問題分類：程序化決策和非程序化決策;6、從環(huán)境因素的可控程度分類：確定型決策、風險型決策和不確定型決策第七章組織部門化：是指按照一定的方式將相關的工作活動予以劃分和組合，形成易于管理的組織單位,如部、處、科、室、組等，通稱作部門。部門化可以采取多種方式,從而形成不同型態(tài)的組織結構。傳統部門化的做法：1、職能部門化：按業(yè)務工作和管理職能劃分橫向部門.2、產品部門化:按產品的不同設置橫向部門。適用于多樣化生產的大型企業(yè)。3、區(qū)域部門化：按地區(qū)分布設置部門，跨國公司常采用此方式。4、用戶部門化（顧客部門化）：按銷售與服務對象設立部門。5、過程部門化：按工藝階段設置部門。如:鍛造、裝配等。適用于機械制造業(yè).職權的種類：直線職權：即直線人員所擁有的決策指揮權；參謀職權：即參謀人員所擁有的咨詢權和專業(yè)指導權;職能職權:即由參謀人員所執(zhí)行的、由直線主管人員授予的決策與指揮權.集權：組織中的權力較多的集中在組織的高層。影響因素：組織的形成歷史、領導者個性、政策的統一性、環(huán)境及業(yè)務性質、組織規(guī)模、決策代價及管理者素質.弊端：降低決策的質量、降低組織的適應能力、降低組織成員的工作熱情。分權:權力較多的下放給基層。影響因素:組織的規(guī)模、活動的分散性、培訓的需要.分權的途徑：制度分權—-在組織設計時將權力分配給某個職位。授權—-指上級把職權委任給下級的組織過程。組織結構類型與特征：1、直線制含義：指組織沒有職能機構，從最高管理層到最基層實行直線垂直領導.優(yōu)點：決策迅速；指揮統一；責任明確；反映靈活。缺點：管理者負擔過重；難以勝任復雜職能。適用條件：適用于技術、產品（或服務）單一的小型組織。2、職能制含義：在組織內設置若干職能部門，并都有權在各自業(yè)務范圍內向下級下達命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領導.優(yōu)點：有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。缺點：實行多頭領導，破壞統一指揮原則.適用條件：單一產品或單一產品為主導的企業(yè).3、直線職能制含義：直線職能制是指在組織內部,既設置縱向的直線指揮系統，又設置橫向的職能管理系統，以直線指揮系統為主體建立的兩維的管理組織.優(yōu)點：既保證組織的統一指揮，又加強了專業(yè)化管理.缺點：直線人員與參謀人員關系難協調。適用條件：目前絕大多數組織均采用這種組織模式。4、事業(yè)部制含義：在直線職能制框架基礎上，設置獨立核算，自主經營的事業(yè)部，在總公司領導下，統一政策，集中決策分散經營。是一種分權化體制。優(yōu)點：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動性，更好地適應市場；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題;有利于培養(yǎng)綜合管理人員。缺點：存在分權帶來的不足：指揮不靈,機構重疊；對管理者要求高.適用條件：面對多個不同市場大規(guī)模組織、多元化經營、技術差異大的企業(yè)。5、矩陣型含義：矩陣制是由按職能劃分的縱向指揮系統與按項目組成的橫向系統結合而成的組織。優(yōu)點：縱橫結合，有利于配合;有利于人員的培養(yǎng)及潛力發(fā)揮。缺點：形成雙重領導，易造成人心不穩(wěn)定.適用條件：主要適用于以項目為中心的經營單位，或有突擊性、臨時性任務。6、網絡制網絡組織：各具優(yōu)勢的企業(yè)之間的聯合。特色是以項目為中心，將企業(yè)內部各項工作，包括生產、銷售、財務和其他關鍵業(yè)務等，以合同為基礎依靠其他組織承擔，有效發(fā)揮核心業(yè)務專長的協作型組織形式。優(yōu)點：全球性的競爭能力、勞動力的靈活性和挑戰(zhàn)性、最精干的組織結構。缺點：缺乏實際控制、具有較高的不確定性、員工忠誠度可能降低。7、委員會制含義：委員會制是一種執(zhí)行某方面職能而設置的管理者群體組織形式。它實行集體決策、集體領導的體制.優(yōu)點:最大優(yōu)點是集體決策，更加科學可靠；可代表各方利益，協調各種職能;如果是臨時性的委員會，可不設專職人員，富有彈性。缺點：委員會組織決策速度慢；可能出現決策的擇衷性；集體決策，責任不清.適用條件：一些經常性的專項管理職能或臨時性的突擊工作宜組建委員會進行管理。第八章人員配置人員配置原則：因事用人原則、因才適用原則、人事動態(tài)平衡原則、用人所長原則、不斷培養(yǎng)原則、效率原則。人員考核含義：人員考核就是對從事各項工作的員工在德、智、體、能、績等方面進行定性和定量的綜合評定.目的和作用：為確定管理人員的工作報酬提供依據、為人事調整提供依據、為管理人員的培訓提供依據、有利于促進組織內部的溝通。內容：貢獻考評、能力考評。程序:確定考評的內容、選擇考評者、分析考評結果，辨識誤差、傳達考評結果、根據考評結論，建立企業(yè)的人才檔案.方法：書面描述法、關鍵事件法、評分表法、行為定位評分法、多人比較法、目標管理法、360度反饋法。人員培訓目的：是留住員工一種有效手段,培訓是促進員工全面發(fā)展的有效方式，培訓是構建員工終身學習體系的保障,建立學習性組織必不可少的環(huán)節(jié)，培訓員工擔任新的工作，奔赴新的崗位;提高員工的科學文化水平和勞動就業(yè)技能,有利于提高組織的運行效率,經濟效益和社會效益;能為員工創(chuàng)造提升等機會提供有效途徑。內容：文化科技知識方面的內容；管理知識和勞動技能方面的內容；企業(yè)文化、企業(yè)精神方面的內容。過程：評估培訓需要、建立培訓目標、實施培訓計劃—培訓成果轉化、評價培訓成效。方法：在職培訓、脫產培訓。管理人員的培訓:工作輪換、設置助理職務、臨時職務與彼得原理。（彼得原理:在各種組織中,由于習慣于對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位）。第九章領導四種人性假設理論：經濟人假設：人的行為是由經濟因素推動和激發(fā)的，個人在組織中處于被動、受控制的地位.社會人假設:人是受社會需要所激勵的,集體伙伴的社會力量要比上級主管的控制力量更重要.自我實現人的假設:人是自我激勵、自我指導和自我控制的.人可以在高強度的自我激勵之下，不需要借助其他外來的激勵力,就能自動、自愿的將自己的才能發(fā)揮出來，為企業(yè)作貢獻。復雜人假設：現實中存在各種各樣的人，不能指導所有的人都簡單化和一般化的歸類為前述的某一種假設之下.管理者對人進行激勵的措施和領導方式應該靈活多樣，因人、因問題和因環(huán)境等不同采取相應的領導策略.領導連續(xù)統一理論：在獨裁與民主兩種極端的領導方式之間，有多種領導方式；領導方式取決于個性與環(huán)境。多種過渡性領導方式包括：一切有領導決策下屬純接受、領導提出方案向下屬征求意見、領導向下級推銷其決策、領導提出問題向下屬征求意見后再做決策、領導提出決策草案供討論修改、領導提出限制條件有集體決策、領導允許下屬在上級允許范圍內自由行動，這幾種以上級為中心的領導方式依次減弱，以下屬為中心的領導方式依次增強.管理方格理論：由美國的羅伯特和簡提出，認為管理應歸結為工作和人事兩大方面并設計出一張九等分的方格圖來分析領導行為方式問題。1.1型：貧乏型的管理,為完成工作和保持組織士氣所需要的最低限度努力,對人和生產任務都很少關心，是一種無效的領導方式。1.9型:俱樂部型管理，以人為中心，周到的注意人們的需要，因而導致友善和舒暢的組織氣氛和工作進度，對職工極其關心，對生產任務不關心.5。5型：中間型管理,通過在工作要求和維持士氣之間的平衡取得適當的成績,既不過于偏重人的因素，又不過于偏重生產任務，但缺乏革新精神，職工的積極性得不到充分發(fā)揮,在激烈的競爭中難免會失敗。9。1型：任務型管理，以工作任務為中心,幾乎不考慮人的因素影響的方式安排工作，獲得效率，對生產任務極其關心，對職工缺乏關心。9。9型：集體協作型管理，工作由所委托的人完成，他們因在組織目標上有共同利害關系而相互依賴，同時又互相信任和尊重，對人和生產都極其關心，這是最有效的領導方式。菲德勒權變領導理論:認為沒有什么固定的最優(yōu)的領導方式,應當根據領導者的個性和面臨的組織環(huán)境采取不同的領導方式。兩種領導方式:工作任務導向型-—傾向追求工作任務的完成并獲得滿足。人際關系型——傾向追求良好的人際關系并從中獲得地位和被尊重的滿足。情境因素：上下級關系、工作結構、地位權力。領導雙因素理論：認為應當把以人為中心和以工作為中心兩種領導方式結合起來，領導者應當在組織的需要和個人的需要之間加以調節(jié)找出最有效的領導行為方式,劃出四分圖形式。四分圖理論將領導方式分為四種:高組織低體諒、低組織低體諒、低組織高體諒、高組織高體諒，最后一種最為有效。領導生命周期理論：認為有效的領導應根據下屬的成熟程度以及情景的需要采取不同的領導方式。四種領導方式：1、命令型：高工作低關系，適用于低成熟的情況，領導者決策，強調指揮和控制，不重視人際關系和激勵。2、說服型：高任務高關系，適用于較不成熟的情況，領導者決策,但重視人際關系，采用激勵手段調動下屬積極性。3、參與型：低任務高關系,適用于比較成熟的情況，領導者與下屬共同參與決策，同時采用激勵手段，鼓勵群體積極性。4、授權型:低任務低關系，適用于高度成熟的情況，領導者授權給下屬，由其獨立自主開展工作，完成任務。馬斯洛需求層次理論：認為人類有五種最基本的需求，即生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求、自我實現需求。理論構成依據的三個基本假設：只有未滿足的需要才能影響人的行為，人的需要按重要性和層次性排成順序,當人的低層次需要得到滿足后才會追求高一層次的需要。該理論第一次揭示了人類行為動機的實質，指出需要是人類行為的導源，需要是人類內在的、天生的、下意識存在的,滿足了的需要不再是激勵因素。赫茲伯格雙因素理論:認為導致工作滿足和不滿足的因素是不同的。雙因素為：保健因素-————與人們的不滿情緒有關的因素，與工作條件和工作環(huán)境有關，例如公司政策、工作條件、報酬、人際關系等。激勵因素-————與人們的滿意情緒有關的因素，與工作本身有關，例如工作的成就感、工作成績的認可、工作本身的挑戰(zhàn)性、個人的成長與發(fā)展等。費魯姆期望理論：認為當人們預期到某一行為能給個人帶來既定的結果，且該結果具有吸引力時，才會被激勵起來采取這一特定行為.根據這一理論,員工對待工作的態(tài)度，依賴于對下列三種聯系的判斷：努力——績效的聯系,績效——獎賞的聯系，獎賞-—個人目標的聯系.弗魯姆認為：M激勵力=V效價XE概率（期望值），效價可為正、零、負.對管理者的啟示:管理人員的責任是幫助員工滿足需要,同時實現組織目標。強化理論：以學習的強化原則為基礎的、了解和修正人的行為的一種學說.具體方式有四種:正強化、懲罰、負強化、忽視（自然消退）.原則:經過強化的行為傾向于重復發(fā)生、在激勵一個人按某種特定的方式做工作時，報酬（正強化）比懲罰（負強化）更有效、所期望取得的工作成績應予以明確規(guī)定和表述、強化的一種重要形式是對工作成績的反饋.亞當斯公平理論：指出人的心理滿足狀態(tài)不僅取決于絕對報酬，而且取決于相對報酬。若感到自己與他人相等，則為公平狀態(tài)，會維持現有的工作狀態(tài)；若不相等，則會設法擺脫不公平感，一方面會向組織爭取，改變收入，一方面會調整自己的付出.不足:主要在于公平與否主要取決于員工的主觀判斷，人們總是傾向于過高估計自我的付出，過低估計自己所得的報酬，而對他人的估計則剛好相反，使實際上的公平在人們的主觀上變得不公平.溝通類型：1、按溝通參與者類型劃分：機—機溝通、機—人溝通、人-人溝通；2、按溝通途徑劃分:正式溝通、非正式溝通；3、按傳播媒體的形式劃分：書面溝通、口頭溝通、非語言溝通、電子媒介；4、按溝通網絡的形式劃分：鏈式、輪式、Y式、環(huán)式、全通道式；5、按溝通時信息的反饋性劃分:單向溝通、雙向溝通。第十章控制控制類型：1、按時間分：（重點掌握這種分類方式）前饋控制——可防患于未然，針對某項計劃所依賴的條件進行控制，易被員工接受；現場控制-—管理者可以在發(fā)生重大損失之前及時糾正問題，一般只能偶爾使用或用在關鍵項目上，對問題難辨別、成果難衡量工作無法進行現場控制，易于在控制者和被控制者之間形成心理障礙。反饋控制——為管理者評價計劃的制定和執(zhí)行提供有用信息，借助事后控制認識組織活動的特點及規(guī)律，為進一步實施預先控制和現場控制創(chuàng)造條件，但在控制之前易產生偏差。2、按控制主體分：直接控制、間接控制。3、按控制的具體手段分類：預算控制、非預算控制.控制過程：1、制定控制標準。基本特征：簡明性、使用性、一致性、可行性、可操作性、相對穩(wěn)定性、前瞻性。方法:將計劃目標分解為一系列具體可操作